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管理幅度与管理层次

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【优秀范文】管理幅度与管理层次

范文一:管理幅度与管理层次 投稿:廖諥諦

管理幅度与管理层次

一、管理幅度与管理层次的内涵

(一)管理幅度

管理幅度亦称管理跨度,系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看,管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数,但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务,所以,管理幅度的大小,实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

(二)管理层次

管理层次亦称组织层次,它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义,管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级,就有多少级管理层次。

由于企业各级组织的领导职务,往往既有全面负责本部门工作的主管人员,即正职,又有协助主管人员工作的领导干部,即副职,所以,按领导职务划分的管理层次,一般要比按组织划分的层次多一些。为了从概念上较为清楚地反映这种差别,避免因划分标志不同而产生的矛盾,我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次,或者叫组织层次;而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次,或者叫职务层级。

(三)二者关系

管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数,而且,管理层次与管理幅度是密切相关的。

1、一个组织的管理层次多少,受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比,组织规模越大,包括的成员数越多,其所需的管理层次就越多。

2、在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数越多,所需的管理层次就越少。

3、较宽的管理幅度有利于降低管理成本。假设有两个组织,它们的作业人员约为4100人。如图1所示,如果一个组织的管理幅度各层次统一为4;另一个组织的幅度为8。幅度大的组织就可减少两个管理层次,大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为

3.5万元,则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万元。

图1 管理幅度与管理人员数量

二、影响管理幅度的因素

从成本角度来看,采用较宽的管理幅度要明显地低于较窄的管理幅度,但管理幅度是有一个界限的,在某一点上,宽幅度会导致管理效率降低,如图2所示。

图2 管理幅度与管理效率的关系

因此,任何组织在进行结构设计时,都必须考虑这样的问题,即每个主管人员直接指挥与监督的下属人数应以多少为宜。如何确定管理跨度,这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管理理论家格兰库纳(V.A.Graicus)在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题进行了探索,提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式为

I=N(2N-1 +N-1)

式中,I表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数(包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系);N表示直接下级的数量。

格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式,但从他建立的关系式可以看出,当领导的直属下级人数以算术级数增加时,领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。

后来人们对这一问题的研究表明,影响管理幅度的因素来自两个方面。一是主观方面的因素,是由领导者的素质决定的。二是客观方面的因素,即由客观条件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。哈罗德·孔茨

(Harold

Koontz)和海因茨·韦里克(Heinz Weihrich)在他们合著的《管理学》一书中总结影响管理跨度的主观因素时指出,一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,“„„除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外,最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉我们,要扩大管理幅度,减少管理层次,领导者就应抓大事,避免在下级身上花费太多的时间。

有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质与被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响,每个组织都必须根据自身的特点,来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。

(一) 工作能力

主管的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,对下属的请示提出恰当的指导建议,并使下属明确地理解,从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样,如果下属具备符合要求的能力,受到良好的系统培训,则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示,占用上司时间的频率。在这样的情况下,管理的幅度可适当放宽。

(二) 工作内容和性质

1、主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人,处在管理系统中的不同层次,决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少。所以,越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

2、下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近,则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下,同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。

3、计划与控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据它来实施的。因此,如果计划制定得详细具体、切实可行,下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务,就可以通过计划来指导业务活动,而不必事事请示领导。否则,上级的指导就将是大量的、不可缺少的。另外,计划的实施离不开控制,需要上级对下级的实际执行情况进行检查。如果用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的,偏离计划的情况就容易显示出来,既便于上级及时采取措施加以纠正,也便于下级自我调节。反之,工作绩效标准不明确、不具体,领导者就要为计划的实施付出更多的精力。所有这些,都会影响到管理幅度的大小。

4、非管理性事务的多少。主管作为组织不同层次的代表,往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性事务。处理这些事务所需的时间越多,对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。

(三) 工作条件

1、助手的配备情况。助手可以协助甚至代替领导者做一些工作,因而,给领导者配备的助手越多、助手越得力,领导者本人的工作量就越小,其管理幅度就可以越大。

2、信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息,不仅可帮助领导者更快、更全面地了解下属的工作情况,从而及时提出建议,而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息,从而更好地自主处理自己分内的事务。这就有利于扩大管理者的管理幅度。

3、下级人员工作地点的相近性。下属工作岗位在地理上的分散,会增加下属与领导以及下属与下属之间的沟通困难,加大管理的难度,从而影响管理幅度。

(四) 组织环境

组织环境是否稳定,会在很大程度上影响组织活动内容以及政策的调整频率与幅度。环境变化越快、变化程度越大,组织中遇到的新问题就越多,下属向上级的请示就越经常、越

有必要;而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少,因为他必须花更多的时间去关注环境的变化,考虑应变的措施。因此,环境越不稳定,管理幅度就越受限制。

三、公司管理幅度定量分析方法

这一种方法由美国洛克希德导弹与航天公司提出,其具体步骤与方法如下:

(一)确定影响管理幅度的主要变量

由于企业的具体情况差别很大,影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同,因而需要从多种因素中选择,并确定对特定企业影响较大的主要变量。洛克希德公司通过研究分析与验证,把以下六个变量作为主要变量:

1、功能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的功能的差异程度。

2、地区的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。

3、功能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。例如,简单重复性工作同多变的、创新性工作相比,前者复杂性低,后者则复杂性高。

4、指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的职权范围,以及需要亲自关心的程度。

5、协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。

6、计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。

(二) 确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度

为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度,首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级,洛克希德公司把每个变量分成五个等级;然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度,分别给予相应的权数。权数越大,则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。洛克希德公司对前述六个变量所确定的权数如表1所示。

表1 主管人员监督控制指数表

由上表可以看出,各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示,最低是1,最高是15,这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的,并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过,因而具有相当的科学性。这个实例告诉我们,权数应该通过实验资料,经过反复研究和比较分析来确定,以尽量减少主观评价的不精确成分。

(三) 确定各变量对管理幅度总的影响程度

运用上一步得到的权数表,对照企业各变量的实际情况,确定该企业各变量应取的权数,再将其加总而得到一个总数值,然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容,对这个总数值加以修正,即得到决定管理幅度大小的总权数。 这个总权数越大,意味着领导者的工作负荷越重,管理幅度就应越小。

修正总数值时,系数一般取0~1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多,系数就越小。例如,有1位助手的主管人员的系数为0.9;有2位助手的为0.8,以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理,采用系数0.7;在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85的系数。

(四) 确定具体的管理幅度

将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准值相比较,就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值,也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。至此,管理幅度的分析与计算即告完成。

管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法,并具有较大幅度的企业为实例,经过统计分析而提出的。表2就是洛克希德公司所采用的标准值。

表2 主管人员管理幅度修正表

四、组织结构的“扁平化”

组织结构的“ 扁平化”是现代企业管理的新概念。而传统企业大多属于多层化的“金字塔” 型组织结构。现代管理理论认为扁平化管理是未来企业管理的趋势。

(一) “金字塔” 型组织结构的主要缺陷

“金字塔” 型结构是属于一种“管理幅度窄、管理层次多”的组织结构形式。许多传统的企业从决策层到操作层,从上到下,中间有许多管理层,如图3所示。

图3 传统企业的多层化管理

美国的电话与电报公司(AT&T),在改革以前,从决策层到操作层一共93层。这样的企业效率当然不会高,而且容易产生官僚主义。

同时还会产生两个现象:第一个现象就是指令失真;第二个现象就是肌体失康。

1、指令失真。也就是本来决策人的决策思想是很好的,很正确的,因为层次太多,一层一层传下去,就失真了。所以,聪明的领导在设计体制的时候,层次一定不要多,否则容易指令失真。

2、肌体失康。有一种检验肌体是否健康的方法很有效,就是看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快,你可以放心,企业的肌体是健康的。如果你有一天发现坏消息往上传的速度这么慢,企业的肌体可能出了问题,经常会产生其他障碍。

宝钢曾经有一次因为钢板的质量不好,上海大众汽车公司决定不用宝钢的钢板。一个大用户决定不用你的产品,对企业造成的损失是巨大的。可是这样重要的坏消息,3个月以后才传到最高决策层。

图4 管理层次

(二) “扁平化”型结构的优点

扁平化,就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。如图5所示。

图5 现代企业的扁平化管理

如果中间没有太多的管理层,决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层,基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。现代组织理论很强调上下组织能够互动,这样才能产生巨大的能量。相反,如果上推不动下,下推不动上,这个组织就出现了障碍。

图6 比尔·盖茨

美国通用电气公司(GE)总裁韦尔奇1981年上任后,首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工,其中有“经理”头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,副总裁就有130人。管理层次有12层,工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说:“12个管理层次,就像我穿了12件衣服,我已经没法感受外界温度的变化,我的行动很困难,必须把多余的衣服脱掉。”

从1981年到现在,GE公司至少砍掉了350多个部门,将公司职工裁减为27万,管理机构由12层扁平化至5层,副总裁由130名减到13名。对于这次改革,40万职工当中,只有一个人支持他,这个人就是他自己,可见改革之艰难。

扁平化的结果:12年里,销售收入增长了2倍半,税后净利翻了3番。为此《金融世界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

图6 杰克·韦尔奇

范文二:管理幅度与管理层次 投稿:万孟孠

管理幅度与管理层次

一、管理幅度与管理层次的内涵

(一)管理幅度

管理幅度亦称管理跨度,系指一名领导者直接领导的下级人员的人数。从形式上看,管理幅度仅仅表示了一名领导人直接领导的下级人员的人数,但由于这些下级人员都承担着某个部门或某个方面的业务,所以,管理幅度的大小,实际上意味着上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

(二)管理层次

管理层次亦称组织层次,它是描述企业纵向结构特征的一个概念。如果从构成企业纵向结构的各级组织来定义,管理层次是指从企业最高一级组织到最低一级组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。如果从构成企业纵向结构的各级领导职务的各个职务等级。企业有多少个领导职务等级,就有多少级管理层次。

由于企业各级组织的领导职务,往往既有全面负责本部门工作的主管人员,即正职,又有协助主管人员工作的领导干部,即副职,所以,按领导职务划分的管理层次,一般要比按组织划分的层次多一些。为了从概念上较为清楚地反映这种差别,避免因划分标志不同而产生的矛盾,我们也可以把按组织定义的管理层次形象地称为大层次,或者叫组织层次;而把按领导职务等级来定义的管理层次称为小层次,或者叫职务层级。

(三)二者关系

管理层次和管理幅度是决定组织结构的两个重要参数,而且,管理层次与管理幅度是密切相关的。

1、一个组织的管理层次多少,受到组织规模和管理幅度的影响。在管理幅度给定的条件下,管理层次与组织的规模大小成正比,组织规模越大,包括的成员数越多,其所需的管理层次就越多。

2、在组织规模给定的条件下,管理层次与管理幅度成反比,每个主管所能直接控制的下属人数越多,所需的管理层次就越少。

3、较宽的管理幅度有利于降低管理成本。假设有两个组织,它们的作业人员约为4100人。如图1所示,如果一个组织的管理幅度各层次统一为4;另一个组织的幅度为8。幅度大的组织就可减少两个管理层次,大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为

3.5万元,则加宽管理幅度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万元。

管理幅度:4

管理人员:1365 管理幅度:8 管理人员:585

图1 管理幅度与管理人员数量

二、影响管理幅度的因素

从成本角度来看,采用较宽的管理幅度要明显地低于较窄的管理幅度,但管理幅度是有一个界限的,在某一点上,宽幅度会导致管理效率降低,如图2所示。

图2 管理幅度与管理效率的关系

因此,任何组织在进行结构设计时,都必须考虑这样的问题,即每个主管人员直接指挥与监督的下属人数应以多少为宜。如何确定管理跨度,这一直是研究人员和管理者感兴趣的问题。美国的管理理论家格兰库纳(V.A.Graicus)在他的《组织内的关系》一书中对管理跨度问题进行了探索,提出了一个领导者与其下级之间发生联系的关系总数与下级人数之间的关系的数学表达式为

I=N(2N-1 +N-1)

式中,I表示领导者与其直属下级发生联系的关系总数(包括直接单独联系、直接团体联系和交叉联系);N表示直接下级的数量。

格兰库纳斯虽然没有得出直接计算管理幅度的公式,但从他建立的关系式可以看出,当领导的直属下级人数以算术级数增加时,领导者与其下级发生联系的工作量将呈几何级数增加。

后来人们对这一问题的研究表明,影响管理幅度的因素来自两个方面。一是主观方面的因素,是由领导者的素质决定的。二是客观方面的因素,即由客观条件和下属人员素质决定的因素。主观因素主要表现在领导者能否减少花在下级身上的时间。哈罗德·孔茨(Harold Koontz)和海因茨·韦里克(Heinz Weihrich)在他们合著的《管理学》一书中总结影响管理跨度的主观因素时指出,一个管理人员到底能够有效地管理多少下属,“„„除去理解快、善于与人相处、博得人们忠诚和尊敬等这些个人品格之外,最重要的决定因素是管理人员减少花在下级身上的时间的能力。”这一结论告诉我们,要扩大管理幅度,减少管理层次,领导者就应抓大事,避免在下级身上花费太多的时间。

有效管理幅度的大小受到管理者本身的素质与被管理者的工作内容、能力、工作环境与工作条件等诸多因素的影响,每个组织都必须根据自身的特点,来确定适当的管理幅度、相应的管理层次。

(一) 工作能力

主管的综合能力、理解能力、表达能力强,则可以迅速地把握问题的关键,对下属的请示提出恰当的指导建议,并使下属明确地理解,从而可以缩短与每一位下属接触所占用的时间。同样,如果下属具备符合要求的能力,受到良好的系统培训,则可以在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决,从而可以减少向上司请示,占用上司时间的频率。在这样的情况下,管理的幅度可适当放宽。

(二) 工作内容和性质

1、主管所处的管理层次。主管的工作在于决策和用人,处在管理系统中的不同层次,决策与用人的比重各不相同。决策的工作量越大,主管用于指导、协调下属的时间就越少。所以,越接近组织的高层,主管人员的决策职能越重要,其管理幅度较中层和基层管理人员就越小。

2、下属工作的相似性。下属从事的工作内容和性质相近,则对每人工作的指导和建议也大体相同。这种情况下,同一主管指挥和监督较多的下属是不会有什么问题和困难的。

3、计划与控制的明确性及其难易程度。下属的任务多数是由计划规定并依据它来实施的。因此,如果计划制定得详细具体、切实可行,下级人员就容易了解自己的具体目标和工作任务,就可以通过计划来指导业务活动,而不必事事请示领导。否则,上级的指导就将是大量的、不可缺少的。另外,计划的实施离不开控制,需要上级对下级的实际执行情况进行检查。如果用以衡量工作绩效的标准是具体的、定量化的,偏离计划的情况就容易显示出来,既便于上级及时采取措施加以纠正,也便于下级自我调节。反之,工作绩效标准不明确、不具体,领导者就要为计划的实施付出更多的精力。所有这些,都会影响到管理幅度的大小。

4、非管理性事务的多少。主管作为组织不同层次的代表,往往需要花费相当的时间去从事一些非管理性事务。处理这些事务所需的时间越多,对管理幅度的扩大就会产生越多的消极影响。

(三) 工作条件

1、助手的配备情况。助手可以协助甚至代替领导者做一些工作,因而,给领导者配备的助手越多、助手越得力,领导者本人的工作量就越小,其管理幅度就可以越大。

2、信息手段的配备情况。掌握信息是进行管理的前提。利用先进的技术去收集、处理、传输信息,不仅可帮助领导者更快、更全面地了解下属的工作情况,从而及时提出建议,而且可使下属更多地了解与自己工作有关的信息,从而更好地自主处理自己分内的事务。这就有利于扩大管理者的管理幅度。

3、下级人员工作地点的相近性。下属工作岗位在地理上的分散,会增加下属与领导以及下属与下属之间的沟通困难,加大管理的难度,从而影响管理幅度。

(四) 组织环境

组织环境是否稳定,会在很大程度上影响组织活动内容以及政策的调整频率与幅度。环境变化越快、变化程度越大,组织中遇到的新问题就越多,下属向上级的请示就越经常、越有必要;而此时上级能用于指导下属工作的时间和精力却越少,因为他必须花更多的时间去关注环境的变化,考虑应变的措施。因此,环境越不稳定,管理幅度就越受限制。

三、公司管理幅度定量分析方法

这一种方法由美国洛克希德导弹与航天公司提出,其具体步骤与方法如下:

(一)确定影响管理幅度的主要变量

由于企业的具体情况差别很大,影响管理幅度的若干主要变量可能有所不同,因而需要从多种因素中选择,并确定对特定企业影响较大的主要变量。洛克希德公司通过研究分析与验证,把以下六个变量作为主要变量:

1、功能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的功能的差异程度。

2、地区的相近性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近。

3、功能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质。例如,简单重复性工作同多变的、创新性工作相比,前者复杂性低,后者则复杂性高。

4、指导与控制的工作量。这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量、所能授予的

职权范围,以及需要亲自关心的程度。

5、协调工作量。指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间。

6、计划工作量。这个因素用来反映主管人员及其所在单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。

(二) 确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度

为了定量反映各个变量对上级领导人工作负荷的影响程度,首先要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级,洛克希德公司把每个变量分成五个等级;然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度,分别给予相应的权数。权数越大,则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。洛克希德公司对前述六个变量所确定的权数如表1所示。

表1 主管人员监督控制指数表

由上表可以看出,各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示,最低是1,最高是15,这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的,并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过,因而具有相当的科学性。这个实例告诉我们,权数应该通过实验资料,经过反复研究和比较分析来确定,以尽量减少主观评价的不精确成分。

(三) 确定各变量对管理幅度总的影响程度

运用上一步得到的权数表,对照企业各变量的实际情况,确定该企业各变量应取的权数,再将其加总而得到一个总数值,然后根据主管人员拥有的助理人数及其工作内容,对这个总数值加以修正,即得到决定管理幅度大小的总权数。这个总权数越大,意味着领导者的工作负荷越重,管理幅度就应越小。

修正总数值时,系数一般取0~1之间的小数。如果主管人员拥有的助理人数越多,系数就越小。例如,有1位助手的主管人员的系数为0.9;有2位助手的为0.8,以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。如配备有分担一部分主管工作的直线助理,采用系数0.7;在

计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.85的系数。

(四) 确定具体的管理幅度

将计算出来的主管人员的总权数同管理幅度的标准值相比较,就可以判定企业目前的实际幅度是高于还是低于标准值,也可以为新机构的管理幅度提出建议人数。至此,管理幅度的分析与计算即告完成。

管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法,并具有较大幅度的企业为实例,经过统计分析而提出的。表2就是洛克希德公司所采用的标准值。

表2 主管人员管理幅度修正表

四、组织结构的“扁平化”

组织结构的“ 扁平化”是现代企业管理的新概念。而传统企业大多属于多层化的“金字塔” 型组织结构。现代管理理论认为扁平化管理是未来企业管理的趋势。

(一) “金字塔” 型组织结构的主要缺陷

“金字塔” 型结构是属于一种“管理幅度窄、管理层次多”的组织结构形式。许多传统的企业从决策层到操作层,从上到下,中间有许多管理层,如图3所示。

图3 传统企业的多层化管理

美国的电话与电报公司(AT&T),在改革以前,从决策层到操作层一共93层。这样的企业效率当然不会高,而且容易产生官僚主义。

同时还会产生两个现象:第一个现象就是指令失真;第二个现象就是肌体失康。

1、指令失真。也就是本来决策人的决策思想是很好的,很正确的,因为层次太多,一层一层传下去,就失真了。所以,聪明的领导在设计体制的时候,层次一定不要多,否则容易指令失真。

2、肌体失康。有一种检验肌体是否健康的方法很有效,就是看坏消息往上传的速度快不快。如果坏消息往上传的速度很快,你可以放心,企业的肌体是健康的。如果你有一天发现坏消息往上传的速度这么慢,企业的肌体可能出了问题,经常会产生其他障碍。

宝钢曾经有一次因为钢板的质量不好,上海大众汽车公司决定不用宝钢的钢板。一个大用户决定不用你的产品,对企业造成的损失是巨大的。可是这样重要的坏消息,3个月以后才传到最高决策层。

图4 管理层次

(二) “扁平化”型结构的优点

扁平化,就是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好。如图5所示。

图5 现代企业的扁平化管理

如果中间没有太多的管理层,决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层,基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。现代组织理论很强调上下组织能够互动,这样才能产生巨大的能量。相反,如果上推不动下,下推不动上,这个组织就出现了障碍。

图6 比尔·盖茨

美国通用电气公司(GE)总裁韦尔奇1981年上任后,首先根治大公司常有的通病——“恐龙症”。GE公司原有40多万职工,其中有“经理”头衔的就达2.5万人,高层经理500多人,副总裁就有130人。管理层次有12层,工资级别多达29级。韦尔奇很风趣地说:“12个管理层次,就像我穿了12件衣服,我已经没法感受外界温度的变化,我的行动很困难,必须把多余的衣服脱掉。”

从1981年到现在,GE公司至少砍掉了350多个部门,将公司职工裁减为27万,管理机构由12层扁平化至5层,副总裁由130名减到13名。对于这次改革,40万职工当中,只有一个人支持他,这个人就是他自己,可见改革之艰难。

扁平化的结果:12年里,销售收入增长了2倍半,税后净利翻了3番。为此《金融世

界》将韦尔奇称为1992年度的“最佳总裁”。

图6 杰克·韦尔奇

范文三:管理幅度与管理层次的关系 投稿:莫鞎鞏

人类很早以前就开始了管理幅度(Span of Control)思想的实践。《圣经》中记载着摩西(约公元前1300年,曾被俘虏到埃及,他汲取埃及的管理经验,成为希伯来人的领导者)率领希伯来人为摆脱埃及人的奴役而出走。开始,每个人都直接向摩西汇报,遇到大事小情,摩西都要亲自处理。不久,摩西便精疲力尽。摩西的岳父杰西罗随队前行,他建议摩西建立“千民之侯,百民之侯,半百民之侯和十民之侯”制度,对一些小的事情,让下面的人自己处理,大的事情由摩西解决。摩西采纳了岳父的建议,顺利地完成了出走的任务。有效管理幅度是划分组织纵向管理层次的理论,其含义是一个领导者(主管人员)所能直接而有效地管理和指挥其下属工作人员的数量,或者是指一个上级机构所能直接有效管理其下级机构的数目。换句话说,管理幅度指的是有多少人共同向同一上司汇报工作。任何一个领导者所能管辖的下属人数必定有个限制和限额,因为任何人的知识、经验、能力和精力等都是有限度的。因此居于权力中心的领导人,绝不可能无限制地直接管理和指挥很多人而又使他们的活动配合无间。在就一个领导者的管理幅度不可能无限制地扩大方面,绝大多数管理学著作都引用了V•A•格兰丘纳斯(V. A. Graicunas)的论证公式:N=n(2n-1 + n - 1 )式中:N表示管理者与其下属之间相互交叉作用的最大可能数;n表示下属人数。例如,假定一个管理者M,有两个下属A和B。一种直接关系可能发生于M与A之间和M与B之间。但是有这样的时候,M和A谈话而B在场,或者和B说话而A在场,这样可能就会有两种直接群体关系。此外,交叉关系可能存在于A和B之间,表现为A找B和B找A。这三类关系加到一起,就存在了6种可能的相互作用。当下属增加到3个时,这种可能的相互作用总数则增加到18。以此类推,越来越大。当下属人数达到100人时,上面公式中的N便成为一个十分“巨大”的数字!虽然格兰丘纳斯没有说明N以多少为宜,但他给予的警告是清楚的——哪里增加一个下属,他就是一根能压断经理的骆驼脊背的稻草。事实上,决定管理幅度不可能无限制扩大的因素远不仅仅是上述所说的相互作用关系,管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工作本身的性质、工作的标准化程度、工作的类别、需要解决的问题的出现频率、管理者与下属人员间的关系等等,都在很大程度上决定着管理者管理幅度的大小。

那么,管理幅度多大为好呢?对于这个问题长期以来有许多学者和实业家进行过大量的研究工作。传统或古典管理学派对待领导人管辖人数问题的态度和研究方法,一直是倾向于把有效的管辖人数普遍化,就是想找出一个通用方案,并加以普遍推广。但长期调查研究结果,并未找出一个理想的通用方案,不同人的说法仍然不一致。20世纪初期,美国将军伊恩•汉密尔登(Ian Hamilton)根据他作为一个军官的经验总结了对管理幅度大小的认识。他发现,一般人的头脑在管理3到6个人时将能处于最佳的工作状态。一个军士在仅仅指挥3个士兵时并不十分忙碌,一个陆军中将难以指挥6个师长的活动。伊恩•汉密尔登最后建议,越接近于整个组织的最高领导人,他的管理幅度越接近6个人越好。亨利•法约尔指出,合适的管理幅度应该是最高经理管理4—5名部门经理,部门经理管理2—3名管理人员,管理人员管理2—4名工长,工长管理25—30名工人。英国有名的管理顾问林德尔•F•厄威克(Lyndall F. Urwick)上校提出了他观察到的心理现象:一个人的“注意力跨度”——能够同时给予注意的事项的数目——是有限的,并以此为依据讨论管理幅度的大小。他的研究结论是:“没有一个管理者能够直接管理超过5个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。”美国管理学会的研究报告(1952年)介绍了当时在141 家“公认的具有良好组织实践”的公司调查结

果,该项调查的主题是这些公司中的总经理的管理幅度实践情况。结果发现总经理的管理幅度为1—24人不等。由于管理幅度的限制,当组织的人员规模达到一定程度时,即当组织的人员规模突破管理幅度的限度时,就需要而且必须划分出不同的管理层次。这样,组织就由有阶层的单位组织构成,即形成了组织的纵向层次结构。当层次较多之后,人们便形象地称其为“金字塔”式的组织结构。

上述分析可知,若在企业人力规模大致一定的情况下,组织层次与管理幅度在数量上是一种反比例关系。在组织管理过程中要正确处理好管理幅度与组织层次之间的关系问题。有的企业用扩大管理幅度和减少组织层次的方法,构成扁平式组织结构(Flat Organization);有的企业则采用缩小管理幅度和增加组织层次的方法,形成垂直式组织结构(Tall Organization)。相对来说,垂直式组织结构属于集权型组织。它具有高度的权威性和统一性,决策和行动都比较迅速。其缺点和不足是不便于纵向联络沟通,缺乏灵活性和适应性,所需管理人员多,管理费用大。减少管理幅度,建立直式组织结构,在下述条件下显得有效:⑴工作任务要求不明确;⑵下属人员自由处置权太大;⑶工作责任重大,绩效衡量期限长;⑷成果不易测定或测量;⑸部属之间工作依赖性强。在此情况下,缩小管理幅度,以便实行有效控制。扁平式组织结构属于分权型组织。它层次少,便于上下信息交流,有利于发挥下级人员的才干,灵活而有弹性,所需管理人员少,管理费用开支低。其缺点和不足是不便进行有效监督和控制,加重了交叉联络的负担,容易突出下属的特权和部门的利益。选择合适的管理幅度是至关重要的,首先,它会对一个部门的工作关系产生影响,较宽的管理幅度意味着管理者异常繁忙,结果组织成员得到较少的指导和控制;与此相反,过窄的管理幅度意味着中基层管理人员权力有限而难以充分发挥工作的能动性。其次,对组织决策活动产生影响。如果组织层次过多,将减缓决策速度,这在环境迅速变化的今天是一个致命的弱点。

管理学家认为,管理幅度受组织多种因素的制约和影响,不可能脱离具体条件而确定出一个适合于各种不同组织及不同情况的统一的管理幅度。制约和影响管理幅度的因素主要包括:领导者的素质;领导者有无助手及助手多少;下属成员的素质和成熟程度;工作的性质、环境和条件;上下级的权责关系及其明确的程度;组织内部的工作和人际关系是否协调;下属成员或组织在地域上的集中和分散程度;沟通联络技术是否先进;计划和控制指标是否明确具体;组织领导体制和领导方式是否得当等。判断管理幅度与管理层次合理与否,关键在于管理幅度和管理层次与组织的具体环境和条件相适合。只要两者均衡协调,并与组织的整体管理协调,具有良好的实践效果,就是合理的。

组织的纵向管理层次的形成,其意就是组织结构上的横断面的分割,使各个管理职务有所区别,由此形成组织的权力阶层结构。因此,在明确了管理幅度和组织层次之后,下一个任务就是科学地授权。为此,管理者必须识别哪些任务可以授权,其中一个非常有效的方法就是管理者首先对其如何分配时间进行分析,从而进一步确定哪些职能和责任可以授权他人来完成,由哪些下属来完成,然后授予下属完成任务所必需的权力和资源。最后,在明确下属责任的基础上对授权进行监督和控制。

范文四:管理幅度与管理层次理论在高校学生会管理中的运用 投稿:曹讑讒

管理幅度与管理层次理论在高校学生会管理中的运用

作者:邓佳倩

来源:《文教资料》2015年第11期

摘 要: 高校学生会组织是大学文化和传承的载体,是除课堂之外,学生成长的另一个重要平台。正确处理管理幅度与管理层次之间的关系对学生会组织的发展至关重要。为此,学生会组织要关注三方面的问题:一是学生干部的工作能力;二是指导老师的领导风格;三是现代化的管理手段。

关键词: 管理幅度 管理层次 高校学生会

学生会是学生参与高校日常管理和校园文化建设的学生群众性自治组织,也是实现高校教育质量和目标不可或缺的重要力量。目前,高校学生会基本上分为校学生会——院系学生会两极体制,或校学生会——院系学生会——年级学生会三级体制。依据学联章程,高校学生会组织一般设置一名主席和若干副主席组成主席团负责制,在主席团以下设数个职能部门,各职能部门设部长、副部长若干人,干事若干人不等。无论何级别的学生会组织,在其日常管理中发现有些指导老师无需花费很多工夫,学生会工作却井井有条;但有些指导老师每天忙忙碌碌,事必躬亲,还常感到身心疲惫,事倍功半。因此,在学生会组织设计时,学生会指导老师若充分把握管理层次和管理幅度想必会事半功倍。

一、管理幅度的内涵及其对学生会组织管理的影响

管理幅度亦称管理跨度指组织的一名上级领导,能够直接而有效地领导下属的可能人数。在数量上表现为一个领导人直接指导下属人员的数目;在质量上表现为一个领导人员在技术和业务上有效指导的范围。由于受知识、经验、精力等诸方面条件的限制,任何一位领导者都能有效、直接领导的人数总是有限的,超过一定限度就会降低管理效率[1]。

在高校学生会组织中,部分指导老师之所以会出现事倍功半、疲惫劳碌的状况,就是因为没有处理好管理幅度的问题。其一,领导者难以应付组织内部以几何级数增加的相互交往的人际关系数。法国管理咨询专家格拉丘纳斯法国管理学家、数学家格拉丘纳斯

(V·A·Graicunas)指出,当组织内部的人数以自然数增加时,管理者和下属间可能存在的相互交往人际关系数则以几何级数增加,组织内部的关系变得更错综复杂。在学生会组织中,其内部关系是非常复杂的,包括指导老师与学生会干部的关系;指导老师与每个成员的关系;学生会干部之间的关系及干事与干事之间的关系等。因此,作为一个学生会指导老师,不处理好管理幅度而想事事“全包”是不切实际的,其效果不会很好,只能是“事倍功半”。其二,领导者一人难以有效指导下属。因为过大的管理幅度,超过领导者精力、能力所能承载的范围,那么

他将无法对每个下属进行详尽的指导、指挥、控制,并且领导者还会被信息“轰炸”,因为他必须面对众多下属提供的量大且无序信息。

二、管理层次的内涵及其对学生会组织管理的影响

管理层次就是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。在一个组织中集中众多的成员,他们分别从事着各种各样的工作任务,显然领导者不可能对每个成员进行直接的业务上的指导与领导,这就意味着组织的管理体系必须是分层次的协调工作,组织内部需要设置相应的管理层次,逐级指挥和管理组织的有效运行[2]。

在学生会组织中,管理层次主要有以下三种:第一种,实行六级管理,即指导老师、主席、副主席、部长、副部长、干事;第二种,实行五级管理,即指导老师、主席、副主席、部长、干事;第三种,实行四级管理,即指导老师、主席、部长、干事。管理层次有多与少之分,无论管理层次是多还是少,都会对组织产生一定的影响。从客观角度上看,一方面,学生会组织管理层次多,有效管理幅度小。因为管理层次增多,一会造成管理相应复杂化,彼此间的协调增多,也增多了办事效率的“故障点”;二会出现组织上层精神传达到基层时,改变了原有精神的模样。基层的情况汇报到上层时,难免出现失真。另一方面,管理层次少则加快信息沟通速度,缩小信息传递误差,有助于提高管理工作效率,便于上下层直接洽谈工作,最大限度地消除由于隶属关系人为造成的上下层间的隔阂,有利于调动下级人员的积极性、主动性和创造性。因此,在学生会组织中要将管理层次调整到最适合的数目,但是管理层次的增加与减少又不能任意为之,指导老师还要考量管理层次与管理幅度之间的关系,因为管理层次和管理幅度之间紧密关联着[3]。

三、管理幅度与管理层次之间的关系及其对学生会组织管理的影响

管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴,也是影响组织结构形态的两个决定性因素。管理幅度构成组织的横向结构,管理层次构成组织的纵向结构,水平与垂直相结合则构成组织的整体结构。管理幅度与管理层次不仅决定着组织结构,他们之间还存在着密切的关系。

(一)两者呈反比例的数量关系。

研究表明,管理层次与管理幅度在某一特定规模的组织内呈反比关系。管理层次多,则每一层管理机构的管理幅度就窄,其组织结构呈高金字塔形,是“尖型结构”;反之,管理层次少,则每一层管理机构的管理幅度就宽,其组织结构则呈扁金字塔形,是“扁平结构”。

通过比较“尖型结构”和“扁平结构”可以看出,“尖型结构”管理幅度较小,管理层次较多,其组织结构就像一个金字塔形扁平结构。这种组织结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但是管理层次增多,带来的问题越多。这是因为层次越多,需要从事管理的人员迅增加,彼此之间的协调工作急剧增加,互相扯皮的事层出不穷,沟通“故障点”也会相应增多;“扁平结构”管理幅度较大,管理层次相对就少,其组织就更像一个长方形、呈扁平状。这

种组织结构有利于缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流动快,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积性、满足感,同时也有利于指导老师更好地选择和培训下层人员。但是由于领导者不能严密监督下级,上下级协调较差,管理宽度的加大,加重同级间相互沟通络的困难。

(二)两者相互制约,管理幅度居主导地位。

从管理者的角度出发,其知识、经验和精力都是有限的,学生会组织的指导老师不例外,所以有效的领导下级的人数必然也是有限的;从被管理者的角度出发,其知识、能力有限,需要在管理者的指挥下完成任务,若不顾这种上下级之间对管理幅度的制约,怕只会影响管理工作,从而造成混乱,所以为保证工作有效地进行,需要根据管理幅度设计管理层次,虽然管理幅度在这种制约关系中居主导地位,但是管理层次对管理幅度存在制约作用,原因是管理层次具有较高的稳定性,一个组织不可能也不应该频繁地变换管理层次,所以对于学生会组织来说,在一定期间内,管理幅度没有全局性的且比较大的变化,管理层次就不宜改变。

四、管理幅度与管理层次理论对高校学生会组织管理的几点启示

管理幅度与管理层次理论启示我们,学生会组织的管理是否有效,关键在于要选取与年级、学院、学校现状相匹配的管理模式,也就是要寻找到管理幅度与管理层次的最佳结合点。在实践中,主要应力求做到以下几点。

(一)培养学生干部的工作能力。

学生干部工作能力的高低,直接影响学生会的管理模式。这里所说的工作能力包含两种意义:一方面是上级和所管理下级人员是否都有称职的能力,也就是说在学生会组织中的主席及其下属能力的强弱,能力包括良好的组织沟通能力、创新意识和创新能力,并且严于律己、有较强的上进心和责任心。如果能力都较强,管理幅度可以加大,管理层次可减少,甚至可不需要设副主席、副部长这一层级。另一方面是上下级人员的协调程度,这取决于上下级人员的素质和性格,学生会组织中,上下级之间协调程度高,能有效配合完成工作,则管理幅度可以加大,管理层次可减少,反之亦然。

(二)关注指导老师的领导风格。

每个学生会指导老师的风格,习惯、精力、爱好,包括能力不尽相同,不同的领导风格对管理幅度的影响很大。有的指导老师只直接管理几个,甚至一两个学生,就能牢牢控制住学生会的整个局面,在举办活动时也能取得很大成功。有的指导老师喜欢亲力亲为,希望完全融入学生会成员中去,通过与成员的零距离接触管理学生会。这样的指导老师理幅度通常比较宽,管的事情比较繁杂,但和成员的关系非常亲密。还有的指导老师能够发挥非正式权威的魅力,包括个人魅力、决策的正确性所形成的威信等,这时管理幅度可适当加宽,因为成员会自觉地

完成任务,履行职责。指导老师的领导风格严格说来无好坏之分,只要是适合的,就是最好的。

(三)运用现代化的管理手段。

在科技发达的今天,沟通越来越便捷,特别是网络、通讯工具的普及,使管理越来越近距离。处于这种网络化的社会,学生会组织的管理不例外的受其影响,如:建立学生会QQ群、微博、微信关注、MSN、校内短号群。这样,学生会成员之间沟通密便捷切起来,上级通知的传达、任务的完成更有效,使得很多复杂的程序简单化,管理幅度大大增加,正如彼得·德鲁克指出的那样:“在今后20年里,大企业的管理层次将会下降到现有层次书的一半以下,经历人员不超过现在的1/3。”虽然学生会组织并非企业组织,但是将紧随时代的步伐,增大其管理幅度。

参考文献:

[1]吴照云,等.管理学原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2011(第五版).

[2]安桐森.企业管理层次与管理幅度[J].工业技术经济,1989(6):16.

[3]吴维库.领导学[M].北京:高等教育出版社,2006(第一版).

范文五:管理幅度与管理层次理论在高校学生会管理中的运用 投稿:何豍豎

摘 要: 高校学生会组织是大学文化和传承的载体,是除课堂之外,学生成长的另一个重要平台。正确处理管理幅度与管理层次之间的关系对学生会组织的发展至关重要。为此,学生会组织要关注三方面的问题:一是学生干部的工作能力;二是指导老师的领导风格;三是现代化的管理手段。

  关键词: 管理幅度 管理层次 高校学生会

  学生会是学生参与高校日常管理和校园文化建设的学生群众性自治组织,也是实现高校教育质量和目标不可或缺的重要力量。目前,高校学生会基本上分为校学生会――院系学生会两极体制,或校学生会――院系学生会――年级学生会三级体制。依据学联章程,高校学生会组织一般设置一名主席和若干副主席组成主席团负责制,在主席团以下设数个职能部门,各职能部门设部长、副部长若干人,干事若干人不等。无论何级别的学生会组织,在其日常管理中发现有些指导老师无需花费很多工夫,学生会工作却井井有条;但有些指导老师每天忙忙碌碌,事必躬亲,还常感到身心疲惫,事倍功半。因此,在学生会组织设计时,学生会指导老师若充分把握管理层次和管理幅度想必会事半功倍。

  一、管理幅度的内涵及其对学生会组织管理的影响

  管理幅度亦称管理跨度指组织的一名上级领导,能够直接而有效地领导下属的可能人数。在数量上表现为一个领导人直接指导下属人员的数目;在质量上表现为一个领导人员在技术和业务上有效指导的范围。由于受知识、经验、精力等诸方面条件的限制,任何一位领导者都能有效、直接领导的人数总是有限的,超过一定限度就会降低管理效率[1]。

  在高校学生会组织中,部分指导老师之所以会出现事倍功半、疲惫劳碌的状况,就是因为没有处理好管理幅度的问题。其一,领导者难以应付组织内部以几何级数增加的相互交往的人际关系数。法国管理咨询专家格拉丘纳斯法国管理学家、数学家格拉丘纳斯(V・A・Graicunas)指出,当组织内部的人数以自然数增加时,管理者和下属间可能存在的相互交往人际关系数则以几何级数增加,组织内部的关系变得更错综复杂。在学生会组织中,其内部关系是非常复杂的,包括指导老师与学生会干部的关系;指导老师与每个成员的关系;学生会干部之间的关系及干事与干事之间的关系等。因此,作为一个学生会指导老师,不处理好管理幅度而想事事“全包”是不切实际的,其效果不会很好,只能是“事倍功半”。其二,领导者一人难以有效指导下属。因为过大的管理幅度,超过领导者精力、能力所能承载的范围,那么他将无法对每个下属进行详尽的指导、指挥、控制,并且领导者还会被信息“轰炸”,因为他必须面对众多下属提供的量大且无序信息。

  二、管理层次的内涵及其对学生会组织管理的影响

  管理层次就是指直线行政指挥系统分级管理的各个层次。在一个组织中集中众多的成员,他们分别从事着各种各样的工作任务,显然领导者不可能对每个成员进行直接的业务上的指导与领导,这就意味着组织的管理体系必须是分层次的协调工作,组织内部需要设置相应的管理层次,逐级指挥和管理组织的有效运行[2]。

  在学生会组织中,管理层次主要有以下三种:第一种,实行六级管理,即指导老师、主席、副主席、部长、副部长、干事;第二种,实行五级管理,即指导老师、主席、副主席、部长、干事;第三种,实行四级管理,即指导老师、主席、部长、干事。管理层次有多与少之分,无论管理层次是多还是少,都会对组织产生一定的影响。从客观角度上看,一方面,学生会组织管理层次多,有效管理幅度小。因为管理层次增多,一会造成管理相应复杂化,彼此间的协调增多,也增多了办事效率的“故障点”;二会出现组织上层精神传达到基层时,改变了原有精神的模样。基层的情况汇报到上层时,难免出现失真。另一方面,管理层次少则加快信息沟通速度,缩小信息传递误差,有助于提高管理工作效率,便于上下层直接洽谈工作,最大限度地消除由于隶属关系人为造成的上下层间的隔阂,有利于调动下级人员的积极性、主动性和创造性。因此,在学生会组织中要将管理层次调整到最适合的数目,但是管理层次的增加与减少又不能任意为之,指导老师还要考量管理层次与管理幅度之间的关系,因为管理层次和管理幅度之间紧密关联着[3]。

  三、管理幅度与管理层次之间的关系及其对学生会组织管理的影响

  管理幅度与管理层次是组织结构的基本范畴,也是影响组织结构形态的两个决定性因素。管理幅度构成组织的横向结构,管理层次构成组织的纵向结构,水平与垂直相结合则构成组织的整体结构。管理幅度与管理层次不仅决定着组织结构,他们之间还存在着密切的关系。

  (一)两者呈反比例的数量关系。

  研究表明,管理层次与管理幅度在某一特定规模的组织内呈反比关系。管理层次多,则每一层管理机构的管理幅度就窄,其组织结构呈高金字塔形,是“尖型结构”;反之,管理层次少,则每一层管理机构的管理幅度就宽,其组织结构则呈扁金字塔形,是“扁平结构”。

  通过比较“尖型结构”和“扁平结构”可以看出,“尖型结构”管理幅度较小,管理层次较多,其组织结构就像一个金字塔形扁平结构。这种组织结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。但是管理层次增多,带来的问题越多。这是因为层次越多,需要从事管理的人员迅增加,彼此之间的协调工作急剧增加,互相扯皮的事层出不穷,沟通“故障点”也会相应增多;“扁平结构”管理幅度较大,管理层次相对就少,其组织就更像一个长方形、呈扁平状。这种组织结构有利于缩短上下级距离,密切上下级关系,信息纵向流动快,而且由于管理幅度较大,被管理者有较大的自主性、积性、满足感,同时也有利于指导老师更好地选择和培训下层人员。但是由于领导者不能严密监督下级,上下级协调较差,管理宽度的加大,加重同级间相互沟通络的困难。

  (二)两者相互制约,管理幅度居主导地位。

  从管理者的角度出发,其知识、经验和精力都是有限的,学生会组织的指导老师不例外,所以有效的领导下级的人数必然也是有限的;从被管理者的角度出发,其知识、能力有限,需要在管理者的指挥下完成任务,若不顾这种上下级之间对管理幅度的制约,怕只会影响管理工作,从而造成混乱,所以为保证工作有效地进行,需要根据管理幅度设计管理层次,虽然管理幅度在这种制约关系中居主导地位,但是管理层次对管理幅度存在制约作用,原因是管理层次具有较高的稳定性,一个组织不可能也不应该频繁地变换管理层次,所以对于学生会组织来说,在一定期间内,管理幅度没有全局性的且比较大的变化,管理层次就不宜改变。   四、管理幅度与管理层次理论对高校学生会组织管理的几点启示

  管理幅度与管理层次理论启示我们,学生会组织的管理是否有效,关键在于要选取与年级、学院、学校现状相匹配的管理模式,也就是要寻找到管理幅度与管理层次的最佳结合点。在实践中,主要应力求做到以下几点。

  (一)培养学生干部的工作能力。

  学生干部工作能力的高低,直接影响学生会的管理模式。这里所说的工作能力包含两种意义:一方面是上级和所管理下级人员是否都有称职的能力,也就是说在学生会组织中的主席及其下属能力的强弱,能力包括良好的组织沟通能力、创新意识和创新能力,并且严于律己、有较强的上进心和责任心。如果能力都较强,管理幅度可以加大,管理层次可减少,甚至可不需要设副主席、副部长这一层级。另一方面是上下级人员的协调程度,这取决于上下级人员的素质和性格,学生会组织中,上下级之间协调程度高,能有效配合完成工作,则管理幅度可以加大,管理层次可减少,反之亦然。

  (二)关注指导老师的领导风格。

  每个学生会指导老师的风格,习惯、精力、爱好,包括能力不尽相同,不同的领导风格对管理幅度的影响很大。有的指导老师只直接管理几个,甚至一两个学生,就能牢牢控制住学生会的整个局面,在举办活动时也能取得很大成功。有的指导老师喜欢亲力亲为,希望完全融入学生会成员中去,通过与成员的零距离接触管理学生会。这样的指导老师理幅度通常比较宽,管的事情比较繁杂,但和成员的关系非常亲密。还有的指导老师能够发挥非正式权威的魅力,包括个人魅力、决策的正确性所形成的威信等,这时管理幅度可适当加宽,因为成员会自觉地完成任务,履行职责。指导老师的领导风格严格说来无好坏之分,只要是适合的,就是最好的。

  (三)运用现代化的管理手段。

  在科技发达的今天,沟通越来越便捷,特别是网络、通讯工具的普及,使管理越来越近距离。处于这种网络化的社会,学生会组织的管理不例外的受其影响,如:建立学生会QQ群、微博、微信关注、MSN、校内短号群。这样,学生会成员之间沟通密便捷切起来,上级通知的传达、任务的完成更有效,使得很多复杂的程序简单化,管理幅度大大增加,正如彼得・德鲁克指出的那样:“在今后20年里,大企业的管理层次将会下降到现有层次书的一半以下,经历人员不超过现在的1/3。”虽然学生会组织并非企业组织,但是将紧随时代的步伐,增大其管理幅度。

  参考文献:

  [1]吴照云,等.管理学原理与方法[M].上海:复旦大学出版社,2011(第五版).

  [2]安桐森.企业管理层次与管理幅度[J].工业技术经济,1989(6):16.

  [3]吴维库.领导学[M].北京:高等教育出版社,2006(第一版).

范文六:关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究 投稿:朱中丮

2008年4月  

第25卷 第2期西南科技大学学报(哲学社会科学版)JournalofSouthwestUniversityofScienceandTechnology Apr.2008Vol.25No.2

关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究

史海霞

(西南科技大学经济管理学院 【摘要】合理的组织结构有利于组织高效率的运行,。,能够得到有效的管理幅度和组织结构。

【关键词】【中图分类号】【文献标识码】【文章编号】F272.A  1672-4860(2008)02-0012-05

ResearchonOrganizationalStructureModelConcernedwith

AdministrativeExtentandLevel

SHIHai2xia

(SchoolofEconomicsandBusinessAdministration,SouthwestUniversityofScienceandTechnology,

Mianyang621010,Sichuan,China)

Abstract:Reasonableorganizationalstructurecanpromotetheefficientrunningofanorganization,buttheavailablequalitativedescriptionoftheorgonizationalstructureisdifficulttoevaluateitsefficiencyac2curately.Acontinuummodeltheoryandthecorrespondingfunctionoforganizationalstructurewereputforwardbasedonthepredigeststructure,whichcangetaneffectiveadministrativeextentandorganization2alstructure.Atlast,itsrationalitywasprovedbyanexample.

Keywords:Organizationalstructure;Administrativeextent;Quantitativemodel

  一、引言

企业组织结构在自身发展过程中经历了重大变革,其结构设计的合理与否对企业将产生直接影响。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。而管理劳动分工的必要性正是由于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次,也进而决定了组织结构的基本形态。所以说,

[1]设计合理组织结构的关键,就是在分析管理幅度的主要影响因素的条件下,得出能充分发挥组织效率的

管理幅度。

[2]综观企业组织结构设计相关文献,我们发现,以往的管理者都是对组织结构类型的研究及改进,或

是对不同发展阶段的各种组织结构的特点、适用性、优缺点进行的理论阐述,可以说都是从定性的角度考虑问题,往往难以对组织效率进行准确的评价。本文在简化组织结构的基础上,抓住管理幅度和管理层次这两个构成组织结构的关键点,建立数学模型进行量化分析,并得出一个有效的管理幅度和组织结构。  二、问题的假设

对于如何确定组织中管理者的管理幅度

 收稿日期:2007-12-19  

 作者简介:史海霞(1980-),女,河北人,硕士,助教,专业:管理科学与工程。[3],管理学界已经总结出一些规律,比如较高层管理者的管理

第2期          史海霞 关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究    13幅度比低层的相对要窄。但有调查表明,中层管理者的管理幅度却比最高层窄的多,而且在实际的管理中即使同一层的管理幅度也有很大的差别。这说明仅仅考虑现有管理幅度的人数并不足以确定一个高效组织结构应有的幅度。鉴于现实中组织结构的复杂性,在研究中,我们首先对组织结构进行以下简化。

为了问题的可行性可以只考虑组织系统中的某一部分,例如一个组织的低层,它有一个相对稳定的组织结构。如图1所示,将组织简化为一个直角三角形,平行于“底”织的管理幅度。该线段最左边的位于“高”,的组织层次越高,当高h和底b的比例相对较大时,;。将“高”和“底”的比例确定在一个合理的范围内,  (一)组织的效用

(模型中的每一个点(点)都获得单位1,s=h3b/2。

模型中每一个人利用资源产生的效用会随着他在组织中所处位

置的不同而不同,组织中每个人利用资源产生的效用之和就为整个

组织利用资源产生的效用。

1.不同管理层次之间的效用

组织中管理层次[4]的多寡对信息传递速度和质量会产生影响。当层次较少时,信息的传递速度快,从而可以使高层尽快地发现信息所反应的问题,并及时采取相应的纠偏措施;另一方面,由于信息传递经过的层次少,传递过程中由管理者本身造成的信息失真的可能性也较小。当层次较多时,情况正好相反。

总之,随着该层和顶层的距离变长,其效用也随之减少。在模型中,用高h和该层的坐标y的差表示该层和顶层的距离,即h-y;用函数l(h-y)表示和层次有关的效用,它随着h-y的增大而减少,用微分表示为:

<0]>09(h-y)9y)

其中,0≤y≤h。函数随着y的增大而增大。

2.同一管理层次中处于不同位置的效用

管理幅度的大小同样影响着组织的效用。较小的管理幅度可以使每个管理者仔细研究从每个下属那得到的有限信息,并对其进行充分、有效的指导和监督,从而使个人能更充分的发挥自己的能力;而较大的管理幅度虽有利于下属的主动性和创造性,但可能会导致管理者不能对每个下属进行详尽的指导,而且从较多的下属那得到的众多信息更有可能会淹没最重要、最有价值的,从而影响信息的及时利用等。

基于此对该假设抽象出如下模型:

位于三角形内的每个点,当它越靠近高h,其效用越大。用函数r(x)表示和管理幅度有关的效用,当x越接近于0时,其值越大。用微分表示为:

<09x

其中0≤x≤b。r(x)随x的增大而减小。

3.组织的效用

综合1和2的内容,任何一个人在组织中产生的效用u可以表示为u[l(y),r(x)],其中:

>0<09l(y)9l(x)

通过简单推导有:

14   西南科技大学学报(哲学社会科学版)               第25卷

>0]>09l(y)9l(y)/9y

>0  ∴>09y9y

同理,有:

<09x

这说明效用值u和每个人所处的位置有关系,;,则是越远离原点其效用越小。U:

Ωbx+hb  其中,h>0,b>0,为三角形的面积。

  (二)组织中产生的浪费δ=dxu[l(y),r(x)]dκ∫∫u[l(y),r(x)]dy00(1)

当一个组织存在并产生效用的同时也会产生一些资源的消耗,并造成效用的降低。比如,当组织中某一层的人数增加,用于上层对该层管理方面的精力和资金也就越多,再加上对他们进行的必要培训的费用和为这些人员提供的设施的费用等“管理费用”或“一般行政开支”也要增加,而这不是直接成本费用,在此称之为组织的浪费。所以,随着某管理层人数的增加,该层所产生的浪费也就越大。我们用平行于底且在三角形

′′′内部的线段长度(d=-b×(y-h)/h)表示组织中这一层次的人数,用函数w(d)表示d层所产生的浪费。

>0′9d′′′其中,0≤d≤b,w(d)随d的增大而增大。′

则整个组织产生浪费W为:

W(h,b)=0∫bw(d)dy′(2)

  (三)组织的总效用

构建企业组织结构的最终目标,就是整合组织内一切可供利用的资源,尽可能的发挥组织的效用,最大限度地减少组织的消耗浪费,来实现其最大价值。因此可以得出组织的总效用V,它是由效用和浪费的差构成的,用公式表示为:

V(h,b)=U(h,b)-W(h,b)(3)

  三、组织结构模型的建立及求解原理

当组织总效用最大时,即达到最佳的组织结构状态。相应的模型为:maxV(h,b)

hb=2s

这是有一个约束条件的二变量单目标规划问题。将限制条件代入目标函数,可转化为无约束条件的单变量规划问题,即:

max V(h)=V(h,b(h))=V(h,2s/b)(4)

  对④式的求解只需求一阶和二阶必要条件就可以完成,即:

=09h

<029h2(5)(6)

第2期          史海霞 关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究    

333333  由式(5)可以得出最优解h,并且假定h满足(6)式,这样b=2s/h,则maxV=v(h,b)。15

从h/b或h/h可以看出该组织为了达到效用最大,而应该拥有的大概的组织结构。3333

  四、组织结构函数的构造及实例验证

  (一)函数的构造

根据在问题的假设中所阐述的对函数的要求,以指数函数ee为底的指数函数在计算中最能保持函数原来的性质,y:

k(y-h)l(y)=el,0≤y≤hx[5],因为以

其中,kl为参数,。若某组织要求实行高度集权制,则kl应取较小值,l(y)也随之减小。

当y=h时,l(y,。而随y的减小,其效用则随之

-kh减少,(y=0),最低的效用为el。

其次,考虑构造同一管理层次中处于不同位置的效用r(x):

-kxr(x)=er,0≤x≤b

其中kr为参数,它表示该组织中同一层次间不同人利用资源的效用的差别。对于高度集权的组织来说,组织中的每个人感到相对渺小,这就影响了个人的积极性。所以,高度集权的组织参数kr也会相对较大。

当x=0时,r(x)=100%,此时该层管理者对利用资源的效用为最高,而离该管理者越远的人的效用越低。

k(y-h)-kx每一个人利用资源的效用u:u(x,y)=l(y)×r(x)=el×er

它说明了在图1的三角形中左上角点的效用会比右下角大些,其中,最高的效用来自于点(0,h)为

-kh-kb100%,最低的效用在点(b,0)为el×er。

b则所有人的效用和U:U(h,b)=∫0dx0bx+hbu[l(y),r(x)]dy=∫0dx0bx+hekl(y-h)×e-krxdy

-hk-bkelr-kr(hkl+bkr)-hkl(hk+bk-be-hklk)

klkr(hkl+bkr)

′′kd-kbd层所产生的浪费w:w(y)=w(d)=ew=ew′(h-y)/h

其中,kw为参数,它和工作能力、工作内容、工作条件等诸因素有关。这些方面越优越,则kw越小。由公式(2),得到整个组织产生浪费w:

-hkwh′h-kwb(h-y)/hw(h,b)=∫dy-0w(d)dy=∫0ebkwbkw

由公式(3),得到组织的总效用V:

-hk-hk-hk-bk-hkel(hkl+bkr-belkr)lrwV(h,b)=U(h,b)-W(h,b)=--+kr(hkl+bkr)klkr(hkl+bkr)bkwbkw

由公式(4),得到

V(h)=-kr(hklkr)h

[6]-hkl-hkre-hkl(hk1-hkkr-elkr)khw-klkr(hklkr)kwkhhhw  (二)实例验证及分析在组织结构设计中,最具有代表性的为扁平化组织和集权化组织,表1是对两类组织参数分别取值并

对比分析(原则上对于集权化组织kl<1,kr、kw>1,扁平化组织相反)。由于计算比较复杂,所有的结果将借助MATHEMATICA软件[5]并且编程进行计算。

16   西南科技大学学报(哲学社会科学版)               第25卷

表1 两类组织参数取值及计算结果

典型组织结构

②s1010kl1.00.6kr0.81.4kw0.51.4h1.17751.9386b/h9.56945.32170.6265970.595509

  其中,假定两组数据具有相同的资源,资源或人数s都为10。第①的组织,为扁平化组织类型的代表。

根据=0,得出h=1.1775,则b=2s/h=16.98519h

2=-5.36<0,h,它使得组织达到最大的效用,并且也验29hh/b=1.1775/16.0.其高和底的比例非常小,说明这是一个典型的扁平化组织结构。b/h=

9.5694,可以理解为一个管理者平均管理10个人,结果也和实际相符。此时,组织的总效用V=0.626597,相对于给定的资源s=10来说相对要小,这是由于模型构建中没有考虑到利用资源的再创造,而这种再创造会使原资源获得比原来更大的效用,因此V的相对小也是可以理解的。第②组数据是一个需要集权管理的组织,为集权化组织类型的代表。同理,

根据=0,得出h=1.9386,则b=2s/h=10.3167。9h

2检验=-0.268<0。因此,得出的h也是符合模型要求的。29hh/b=1.9386/10.3167=0.1879,其高和底的比例相对较大,这说明该组织结构具有锥形的特点。而b/h=5.3217,从中可以看出一个管理者平均管理5个人左右,这和传统组织的管理幅度也相符合。但此时组织的总效用为V=0.595509,比扁平化组织要低。这也正说明,现在现代企业要想实现高效率运作,其组织结构向扁平化发展是必然的趋势。

  五、结论

文章中组织结构模型是针对某一个具有相对稳定的部分组织来讨论的,而且在实际中,参数的取值更为复杂。我们不妨考虑把某组织分成多个部分单独讨论,不同部分设定不同的参数,最后再综合设计出整个组织的结构,从而使组织得以高效率的运行。

由于组织设计方面进行量化的文章还很少,本文只是在这方面做了初步的尝试。但从计算的结果还是可以看出所建模型的合理性,并且根据文中所提出的原理及假设,通过对参数确定方法进行改进等还可以构造出更为合理的函数,使该模型更易于运用在实际的企业组织设计中,并为组织设计人员提供一个参考。

参考文献

[1] 李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.[J].清华大学学报(哲学社会科学版),2000,15(3):27~32.

[2] 王萍,宋合义.不同所有制企业组织结构的差异研究[J].系统工程理论与实践,2003,(8):96~99.

[3] 丁彩芹.公司组织结构应压扁层次增宽幅度[J].当代经济,2004,(6):25~26.

[4] 周三多,陈传明.管理学-原理与方法[M].复旦大学出版社,2003.387~414.

[5] Silberberg,Eugene.经济学的结构-数量分析方法(第三版)[M].清华大学出版社,2003.112~128.

[6] XIAYu2sen,StephenM.Gilbert.StrategicInteractionsbetweenChannelStructureandDemandEnlancingServices[J].Euro2

peanJournalofOperationalResearch,2007,(7):252~255.

范文七:试论公共组织管理层次与管理幅度的权衡 投稿:郝撼撽

试论公共组织管理层次与管理幅度的权衡 作者:关克鑫

来源:《中小企业管理与科技·下旬刊》2015年第03期

摘要:组织是现代社会实现良性运转的重要纽带,在公共管理过程中,设计良好,运行有效的组织发挥着非常重要的作用。本文从发挥公共组织的核心问题公共组织的结构问题出发,重点探讨了公共组织中管理层次和管理幅度这一对矛盾,通过对管理层次和管理幅度对公共管理事业的影响及其在具体的管理活动中的确立方法的分析,得出要权衡管理层次和管理幅度,综合的品德结构、互补的知识结构、优化的智能结构、配套的专业结构、梯形的年龄结构和协调的气质结构等等诸多方面协同配套的科学合理的公共组织结构是发挥公共组织功效的关键的结论。

关键词:公共组织 管理层次 管理幅度

0 引言

组织的出现,提高了社会公众活动的效率,公共管理的有效实施,离不开一定的组织载体。可以说掌握公共组织理论是有效实施公共管理的重要基础,这也正是公共组织及其理论的重要性所在。

1 组织的理解和认识

“组织”一词,不同人有不同的理解。中文“组织”一词源于“纺织”,古有“树桑麻,习组织”之说。在英文里,“组织”(Organization)则源于“器官”(Organ)。1873年,英国哲学家斯宾塞将“组织”一词引入社会学领域,而后现代组织理论的奠基人之一的巴纳德赋予了组织一个全新的定义:“一个有意识的协调两个或两个以上活动与力量的系统。”现代管理学认为,组织是指在一定的社会环境中,人们通过相互交往而形成的具有共同心理意识,并为实现某一特定目标而按一定的方式联合起来的有机整体。这也是迄今较为权威的定义。那么何谓公共组织呢?我较为同意张成福老师的观点,“公共组织,从广义而言,是指凡不是以盈利为目的、以服务大众,提高公共利益为宗旨的组织;狭义上讲,乃是行使行政权,达成公共目的的组织。” 2 组织在公共管理中的关键作用的核心因素

既然公共组织及其理论有有效实施公共管理的重要基础,那么发挥公共组织在公共管理中的关键作用的核心因素到底在哪呢?作者以为,在于体制,亦即公共组织的结构,公共管理通过公共权力的有效实现为基础,而权力的实现又在体制中得以体现,权力是公共管理的抽象“内核”,而体制是权力的外在的静态结构,而公共管理则是权力和体制运行和实践的动态过程。也就是说,体制是权力的物化,权力通过体制实现,而体制的状况直接决定了行政权力实现的程度。

3 体制的核心问题

那么体制的核心问题又在于什么呢?体制从根本上说,是完成某一任务、实现某一目标或领导某一事业所需要的机构设置和权力划分程度,它是公共关系的制度化和体系化。所以,体制的核心问题,亦即发挥公共组织及其理论在公共管理中的关键作用的核心因素是:公共组织的结构,即机构设置问题,其体现在管理技术和理论上,即是管理层次和管理幅度的权衡。 结构实际上可以理解为各种构成因素的联系方式,纵向联系和横向联系,这两种联系自然引出管理层次和管理幅度的问题。管理层次是公共组织内部纵向划分的等级数,管理幅度是公共组织内部横向划分类别数。

首先从管理层次上讲:管理者是社会的精英分子,管理者素质的高低直接关系到管理水平和管理工作的成败。高、中、基三层领导者要具备良好的管理素质。具体来说,要有良好的思想意识和政治品德;要有适合于组织本身的通才和专才比例;要么远见卓识、善于谋划,要么思想敏锐、积极活跃,要么运筹帷幄、指挥若定,要么身先士卒、任劳任怨,要么舌战群儒、左右逢源;是老年,您就“深谋远虑”,是中年你就“勇于擎天”,是青年,您就“奋发有为”。 接着来看管理幅度:在具体的定制管理幅度时,管理者必须考虑两个重要的因素。一是部下需要接受指导的时间以及部下的专业技术能力。二是大部分员工都不喜欢被严密监督,严密的监督会导致员工士气的低落。洛克希勒公司的经验表明,决定一位管理人员的控制幅度的因素有下面六项:①部下工作的相似程度;②部下工作地点的远近;③部下工作的复杂性;④部下工作所需的监督及控制程度;⑤部下对协调所需的程度;⑥部下必须参与的计划的重要性和复杂性。综合这六项因素,然后确定理想的控制幅度。一般来说,部下的工作越复杂,就越需要监督,控制幅度越小。反之亦然。当然,还要考虑最后确定的幅度能不能使员工有满意度,能够提高员工的士气。

二者综合起来来看,从一般上来讲,当人员一定时,层次和幅度呈反比例关系。在管理中强调管理层次和幅度的适度,主要应该本着这样的原则:如果幅度过小,将会造成管理层次的增加,使得沟通更加困难和复杂,而且也会影响基层成员的自尊心,容易使其产生微不足道的自卑感。 反之,如果幅度过大,则管理层次减少,人与人之间的关系就越复杂。这就提示我们,一个管理者如果管理的下属太多,就会引起复杂的人际关系。因此,不仅要把幅度控制在适度的范围,还要加强部门和人员之间的沟通。

4 结束语

总之,管理层次上要高层、中层、基层具体问题具体分析,管理幅度上,要因人因时因事而制宜,从而实现综合的品德结构、互补的知识结构、优化的智能结构、配套的专业结构、梯形的年龄结构和协调的气质结构等等诸多方面协同配套的科学合理的公共组织结构。这才是发挥公共组织及其理论在公共管理中的重要作用的关键所在。

参考文献:

[1]潘友亮,赵江丰.浅析我国公共组织管理中的人员激励问题[J].经营管理者,2011(07).

[2]王嘉敏.新公共管理中的局限性与改进措施分析[J].中国新技术新产品,2014(19).

[3]向建.中国特色协商民主的普遍价值和实现路径探究[J].新西部(理论版),2014(21).

范文八:Starbuck和85度C管理层析与幅度 投稿:宋瓣瓤

3、组织结构分析(秦晓君)

3.1 Starbuck组织结构图

3.2 85度C组织结构图

3.3 管理层次分析

根据Starbuck的企业纵向职能分工,可以确定Starbuck的管理层次由总公司的战略决策层、总公司的专业管理层、分公司的战略决策层、分公司的专业管理层和分公司的作业管理层构成。由Starbuck公司的组织结构图可以看出Starbuck的管理层次有9层。

根据85度C的企业纵向职能分工,可以确定85度C的管理层次由公司的战略决策层、公司的专业管理层和公司的作业管理层构成。由85度C的组织结构图可以看出85度C的管理层次有5层。与85度C公司相比,Starbuck的管理层次更多而且更加复杂。

1.Starbuck的发展历史较悠久,发展规模较大,组织机构比较健全细化,所以Starbuck的组织结构也较为复杂。

2.Starbuck的管理人员更多,管理人员所辖的下属也较多。但是无论是85度C还是Starbuck很多下属只是机械地执行任务,没有机会参与决策。

3.Starbuck的管理层级比较多,部门较多;能为员工提供更多晋升和的机会。Starbuck和85度C的相似岗位较多可以提供更多轮岗的机会

4.比较两公司的组织结构图,85度C横向的协调和信息沟通比较麻烦。Starbuck

的组织结构的管理层次比较多,所以信息的传递会比较慢,领导层也较难了解基层的状况。 3.4 管理幅度分析

1.从85度C和Starbuck的组织结构图中可以看出,这两家公司的管理幅度都比较大,特别是Starbuck的管理人员的管理幅度很大,主要由总部各职能部门对各家分店进行统一管理,很可能超出管理责所能管理的幅度。

2.Starbuck的中高层的管理者的数量比较少,导致每个中层管理者要管理很多下属,中高层所面临的信息来源和数量很多。

3. 85度C的管理层次和管理幅度相制约上存在问题,使得整个组织结构的基层人数很多,能够往上升的职位不是很多。

范文九:关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究_史海霞 投稿:史颪颫

2008年4月 第25卷 第2期西南科技大学学报(哲学社会科学版)

JournalofSouthwestUniversityofScienceandTechnology

Apr.2008Vo.l25No.2

关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究

史海霞

(西南科技大学经济管理学院 四川绵阳 621010)

=摘要>合理的组织结构有利于组织高效率的运行,但以往定性的组织结构描述难以对组织效率进行准确的评价。实例证明在简化组织结构基础上提出的符合组织特点的连续模型理论以及相应的组织结构函数,能够得到有效的

管理幅度和组织结构。

=关键词>组织结构;管理幅度;定量模型=中图分类号>F272.

9 =文献标识码>A =文章编号>1672-4860(2008)02-0012-05

ResearchonOrganizationalStructureModelConcernedwith

AdministrativeExtentandLevel

SHIHa-ixia

(SchoolofEconomicsandBusinessAdministration,SouthwestUniversityofScienceandTechnology,Mianyang621010,Sichuan,China)Abstract:Reasonableorganizationalstructurecanpromotetheefficientrunningofanorganization,buttheavailablequalitativedescriptionoftheorgonizationalstructureisdifficulttoevaluateitsefficiencyac-curately.Acontinuummodeltheoryandthecorrespondingfunctionoforganizationalstructurewereputforwardbasedonthepredigeststructure,whichcangetaneffectiveadministrativeextentandorganization-alstructure.Atlas,titsrationalitywasprovedbyanexample.Keywords:Organizationalstructure;Administrativeexten;tQuantitativemodel

一、引言

企业组织结构在自身发展过程中经历了重大变革,其结构设计的合理与否对企业将产生直接影响。组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。而管理劳动分工的必要性正是由于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次,也进而决定了组织结构的基本形态。所以说,

[1]

设计合理组织结构的关键,就是在分析管理幅度的主要影响因素的条件下,得出能充分发挥组织效率的管理幅度。

[2]

综观企业组织结构设计相关文献,我们发现,以往的管理者都是对组织结构类型的研究及改进,或是对不同发展阶段的各种组织结构的特点、适用性、优缺点进行的理论阐述,可以说都是从定性的角度考虑问题,往往难以对组织效率进行准确的评价。本文在简化组织结构的基础上,抓住管理幅度和管理层次这两个构成组织结构的关键点,建立数学模型进行量化分析,并得出一个有效的管理幅度和组织结构。

二、问题的假设

对于如何确定组织中管理者的管理幅度

收稿日期:2007-12-19

作者简介:史海霞(1980-),女,河北人,硕士,助教,专业:管理科学与工程。

[3]

,管理学界已经总结出一些规律,比如较高层管理者的管理

第2期 史海霞 关于管理幅度与管理层次的组织结构模型研究

13

幅度比低层的相对要窄。但有调查表明,中层管理者的管理幅度却比最高层窄的多,而且在实际的管理中即使同一层的管理幅度也有很大的差别。这说明仅仅考虑现有管理幅度的人数并不足以确定一个高效组织结构应有的幅度。鉴于现实中组织结构的复杂性,在研究中,我们首先对组织结构进行以下简化。

为了问题的可行性可以只考虑组织系统中的某一部分,例如一个组织的低层,它有一个相对稳定的组织结构。如图1所示,将组织简化为一个直角三角形,平行于/底0且在三角形内部的线段反映了同一层次组织的管理幅度。该线段最左边的位于/高0上的点代表了该层的管理者,该管理者离顶点越近则说明他所在的组织层次越高,当高h和底b的比例相对较大时,组织具有锥形结构形态;相反,则为扁平组织结构。将/高0和/底0的比例确定在一个合理的范围内,

组织就达到了最佳的效率。 (一)组织的效用

首先给定整个组织一个确定的资源,它使得组织中的每一个人(模型中的每一个点,坐标为(x,y),并把三角形直角的顶点看成原点)都获得单位1的资源,则整个组织获得的资源为

s=h*b/2。

模型中每一个人利用资源产生的效用会随着他在组织中所处位置的不同而不同,组织中每个人利用资源产生的效用之和就为整个组织利用资源产生的效用。

1.不同管理层次之间的效用组织中管理层次

[4]

的多寡对信息传递速度和质量会产生影响。当层次较少时,信息的传递速度快,从

而可以使高层尽快地发现信息所反应的问题,并及时采取相应的纠偏措施;另一方面,由于信息传递经过的层次少,传递过程中由管理者本身造成的信息失真的可能性也较小。当层次较多时,情况正好相反。

总之,随着该层和顶层的距离变长,其效用也随之减少。在模型中,用高h和该层的坐标y的差表示该层和顶层的距离,即h-y;用函数l(h-y)表示和层次有关的效用,它随着h-y的增大而减少,用微分表示为:

<0]>0

其中,0[y[h。函数随着y的增大而增大。2.同一管理层次中处于不同位置的效用

管理幅度的大小同样影响着组织的效用。较小的管理幅度可以使每个管理者仔细研究从每个下属那得到的有限信息,并对其进行充分、有效的指导和监督,从而使个人能更充分的发挥自己的能力;而较大的管理幅度虽有利于下属的主动性和创造性,但可能会导致管理者不能对每个下属进行详尽的指导,而且从较多的下属那得到的众多信息更有可能会淹没最重要、最有价值的,从而影响信息的及时利用等。

基于此对该假设抽象出如下模型:

位于三角形内的每个点,当它越靠近高h,其效用越大。用函数r(x)表示和管理幅度有关的效用,当x越接近于0时,其值越大。用微分表示为:

9r(x)

<0其中0[x[b。r(x)随x的增大而减小。3.组织的效用

综合1和2的内容,任何一个人在组织中产生的效用u可以表示为u[l(y),r(x)],其中:9u[l(y),r(x)]9u[l(y),r(x)]

>0<0

14

西南科技大学学报(哲学社会科学版) 第25卷

9u[l(y),r(x)]9u[l(y),r(x)]/9y

>0]>0

^

9l(y)9u[l(y),r(x)]>0 _>09y9y

同理,有:

<0

这说明效用值u和每个人所处的位置有关系,越靠近组织的高层其效用越大;对同一层次上来讲,则是越远离原点其效用越小。这也和现实情况基本相符。

根据积分原理就可以求出整个组织中所有人产生的效用U:

8

U(h,b)=

u[l(y),r(x)]dD=Qdxu[l(y),r(x)]dyk

b

h

hb

(1)

其中,h>0,b>0,8为三角形的面积。

(二)组织中产生的浪费

当一个组织存在并产生效用的同时也会产生一些资源的消耗,并造成效用的降低。比如,当组织中某一层的人数增加,用于上层对该层管理方面的精力和资金也就越多,再加上对他们进行的必要培训的费用和为这些人员提供的设施的费用等/管理费用0或/一般行政开支0也要增加,而这不是直接成本费用,在此称之为组织的浪费。所以,随着某管理层人数的增加,该层所产生的浪费也就越大。我们用平行于底且在三角形内部的线段长度(d=-b@(y-h)/h)表示组织中这一层次的人数,用函数w(d)表示d层所产生的浪费。

9w(d>09d

其中,0[d[b,w(d)随d的增大而增大。则整个组织产生浪费W为:

W(h,b)=

(三)组织的总效用

构建企业组织结构的最终目标,就是整合组织内一切可供利用的资源,尽可能的发挥组织的效用,最大限度地减少组织的消耗浪费,来实现其最大价值。因此可以得出组织的总效用V,它是由效用和浪费的差构成的,用公式表示为:

V(h,b)=U(h,b)-W(h,b)

(3)

w(d)dy0

c

c

c

c

c

c

c

Q

b

c

(2)

三、组织结构模型的建立及求解原理

当组织总效用最大时,即达到最佳的组织结构状态。相应的模型为:maxV(h,b)

hb=2s

这是有一个约束条件的二变量单目标规划问题。将限制条件代入目标函数,可转化为无约束条件的单

变量规划问题,即:

max V(h)=V(h,b(h))=V(h,2s/b)

对¼式的求解只需求一阶和二阶必要条件就可以完成,即:

9V(h)

=09h9V(h)

<02

(4)

(5)

(6)

*

*

由式(5)可以得出最优解h,并且假定h满足(6)式,这样b=2s/h,则maxV=v(h,b)。

从h/b或h/h可以看出该组织为了达到效用最大,而应该拥有的大概的组织结构。

*

*

*

*

****

四、组织结构函数的构造及实例验证

(一)函数的构造

根据在问题的假设中所阐述的对函数的要求,以指数函数e为基本形式,构造组织结构函数e为底的指数函数在计算中最能保持函数原来的性质,考虑构造不同管理层次之间的效用y:

k(y-h)

l(y)=el,0[y[h

其中,kl为参数,它反应了该组织不同管理层次之间效用的差别。若某组织要求实行高度集权制,则kl

应取较小值,l(y)也随之减小,从而组织效率也呈现递减趋势。

当y=h时,l(y)=100%,此时,组织的最高层利用资源的效用达到最高。而随y的减小,其效用则随之

-kh

减少,直到达到最低层时(y=0),最低的效用为el。

其次,考虑构造同一管理层次中处于不同位置的效用r(x):

r(x)=er,0[x[b

其中kr为参数,它表示该组织中同一层次间不同人利用资源的效用的差别。对于高度集权的组织来说,组织中的每个人感到相对渺小,这就影响了个人的积极性。所以,高度集权的组织参数kr也会相对较大。

当x=0时,r(x)=100%,此时该层管理者对利用资源的效用为最高,而离该管理者越远的人的效用越低。

每一个人利用资源的效用u:u(x,y)=l(y)@r(x)=el

100%,最低的效用在点(b,0)为e

-kh

l

x[5]

,因为以

-kx

k(y-h)

@e

-krx

它说明了在图1的三角形中左上角点的效用会比右下角大些,其中,最高的效用来自于点(0,h)为

@e

b

-kb

r

u[l(y),r(x)]dy=Qdx0

-hkl

b

h

x+hb

则所有人的效用和U:U(h,b)=Qdx0

h

x+hb

el

k(y-h)

@e

-krx

dy

-hk-bk

elr=-kr(hkl+bkr)

(hkl+bkr-be

klkr(hkl+bkr)

-hkl

kr)

d层所产生的浪费w:w(y)=w(d)=ew=e由公式(2),得到整个组织产生浪费w:w(h,b)=Qw(d)dy=Qe

h0

c

h0

-kb(h-y)/h

w

cckdc

-kb(h-y)/h

w

其中,kw为参数,它和工作能力、工作内容、工作条件等诸因素有关。这些方面越优越,则kw越小。

w

dy=-bkwbkw

-hk

由公式(3),得到组织的总效用V:

-hk-bk

eelrh

V(h,b)=U(h,b)-W(h,b)=-kr(hkl+bkr)由公式(4),得到

2s

-hk

l

(hkl+bkr-beklkr(hkl+bkr)

-hk

l

kr)

hewh-+bkwbkw

-hk

-kr(hkl+kr)

h

(二)实例验证及分析

V(h)=在组织结构设计

[6]

-hkl-kr

h

e

-hkl

(hk1+

2s2s-hk

2skr-elkr)k

hw-+

klkr(hkl+kr)kwkw

hhh

中,最具有代表性的为扁平化组织和集权化组织,表1是对两类组织参数分别取值并

[5]

对比分析(原则上对于集权化组织kl<1,kr、kw>1,扁平化组织相反)。由于计算比较复杂,所有的结果将借助MATHEMATICA软件

并且编程进行计算。

表1 两类组织参数取值及计算结果

典型组织结构

¹

º

s1010

kl1.00.6

kr0.81.4

kw0.51.4

h1.17751.9386

b/h9.56945.3217

0.6265970.595509

其中,假定两组数据具有相同的资源,资源或人数s都为10。第¹组数据是一个信息化下的需要创新的组织,为扁平化组织类型的代表。

根据

2

=0,得出h=1.1775,则b=2s/h=16.9851。9V(h)

=-5.36<0,经检验证明得出的h是符合模型要求的,它使得组织达到最大的效用,并且也验2

9h

证了所假设函数的可行性。

h/b=1.1775/16.9851=0.1045,其高和底的比例非常小,说明这是一个典型的扁平化组织结构。b/h=9.5694,可以理解为一个管理者平均管理10个人,结果也和实际相符。此时,组织的总效用V=0.626597,相对于给定的资源s=10来说相对要小,这是由于模型构建中没有考虑到利用资源的再创造,而这种再创造会使原资源获得比原来更大的效用,因此V的相对小也是可以理解的。第º组数据是一个需要集权管理的组织,为集权化组织类型的代表。同理,

根据

=0,得出h=1.9386,则b=2s/h=10.3167。2

检验=-0.268<0。因此,得出的h也是符合模型要求的。9h

h/b=1.9386/10.3167=0.1879,其高和底的比例相对较大,这说明该组织结构具有锥形的特点。而b/h=5.3217,从中可以看出一个管理者平均管理5个人左右,这和传统组织的管理幅度也相符合。但此时组织的总效用为V=0.595509,比扁平化组织要低。这也正说明,现在现代企业要想实现高效率运作,其组织结构向扁平化发展是必然的趋势。

五、结论

文章中组织结构模型是针对某一个具有相对稳定的部分组织来讨论的,而且在实际中,参数的取值更为复杂。我们不妨考虑把某组织分成多个部分单独讨论,不同部分设定不同的参数,最后再综合设计出整个组织的结构,从而使组织得以高效率的运行。

由于组织设计方面进行量化的文章还很少,本文只是在这方面做了初步的尝试。但从计算的结果还是可以看出所建模型的合理性,并且根据文中所提出的原理及假设,通过对参数确定方法进行改进等还可以构造出更为合理的函数,使该模型更易于运用在实际的企业组织设计中,并为组织设计人员提供一个参考。

参考文献

[1] 李东红.企业组织结构变革的历史、现实与未来.[J].清华大学学报(哲学社会科学版),2000,15(3):27~32.[2] 王萍,宋合义.不同所有制企业组织结构的差异研究[J].系统工程理论与实践,2003,(8):96~99.[3] 丁彩芹.公司组织结构应压扁层次增宽幅度[J].当代经济,2004,(6):25~26.[4] 周三多,陈传明.管理学-原理与方法[M].复旦大学出版社,2003.387~414.

[5] Silberberg,Eugene.经济学的结构-数量分析方法(第三版)[M].清华大学出版社,2003.112~128.

[6] XIAYu-sen,StephenM.Gilbert.StrategicInteractionsbetweenChannelStructureandDemandEnlancingServices[J].Euro-peanJournalofOperationalResearch,2007,(7):252~255.

范文十:管理的幅度 投稿:毛顋題

智业管理顾问工作室

管理的幅度

管理的幅度是指一个管理人员直接管理的下属有多少,也就是他直接控制的幅度。

管理人员控制幅度的大小显然影响着组织单位或部门的数量与分布,以及组织机构内行政层次的数量。

因此,部门的结构影响着组织机构内信息沟通路线的长度,因为信息必须沿着指挥系统向上或向下通过若干组织层次,而通过组织层次的数量就体现了沟通路线的长度。 在一个特定的组织机构中一个管理人员控制的幅度越大,管理的层次越少和沟通的路线就越短。相反,控制的幅度越小,管理的层次越多,沟通的路线越长。

因为管理人员拥有的知识、能力和时间都是有限的,所以他可以有效地控制下属的数量将有一个极限。若超出了这个极限,管理的质量必将下降。

事实上,并没有“理想的”管理幅度。那么,怎样来确定管理幅度的大小呢?经验表明,管理人员在可以有效地监督多少人员方面有着相当大的差别。一些管理人员可以监督10- 15人(或更多一些);另一些管理人员则只能监督5-8人;而还有一些管理人员连1个人也不能监督,他们只能勉勉强强地管理自己。 虽然,控制幅度过窄将会导致庞大的组织结构(具有很多的层次),但是,这样确实有助于更快和更有效地解决问题。然而,严密的监督,易使组织成员变成“看上级眼色行事的人”。另一方面,控制幅度太大将导致一个松散的组织结构。但这种类型的组织结构也有助于发挥个人的积极主动性和承担相对自己工作应负的职责。将管理幅度和层次调节到适宜的程度是管理的艺术。就当今的趋势来讲,企业的组织趋向于较宽的管理幅度,有利于组织扁平化和柔性化。

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