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范文一:项目管理软件论文 投稿:崔踃踄

项目管理软件论文

项目管理软件在实战中的应用

学 号:考核号:姓 名:教 师:

作者: 杨 磊

吉林工程师范技术学院 吉林省长春市

摘要:

项目管理软件的实质就是软件项目计划的编制和软件项目计划的跟踪控制,这里计划是项目成功实施的指南和跟踪控制依据,而跟踪控制又保证项目计划的成功执行。本文以实力具体分析在软件开发过程中如何进行软件项目管理。

关键词:软件项目管理

前 言

随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。

从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。

在软件项目中有两条非常重要的线索,一条是软件项目开发过程,另外一条是软件项目管理过程。通常,人们容易注意软件项目开发过程,而忽略软件项目管理过程的线索。事实上,后者很重要,有时其重要性甚至超过项目开发过程。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重,而编码的影响力则相对小一些、。现实中由于出色的项目管理,将已经亏损很严重的项目又重新扭亏为盈的例子并不少见。

项目管理在生活中的例子很多。例如进行一次商品采购,你会在一张纸上记录所有需要购买的东西(即采购清单),这个采购清单帮助你不要遗漏采购项,你可以采用“完成一个采购项,在采购清单上打一个勾”的方法协助你完成采购。与此类似,软件项目管理也是如何管理好软件项目的内容、花费的时间(进度)以及花费的代价(规模成本)。为此需要制定一个好的项目计划,然后控制好这个计划。编制软件项目计划、跟踪控制软件项目计划这就是软件项目管理的实质。其中,计划是项目成功实施的指南和跟踪控制的依据,而跟踪控制是项目计划成功执行的保证。

一、确定软件项目开发的策略

项目经理的首要任务是编制项目计划。项目计划有三大核心目标:确定项目范围、项目预算、项目进度,即明确项目做什么、花多少钱、需要多长时间。为了制定一个合理有效的计划,项目经理需要从项目需求开始确定项目范围,然后将项目的需求进行分解,以便于估算、安排资源和合理的进度等。这样就形成了三个核心计划:范围计划、成本计划和进度计划。此外,作为完整的项目计划,质量计划、风险计划、沟通计划等同样也必不可少。没有质量管理的项目是失败的项目,没有风险管理的项目会时时处于风险之中,没有沟通的项目是很难完成的。项目规划从合同阶段就开始了,其实任何一个合同的主要内容也是确定项目的范围、时间和成本。

软件项目最终的的结果是根据用户的需求提交一个用户满意的产品,这是一个从无到有的过程。因此计划首先应该确定项目开发的策略,即项目的生存期模型。瀑布、V、原型、螺旋、渐进式阶段提交等模型是集中常见的生存期模型,渐进式阶段提交模型体现了软件项目渐进性的特点,同时,分阶段提交项目结果,也有利于软件项目开发。RUP(Rational的同一过程)提及的软件项目生存期模型就是一种渐进式阶段的提交模型。

如果项目周期不是很长,可以不分阶段提交结果,而只是分阶段开发,这样渐进式阶段提交模型就演化为增量模型。尽管分阶段实施项目是比较理想的项目管理模型。假如项目不大,就没有必要分阶段提交一个执行系统,因此,可以采用增量的模型。

生存期模型中可以定义软件开发中采用的过程、程序,如果过程定义得很明确,或者过程定义的操作性很强,那么作为工厂化的软件开发就会很顺利,项目管理的过程也会很顺利,所以在软件项目中的这两条线索也是相辅相成的。

二、制定项目核心计划

项目的核心核心计划是范围、时间、成本的确定,这三方面并不是截然分开的,而在项目计划的制定过程中相互交织。

确定项目范围要从需求入手,将一个项目分解为更多的工作项目或者子项目,使项

目变得更小、更易管理、更易操作。目的是为了提高估算(成本、时间和资源)的准确性,使工作便的更易操作,责任分工更加明确。任务分解的结果是WBS(Work Breakdown Structure)。只有在WBS中的工作才属于该项目的工作范围。

任务分解之后,可以根据分解的结果,估算任务的规模、成本,同时可以根据分解

的结果进一步分解详细的项目活动,以便安排任务之间关联关系,估算每个任务的工期,然后进一步估算项目总的工期。

项目的规模和进度估算有一定的关系。进度的估算是从时间的角度对项目进行规

划,而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。类比估算法、参数模型估算法、自下而上估算法等都是规模成本估算的方法,而经验导出模型、工程评价技术(PERT,

Program Evaluation and Review Technique)、关键路径法(CPM,,Critical Path Method)等都是进度估算的方法。在项目的进行过程中,可能要不断重复进行估算,以减少估算的误差。在项目的不同阶段可以采用不同的估算方法,开始可能很粗糙,随着项目的进展会逐步精确。

在安排项目进度的时候,可以根据WBS的分解情况,继续分解相应的活动(任务),

分析确定各个活动之间的顺序关系,画出任务的网络图(例如PDM网络图或者ADM网络图)。图中的每一项任务必须有一个前驱和后继,除了项目中的第一项和最后一项任务。确定关键路径在哪里、哪些任务还有变化,然后结合资源、成本等情况,再不断进行资源调整优化以及工期、活动关系的调整等。计划调整的过程虽然很费时费力,但也是一个关键的过程,要经过多次调整、修改、评审讨论等,最后才能确定一个计划,将此计划存为基准计划。这个基准计划可以存入项目管理系统中,例如MS Project。

通过这个基准计划可以确定项目的范围即项目所有的任务,还可以确定项目的时间

进度表,这个计划也确定了各个任务的资源(人力资源、物力资源等),当然项目的成本就可确定下来。

以《沈阳师范大学校级学生组织信息管理系统》为例,根据项目WBS的分解情况,急需分解相应的活动(任务),然后确定各个活动之间的关系,系统的功能采用增量方式实现,实施阶段分6个增量,对各个任务(活动)分配相应的资源,经过多次的活动调整以缩短工期,多次的资源调配以解决资源冲突和减少成本,最终形成了基准计划。

三、制定辅助计划

1. 质量保证计划

质量保证的主要活动包括过程评审和产品审计。过程评审和产品审计的目的是为了确保在项目进展过程的各个阶段和各个方面采取各项措施来保证和提高产品质量。

产品审计由质量保证人员来进行,检查项目产品是否达到质量目标。质量保证人员对项目生存期中创建的工作产品可以有选择性的进行审计,以验证是否符合适当的标准,是否进行了质量检查。

过程评审 过程评审时检查项目是否严格按照组织定义的软件过程进行开发,过程评审的具体依据可以参照企业的过程规范,以保证项目中的所有过程活动都在实施范围内。在每次评审之后,要对评审结果做出明确地决策并形成评审记录。评审可采取文件传阅、评审会等形式。

这里质量保证人员负责对项目过程进行监督,发现的问题和解决情况在每周的例会上通报,对没有解决的问题进行讨论,对不能解决的问题提交高级管理者处理。

项目的质量活动包括质量保证和质量控制,质量保证是一种管理职能、质量控制是一种检查职能,质量保证是确定项目完成的是否正确,质量控制是确定项目是否正确地进行。有时将质量控制归类到开发活动中,质量控制活动更多由开发人员完成。

2.配置管理计划

软件配置管理贯穿于软件生存期的全过程,目的是用于建立和维护软件产品的完整性和可追溯性。软件配置管理是一组追踪和控制活动,软件配置管理可以管理好项目进行的中间产品以及它们之间的关系。配置管理计划中包括很多的内容,例如配置管理工具、配置项计划、基线计划、配置管理规程等。

3.沟通计划

为了保证项目开发过程的顺利进行和信息的有效沟通,从而使一些重要的项目信息实时、最新、及时获取,做到实时同步,就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法和沟通计划。

4.风险管理计划

任何项目都有一定的不确定性,如果没有很好的风险管理,项目就可能遇到麻烦。所以,软件项目管理过程中,风险计划同样必不可少。风险管理中常用的工具是TOP10风险清单,它是通过一系列的风险识别、风险评估、风险规划得到的。

四、项目计划的跟踪控制

如同采购时,你通过采购单(在其上打勾)保证采购的顺利进行;在聚会演出时,你通过节目清单(你的计划)来控制节目的顺利进行等。同样,软件项目管理业需要跟踪控制,跟踪控制就是为了保证项目能够按照预先制定的计划进行,使项目不要偏离预定的发展进程。

跟踪控制的对象就是项目计划。在项目进展过程中,项目经理根据项目计划来及时跟踪项目实际的执行情况,关注项目的范围、成本、进度、质量、风险等情况,记录实际的进展情况,对照计划与实际的情况,发现问题并及时解决。进行项目跟踪控制的基本步骤如下:

(1) 建立标准,即建立项目正确完成应该达到的目标;

(2) 建立项目监控和报告体系,确定控制项目必要的数据;

(3) 测量和分析结果,将项目的实际结果与计划进行比较;

(4) 采取必要措施,如果实际的结果同计划有误差时,采取必要的纠正措施,必要时修

改项目计划;

(5) 控制反馈,如果修正计划,应该通知有关人员和部门。

软件项目经理要确定如何获取项目的时间、成本、范围的进展信息等(例如计划中可以规定跟踪频率和步骤,设置专门人员负责收集项目数据或者项目人员按照规定的度量标准统计上报项目数据)。然后将项目的实际结果与计划进行比较,采用一定的方法分析项目的进展情况,如偏差分析和挣值分析等。

项目跟踪分析应该根据计划的要求实时进行,要随时了解项目的进展情况,以便做出

正确的决定。另外,还要跟踪其他计划的执行情况,特别要关注风险管理计划,项目经理应该定期回顾和维护风险计划,及时更新风险清单,对风险进行重新排序,并更新风险的解决情况,这些活动应该包含在项目计划中,以防遗忘。只有这样才能使项目经理们经常思考这些风险,居安思危,对风险的严重程度保持警惕。

项目管理一个非常重要的手段是进行项目评审。项目评审的主要目的是根据项目计划对项目的执行活动进行检查,及时进行沟通,发现问题,研究解决对策,纠正偏差,保证项目的顺利实施。评审可以针对产品的评审,例如设计评审,或者针对质量的评审,例如质量过程评审,但过多的是针对管理的评审,例如定期的周例会等,以及针对突发事情的评审等。

项目的最后一项是进行项目总结,这是一项必要的工作。就如同我们聚会活动结束之后,要核算或者说总结,节目单的活动执行的如何?费用如何?时间如何?同样,作为项目管理的最后一件事情也是总结,即最后评审,总结经验教训,编写项目总结报告等,为以后的项目提供参考。

以上仅为笔者在一年多的软件开发学习过程中所学到的和摸索的个人见解,如有偏差之处,恳请斧正。

参考文献

1. 软件项目管理 作者:MIKE 机械工业出版社

2. 实用软件项目管理 作者:Andrew Stellman Jennifer Greene 东南大学出版社

3. 软件项目管理实践 作者:Pankaj Jalote 清华大学出版社

4 软件项目管理实用指南-以体系结构为中心 作者:(美)Daniel J.Paulish 机械工业出

版社

范文二:软件项目管理论文 投稿:邵斆文

软件项目管理课程论文

学生宿舍管理系统项目计划书

专业名称:班 级:学生姓名:完成时间:

软件工程 软件2班 贾启明 6月16日

1 编写目的

学生公寓管理是后勤工作中非常重要、非常复杂的内容。每年新生入学时大量的学生信息录入、学生 房间分配、各项押金、住宿费用的收缴,学生住宿房间模糊查询等,对学生住宿管理的考评管理;公寓 中各种设备的使用、更换、维修等等,都是十分琐碎的事情,管理者要及时全面清楚地掌握这些情况, 必须依靠信息化管理手段。

为了减轻工作人员的劳动量,有效提高工作效率,给管理者提供及时准确的学生及公寓的各种数据信息,让管理者随时都可以一目了然地看到各公寓内的学生、资费、设备、工作人员的详细情况,我们设计了学生公寓管理系统软件。来解决目前存在的问题。

2 开发背景 2.1 现状分析

1.管理技术

对学生的寝室管理,学生的档案管理还是采用原有的人工管理方式。这导致工作效率低、误差大,也造成了人力、物力、财力资源的浪费,随着学生人数的增加,要记录存档的数据比较多,人工记录是相当麻烦的,而且浪费许多时间,工作效率也比较低。 2.新目标分析

在调查研究和用户需求分析的基础上,我们确定了该系统的目标和要求。该系统应能达到内容制定的合理性和全面性,数据库管理都科学性,数据更新的及时性,各条信息的真实性。 2.2需求分析

2.2.1调查用户需求 1、学生的基本信息:

入校时,每位同学都有唯一的学号,并被分配到指定的宿舍楼和指定的宿舍,也会有一个宿舍号,其入校时间就是他的入住时间。另外,为了管理上的方便,同一院系的学生的宿舍一般在一起,相应地会有其所在的院系名称。

2、宿舍的基本信息:

(1) 宿舍财产的基本信息:

每个宿舍的财产属于学校,比如电灯,床铺,柜子,桌椅等,为了对不同的财产进行区分,可以为每种财产分配不同的财产号。这样有利于财产的报修和管理。

(2) 报修的基本信息:

宿舍楼中经常出现财产的损坏,比如灯泡坏了,厕所的马桶出故障了等,这时,同学们需要将财产损坏情况报告给宿舍楼管理员,以便学校派人进行维修。这时,需要记录报修的宿舍号和损坏的财产编号,同时记录报修的时间和损坏的原因。当损坏的财产维修完毕后,应记录解决时间,表示该报修成功解决。 (3) 离校的基本信息:

每当放寒假或暑假时,同学们大部分都会回家;每当“五·一”或“十·一”放假时,同学们也有很多不会留在宿舍。这时,为加强学校对同学假期安全的管理,离校的同学应登记离校时间,待返校后记录返校时间,以便学校查证和管理。 2.2.2用户对系统的要求 1.信息要求

宿舍楼管理员能查询上面提到的宿舍楼的所有相关信息,包括某一学号的学生在宿舍楼中住宿的详细信息,快件收发的所有信息,报修的所有信息,夜归的详细信息和学生离返校的信息。以利于对整个宿舍楼的全面管理。

2.处理要求

当学生基本信息发生变化时,宿舍楼管理员能对其进行修改。比如,某些同学搬到其他的宿舍中去,他们在本宿舍楼中相应的记录就应该删去;或者学生转换专业,他们记录中院系的信息也要作相应的修改等等。当宿舍楼的电话号码发生变更时,宿舍楼管理员能根据有关证明做出修改。当宿舍财产报修及时解决后,管理员应登记解决时间,表明该报修问题已成功解决。 3.操作要求

(1)在用户登陆时当用户输入帐号和密码不正确时能够给出提示信息。

(2)当用户成功登陆系统后,系统能够为系统管理员提供对学生进行宿舍安排、宿舍调整、退宿管理等功能。

(3)系统能够对学生退宿操作完成后提示是否将该学生记录删除。 ( 4)系统能够对学生宿舍的各种费用进行记录管理。

(5)系统可以对学生宿舍的检查、违纪、评分记录管理。

(6)系统可以生成并输入一下主要报表:寝室卫生情况报表,寝室用电情况报表。

(7)要求信息在输入时要严格防错和校正。亢余数据处理时由程序自动更新,以保证数据的准确性和一致性。

(8)要求遵守使用权限和采用令等保密措施,并具有自动连接数据库的功能。

(9)系统可扩充、易维护。 4.系统具体要求内容如下: (1)信息要求:宿舍管理员能查询上面提到的宿舍楼的所以相关信息,包括某一学号的学生在宿舍楼中住宿的详细信息,夜归的详细信息和学生离返校信息。以利于对整个宿舍楼的全面管理。

(2)处理要求:当学生基本信息发生变化时,宿舍楼管理员能对其进行修改。比如,某些同学搬到其他宿舍,他们在原来的宿舍楼中相应的记录就应该删除,当快件到达本宿舍楼时,宿舍管理员应依据到达快件的相关信息在快件信息中插入一天记录,当同学接收快件后,管理员应登记快件接收时间,表明该信件已成功到达收信人的手中。 (3)安全性与完整性要求:

安全性要求:系统应设置访问用户的标识以鉴别是否是合法用户,并要求合法用户设置其密码,保证用户身份不被盗用。应对不同的数据设置不同的访问级别,限制访问用户可查询和处理数据的类别和内容。

信息要求:可以查询学生所在宿舍的所以信息,能查询自己的快件信息,自己的夜归记录和离返校记录。

3可行性分析

3.1经济的可行性

主要从对项目的经济上进行分析评价,一方面是支出的费用,包括设备购置费、管理和维护费用、人员工资和培训费等,另一个是取得的收益。这是个超小型的管理系统,从投入的人力,财力与物力来讲是非常之小的,只要一台电脑,一台打印机,这个系统就可以搞起来,考虑到学校里有电脑,现只要购置一台打印机就可以了。从节省人力方面,可以让管理人员从繁与复杂的工作中解脱出来,做更多的工作,可以给宿舍里的管理提高一个层次。

3.2技术上的可行性

技术上的可行性分析要考虑将来要采用的硬件和软件技术能否满足用户提出的要求(如计算机的容量、速度等)。此外,还要考虑开发人员的水平,做为计算机信息管理专业毕业的优等生,数据库设计方面对于我们应该还过得去,在宿舍里生活了两年,对这个管理模试应该比较的熟。宿舍管理系统的编写,是十分好编的,我想几天就可以写出程序,再花上三来天的调试,计划一个星期就可以完成投入使用了。

3.3总结

通过以上两点的分析,编写或开发这个宿舍管理系统是可行的,只要这个系统能实现对学生数据的输入、修改、删除、打印、浏览与查询就可

以了。如果技术方面可行,浏览与查询方面的功能应该编写得强大一点,再好有条件组合的查询,可以实现按男女生分类查询,也可以按专业、寝室号、籍贯等分类查询,以便学校方面管理人员可以很方便的查询想要的数据,以便进行统一管理,统一安排。

4 宿舍管理系统的功能结构图

图5-1 功能结构图

宿舍管理系统的工作分解结构是根据功能结构图来实现的

5预算

估计开发该系统需购买硬件、外部设备(P4微机一台、打印机一台),花费1万元左右,开发工作量约需4个人月工作量,每人月工资为1000元,开发完成后维护费用每年3000元,开发完成后,原有的4名管理人

员可以减少3名,每人月工资1200元。

6进度

〈1〉需求分析:由李占辉、李晓冬、安平生、杨接普、黄闯第一周完成 〈2〉概要设计:由李占辉、黄闯、安平生、杨接普第二周完成 〈3〉详细设计:由齐鹏、贾启明、李占辉、李晓冬第三,四周完成 〈4〉编码实现与测试:由齐鹏、贾启明、安平生、杨接普第五周完成

7 工作任务的分解与人员分工

组长:齐鹏

项目人员:贾启明 安平生 杨接普

需求分析:李占辉 李晓冬 安平生 杨接普 黄闯 概要设计:李占辉 黄闯 安平生 杨接普 详细设计:齐鹏 贾启明 李占辉 李晓冬 系统实现:齐鹏 贾启明 安平生 杨接普 系统测试与维护:齐鹏 贾启明 安平生 杨接普

范文三:软件项目管理论文 投稿:孟識譙

软件项目管理课程论文

题 目:网络培训平台项目管理报告

姓 名:_______ ______ ______

学 号:_________________ ___

院系名称:_____ ________ __

年 级:______ _________________ __

专 业:______ _______________ ___

指导教师:_____________________ ___

年 月 日

网络培训平台项目管理报告

摘要:

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,软件项目管理的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。

关键词:软件项目管理 个性问题 解决方法

1、网络培训平台概述

1.1概述

随着信息化时代的飞速发展,传统的面授培训已经不能满足现在企业高效率、快响应的工作特点,网络培训平台已成为大多数企业培训员工的首选途径,一款功能强大稳定的网络培训平台跨越了地域的局限,让学习、阅读和书写都可以通过网络,最大限度的利用时间,使沟通更顺畅,知识获取更快速。该系统引用了管理科学与工程、经济理论、统计学、运筹学以及计算机科学等许多学科的概念和方法。

1.2 项目背景

这个项目并不是对旧系统的升级和维护,而是一次创新,该项目与企业管理同时进行并对企业人才培养起到一定的影响。项目人员组成:8人,其中,项目经理1人,负责整个项目的规划与执行;产品工程师1人,负责产品定义,需求收集与分析,页面以及美工设计; 研发工程师4人,负责技术选型,完成系统设计以及具体的开发工作;测试工程师2人,设计测试用例,执行测试任务,负责产品的质量保证工作。

2、设计过程和操作流程

2.1 项目简要构思过程

设定此次项目管理题目为:某企业“网络培训平台项目”,该项目包括需求分析阶段,原型设计阶段,系统设计阶段,系统编码阶段,系统测试阶段,系统测试运行阶段,项目结束等7个阶段,各阶段分别包含具体的子任务。

2.2 项目具体实现过程

2.1.1 组建服务团队

成立服务团队,由专门客户经理负责对接,对企业的需求快速反应并进行全方位的跟踪和服务。

2.1.2 企业需求调研

团队与企业业务部门保持密切联系,紧密跟踪培训项目,采取灵活多样的调查方法与技术深入开展培训需求调研,及时归纳,提出解决方案。

2.1.3 培训方案规划

团队根据调研结果,可协助企业人力资源部门策划培训方案,一般包括:培训目标、培训对象、培训时间、培训人数、培训课程方案、师资选配等内容。

2.1.4培训课程开发

培训课程开发是培训项目的核心内容。基于岗位培训及专项培训进行课程开发需求调研,确定课程重点解决的问题,明确课程设计方向,使课程内容具有针对性、实效性和可操作性,以能够指导实际工作和提升工作技能为目标。

3、网络培训平台模型

3.1 网络培训系统设计原则

根据企业的实际情况,员工培训的长远发展要求,提出如下几点系统设计原则:

(1)基于培训过程中的角色来设计网络教学平台结构与功能;

(2)参照国际国内网络培训支撑环境与资源开发标准,力求培训系统及其资源设计规范化、标准化;

(3)采用模块化设计思想,能够根据不同的网络培训需要集成不同的平台:

(4)强调系统兼容性,尤其是提供API接口(或提供格式文件、数据结构)与人力资源管理系统进行数据交换;

3.2 内容组织

网络培训系统的一个主要任务就是显性知识的组织和隐性知识的显性化。在上面提出的网络培训应用模型中,由知识库对显性知识进行存储,按照SCOMR模型进行内容组织。

3.2.1 SCORM内容聚合模型

SCORM内容聚合模型的目的是提供一个公共的方法,把学习资源组合成学习内容。它还定义了如何确认和描述学习内容,如何整合成一个课程或课程的一部分,学习内容如何在学习管理系统和内容知识库这样的系统之间移动。这个模型由内容模型(Cont。ntModel)、元数据(Meta一data)和内容包装(ContentPaekaging)三部分组成。

(1)内容模型

内容模型描述了SCOMR中用来组成一次学习过程的材料。这些材料来自可重复使用的学习资源,它还定义了如何把低级的学习资源聚合成高级的教学单元。SCOMR内容模型由微单

元(ASSet)、可共享内容对象(seo)和内容聚合体(ContentAggregation)构成。

(2)SCORM元数据

元数据(Meta一Data)就是关于数据的数据(dataaboutdata)。元数据用来描述某种类型资源或对象(。bjeC)t的内容、属性,有助于对这种资源进行选择、管理、评价、检索、定位和交互。SCOMR中的元数据用统一的方式对内容模型的三部分(微单元、可共享内容对象和内容聚合体)的属性分别进行了描述,使得用户能够获得它们的相关信息。基于这些属性,用户可以对它们进行分类管理、浏览查找、重复使用和共享互换等等。

(3)内容包装

内容包装(CnotentPackaging)提供了一个规范,用来在不同的学习管理系统和开发工具之间交换数字化的学习资源。它提供的是任何系统都能支持的公共的“输入/输出”格式。它不限定学习资源的具体内容和格式,而是把重点放在内容结构上,并提出实现这种结构的系统方法。把学习内容包装成统一的数据格式,并且绑定足够的支持信息,将更好的满足在线学习群体的需要。不仅如此,它还使内容的管理和学习更加规范和高效。

4、网络培训系统功能

网络培训系统总体功能主要设计如下几方面内容:

(1)培训支持系统,由一系列支持多种培训模式的培训子系统构成,提供系统的培训环境、交流手段,主要包括:

网络培训子系统:包括自主学习、协作学习:

授课子系统:包括电子白板、流媒体课程等;

培训辅导子系统:包括BBs、邮件等;

测试子系统:包括在线测试、离线测试。

(2)培训管理系统,对平台中的用户进行统一管理,并为整个培训过程的实施提供全面的培训管理,主要包括:

机构管理子系统;

培训指导管理子系统;

学习者管理子系统;

培训监督管理子系统:

需求管理子系统;

评估管理子系统;

激励策略管理子系统;

统计查询子系统。

(3)资源管理系统,对资源进行统一管理,主要包括:

学习者记录库;

知识库;

试题库;

PZP、Blog和Wiki管理。

(4)系统支承平台:

底层引擎服务;

权限控制系统;

数据库抽象层,实现整个平台业务操作与数据库的无关性。

5、总结

企业能够开展基于网络的员工培训,尤其是大型企业更加有必要开展网络培训。而且企业网络培训系统应当成为企业知识管理的一个组成部分,因为培训的开展与企业人力资源管理政策密切相关。

网络培训系统运行的难点是企业知识的组织。购置商品化的网络课程不能符合企业要求,在数量上也达不到。在企业内部靠少数课程设计人员编制网络课程不能满足需求,需要课程编制工具具有很好的易用性。

对于企业应用来说,对网络培训的学习资源共享和互操作性要求并不高。对于大部分技术应用性课程,可能是一次性使用,所以对课程的标准不必要求过高。企业网络培训系统的重点应当是培训互动平台和内容搜索引擎方面。

范文四:软件项目管理-论文 投稿:韩勬勭

How about the future of project management

论文摘要:本文认真分析了目前国内软件项目管理中出现的问题,以提高软件质量 降低软件成本、加强软件项目的可靠性为目标;在从实践、理论、计算机应用、科学发展等多角度的基础上结合软件过程进行了研究

论文关键词:项目管理 实践 理论 计算机应用 科学发展观

1. 什么是软件项目管理?

从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。

2.为什么要有项目管理?

没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证项目

的利润空间,对公司来说,亏损的风险就大。所以我们要有项目管理,以保证公司在总体上是盈利的,注意不是每一个项目都要盈利。 另外,有了项目管理,就有了管理改进的基础,无论刚开始的项目管理多么糟糕,只要有管理,就有了改进的可能性,至于能不能得到改进,以及改进的快慢,则取决于两个因素:一个是人,特别是各级管

理者;另一个是利益。关键是“利益”,准确的说是“利益的分配”,在权责利明确的前提下,人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的,这里的多元不仅指利益的具体形式,而且指利益的受众是多元的,包括客户方相关人员个人的利益。

3.项目管理的发展与现状。

今天,项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用,从最初的国防、航天、建设工程领域,迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展,项目管理技术的不断进步,项目管理软件产品层出不穷,其功能、特点、应用对象也各不相同。当前,越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式,如果都采用项目管理软件进行管理,效果就更加明显,可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行,但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起,给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理九大知识领域的内容,而其中范围、时间、成本被称为项目管理的三约束,又称为“项目管理三角形”,项目三角形中的成本,主要来自于所需资源的成本,自然也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;如果客户需求变化导致增加项目

范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及这些产品用到的过程有一个共同的理解。作为衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准是项目的范围说明书,项目范围要由项目客户和项目发起人共同地正式认定,范围变更要进行变更控制。对于软件开发过程来说,范围说明书就是软件的需求分析报告,项目范围的管理也就是软件需求的管理,电力自动化公司在软件需求管理过程中存在以下几个问题:

1.需求描述不清晰

该公司已经通过了IS09001:2000国际质量管理体系认证,现在软件开发项目负责人已经能够做到将用户的需求整理成需求分析报告,交用户签字确认,但他们这样做似乎只是为了达到IS09001质量体系的要求,只是走形式,并没有认识到这样做的重要性。因而存在需求描述不够清晰、不够具体的问题,给用户留下发挥的空间,也给我们公司造成不良影响。例如公司与某农电项目签署的需求说明书中写到‘实现电力营业相关的功能’,我们开发人员认为按签署的合同金额,我们只要完成其主要业务功能,多余的工作会使我们成本过高,也不在需求之内,而用户认为管理、考核功能、综合查询功能都是营业相关功能,都属于需求范围之内,需求未满足,用户不付款。因此

我们只能损失利润以便换取用户的满意,造成项目成本超支。

2.用户口头需求不能及时记录,交用户确认的需求经常不能一次提全,随时增加需求.

而由于项目负责人缺少项目管理知识,不能及时记录用户口头需求,为了赶进度,为了按期完成任务,也不与用户进一步沟通确认,结果是开发完成的产品用户不认可,用户也很恼火,我明明告诉你这个功能要做成那个样子,你为什么做成这个样子。这就是项目范围未经客户正式认定,沟通也不及时,因理解的不一致造成劳而无功,而且还需要重新返工。

3.用户需求变动缺少有效控制。

用户需求变动也就是项目范围变更,项目变更需要有项目变更委员会评审变更的影响,而用户提出的需求变动经常被开发人员自行消化处理了,而且依旧是没有文字记载,没有用户确认,有的只是为了赶工期,为了不超成本,在程序中打补丁。在软件测试检查文档时解释说需求没来得及修改,等有时间再重新整理需求。而且这样完成的程序结构不够优化,不利于他人阅读理解,甚至留有隐患。

4.需求未能考虑所有的用户

项目管理知识体系要求项目范围由项目客户和项目发起人共同地正式认定,这里强调,共同认定,软件开发这个项目也不例外。项目发起人和一两个客户的认定不能代表所有的用户,其他用户不认可,不得不在现场修改程序,这样做不仅程序的质量得不到保证,而且造成工期延误、成本超支。最主要的是用户对我们公司的满意度下降。

5.开发过程中缺少与用户的沟通

软件开发的结果要满足或超越用户的需求和期望,但纸面上的需求分析报告描述得再清晰也不能涵盖用户的所有需求,比如用户对使用灵活性的要求、对软件运行界面的要求,所以在开发过程中应该多与用户沟通,或者请用户参与到项目组中,不能一味地赶进度,埋头苦干,随时沟通才能保证不偏离轨道,才能提高成功率。

由此可见,只强调时间和成本,忽略范围管理,往往会适得其反,不仅时间和成本不能保证,还会引起用户的不满。需求分析又是软件设计、实现、测试直至维护的主要基础。良好的需求分析活动有助于避免或尽早剔除早期错误,从而提高软件生产率,降低开发成本,改进软件质量。所以范围、时间、成本这个“项目管理三角形”必须全面协调考虑。除需求问题之外,在软件开发项目中还存在沟通的问题。

前面已经两次提到了沟通的问题,可见有效沟通对项目的成功也是必不可少的,项目经理大致75%的时间应该是用来沟通的,软件开发过程上也是如此,上面提到因与用户缺少沟通,造成对项目范围的不确定,因而造成时间的延误,成本的超支和用户的不满意。其实在我们开发过程中项目组成员内部的沟通不畅也会影响项目进度。

软件开发实践过程中会出现多种因沟通不及时造成的问题,下面列举几项:

1.两名开发人员使用的同一个表的结构竟然不相同;

2.同一个岗位人员使用不同程序登录,登录窗口提取的用户信息不同;

3.两个模块对同一个表同一个字段操作,一个存,一个取,此字段内容以代码存储,但两个模块对此代码的解释不同;

4.开发过程中有设计变动,但未能通知到所有相关开发人员。

以上问题如果因沟通不畅未能及时发现并及时解决,直至软件测试时才发现,此时修改程序花费的代价会增加。这还只是次要问题,

重要的是依据测试理论考虑,测试时发现的问题越多,说明程序中未发现的问题也越多。总之,沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。

要从根本上解决问题必须有高层领导的重视、支持和参与,而且要从全员培训项目管理知

识,重点培训合格的项目经理开始做起,缺少合格的项目经理是很多企业项目管理失败的主要原因。磨刀不误砍柴工是人人皆知的道理,但真正能够做到确也不容易。

我们知道软件开发过程是属于软件工程,在软件工程中,也涉及到一些管理方面的问题,与项目管理有一些重叠的部分。这是很自然的,但是在软件工程中提到的管理要求,只涉及到与工程方法紧密相关的、有针对性的方法,而项目管理知识体系是一个通用的知识框架,在内容上与软件工程中的管理内容是不重复的,而是互相补充的。在软件项目管理中,应充分注意这两者的有机结合。

参考文献:1] 朱利娜,周宁. 软件项目管理的思考[J]. 平原大学学报, 2007,(02) .

[2] 罗铁清,王莹,王如龙. 软件项目管理流程分析与设计[J]. 计算技术与自动化, 2005,(03) .

[3] 杨智明. 软件项目管理过程[J]. 科教文汇(下半月), 2006,(09) .

[4] 陆伟. 软件项目管理及其在中小规模开发中的实施[J]. 电脑知识与技术, 2005,(08) .

[5] 郭国印,张秀伟,赵政文. 软件项目管理技术分析研究[J]. 微处理机, 2007,(05) .

[6] 周慧. 论软件项目管理[J]. 现代电子技术, 2003,(18) .

[7] 邓杰超. 软件项目管理探析[J]. 华南金融电脑, 2007,(01) . .

范文五:项目管理与软件项目管理——论文 投稿:熊釻釼

项目管理与软件项目管理

概念:

项目管理是一定的主题,为了实现其目标,利用各种有效的手段,对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制、以取得良好经济效益的各项活动的总和。是一次性的,以目标为导向的,通过项目经理及其团队工作完成的,存在大量的变更管理。

特征:

目标性:项目工作的目的在于得到特定的结果,即项目是面向目标的。其结果可能是一种产品,也可能是一种服务。目标贯穿于项目的始终,一系列的项目接话和实施活动都是围绕目标进行的。例如,一个软件项目的最终目标可以是开发一个学生成绩管理系统,另外一个软件项目的目标可以是开发一个证券交易系统,等等。

相关性:一个项目里有很多彼此相关的活动,需要协调开展。

周期性:项目要在一个限定的期间内完成,它是一种临时性的任务,有明确的开始点和结束点。

独特性:每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时间和地点,内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的。

约束性:资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

不确定性:在项目执行过程中,会出现不确定因素的影响,因此项目具有不确定性。

结果的不可逆转性:项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做,作坏了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

软件项目要素:一个软件项目的要素包括软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源以及软件项目的特定委托人(客户)。特定委托人即使项目结果的需求者,也是项目实施的资金提供者。

项目目标的成功实现受4个因素制约:项目范围、成本、进度计划和客户满意度。

组织管理的三部分:

战略管理:从宏观上帮助企业明确和把握企业的发展方向。

运作管理:对日常的、重复性工作的管理。

项目管理:对一次性的、创新性工作的管理。

项目管理主要内容:

1) 从管理职能角度看,项目管理包括项目计划、组织、人事安排、控制、协调等方面的内容。

2) 从项目活动全过程看,项目管理包括项目决策、项目规划和计划、项目的招投标、项目实施、项目终结与后评价等方面的内容。

3) 从项目投入资源要素角度划分,项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目技术管理、项目信息管理、项目合同管理等方面内容。 4) 从项目目标和约束角度划分,项目管理包括进度管理、项目成本管理、项目质量管理等方面内容。

项目管理9大知识领域:

为了实现项目的目标,设定项目的工作和管理范围进行的项目范围管理。

为了正确实施项目,需要对项目进行分解,即对项目的时间、质量、成本三大目标分解,即 项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理。

项目实施过程中,需要投入足够的人力、物力资源,即 项目人力资源管理、项目采购管理。

为了对项目团队中的人员实施管理,让大家目标一致地完成项目,需要沟通,即 项目沟通管理。

项目在实施过程中会遇到各种风险,所以要进行风险管理,即 项目风险管理。 项目管理一定要协调各个方面,不能只顾局部的利益和细节,所以需要集成管理,即 项目集成管理。

项目管理5个标准化过程组:

启动过程组:确定一个项目或一个阶段可以开始了,并要求着手实行。

计划过程组:进行计划并且保持一个可操作的进度安排,确保实现项目的既定商业目标。 执行过程组:协调人力和其他资源,执行计划。

控制过程组:通过监督和检测过程,确保项目达到目标,必要时采取一些修正措施。

收尾过程组:取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

项目管理5要素:技术、方法、团队建设、信息、沟通

项目干系人:

项目经理:负责对项目进行管理的人员。

客户:使用项目产品的组织或者个人,是指项目产品的购买者。

用户:指产品的直接使用者。

项目执行组织:其员工主要投入投入项目工作的组织。

项目团队成员:具体从事项目工作并直接或者间接向项目经理负责的人员。

项目出资人:为项目提供资助的个人或者团体。

项目业主:对正在形成的项目产品拥有所有权的一方,一般是项目的发起人,并主导项目实施。

项目承包人:依据合同而投入项目实施工作的一方,不具有对项目产品的所有权。

供货商:一个项目常常离不开供货商,它提供项目组织的某些产品,也包括服务。 项目管理主要关注项目的产品规格(满足质量要求)、成本、进度这三方面。

有效的项目管理集中于3个P点上:人员(people)、问题(problem)和过程(process)

6个关键过程域:建立起项目管理的基本实践能力

两个关键过程域:

项目计划 项目跟踪与监控

四个辅助过程域:

需求管理:帮助项目经理控制项目的需求和范围

转包合同管理:帮助项目经理对转包合同实现统一管理

软件质量保证:帮助项目经理了解项目进展的真实情况 软件配置管理:管理项目过程中产品的完整性和一致性

软件项目管理的4个阶段:

项目启动:确定项目目标范围、双方签订协议等。

项目规划:项目估算、风险评估、进度规划、人员的选择与配置、产品质量规划等。 项目跟踪控制:随时发现问题并解决问题。

项目结束:确认项目实施的各项成果,进行项目的交接和清算等,对项目进行最后评审,总

结。

组织结构:

合同管理 生存期 需求管理 任务分解

项目估算 进度计划 质量计划 配置计划

风险计划 团队管理 项目度量 集成计划 跟踪控制 项目结束

小结: 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。

范文六:软件项目管理 投稿:洪痴痵

《软件项目管理》

学号:2012193171

专业:软件1212

姓名:袁凌志

任课教师:宁彬

日期:2015-5-18

实验1:假设你是软件项目经理,如何有效的管理项目及其团队成员

首先,在我接到一个新的项目后,确定项目组成员主要包括主要包括以下成员:系统分析员,系统设计员,软件开发人员,系统测试人员,软件配置管理人员,质量保证人员。

一、为他们分配的相关任务,明确其职责如下:

(1)系统分析员主要从事需求获取和研究的工作,他们是业务与技术的桥梁,其工作是通过与用户交流,了解用户的业务以及客户对系统的需求和期望,围绕新的系统,协助用户建立新的业务流程。然后根据新的业务流程设计系统的功能,编写软件需求说明书,详细描述系统的功能。最后使客户理解并予以确认。

(2)系统设计员的工作是根据软件需求说明书进行架构设计、数据库设计和详细设计,负责在整个项目中对技术活动和工作进行领导和协调。架构设计要确立每个架构的整体结构和详细组织结构。数据库设计工作包括定义表、索引、视图、约束条件、触发器、存储过程、表空间或存储参数,以及其他在存储、检索和删除永久性对象时所需的数据库专用结构。详细设计则是详细定义系统每一个功能的实现和方法。

(3)软件开发人员依据数据库设计和详细设计进行单元模块的代码编写和测试,然后将各单元模块集成到更大的子系统中。

(4)系统测试人员负责对测试进行计划、设计、实施和评估。依据系统分析员编写的软件需求文档和系统设计员编写的软件设计文档来编写测试计划和测试案例,然后测试人员根据测试计划和测试案例对开发人员提交的经过初步单元测试的系统进行各种更严格的测试,最后形成测试报告反馈给开发人员进行修改。

(5)软件配置管理人员负责策划、协调和实施软件项目的正式配置管理活动。

(6)质量保证人员负责计划和实施项目质量保证活动。

二、项目经理须知软件项目管理主要分为四个阶段:

1.项目启动阶段

这个阶段主要与用户配合完成,明确项目的范围和需求。

2.项目计划阶段

这个阶段主要为项目制定项目计划,并根据计划项目的活动,做好项目管理计划,充分管理项目的范围、进度、成本、质量、风险等。

3.项目执行阶段

在此阶段,项目经理需要细化目标、制定工作计划、协调人力和其他资源。在此过程中,项目经理要通过多个途径来了解项目的实际进展情况,并检查是否存在偏差,若有则采取必要措施进行调整。

4.项目结束阶段

此阶段包括项目验收、系统运行、系统维护,并一直到软件产品生命周期结束等一系列活动。同时,项目组要负责:移交工作成果;帮助客户实现商业目标;将系统交接给维护人员;结算各种款项。

三、管理项目团队:

项目经理应当带领成员一起建立以互相协作为主的团队精神。项目团队中的每个成员应以协作原则为工作的最高原则,一切工作服从于协作原则。强调协作原则首先要在价值理念上认同协作原则,真正理解协作原则的含义。如果没有协作原则,项目团队中每个人都强调自己的工作和利益,那么将会给整个项目团队的工作带来极大麻烦,甚至会在成员之间引发不可调和的矛盾。

项目经理应当建立一套在项目团队中实际可行的制度并带头遵守和执行。正所谓无规矩不成方圆,规矩就是制度。一个项目团队如果没有规矩会让团队成员感到无所适从,难以产生集体感。同时也会极大的加大项目经理管理团队的难度。制定的制度最需要保证的是公平,不够公平的制度会极大地打消成员们的积极性甚至会引发成员们与项目经理的对立情绪等负面影响。在执行时最需要保证的是透明。只有让项目团队中的每个人都清楚的知道每一项奖励与惩罚的详细过程才能加强制度的可信性。如此不仅能为成员们提供行为准则更能调动其积极性。

项目经理应当学会激励团队成员,与团队成员形成利益共同体。激励可以激发人的动机,使其内心渴求成功,朝着期望目标不断努力。激励成员的方法有很多,比如为成员提供一份挑战性的工作,为成员提供学习新技能的机会,以及确

保成员得到相应的工作条件等等。此外认真听取成员意见也能激励成员。以工作业绩为主制定一整套内部奖励成员的标准,激励成员有更多贡献。

四、项目经理还需要具备以下素质:

执着,执着于自己正确的方针,不轻易改变;亲和力,与属下能够友好的交流;口才,好的口才能够更好的与用户和属下交流,使其理解自己的用意;好学,在任何时候,好学的特性都能让自己更能适应环境;有担当,一名有担当的领导更能让属下服从;以身作则,以身作则更能严格规范制度,加强制度的可信度与自身的威信。

实验2:作为软件项目团队成员的你,应该如何有效的配合项目组成员完成工作

一个项目团队能否成功的完成项目不仅仅只是一个项目经理的事,项目团队成员也是不可或缺的一部分,毕竟成员不合作,项目经理再努力,也是徒劳。

作为软件项目团队成员,首先在分配职位与任务时,不能只靠经理分配,要主动提出自己的优点与缺点并主动选择自己擅长的职位,应清楚知道自己所要做的工作并了解其在整个项目中的具体意义。同时,在项目团队有需要时主动积极配合。

作为项目团队中的一员严格遵守项目团队的规章制度。作为普通的团队成员应当在违反制度而受到惩罚时不应当心怀抱怨,应该积极的吸取教训一面下次再犯。同时,团队成员在应当接受的奖励却没收到时应当主动的与项目经理交流。要知道规章制度不仅仅是用来督促团队的,它同时也能起到激励团队的作用。所以不论是惩罚还是奖励只要在规章制度中明确点出了,团队成员就应当勇于承担并合理的索取。

一般而言,在团队中少不了互相配合,此时应当积极主动的配合各个相关部门人员的工作。在遇到难点时也当主动寻求帮助而不是一个人埋头蛮干,同样,当其他人遇到难点时也当不吝于伸出援手。在互相配合的过程中沟通的方式极其重要,主动寻求配合的一方要提前准备好,不能一遇到不懂就去寻求帮助,这样过于浪费时间,并且容易打乱其他人的计划。寻求帮助的一方应当在收集了一定量的问题,或者确定单个问题比较紧急的情况下将问题提交给相关人员并约定一个时间或立即来处理这批或这个问题。而作为配合的一方则要求耐心的详细的为其讲解。良好的沟通方式将有效的减少不必要的时间损耗,同时也能为团队营造良好的氛围和提高效率。

对于全局的控制,不能完全靠项目经理一个人来把握。每个成员必须积极的反映自己的工作进度并确定自己的工作进度是否赶得上整体进度,若不能则应当及时上报项目经理来调整,当经理的安排下来后应当服从并完成。每个成员必须遵守整体计划,一切以团队利益为主,不得无故拖延,从而减少不必要的时间消耗尽快完成整个项目。

项目成员得把握好分寸的服从领导。既不能阳奉阴违,也不能唯唯诺诺,最好是能提出建设性的意见。一个合格的团队成员在得到任务后需要服从并积极完

成。在完成工作的过程中,不仅要凸显自己的力量,也要帮助队友更好的凸显力量。在工作过程中,要端正态度,认真负责,具备专业的知识技能以应对工作的要求。同时,要有良好的适应能力,以不变应万变,积极和人交流沟通,真正为团队贡献自己的力量。

项目总目标是项目经理与项目组织成员共同建立起来的,融项目目标与个人目标于一体的,项目组织成员们努力要追求的目标。当此目标确定下来以后任何个人不得以任何理由再反对此目标,必须尽自身最大的努力来完成这一目标。而在有了这样一个目标后,项目团队才会可以对团队成员产生强大的吸引力,从而增强团队的凝聚力。只有项目组织成员在思想意识上高度统一没有分歧,才能确保项目的措施从上之下具体贯彻落实,保证项目内部个体力量与目标方向相同,避免“内耗”现象,提高效率。

每一个团队成员都要调整好个人情绪,不能带着负面情绪到工作中来,良好的积极的情绪会促进每个人的工作效率。但是如果带着负面情绪到工作中,那么不仅仅会影响个人的工作效率,在与他人的配合中甚至会与他人发生矛盾而导致合作停止让自己的工作无法继续向下进行,最终影响到整个团队的项目进度。项目经理关注的是整体的团队的精神面貌,没有必要也没有精力去处理每一个人的情绪问题。所以当成员自己的情绪不高时,须尽快自己调整回来,若有必要可向经理报告然后听从安排。

想要成为一名优秀的团队成员,不仅要熟悉自己工作方面的事务,也要对整个项目有一个系统的了解,若基于整个系统有一定的了解,会便于自己展开工作,同时也能更好的与其他部门人员交流做到取长补短,提高工作效率。所以,优秀的学习能力也是必不可少的。在为自己的专业知识充电的同时也学习其他的专业技能知识,这样才能在团队有需要的时候在第一时间发挥更多的作用也更能体现自己的价值。世界是不停变化的,只有不停的学习才能掌握不停更新的知识以此保证自己在团队中的价值。当然,需要学习的不只是各种专业知识,还有团队其他成员的长处来弥补自己的不足。

作为一名优秀的团队成员有时候甚至需要做到为团队牺牲自己。当然,这里的牺牲指的是某些利益,比如时间。项目团队有时候会遇到需要团队成员加班加点来赶工完成某个紧急的问题。这时就需要团队成员们来牺牲自己的时间为团队

的利益奋斗。对于合理的要求,成员们可以去做出牺牲,但是如果是不合理的,团队成员应当勇于拒绝。

总而言之,作为一名团队成员应当服从团队的领导,不因自己的个人因素影响到整个团队。同时,努力的提升自己各方面的能力,积极配合其他成员全力打造一个积极进取的项目团队并最终成功的完成每一个项目。

范文七:7.软件项目管理 投稿:卢暋暌

哈尔滨工业大学

软件学院

杨大易

2015/12/31

7.1 软件项目管理的内容

7.2 人员与团队管理

7.3 度量与估算技术

7.4 可行性分析

7.5 项目计划与跟踪

7.6 软件质量管理

7.7 软件配置管理

7.8 本章小结

项目管理涉及对人员、过程和在软件从初始的概念演化为可运行的实现的过程中发生的事件的计划和监控。

项目管理的范围:4P

人员(People)

产品(Product)

过程(Process)

项目(Project)

人员管理

人员的素质和组织管理是保证项目成功的重要因素。软件过程相关人员

高级管理者

项目管理者

开发人员

客户

最终用户

开发团队

软件项目团队不是被分配到项目中的一组人员的简单组合,它应该是一个互相团结、分工协作、战斗力强的有机整体。

高效开发团队的特征

明确的目标与共同分享的项目前景

清晰的角色分工与紧密的团队协作

融洽的关系与通畅的沟通

高昂的士气与高效的生产力

项目经理

软件经理人员是工作的组织者,他的管理能力的强弱是项目成败的关键。

能够把表面上似乎无关的要求集中在一起, 归结为“需要什么”,“要解决什么问题”。

能说服用户放弃一些不切实际的要求,以保证合理的要求得以满足。

要懂得心理学, 能说服上级领导和用户,让他们理解什么是不合理的要求,又要使他们毫不勉强,乐于接受。

度量

以投入工作量为依据的软件开发活动的度量开发成果质量的度量

度量的目的

弄清软件开发人员的生产率

项目估算的基础

表明软件产品的质量

度量的方式

软件工程过程的直接度量包括所投入成本和工作量。软件产品的直接度量包括产生的代码行数(LOC)、执行速度、存储量大小、在某种时间周期中所报告的差错数。

软件产品的间接度量包括功能性、复杂性、效率、可靠性、可维护性和许多其它的质量特性。

面向功能的度量

对软件和软件开发过程的间接度量。

功能点度量法:利用软件信息域中的一些计数和软件复杂性估计的经验关系式而导出功能点度量。

面向规模的度量

面向规模的度量是对软件和软件开发过程的直接度量。可以建立一个面向规模的数据表格来记录项目的信息。

对于每一个项目,可以根据表格中列出的基本数据计算简单的面向规模的生产率和质量的度量。

软件估算

软件项目管理过程开始于项目计划,在做项目计划时的第一项活动就是估算。

在做估算时往往存在某些不确定性,使得软件项目管理人员无法正常进行管理而导致产品迟迟不能完成。现在已使用的实用技术是时间和工作量估算。对软件的度量是进行估算的基础。

项目的复杂性对于增加软件计划的不确定性影响很大。复杂性越高,估算的风险就越高

软件开发成本估算

软件开发成本主要是指软件开发过程中所花费的工作量及相应的代价。

人的劳动消耗所需代价就是软件产品的开发成本。软件的开发成本是以一次性开发过程所花费的代价来计算的。

软件开发成本的估算,应是从软件计划、需求分析、设计、编码、单元测试、组装测试到确认测试,整个软件开发全过程所花费的代价作为依据的。

可行性分析的任务

可行性研究的目的不是解决问题,而是确定问题是否值得去解决。

如果问题值得解,分析员应推荐一个较好的方案,并且为工程制定一个初步的计划。

如果问题没有可行的解,分析员应该建议停止这项开发工程,以避免时间、资源、人力和金钱的浪费。

可行性分析的过程

初步确定了项目的规模、目标和限制条件分析员导出系统的逻辑模型

然后探索若干种可供选择的系统实现方案。从下述三方面研究每种方案的可行性:•技术可行性

•经济可行性

•操作可行性

风险分析

每当新建一个程序时,总是存在某些不确定性。风险分析对于软件项目管理是决定性的,然而现在还有许多项目不考虑风险就着手进行。

风险分析实际上就是一系列风险管理步骤,其中包括风险识别、风险估计、风险优化、风险管理策略、风险解决和风险监督。

项目计划

包括项目可用的资源、工作量分解以及完成工作的进度安排。

可用甘特图表示任务的起始时间、持续时间、里程碑等项目计划要素。

任务并行性

当参加同一软件工程项目的人数不止一人的时候,开发工作就会出现并行情形。

软件质量

软件与明确地和隐含地定义的需求相一致的程度。软件质量是软件与明确地叙述的功能和性能需求、文档中明确描述的开发标准以及任何专业开发的软件产品都应该具有的隐含特征相一致的程度。

软件质量保证(SQA-Software Quality Assurance)建立一套有计划,有系统的方法,来向管理层保证拟定出的标准、步骤、实践和方法能够在开发过程中被正确的采用。

软件质量保证措施的种类

基于非执行的测试:也称为复审或评审,主要用来保证在编码之前各阶段产生的文档的质量;

基于执行的测试:即软件测试,需要在程序编写出来之后进行,是保证软件质量的最后一道防线;

程序正确性证明:使用数学方法严格验证程序是否与对它的说明完全一致。

软件质量保证人员

软件工程师:通过采用先进的开发方法和度量技术,进行正式的技术复审以及完成计划周密的软件测试来保证软件质量。

SQA小组:辅助软件工程师以获得高质量的软件产品。其从事的软件质量保证活动主要是:计划,监督,记录,分析和报告。简而言之,SQA小组的作用是,通过确保软件过程的质量来保证软件产品的质量。

软件配置管理是在软件的整个生命期内管理变化的一组活动:

标识变化

控制变化

确保适当地实现了变化

向需要知道这类信息的人报告变化

软件配置管理的目标是,使变化更正确且更容易被适应,在必须变化时减少所需花费的工作量。

软件配置项

计算机程序

描述计算机程序的文档

数据

为了开发出高质量的软件产品,软件开发人员不仅要努力保证每个软件配置项正确,而且必须保证一个软件的所有配置项是完全一致的。

项目管理是决定软件项目开发成败的重要因素;项目管理的内容包括人员、产品、过程和项目;可行性分析为管理人员提供决策依据;

软件质量保证确保管理层的方针被正确执行。

实验中的小组可采用何种方式管理人员?如果开发进度落后于项目计划,怎么办?

哈尔滨工业大学软件学院

范文八:如何做好一个软件项目经理 投稿:钟嘥嘦

如何做好一个软件项目经理

第一部分:软件项目经理的要求

首先是一个管理者,其次熟悉某些工具,某几种语言,行业背景,项目管理技能。 软件项目经理面临的恶劣环境,我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态(CMM一级),组织不大可能对项目以及项目经理的责任做出明确、合适的界定,所以,影响项目成功的一切因素都是项目经理的责任,包括客户、环境、考核、激励等等。

一、责任心。取得项目的成功无疑是项目经理的责任。项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任,项目成功才有可靠的基础,对于公司的战略性项目尤其如此。

二、常识和直觉。大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的,项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象,应该把它作为一个问题来解决,看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作,不要故弄玄虚,或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平,这样不仅无助于程序员形成良好的心态,而且无谓增加了项目的混乱。项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。早上去上班,也许某个关键程序员要辞职,客户的需求发生了重大的变化,或是老板又有了什么让你头疼的新主意。面对这样的环境,项目经理必须保持敏锐的嗅觉,准备弹性较大的项目计划和设计方案,在大部分变化到来之前有所准备,以免项目受到重大的打击。

三、学习的心态。软件技术的发展日新月异,项目经理必须了解最新的发展方向,如:JEE或 .NET,UML等等,看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面的知识,CMM,PMBOK或是RUP,学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说,最重要的不是完全的导入,首先应该从这些先进思想中看到差距,在关键问题上做好改善工作,逐步推动项目管理和技术的进步。每个程序员都有其独到之处,项目经理应承认程序员有强于自己之处,并尽力促进成员间知识、技能的交流。

四、尽一切力量去维护项目团队。国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任。项目经理必须关心程序员:1、尽力让程序员专注于自己的工作,杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。相对说来,程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低,也更容易犯错误,从而导致情绪变坏,影响工作。项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。 2、要有宽容的心态,特别是对程序员。现在的程序员都比较年轻,自己觉得有点骄傲的资本,又处在一个浮燥的环境中,所以,有时候会做出一些过分的行为,项目经理千万不能太过在意。3、甘做幕后英雄,不斤斤计较。项目经理经常要在技术上支持程序员,但不能到处宣扬,而要把成绩更多归功于程序员。在项目紧张的时候,项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中,或做一些代码工作。 4、维护公平原则。项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理,让大家心悦诚服。

五、沟通与交流。项目经理应该了解参与系统设计开发的成员,他们的特长和兴趣在哪里,以便更好地进行交流,这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。此外,成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通,这是获得必要的资源支持的保证。有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客

户进行很好的交流,但没能与上级进行良好的沟通,他们在领导一个或几个项目取得成功之后,却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终,有些项目经理选择了离开公司,而另一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。十年前,软件界最需要的是天才的开发人员,最近几年管理的重要性日益凸现,软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。事实证明,天才总是可遇不可求的,而管理系统不能建立在小概率的基础上。解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高,比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度,在一个管理良好的组织环境中,项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低,企业将不必再寻找天才的项目经理,相反,企业会成为优秀项目经理成长的基地。

也有人这样说的:

首先,了解项目管理的相关领域知识吗?你知道PMP的九大知识领域吗?你清楚CMMI、ISO对项目流程控制的各项要求吗?如果你有肯定的回答,那么恭喜你,你向项目经理的路上前进了20%。项目管理的知识领域越来越广,项目计划、时间管理、资源管理、成本控制、风险管理、质量管理乃至对供应商的管理等,每一块内容都有大量的知识需要学习和掌握,而且需要参与其中的实践经验。这么重要的内容,为什么只占了20%,你肯定很奇怪。没有错,即使你对项目管理知识掌握的了如指掌,那也只能有20%的加分。因为,这些知识仅仅是书本上的内容,通过学习大家都能掌握;即使不能全部记在脑海中,都可以边做项目边照着书上说的流程进行工作。如果每个项目照着流程按部就班地走下去都可以顺利完成,那还要项目经理干什么呢?所以,除了知识之外,另外80%的东西才是重点。

协调能力!这是一个合格的项目经理必须具备的能力

什么叫协调能力?就是与各色人等打交道的能力。项目经理的职位,其实是没有行政管理的权力的,就是对项目内的成员没有管理的权力,更多的时候做的工作是一个项目协调人。一个项目启动后,项目的成员可能都是临时从各个部门调来的,作为项目经理,需要与各个部门的人去协调每个成员的参与项目的时间期限。项目经理需要安排工作与每个项目成员,人都是一个个体,各种性格都有,如何与不同性格的人交道,这可不是一时半会儿能学得会的。项目经理也需要与上层领导协调,当项目推迟了,如何向领导解释原因,如何向领导申请更多的资金与资源,如何说服领导更加支持这个项目,这都是协调能力的体现。除此之外,项目经理还需要与客户协调,面对客户漫无边际的需求要求,如何加以限制,面对客户的种种苛求,如何一一化解,当最终产品提交给客户后,如何减少客户的抱怨,尽早的签收,这些都需要项目经理有非常强的,把与项目相关的所有shareholder全部摆平的能力。这一点,应该占到40%的比例,也就是说,如果达到上面两条,你就可以做一个及格的项目经理了。但这还是远远不够的。 文笔!

项目经理几乎可以不用写代码,但更多的工作是写文档以及报告。这几乎占据了项目经理大半的工作时间。

从合同到项目计划再到项目报告,项目经理都需要极强的文笔写作功底。清晰,明确是文档的基本要求,更多的时候,项目经理需要从不同的角度解析同一个问题,而让人得到不同的结果。当然,如果你能把死的写成活的,黑的写成白的,那恭喜你,这20%你可以拿满分。

沟通能力!

不仅仅是语言沟通能力,还包括察颜观色的能力。项目经理未必需要口若悬河,出口成章,但说出的话一定让人清楚的明白;同时,也要通过表情,动作等身材语言,了解对方的内心想法。这一点,真得很难,有的人一辈子未必学得会与别人沟通。所以,只能看你的天份了。这一点,应该点到10%。

最后10%,就是抗压能力

作为项目经理,一定要能承受常人不能承受的巨大压力。尤其在项目遇到问题,进展不顺的时候,在成本上升和面临着最终期限快到的时候,如何承受并缓解那种压力,不是每一个人都能够做到的。如果你遇到一点事就郁郁寡欢,放不下,那在项目的重压之下,会是对你精神与身材的双重折磨。

第二部分:软件项目经理的职责

1、不断地识别项目干系人,并管理好项目干系人的期望。

比如一个软件产品开发项目,可能的干系人包括但不限于:

投资方希望通过产品赚钱

产品用户希望产品好用、能给自己带来使用价值和良好的使用体验

项目团队希望通过该产品体现自己的创造力、成就感,并收获劳动回报和能力提升

政府机构希望该产品有着良好的社会效应

……

项目干系人不是一开始就能完全识别出来的,所以需要不断识别

要管理好项目干系人的期望,需要良好的沟通技能,要能换位思考,充分从对方的角度去理解与认识

注:项目干系人,其实就是项目相关的人员。这是项目管理理论中的术语。

2、组建和建设一支强有力的项目团队。

项目团队是项目成功的关键要素,组建团队、激励并持续建设团队、协调好团队内部的关系和任务分配、充分沟通,是项目经理必须一直要做的事情。 建设项目团队,包括了招募、培训、调配、指导等各方面的工作。

3、做好项目管理计划,充分管控项目的范围、进度、成本、质量、风险等要素。 项目的范围、进度、成本、质量、风险管控是项目管理的基本要素,也是项目经理要做的事情之一。当然,具体的需求调研及确认、系统架构设计、详细设计、开发、测试、变更、风险、文档、验收、交付、培训等等,甚至包括项目进度计划,都可以分解给项目团队成员来做,但项目经理要负责总体的管理和掌控,协调各方面的资源。

4、总结项目。

项目结束、产品验收交付后,项目经理的一个重要工作就是总结和分析项目的成败得失,尤其是充分总结经验和教训,作为自己、团队、所在的企业组织以后项目的借鉴和参考。

注:软件项目经理,如果过多地深入到产品设计、开发过程,而或多或少地忽略其真正应该专注和关注的职责,对项目有害无益。我们目前项目多,人少,每个项目经理都要参与到自己项目或者别人的项目中担负相应的工作,需要高效调整自己的工作计划,并每天执行和修正工作计划。

第三部分:如何做一个成功的项目经理

软件项目管理是“以过程为核心、以度量为基础、以人为本”的,在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源(人力、资金、时间等)等要素,谁来领导这个集成工作呢?是项目经理。项目经理是项目组的灵魂,是项目组中很重要的一个角色,无论是对于个人英雄的时代,还是基于过程的管理时代,都必须依靠人来实现管理,这就是“以人为本”。无论管理多么正规,过程是对形式的管理,而内容的管理必须依靠个人的能力。

项目经理,是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢?有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少,而且即使有身价也比较高,所以在软件公里面

那么,究竟如何来选择一个项目经理呢?我们先看一下项目经理的来源。

(1)专职的项目经理,比如说在公司里有项目管理部,专门是项目经理的派出机构,项目经理经过专业的培训与认证。

(2)兼职的项目经理,来源于某一个技术部门,如开发部或事业部,同时可以兼任其他岗位。

对于专职的项目经理,如果项目组中的成员有兼职的情况,即同一个项目成员可能同时参与多个项目,这时就存在资源竞争的问题,需要项目组之间进行协调,由于组员与项目经理没有行政的隶属关系,因而项目的协调很成问题。对于第二种方式,往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理,名义上是项目经理,实际是个局部经理。因此在选择设置公司的组织结构时,在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。

一个合格的项目经理,下面的要求是必须的:

要公正无私:

99年我主管过一个项目,该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈,不按业绩,使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大,导致整个项目的积极性很差,最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。如果一个项目经理不能做到公正无私,他就难以服众,无法带好项目团队。

要有良好的职业道德

2002年在我经手主管的一个项目中,由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况,对用户的承诺没有兑现,而导致用户不信任他,向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权,给用户暴露出问题不一定是坏事,因为只要

大家能够互相理解,才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度,而故意隐瞒了真相,当然是要受到惩罚的。

要具有管理的基本技能与知识

要做一个好的项目经理,他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识,进行项目管理的技能训练,既要有管理意识,还要有管理的基本技能,要

要具有很好的沟通与表达能力

项目经理要和方方面面的人员沟通,包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管,也要和各个层次的人员打交道,为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如,一个系统集成的项目,在用户现场布线时,你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通,否则,可能因为很小的问题,你的系统就要失败。

要有很强的分析问题解决问题的能力

项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木,不能防微杜渐,那么就谁都可以做项目经理了!

要懂技术,不要求精通,但是要全面

这可能是争议比较大的一个原则,因为如果按此原则执行,那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作?使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过,用过一个不懂开发的人来做项目经理,他主要对项目的进度负责,进行项目组内外的协调,但是为了弥补其不足,必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的,对于小的项目而言肯定不能这样做,否则就会出现资源浪费,项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理,这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样,能够发出正确的方向性指令,而不是瞎指挥,外行领导内行。

要谦虚,不能不懂装懂

有的项目经理搞一言堂,听不进去大家的意见,而且不懂装懂。有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。2001年他们公司聘用了一位项目经理,该项目经理被程序员们冠以

要平易近人,不要摆架子

如果你的项目经理不能做到这一点,你肯定会对这样的项目经理很反感的!你也不会去和他很好地沟通的,当然项目组的效率也不会很高的。

以上是对项目经理的基本要求,如果他能够在此基础上还有其他更好的优点,当然应该选中他。

给项目经理充分授权

在软件企业里面,一般有2种类型的组织结构:

(1)事业部制:在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责:产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。

(2)功能部门制:即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中,按功能划分部门。

无论是哪种组织结构,对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式,即项

目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来,当项目完成后,项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员,培养人员的专业技能,进行专业职能的标准化工作,各职能部门就象人才的蓄水池,而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够,所以一定要充分授权。

不要轻易撤换项目经理

2002年初,我接手了一个项目,该项目已经换了3任项目经理,导致该项目的工期一拖再拖,每换一次项目经理就要和用户协调一次,每换一次项目经理,用户就要将项目的需求重新讲一遍,用户何其无辜!

所以在项目执行过程中,不要换项目经理。但是,换项目经理的情况在企业里是比较常见的,有时候企业也确实是不得已而为之,如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险,为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法,即有一个组员,他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况,一旦项目经理离开了,他随时可以补上。如果必须换项目经理时,也要选择一个恰当的时机,比如说系统开发完了,进入了实施阶段,可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理,再比如说在需求调研完了,可以换项目经理。

牢记上面的原则,相信您的项目的成功概率会大大提高!

范文九:项目管理_软件 投稿:林炏炐

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一、项目管理软件的功能、作用:

随着微型计算机的出现和运算速度的提高, 20 世纪80 年代后项目管理技术也呈现出繁荣发展的趋势, 涌现出大量的项目管理软件。根据管理对象的不同, 项目管理软件可分为: ①进度管理; ②合同管理; ③风险管理; ④投资管理等软件。根据提高管理效率、实现数据/信息共享等方面功能的实现层次不同, 又可分为: ①实现一个或多个的项目管理手段, 如进度管理、质量管理、合同管理、费用管理, 或者它们的组合等; ②具备进度管理、费用管理、风险管理等方面的分析、预测以及预警功能; ③实现了项目管理的网络化和虚拟化, 实现基于Web 的项目管理软企业级项目管理软件或者信息系统, 企业级项目管理信息系统便项目管理的协同工作, 数据/信息的实时动态管理, 支持与企业/信息库对项目管理工作的在线支持。

功能、作用:

1.预算及成本控制

大部分项目管理软件系以用来获得项目中各项活源的有关情况。

2.日程表

日程表程序主要用来项目中各项资源或组资源确定工作时间。可以用这些日程表目的进分系统软件都对基本

3.

一目管理序的共同特可以通过电子邮件发送项目信息显示,直接从电子邮件中获得信息。。

4.图形

对于有大量工程,人工制出一份甘特图或网络图,或人工进行修改制图是一件极其乏味而又容易出错的工作。当前项目管理软件的一个最突出的特点是能在最新数据资料的基础上简便、迅速地制作各种图表,包括甘特图及网络图。有了基准计划后,任何修改就可以轻易地输入到系统中,图表自动会反映出这些改变。

5.转入/转出资料

许多项目管理软件包允许用户从其他应用程序,比如文字处理、电子表格以及数据库程序中获得信息。为项目管理软件输入信息的过程叫做转入。

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6.处理多个项目及子项目

有些项目规模很大,需要分成较小的任务集合或子项目。另一种情况是经验丰富的项目经理同时管理好几个项目,而且,团队成员也同时为多个项目工作,在多个项目中分派工作时间。在这种情况下,大部分项目管理软件程序能提供帮助。它们通常可以将多个项目储存在不同文件里,这些文件相互连接。项目管理软件也能在同一个文件中储存多个项目,同时处理几百个甚至几千个项目,并绘制出甘特图和网络图。

7.制作报表

项目管理软件包在最初应用时,一般只有常是列表总结进度计划、资源或预算。今天,决大多数项目件包都有非常广泛的报表功能。

8.资源管理

目前的项目管理软件都有一份单,列明各的名称、资源可以利用时间

9.计划

在所有项目管理软件包界定需要进如软件通常能维护资10.项目监督及跟踪

项目管理的一项基本工工作进用和实际资源耗用进11.

往比较工进行进度安排活动就显得12.保密

项目管理软的特点是安全性。一些系统对项目管理包自身、单个项目中的基本信息(例如工资)均设有口令密码。

13.排序及筛选

利用排序,用户可以按随心所欲的顺序来浏览信息,比如从高到低的工资率,按字母顺序的资源名称或任务名称。 14.假设分析

项目管理软件一个非常实用的特点是进行假设分析。用户可以利用这一特点来探讨各种情形的效果。

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二、常见的项目管理软件:

国外项目管理软件有: Primavera 公司的P3、Artemis 公司Artemis Viewer、NIKU 公司的Open WorkBench、Welcom 公司的OpenPlan等软件, 这些软件适合大型、复杂项目的项目管理工作; 而Sciforma 公司的ProjectScheduler ( PS) 、Primavera 公司的SureTrak、Microsoft 公司的Project、IMSI 公司的TurboProject 等则是适合中小型项目管理的软件。值得一提的是, SAP 公司的ProjectSystems( PS)Module 也是一种不错的企业级项目管理软件。

1.Project Scheduler

Scitor公司的Project SchedulerWindows的项目管理软件包,它获得《电脑杂志》的“编辑选择奖”(Award)。Project Scheduler制图方面也是如此。与外部数据库的连接也不同一般。

2.SureTrak Project Manager

是生产一种叫做Project Project Manager活动网络图可以分区段(系列工程项目管理软件是美国PrimaveraP3适用于任何工程项目,能P3软件提供各种资源平衡技术,可以模拟实际资源消耗曲线、延时;支持工程各个部门之间通过局域网或ingernet进行信息交换。

4.MS Project

Microsoft Project是微软公司的项目管理产品,目前已经占领了通用项目管理软件包市场的大量份额。MS Project的数据库中保存了有关项目的详细数据。他还可以利用这些信息计算和维护项目的进度、成本以及其他要素,并创建项目计划和对项目进行评估。

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三、项目管理软件在国内外的发展:

有人说,21世纪是项目管理的时代。目前在美国,一些大学已经开始设立项目管理的硕士学位,并有取代MBA专业学位的趋势。随着中国加入WTO,大量外资项目引进,国内近年经济持续高速的发展,使得中国项目工程在基建、房产、公路、水利、能源、勘测等方面的规模和数量急剧增长:三峡水利工程、奥运工程等为最新的项目管理工具——项目管理软件提供了广阔的市场前景。 国外项目管理中的计算机应用可以追溯到50年代中后期网络计划技术的出现,到了60年代中后期网络分析程序已经十分成熟。整个70年研究的重点是完善和扩展网络模型分析软件的应用功能,同时提出并研究了项目管理信息系统。进入80年代以后,PC 化、标准化,使一般中小型企业、网络技术才真正普及。90 的软件推出,不可少的一个组成部分。某些软件具备或正向第二功能层次发展,多项目管理、多系统兼容和与 Web 技术集成、展。客户机(Client)/服务器)()/服务器(Server)模式转变将是必然趋势。

随着ITIT行皆是。为了提高WTO后在国内、国际市场上拥,越来业界人士正通过不同的方式参业项目经理(PMP)资格认证。同时,大部分的IT目管理软件对自己的项目进行而主流的Microsoft Project系列产品,做计划确实很好很强大,但项目的协同和跟踪功能实在太差劲,对项目文档的管理和议题管理更是被完全界定在项目管理范围之外,而其昂贵的价格更是让人退避三舍。随着SaaS和Web 2.0的兴起,一些在线项目管理产品在这两年涌现出来。这些在线项目管理工具同时提供了两种服务方式:适用于小团队的免费服务,和适用于较大项目的收费服务。国内的产品相比,国外的在线项目管理产品功能较多且实用一些,但收费服务的价格比国内同类产品高出很多,而且在国内的访问速度一般比较慢。目前看来,所有的在线项目管理产品都处在起步阶段,管理项目的能力仍需完善和改进,但其通过网络协同和跟踪的管理优势已经体现出来

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了。对于简单的项目,还是可以使用这些在线服务来降低项目管理的工作量的,毕竟在租用模式下,企业无需为此支付过多的资金。

四.实例一 机床大修截图和制作过程:

1.新建一个空白项目,设置项目总体信息。点击“项目”菜单,选择项目信息。

按照要求设定开始日期。

设置开始时间:2008年7月15日 当前日期:2008年5月22日

完成日期:2010年8月24日

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2.在甘特图中输入项目任务。任务均为固定工期。

3在资源工作表中输入资源数据。

4.

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5

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6设置任务搭接关系。状图上,可建立“完成-开始”型任务搭接关系。

7.

在资源工作表中查看过度分配的资源(红色显示)。

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8项目跟踪

选择总览。

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选择项目摘要。

保存比较基准:

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更新项目:

如下选择

查看跟踪阶段项目信息

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五、实例一思考题:

1.如按照“项目任务情况”进行任务搭接,整个项目的工期是多少?

答:如按照“项目任务情况”进行任务搭接,整个项目的工期是19.5天。

2.按照项目开始到结束依次指出关键路径上的任务。

答:项目开始到结束的关键路径上的任务是:拆卸→清洗→检查→零件加工→变

速箱组装→部件组装→总装和试车。

3.如果分配方式为:,在分配完所有资源后整个项目的成本是多少?

答:如果分配方式为:源后整个项目的成本是11480。

4.

5.请提出一种解决方案。

6.

43121488元,第四周2500元,第五周16007.8

答:当项目进行到年6号时,工期的完成百分比与工时的完成百分比,完成工时百分之69%;已使用8600元。

六、问题总结:

经过了一段时间的试用,虽然认为此软件一定程度上反映分部项目的日常工作,但也有一些问题,以下为我对在使用Project2002软件的一些总结:

(1)由于我国的劳动法规定每周工作时间为五天,所以编写项目前需要检查项目的日历,由于我国的休息日为周六、周日,所以编写项目周报前需要检查项目的工作时间,检查Microsoft Project2002软件的默认休息日为周六、周日。

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(2)在默认状态下,Microsoft Project2002创建的任务类型为固定单位。。例如假定“网络管理系统开发”的“需求分析”模块一个人完成需要两天的时间,当增加一个人时,就只需要一天的时间。在资源驱动项目中,当用户增加资源时,可加快任务进度;相反,当减少资源时,则会减慢任务进度。在 Project2002中资源驱动任务被称为固定单位任务。“固定单位”的日程控制方法表示任务完成的工期将与所分配的“关键资源”数量有关,当然也与“关键资源”的总工时有关。也就是说每一任务的工期与初次分配资源的单位数量有关。

(3)对于固定工期任务,资源的数量并不能影响其工期进度。也就是说,不能通过增加资源的方法来缩短该任务的工期。任务的完成工期与所分配的资源数目的多少无关,工期固定”。

七、参考文献:

管理项目实务;2008年7月。

范文十:项管论文:软件项目沟通管理 投稿:高洎洏

项管论文:软件项目沟通管理

信息系统项目管理师考试中论文是重点同时也是历届考生的难点所在,对于项目经验丰富来说,写一篇论文易如反掌,因为这种论文并不像其他文章需要优美的语句,华丽的词藻来修饰,这是实实在在的述写着自己的项目经验,而对于缺乏经验的人来说,想要写出一篇好的文章那是比较困难的,不过虽然缺乏经验但是我们可以借鉴参考别的文章,根据他们的思路,为自己整理出一条写作思路,这样就不会出现无从下手的现象了。

下面是一篇关于软件项目沟通管理方面的论文,让大家参考一下。

[摘要]:

2004年6月,我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发,主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理,该系统具有严格的安全,稳定,时实高效和可靠性能要求,该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成,呼叫中心系统主要实现电话,传真和短信业务,票务管理系统是整个系统的核心,采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架,实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成 沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能,项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成成员沟通,避免中间环节,发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈,召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前,该系统已正式投入运行,状况良好,受到客户的一致好评。

[正文]:

2004年6月,2004年6月,我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发,主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理,当然还做一些编码工作,主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来,采用先进的CTI技术和语音板卡技术,充分利用电话,短信,传真,因特网等信息化手段,解决航空公司的机票销售问题,规范了业务流程,强化了内部管理,与电子商务的完美结合,使应用系统功能更加完善,提高了整个航空业务的工作效率。其中,票务管理系统包括:客户管理,机票管理,票证管理,销售管理,财务结算,调度管理,远程营业部(代理商/分销商)管理,系统管理八大功能模块,并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统,短信分发系统,传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心,在本次开发中,我把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts+hibernate+spring主流WEB应用框架,使用RUP软件工程方法,开发工具采用了WSAD5.0,WSAD5.0集成并扩展了Eclipse2.0的功能。硬件配置方面,IBMRS/6000用于安装websphere5.0,DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库,系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成,并使用SINGLE SIGN ON (SSO)实现单点登陆。总体架构思想:用spring搭建整个框架,用hibernate取代原始的JDBC操作,并进行持久化管理,在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层,与hibernate 相连接进行数据库操作,视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现,模型层是数据访问层DAO 和 hibernate的结合,数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现,通过webspher架构实现业务逻辑处理,机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动,将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来,确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期,客户要求系统必须在12月底前交付,项目开发周期为6个月,为此我做了如下安排:前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统,后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。

在项目管理过程中,项目经理90%的时间都会花在沟通上,项目经理在沟通中担任主持协调者,调解人,聆听者,解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中,我主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具,并通过灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成员沟通,避免中间环节,发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈,召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1.灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成员沟通,避免中间环节。

沟通的方式有很多,比如:电话沟通,电子邮件沟通,经理信息系统沟通,但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中,项目正式启动后,我就把团队成员召集在一起,进行了面对面的沟通,让他们认识到任务的艰巨,同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时,我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访,与他们进行一些随意的交谈,了解他们的需求,并探讨下他们在工作中遇到的问题,征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审,在每个里程碑,我们都会举行一次正式的小组会议,对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛,让大家可以在BBS上畅所欲言,共同讨论。

平时,我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员,要求他们大胆地反映实际问题,积极参与项目的决策与管理,多提建议和意见。我每天上班时都先认真阅读来信,并进行处理,从来信中,我收集到了许多对决策有用的信息,为了激励成员的热情,我决定,凡是被采纳的建议,给予鼓励,提出带有普遍性问题的来信,我都会给予答复。

2.发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中,从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理,我会给予适度赞美。在整个过程中,我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时,我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白,我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候,我会用幽默的话语来缓解气氛,也就是所谓的能听话,能赞美,能心平气和,能变通,能清楚,能幽默。在进行沟通时,我还特别注意培养自己的倾听素质,比如呈现给恰当肯定的面部表情,避免出现隐含消极情绪的动作,呈现出自然放开的姿态....当然,适当的地反馈也是非常重要的,我尽量多问少讲,因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。 所以,要多问问题,引导他们自己去思考和解决,我只对他们的工作进展作出评价,沟通的重心放在“我们”,在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机,在适当时候进行反馈,党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误,我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时,也坚决不用“没能力”,“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致,不避重就轻,因为这样会带来不好的效果。

3.召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息,跟踪项目进展,制定项目计划,形成项目决策,解决项目冲突,确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中,启动阶段我们召开了项目启动动员大会,由该项目当事人双方参与,主要目的是为了士气,统一思想,明确目标,每周我们会举行一次项目例会,由项目组成员全体参与,主要是检查项目计划的完成情况,发现偏差,并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议,主要目的是总结上阶段工作,布置下阶段任务,在该项目结束后,我们召开项目总结大会,发起人老总,各部门经理,项目组全体成员都参与,主要目的是为了总结经验,检讨教训,论功行赏,项目运行一段时间后,我们还召开了后评价会议。由很多专家参与,主要是学习和反馈,对项目进行总

结,在开会之前,我们都确定了会议的日程,议题,参与人,地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加,并要求按时开会,按时结束,制定防止开会迟到,早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题,在会议也要听取不同的观点和意见。

航空票务系统在2004年12月下旬正式上线,提前完成了项目,目前系统运行正常,受到客户和有关部门的一致好评,对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程,项目组成员常常因为技术问题而争论,当发生冲突,在解决冲突方向时,我们仍旧处理地不够好,技能欠缺,在今天的开发中,我会不断的努力和改进。

是实实在在的述写着自己的项目经验,而对于缺乏经验的人来说,想要写出一篇好的文章那是比较困难的,不过虽然缺乏经验但是我们可以借鉴参考别的文章,根据他们的思路,为自己整理出一条写作思路,这样就不会出现无从下手的现象了。

下面是信管网整理出来的一篇关于软件项目沟通管理方面的论文,让大家参考一下。

[摘要]:

2004年6月,我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发,主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理,该系统具有严格的安全,稳定,时实高效和可靠性能要求,该系统由票务管理系统和呼叫中心系统两部分组成,呼叫中心系统主要实现电话,传真和短信业务,票务管理系统是整个系统的核心,采用了struts+hibernate+spring主流WEB应用框架,实现了WEB应用服务器websphere与协作应用服务器lotus domino 的高度集成 沟通是作为一个项目经理在项目管理中必须具备的最基本也是最重要的技能,项目的成功离不开良好的沟通管理。本文以该项目为例,结合作者实践,讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成成员沟通,避免中间环节,发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈,召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前,该系统已正式投入运行,状况良好,受到客户的一致好评。

[正文]:

2004年6月,2004年6月,我作为项目经理开始参与某航空公司航空票务系统项目的开发,主要负责系统的组织规划实施开发与项目管理,当然还做一些编码工作,主要是公用基础代码和核心代码的编写与维护。航空票务系统是将呼叫中心系统和票务管理系统有效的结合起来,采用先进的CTI技术和语音板卡技术,充分利用电话,短信,传真,因特网等信息化手段,解决航空公司的机票销售问题,规范了业务流程,强化了内部管理,与电子商务的完美结合,使应用系统功能更加完善,提高了整个航空业务的工作效率。其中,票务管理系统包括:客户管理,机票管理,票证管理,销售管理,财务结算,调度管理,远程营业部(代理商/分销商)管理,系统管理八大功能模块,并统一于服务器端软件模块。呼叫中心系统由电话呼叫系统,短信分发系统,传真呼叫系统三部分组成。票务管理系统是整个系统的核心,在本次开发中,我把它视为整个项目的重点。

票务管理系统采用struts+hibernate+spring主流WEB应用框架,使用RUP软件工程方法,开发工具采用了WSAD5.0,WSAD5.0集成并扩展了Eclipse2.0的功能。硬件配置方面,IBMRS/6000用于安装websphere5.0,DELL服务器用于安装DOMINO R6和ORACLE 10g数据库,系统平台采用WINDOWS NT 实现了WEB应用服务器与协作应用程序服务器LOTUS DOMINO 的高度集成,并使用SINGLE SIGN ON (SSO)实现单点登陆。总体架构思想:用spring搭建整个框架,用hibernate取代原始的JDBC操作,并进行持久化管理,在spring 中采用Bean来管理整个持久化层和访问层,与hibernate 相连接进行数据库操作,视图层和控制器层通过STRUTS筐架实现,模型层是数据访问层

DAO 和 hibernate的结合,数据库层功能使用ORACLE 数据库实现。在本系统中将订单数据的生成分析采用关系数据库实现,通过webspher架构实现业务逻辑处理,机票订单的生成和审核流程则由DOMINO 进行驱动,将基于业务为主的J2EE服务系统和基于协作为主的DOMINO 流程处理系统有效的结合起来,确保整个业务流程的有效运行和各种数据查询分析统计的有机结合。

由于考虑到寒假和春运期间将会是旅客的高峰期,客户要求系统必须在12月底前交付,项目开发周期为6个月,为此我做了如下安排:前4个月主要集中精力用于开发票务管理系统,后两个月主要完成票务管理系统和呼叫中心系统的集成以及项目收尾工作。

在项目管理过程中,项目经理90%的时间都会花在沟通上,项目经理在沟通中担任主持协调者,调解人,聆听者,解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。在本系统项目中,我主要使用microsoft project 2003作为辅助沟通工具,并通过灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成员沟通,避免中间环节,发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈,召开高效的项目会议等方法和策略进行项目沟通管理。

1.灵活运用多种沟通方式,直接与项目组成员沟通,避免中间环节。

沟通的方式有很多,比如:电话沟通,电子邮件沟通,经理信息系统沟通,但是只有灵活运用才会收到良好的效果。在本项目中,项目正式启动后,我就把团队成员召集在一起,进行了面对面的沟通,让他们认识到任务的艰巨,同时也让他们树立完成目标的决心和勇气。平时,我会定期地到项目成员的当地住所进行私人探访,与他们进行一些随意的交谈,了解他们的需求,并探讨下他们在工作中遇到的问题,征集一些观点和看法。每周我们都会进行一次进度评审,在每个里程碑,我们都会举行一次正式的小组会议,对之前的工作情况确认和总结。我还专门为项目组搭建了一个开放式论坛,让大家可以在BBS上畅所欲言,共同讨论。

平时,我也把自己的电子信箱告诉给项目组成员,要求他们大胆地反映实际问题,积极参与项目的决策与管理,多提建议和意见。 我每天上班时都先认真阅读来信,并进行处理,从来信中,我收集到了许多对决策有用的信息,为了激励成员的热情,我决定,凡是被采纳的建议,给予鼓励,提出带有普遍性问题的来信,我都会给予答复。

2.发展良好的沟通技能,善于运用倾听和反馈。

在与项目成员沟通的过程中,从不随意打断对方说话。如果对方的话很有道理,我会给予适度赞美。在整个过程中,我都会心平气和的与对方讲话。当遇到问题时,我会用不同的方案去解决。如果对方听不明白,我就会举一些浅显的例子让他尽量明白我所说的话。在气氛紧张的时候,我会用幽默的话语来缓解气氛,也就是所谓的能听话,能赞美,能心平气和,能变通,能清楚,能幽默。在进行沟通时,我还特别注意培养自己的倾听素质,比如呈现给恰当肯定的面部表情,避免出现隐含消极情绪的动作,呈现出自然放开的姿态....当然,适当的地反馈也是非常重要的,我尽量多问少讲,因为项目成员往往比我更清楚本职工作中存在的问题。所以,要多问问题,引导他们自己去思考和解决,我只对他们的工作进展作出评价,沟通的重心放在“我们”,在沟通中尽量多使用“我们”少用“你”。同时我会把握良机,在适当时候进行反馈,党成员出色地完成了一件事我会给予及时的表扬和激励;当成员犯了错误,我会等他冷静之后再作反馈;在进行批评时,也坚决不用“没能力”,“失信”等评价性语言。我特别注意反馈谈访的内容与书面考评意见的一致,不避重就轻,因为这样会带来不好的效果。

3.召开高效的项目会议。

项目会议是项目经理沟通项目信息,跟踪项目进展,制定项目计划,形成项目决策,解决项目冲突,确保项目按计划顺利进行的有效手段。在本系统项目中,启动阶段我们召开了项目启动动员大会,由该项目当事人双方参与,主要目的是为了士气,统一思想,明确目标,

每周我们会举行一次项目例会,由项目组成员全体参与,主要是检查项目计划的完成情况,发现偏差,并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议,主要目的是总结上阶段工作,布置下阶段任务,在该项目结束后,我们召开项目总结大会,发起人老总,各部门经理,项目组全体成员都参与,主要目的是为了总结经验,检讨教训,论功行赏,项目运行一段时间后,我们还召开了后评价会议。由很多专家参与,主要是学习和反馈,对项目进行总结,在开会之前,我们都确定了会议的日程,议题,参与人,地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加,并要求按时开会,按时结束,制定防止开会迟到,早退的制度。 在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题,在会议也要听取不同的观点和意见。

航空票务系统在2004年12月下旬正式上线,提前完成了项目,目前系统运行正常,受到客户和有关部门的一致好评,对项目的满意度较高。重新回顾该项目开发过程,项目组成员常常因为技术问题而争论,当发生冲突,在解决冲突方向时,我们仍旧处理地不够好,技能欠缺,在今天的开发中,我会不断的努力和改进。

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