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范文一:软件项目管理论文 投稿:邵斆文

软件项目管理课程论文

学生宿舍管理系统项目计划书

专业名称:班 级:学生姓名:完成时间:

软件工程 软件2班 贾启明 6月16日

1 编写目的

学生公寓管理是后勤工作中非常重要、非常复杂的内容。每年新生入学时大量的学生信息录入、学生 房间分配、各项押金、住宿费用的收缴,学生住宿房间模糊查询等,对学生住宿管理的考评管理;公寓 中各种设备的使用、更换、维修等等,都是十分琐碎的事情,管理者要及时全面清楚地掌握这些情况, 必须依靠信息化管理手段。

为了减轻工作人员的劳动量,有效提高工作效率,给管理者提供及时准确的学生及公寓的各种数据信息,让管理者随时都可以一目了然地看到各公寓内的学生、资费、设备、工作人员的详细情况,我们设计了学生公寓管理系统软件。来解决目前存在的问题。

2 开发背景 2.1 现状分析

1.管理技术

对学生的寝室管理,学生的档案管理还是采用原有的人工管理方式。这导致工作效率低、误差大,也造成了人力、物力、财力资源的浪费,随着学生人数的增加,要记录存档的数据比较多,人工记录是相当麻烦的,而且浪费许多时间,工作效率也比较低。 2.新目标分析

在调查研究和用户需求分析的基础上,我们确定了该系统的目标和要求。该系统应能达到内容制定的合理性和全面性,数据库管理都科学性,数据更新的及时性,各条信息的真实性。 2.2需求分析

2.2.1调查用户需求 1、学生的基本信息:

入校时,每位同学都有唯一的学号,并被分配到指定的宿舍楼和指定的宿舍,也会有一个宿舍号,其入校时间就是他的入住时间。另外,为了管理上的方便,同一院系的学生的宿舍一般在一起,相应地会有其所在的院系名称。

2、宿舍的基本信息:

(1) 宿舍财产的基本信息:

每个宿舍的财产属于学校,比如电灯,床铺,柜子,桌椅等,为了对不同的财产进行区分,可以为每种财产分配不同的财产号。这样有利于财产的报修和管理。

(2) 报修的基本信息:

宿舍楼中经常出现财产的损坏,比如灯泡坏了,厕所的马桶出故障了等,这时,同学们需要将财产损坏情况报告给宿舍楼管理员,以便学校派人进行维修。这时,需要记录报修的宿舍号和损坏的财产编号,同时记录报修的时间和损坏的原因。当损坏的财产维修完毕后,应记录解决时间,表示该报修成功解决。 (3) 离校的基本信息:

每当放寒假或暑假时,同学们大部分都会回家;每当“五·一”或“十·一”放假时,同学们也有很多不会留在宿舍。这时,为加强学校对同学假期安全的管理,离校的同学应登记离校时间,待返校后记录返校时间,以便学校查证和管理。 2.2.2用户对系统的要求 1.信息要求

宿舍楼管理员能查询上面提到的宿舍楼的所有相关信息,包括某一学号的学生在宿舍楼中住宿的详细信息,快件收发的所有信息,报修的所有信息,夜归的详细信息和学生离返校的信息。以利于对整个宿舍楼的全面管理。

2.处理要求

当学生基本信息发生变化时,宿舍楼管理员能对其进行修改。比如,某些同学搬到其他的宿舍中去,他们在本宿舍楼中相应的记录就应该删去;或者学生转换专业,他们记录中院系的信息也要作相应的修改等等。当宿舍楼的电话号码发生变更时,宿舍楼管理员能根据有关证明做出修改。当宿舍财产报修及时解决后,管理员应登记解决时间,表明该报修问题已成功解决。 3.操作要求

(1)在用户登陆时当用户输入帐号和密码不正确时能够给出提示信息。

(2)当用户成功登陆系统后,系统能够为系统管理员提供对学生进行宿舍安排、宿舍调整、退宿管理等功能。

(3)系统能够对学生退宿操作完成后提示是否将该学生记录删除。 ( 4)系统能够对学生宿舍的各种费用进行记录管理。

(5)系统可以对学生宿舍的检查、违纪、评分记录管理。

(6)系统可以生成并输入一下主要报表:寝室卫生情况报表,寝室用电情况报表。

(7)要求信息在输入时要严格防错和校正。亢余数据处理时由程序自动更新,以保证数据的准确性和一致性。

(8)要求遵守使用权限和采用令等保密措施,并具有自动连接数据库的功能。

(9)系统可扩充、易维护。 4.系统具体要求内容如下: (1)信息要求:宿舍管理员能查询上面提到的宿舍楼的所以相关信息,包括某一学号的学生在宿舍楼中住宿的详细信息,夜归的详细信息和学生离返校信息。以利于对整个宿舍楼的全面管理。

(2)处理要求:当学生基本信息发生变化时,宿舍楼管理员能对其进行修改。比如,某些同学搬到其他宿舍,他们在原来的宿舍楼中相应的记录就应该删除,当快件到达本宿舍楼时,宿舍管理员应依据到达快件的相关信息在快件信息中插入一天记录,当同学接收快件后,管理员应登记快件接收时间,表明该信件已成功到达收信人的手中。 (3)安全性与完整性要求:

安全性要求:系统应设置访问用户的标识以鉴别是否是合法用户,并要求合法用户设置其密码,保证用户身份不被盗用。应对不同的数据设置不同的访问级别,限制访问用户可查询和处理数据的类别和内容。

信息要求:可以查询学生所在宿舍的所以信息,能查询自己的快件信息,自己的夜归记录和离返校记录。

3可行性分析

3.1经济的可行性

主要从对项目的经济上进行分析评价,一方面是支出的费用,包括设备购置费、管理和维护费用、人员工资和培训费等,另一个是取得的收益。这是个超小型的管理系统,从投入的人力,财力与物力来讲是非常之小的,只要一台电脑,一台打印机,这个系统就可以搞起来,考虑到学校里有电脑,现只要购置一台打印机就可以了。从节省人力方面,可以让管理人员从繁与复杂的工作中解脱出来,做更多的工作,可以给宿舍里的管理提高一个层次。

3.2技术上的可行性

技术上的可行性分析要考虑将来要采用的硬件和软件技术能否满足用户提出的要求(如计算机的容量、速度等)。此外,还要考虑开发人员的水平,做为计算机信息管理专业毕业的优等生,数据库设计方面对于我们应该还过得去,在宿舍里生活了两年,对这个管理模试应该比较的熟。宿舍管理系统的编写,是十分好编的,我想几天就可以写出程序,再花上三来天的调试,计划一个星期就可以完成投入使用了。

3.3总结

通过以上两点的分析,编写或开发这个宿舍管理系统是可行的,只要这个系统能实现对学生数据的输入、修改、删除、打印、浏览与查询就可

以了。如果技术方面可行,浏览与查询方面的功能应该编写得强大一点,再好有条件组合的查询,可以实现按男女生分类查询,也可以按专业、寝室号、籍贯等分类查询,以便学校方面管理人员可以很方便的查询想要的数据,以便进行统一管理,统一安排。

4 宿舍管理系统的功能结构图

图5-1 功能结构图

宿舍管理系统的工作分解结构是根据功能结构图来实现的

5预算

估计开发该系统需购买硬件、外部设备(P4微机一台、打印机一台),花费1万元左右,开发工作量约需4个人月工作量,每人月工资为1000元,开发完成后维护费用每年3000元,开发完成后,原有的4名管理人

员可以减少3名,每人月工资1200元。

6进度

〈1〉需求分析:由李占辉、李晓冬、安平生、杨接普、黄闯第一周完成 〈2〉概要设计:由李占辉、黄闯、安平生、杨接普第二周完成 〈3〉详细设计:由齐鹏、贾启明、李占辉、李晓冬第三,四周完成 〈4〉编码实现与测试:由齐鹏、贾启明、安平生、杨接普第五周完成

7 工作任务的分解与人员分工

组长:齐鹏

项目人员:贾启明 安平生 杨接普

需求分析:李占辉 李晓冬 安平生 杨接普 黄闯 概要设计:李占辉 黄闯 安平生 杨接普 详细设计:齐鹏 贾启明 李占辉 李晓冬 系统实现:齐鹏 贾启明 安平生 杨接普 系统测试与维护:齐鹏 贾启明 安平生 杨接普

范文二:软件项目管理论文 投稿:孟識譙

软件项目管理课程论文

题 目:网络培训平台项目管理报告

姓 名:_______ ______ ______

学 号:_________________ ___

院系名称:_____ ________ __

年 级:______ _________________ __

专 业:______ _______________ ___

指导教师:_____________________ ___

年 月 日

网络培训平台项目管理报告

摘要:

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,软件项目管理的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。

关键词:软件项目管理 个性问题 解决方法

1、网络培训平台概述

1.1概述

随着信息化时代的飞速发展,传统的面授培训已经不能满足现在企业高效率、快响应的工作特点,网络培训平台已成为大多数企业培训员工的首选途径,一款功能强大稳定的网络培训平台跨越了地域的局限,让学习、阅读和书写都可以通过网络,最大限度的利用时间,使沟通更顺畅,知识获取更快速。该系统引用了管理科学与工程、经济理论、统计学、运筹学以及计算机科学等许多学科的概念和方法。

1.2 项目背景

这个项目并不是对旧系统的升级和维护,而是一次创新,该项目与企业管理同时进行并对企业人才培养起到一定的影响。项目人员组成:8人,其中,项目经理1人,负责整个项目的规划与执行;产品工程师1人,负责产品定义,需求收集与分析,页面以及美工设计; 研发工程师4人,负责技术选型,完成系统设计以及具体的开发工作;测试工程师2人,设计测试用例,执行测试任务,负责产品的质量保证工作。

2、设计过程和操作流程

2.1 项目简要构思过程

设定此次项目管理题目为:某企业“网络培训平台项目”,该项目包括需求分析阶段,原型设计阶段,系统设计阶段,系统编码阶段,系统测试阶段,系统测试运行阶段,项目结束等7个阶段,各阶段分别包含具体的子任务。

2.2 项目具体实现过程

2.1.1 组建服务团队

成立服务团队,由专门客户经理负责对接,对企业的需求快速反应并进行全方位的跟踪和服务。

2.1.2 企业需求调研

团队与企业业务部门保持密切联系,紧密跟踪培训项目,采取灵活多样的调查方法与技术深入开展培训需求调研,及时归纳,提出解决方案。

2.1.3 培训方案规划

团队根据调研结果,可协助企业人力资源部门策划培训方案,一般包括:培训目标、培训对象、培训时间、培训人数、培训课程方案、师资选配等内容。

2.1.4培训课程开发

培训课程开发是培训项目的核心内容。基于岗位培训及专项培训进行课程开发需求调研,确定课程重点解决的问题,明确课程设计方向,使课程内容具有针对性、实效性和可操作性,以能够指导实际工作和提升工作技能为目标。

3、网络培训平台模型

3.1 网络培训系统设计原则

根据企业的实际情况,员工培训的长远发展要求,提出如下几点系统设计原则:

(1)基于培训过程中的角色来设计网络教学平台结构与功能;

(2)参照国际国内网络培训支撑环境与资源开发标准,力求培训系统及其资源设计规范化、标准化;

(3)采用模块化设计思想,能够根据不同的网络培训需要集成不同的平台:

(4)强调系统兼容性,尤其是提供API接口(或提供格式文件、数据结构)与人力资源管理系统进行数据交换;

3.2 内容组织

网络培训系统的一个主要任务就是显性知识的组织和隐性知识的显性化。在上面提出的网络培训应用模型中,由知识库对显性知识进行存储,按照SCOMR模型进行内容组织。

3.2.1 SCORM内容聚合模型

SCORM内容聚合模型的目的是提供一个公共的方法,把学习资源组合成学习内容。它还定义了如何确认和描述学习内容,如何整合成一个课程或课程的一部分,学习内容如何在学习管理系统和内容知识库这样的系统之间移动。这个模型由内容模型(Cont。ntModel)、元数据(Meta一data)和内容包装(ContentPaekaging)三部分组成。

(1)内容模型

内容模型描述了SCOMR中用来组成一次学习过程的材料。这些材料来自可重复使用的学习资源,它还定义了如何把低级的学习资源聚合成高级的教学单元。SCOMR内容模型由微单

元(ASSet)、可共享内容对象(seo)和内容聚合体(ContentAggregation)构成。

(2)SCORM元数据

元数据(Meta一Data)就是关于数据的数据(dataaboutdata)。元数据用来描述某种类型资源或对象(。bjeC)t的内容、属性,有助于对这种资源进行选择、管理、评价、检索、定位和交互。SCOMR中的元数据用统一的方式对内容模型的三部分(微单元、可共享内容对象和内容聚合体)的属性分别进行了描述,使得用户能够获得它们的相关信息。基于这些属性,用户可以对它们进行分类管理、浏览查找、重复使用和共享互换等等。

(3)内容包装

内容包装(CnotentPackaging)提供了一个规范,用来在不同的学习管理系统和开发工具之间交换数字化的学习资源。它提供的是任何系统都能支持的公共的“输入/输出”格式。它不限定学习资源的具体内容和格式,而是把重点放在内容结构上,并提出实现这种结构的系统方法。把学习内容包装成统一的数据格式,并且绑定足够的支持信息,将更好的满足在线学习群体的需要。不仅如此,它还使内容的管理和学习更加规范和高效。

4、网络培训系统功能

网络培训系统总体功能主要设计如下几方面内容:

(1)培训支持系统,由一系列支持多种培训模式的培训子系统构成,提供系统的培训环境、交流手段,主要包括:

网络培训子系统:包括自主学习、协作学习:

授课子系统:包括电子白板、流媒体课程等;

培训辅导子系统:包括BBs、邮件等;

测试子系统:包括在线测试、离线测试。

(2)培训管理系统,对平台中的用户进行统一管理,并为整个培训过程的实施提供全面的培训管理,主要包括:

机构管理子系统;

培训指导管理子系统;

学习者管理子系统;

培训监督管理子系统:

需求管理子系统;

评估管理子系统;

激励策略管理子系统;

统计查询子系统。

(3)资源管理系统,对资源进行统一管理,主要包括:

学习者记录库;

知识库;

试题库;

PZP、Blog和Wiki管理。

(4)系统支承平台:

底层引擎服务;

权限控制系统;

数据库抽象层,实现整个平台业务操作与数据库的无关性。

5、总结

企业能够开展基于网络的员工培训,尤其是大型企业更加有必要开展网络培训。而且企业网络培训系统应当成为企业知识管理的一个组成部分,因为培训的开展与企业人力资源管理政策密切相关。

网络培训系统运行的难点是企业知识的组织。购置商品化的网络课程不能符合企业要求,在数量上也达不到。在企业内部靠少数课程设计人员编制网络课程不能满足需求,需要课程编制工具具有很好的易用性。

对于企业应用来说,对网络培训的学习资源共享和互操作性要求并不高。对于大部分技术应用性课程,可能是一次性使用,所以对课程的标准不必要求过高。企业网络培训系统的重点应当是培训互动平台和内容搜索引擎方面。

范文三:软件项目管理-论文 投稿:韩勬勭

How about the future of project management

论文摘要:本文认真分析了目前国内软件项目管理中出现的问题,以提高软件质量 降低软件成本、加强软件项目的可靠性为目标;在从实践、理论、计算机应用、科学发展等多角度的基础上结合软件过程进行了研究

论文关键词:项目管理 实践 理论 计算机应用 科学发展观

1. 什么是软件项目管理?

从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。

2.为什么要有项目管理?

没有项目管理,项目也有可能成功。但没有管理的项目,很难保证项目

的利润空间,对公司来说,亏损的风险就大。所以我们要有项目管理,以保证公司在总体上是盈利的,注意不是每一个项目都要盈利。 另外,有了项目管理,就有了管理改进的基础,无论刚开始的项目管理多么糟糕,只要有管理,就有了改进的可能性,至于能不能得到改进,以及改进的快慢,则取决于两个因素:一个是人,特别是各级管

理者;另一个是利益。关键是“利益”,准确的说是“利益的分配”,在权责利明确的前提下,人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的,这里的多元不仅指利益的具体形式,而且指利益的受众是多元的,包括客户方相关人员个人的利益。

3.项目管理的发展与现状。

今天,项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用,从最初的国防、航天、建设工程领域,迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展,项目管理技术的不断进步,项目管理软件产品层出不穷,其功能、特点、应用对象也各不相同。当前,越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式,如果都采用项目管理软件进行管理,效果就更加明显,可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行,但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起,给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。

项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、项目综合管理九大知识领域的内容,而其中范围、时间、成本被称为项目管理的三约束,又称为“项目管理三角形”,项目三角形中的成本,主要来自于所需资源的成本,自然也包括人力资源的成本。为了缩短项目时间,就需要增加项目成本(资源)或减少项目范围;为了节约项目成本(资源),可以减少项目范围或延长项目时间;如果客户需求变化导致增加项目

范围,就需要增加项目成本(资源)或延长项目时间。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及这些产品用到的过程有一个共同的理解。作为衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准是项目的范围说明书,项目范围要由项目客户和项目发起人共同地正式认定,范围变更要进行变更控制。对于软件开发过程来说,范围说明书就是软件的需求分析报告,项目范围的管理也就是软件需求的管理,电力自动化公司在软件需求管理过程中存在以下几个问题:

1.需求描述不清晰

该公司已经通过了IS09001:2000国际质量管理体系认证,现在软件开发项目负责人已经能够做到将用户的需求整理成需求分析报告,交用户签字确认,但他们这样做似乎只是为了达到IS09001质量体系的要求,只是走形式,并没有认识到这样做的重要性。因而存在需求描述不够清晰、不够具体的问题,给用户留下发挥的空间,也给我们公司造成不良影响。例如公司与某农电项目签署的需求说明书中写到‘实现电力营业相关的功能’,我们开发人员认为按签署的合同金额,我们只要完成其主要业务功能,多余的工作会使我们成本过高,也不在需求之内,而用户认为管理、考核功能、综合查询功能都是营业相关功能,都属于需求范围之内,需求未满足,用户不付款。因此

我们只能损失利润以便换取用户的满意,造成项目成本超支。

2.用户口头需求不能及时记录,交用户确认的需求经常不能一次提全,随时增加需求.

而由于项目负责人缺少项目管理知识,不能及时记录用户口头需求,为了赶进度,为了按期完成任务,也不与用户进一步沟通确认,结果是开发完成的产品用户不认可,用户也很恼火,我明明告诉你这个功能要做成那个样子,你为什么做成这个样子。这就是项目范围未经客户正式认定,沟通也不及时,因理解的不一致造成劳而无功,而且还需要重新返工。

3.用户需求变动缺少有效控制。

用户需求变动也就是项目范围变更,项目变更需要有项目变更委员会评审变更的影响,而用户提出的需求变动经常被开发人员自行消化处理了,而且依旧是没有文字记载,没有用户确认,有的只是为了赶工期,为了不超成本,在程序中打补丁。在软件测试检查文档时解释说需求没来得及修改,等有时间再重新整理需求。而且这样完成的程序结构不够优化,不利于他人阅读理解,甚至留有隐患。

4.需求未能考虑所有的用户

项目管理知识体系要求项目范围由项目客户和项目发起人共同地正式认定,这里强调,共同认定,软件开发这个项目也不例外。项目发起人和一两个客户的认定不能代表所有的用户,其他用户不认可,不得不在现场修改程序,这样做不仅程序的质量得不到保证,而且造成工期延误、成本超支。最主要的是用户对我们公司的满意度下降。

5.开发过程中缺少与用户的沟通

软件开发的结果要满足或超越用户的需求和期望,但纸面上的需求分析报告描述得再清晰也不能涵盖用户的所有需求,比如用户对使用灵活性的要求、对软件运行界面的要求,所以在开发过程中应该多与用户沟通,或者请用户参与到项目组中,不能一味地赶进度,埋头苦干,随时沟通才能保证不偏离轨道,才能提高成功率。

由此可见,只强调时间和成本,忽略范围管理,往往会适得其反,不仅时间和成本不能保证,还会引起用户的不满。需求分析又是软件设计、实现、测试直至维护的主要基础。良好的需求分析活动有助于避免或尽早剔除早期错误,从而提高软件生产率,降低开发成本,改进软件质量。所以范围、时间、成本这个“项目管理三角形”必须全面协调考虑。除需求问题之外,在软件开发项目中还存在沟通的问题。

前面已经两次提到了沟通的问题,可见有效沟通对项目的成功也是必不可少的,项目经理大致75%的时间应该是用来沟通的,软件开发过程上也是如此,上面提到因与用户缺少沟通,造成对项目范围的不确定,因而造成时间的延误,成本的超支和用户的不满意。其实在我们开发过程中项目组成员内部的沟通不畅也会影响项目进度。

软件开发实践过程中会出现多种因沟通不及时造成的问题,下面列举几项:

1.两名开发人员使用的同一个表的结构竟然不相同;

2.同一个岗位人员使用不同程序登录,登录窗口提取的用户信息不同;

3.两个模块对同一个表同一个字段操作,一个存,一个取,此字段内容以代码存储,但两个模块对此代码的解释不同;

4.开发过程中有设计变动,但未能通知到所有相关开发人员。

以上问题如果因沟通不畅未能及时发现并及时解决,直至软件测试时才发现,此时修改程序花费的代价会增加。这还只是次要问题,

重要的是依据测试理论考虑,测试时发现的问题越多,说明程序中未发现的问题也越多。总之,沟通是保持项目顺利进行的润滑剂。

要从根本上解决问题必须有高层领导的重视、支持和参与,而且要从全员培训项目管理知

识,重点培训合格的项目经理开始做起,缺少合格的项目经理是很多企业项目管理失败的主要原因。磨刀不误砍柴工是人人皆知的道理,但真正能够做到确也不容易。

我们知道软件开发过程是属于软件工程,在软件工程中,也涉及到一些管理方面的问题,与项目管理有一些重叠的部分。这是很自然的,但是在软件工程中提到的管理要求,只涉及到与工程方法紧密相关的、有针对性的方法,而项目管理知识体系是一个通用的知识框架,在内容上与软件工程中的管理内容是不重复的,而是互相补充的。在软件项目管理中,应充分注意这两者的有机结合。

参考文献:1] 朱利娜,周宁. 软件项目管理的思考[J]. 平原大学学报, 2007,(02) .

[2] 罗铁清,王莹,王如龙. 软件项目管理流程分析与设计[J]. 计算技术与自动化, 2005,(03) .

[3] 杨智明. 软件项目管理过程[J]. 科教文汇(下半月), 2006,(09) .

[4] 陆伟. 软件项目管理及其在中小规模开发中的实施[J]. 电脑知识与技术, 2005,(08) .

[5] 郭国印,张秀伟,赵政文. 软件项目管理技术分析研究[J]. 微处理机, 2007,(05) .

[6] 周慧. 论软件项目管理[J]. 现代电子技术, 2003,(18) .

[7] 邓杰超. 软件项目管理探析[J]. 华南金融电脑, 2007,(01) . .

范文四:软件项目管理文档 投稿:金磱磲

软件项目计划书

Software Project Scheme Specification

基于村镇自动化办公系统 政府门户网站后台管理系统建设

二级学院 计算机科学与工程

专 业 软件工程

班 级 0838-2

学生姓名 夏霁 学号 10803080227

1项目概述

1.1目的

门户网站是政府部门信息发布的总平台,也是政府部门集中对外提供服务的总平台,这个平台能够为政府提供虚拟主机、电子邮件、信息检索等服务;能通过导航程序在技术、功能等方面实现网站间有机衔接;能对政府部门的网站域名、应用项目、网页风格、电子邮箱、连接方式、数据结构等进行统一规划、管理;能起到政府对外宣传和招商引资的作用;能为广大公众在网上浏览咨询直接办事提供服务,把电子政务推进到实用阶段。

政府门户网是信息化时代的政府与社会公众之间的有效载体,是电子政务重要的对外服务窗口,政府门户网站的建设目标是:具有高性能、高可靠性、技术先进、能实现统一的信息发布、集中的信息存储备份、专业的系统管理维护和便捷的网上办事系统的政府门户网站。具体有以下几点:

(1)向全社会提供高效优质,通过网络平台宣传政府的形象 (2)各项信息公开加快政府的信息化进程

(3)开展电子政务实现网上办公,节省办公开支,降低办公费用 (4)提高在行政、服务和管理方面的效率

1.2 项目背景

政府门户网站是电子政务建设的基础,是实现“三网一库”中外网应用的重要组成部分。建立统一的政府门户网站,通过高速接入互联网实现资源共享,建立政府对外的窗口,为公众、企业和其他单位提供信息和服务,并使用户以最简单的操作方法方便、快速地找到自己所需的信息。建立拥有友好的网站界面,清晰的网络导航,完善的帮助系统,完善的信息资源保障和完善的在线服务。

政府门户网站是一个地方电子政务建设好坏的标志,是电子政务取得成效的基础,对电子政务的推广和应用有非常重要的影响。

1.3项目的范围和目标

1.3.1范围描述

在网络系统的建设中,将注重网络平台、应用体系、数据库体系和安全体系的规划和建设,实现以下目标:

(1)网络平台:支持多媒体信息传输,能灵活调度网络资源,有较完备的网管功能,有切换到备份系统的能力,有安全防范和审计分析能力。

(2)应用体系:重点建设好全局性的、自上而下的网上应用项目,包括可开放的各类静态数据库全部实现资源共享;安全、保密和可靠的内部多媒体通信系统;逐步建立支持公共政策分析和办公决策系统。

(3)数据库体系:建立分步式的安全可靠的数据库体系;具有高效的信息采集、分析、整理、数据备份和恢复功能;逐步建立。

(4)安全体系:建立标准统一、分级管理、适应应用需要、切实可行的网络安全保障体系。

1.3.2主要功能 (可行性分析报告) (1)概述

① 网站的导航系统

网站采用全局导航系统,访问者可以清楚了解网站的内部结构,方便他们在不同模块之间跳转。网站建设以界面的简洁化,功能模块的灵活性变通性为原则。

② 网站首页

网站首页是网站的第一内容页,整个网站的最新、最值得推荐的内容将在这里展示。在制作上采用ASP动态页面,系统可以调用最新的内容在首页上显示。在内容上,首页有最新的社会新闻,政府新闻,公示公告,专题报道,政府文件,村镇风景图片展示等信息,并且管理员在后台可以动态更新首页的内容,使整个网站时时充满生机和活力。在设计上,注重协调各区域的主次关系,以营造高易用性与视觉舒适性的人机交互界面为终极目标,给浏览者耳目一新的感觉。

③ 后台功能模块

包括新闻管理、政府信息、乡镇信息、友情链接管理、系统管理五大部分。 (2)系统结构图

通过门户网站需求分析的基础上,对村镇政府门户网站的总体功能结构设计,主要功能包括:新闻管理、政府信息、乡镇信息、友情链接、系统管理5个模块,如图下图所示。

(3)功能描述

① 新闻管理:新闻分为四大类型,包括社会新闻、政府新闻、公示公告、专题报道,主要介绍政府以及社会的发展动态,采取文字直播、图片新闻等多种表现形式。

② 政府信息:主要公布及介绍政府最近发布的相关政策、法律法规等政府文件。管理员可在后台添加新类型,并在前台动态显示。

③ 乡镇信息:提供乡镇历史、文化、特色、领导风采等多种展示信息,并且可随意添加类型。其中风景图片的添加可自动生成缩略图供前台网站的首页展

示。

④ 友情链接管理:主要提供文本、图片两种类型的友情链接管理,并且可按照自己定义的优先级排序。

⑤ 系统管理:分为修改密码、添加管理员、管理员管理、后台公告四个模块,可设置一个超级管理员,用以管理其他管理员账号。

2项目估算

2.1使用的历史数据

网上门户网站项目时间要求及报价 2.2使用的评估技术

软件规模估算:功能点计算(FP=UFC*TCF=34*0.8=27.2) 成本估算:Walston-Felix模型 工作量估算:COCOMO模型 时间估算:COCOMO模型

2.3工作量、成本、实践估算

预计代码行L=30(L是以KLOC计数的源代码行) 成本估算:

E=5.2*L0.91=114.8639(E是以人员为单位的工作量) D=13.47*E0.35=70.8650(D是以月为单位的所需时间) S=0.54*E0.35=2.8409(S是以人计的人员需求量)

DOC=49*L1.01=1520(DOC是以页数为单位的文本量) Project生成报表如下:

工作量估算:

a=3.6,b=1.20,S是以千源代码行(KLOC)计数的程序规模 E=a*Sb=3.6*51.2=35.2299 Project工作量估算如下:

时间估算: c=2.5,d=.32

t=c*Ed=2.5*35.22990.32=0.9≈1月 Project时间估算如下:

3风险评估

3.1风险识别

(1)数据丢失

(2)管理员账号窃取 (3)敏感词录入 (4)上传文件类型 (5)页面权限访问 (6)不同系统展现 (7)开发进度滞后 (8)多线程访问 (9)维护管理成本 (10)机密泄露

3.2风险应对策略

(1)定期备份数据库

(2)登陆口令密文存储,加密算法采用ADS (3)加入敏感词库,新增更新时加以判别 (4)上传文件进行后缀名限制 (5)页面加载时判别用户权限

(6)对不同操作系统环境进行页面调试

(7)安排好进度规划及出现进度滞后的解决方案 (8)添加登陆状态及数据库操作锁

(9)尽量遵守界面简洁友好原则,使系统简单易用

(10)工作机禁用网络及USP接口,防止开发人员拷贝机密资料

4项目进度计划

4.1项目任务分解

采用V模型开发模式,大致分为如下部分: (1)需求分析 (2)概念模型设计 (3)数据库设计 (4)编码

(5)单体测试书编写 (6)单体测试

4.2时间安排计划

Project甘特图如下:

5关键问题

系统设计的基本原则是以系统总体目标为宗旨,为用户提供一个技术先进,成熟可靠,灵活运用,性能优秀的网站应用系统。因此,系统设计将遵循如下原则:

(1)可扩展性和开放性原则

网络的设计不仅要满足当前应用,在应保证在今后相当长一段时间内能为用户提供有效的网络平台和资源平台,所以在设计时必须考虑其扩展性和开放性。除了设计需含一定的超前性外,还需保留系统的可扩充性,以利于今后技术和业务的发展。同时应本着“标准和开放”的原则,要支持各种标准的接口和协议,使系统具有较高的灵活性。

(2)先进性原则 在设计网站时,应采用在国内外具有先进性、符合当前技术和管理发展方向的编程技术。比如目前比较先进的Visual Studio2008进行ASP.net开发,以sqlsever2005作为网站后台数据库,IIS5作为应用服务器。采用这些技术是完全基于微软平台进行开发,降低了以后的系统运营成本,提高了系统的稳定性和易维护性。

(3)高性能原则 系统的硬件搭配,网站设计能够胜任对大量事物的处理的要求和信息量不断增长的要求。

(4)实用性原则

为确保用户的易操作性,在性能及方便性上作出合理的取舍,并尽量简化操作的复杂度。

(5)安全性原则

作为政府的一个对外门户,网站承担着极其重要的工作。所以整个系统的安全性就显得尤为重要。因此在设计时,应特别注意安全问题。主要是防止Web服务器出现故障,能提前预防Web恶意请求和病毒的传播,保证系统的安全运行。

提供强大的数据库备份工具,做到内外网分离,信息发布管理责任到人。 (6)规范性原则

在系统设计、网页设计、数据库开发等所有工作中指定完善的规范,具有较强的实际操作性。开发流程采用V模型,从需求分析、数据库设计、编码再到测试,符合政府网站建设的整体要求。

(7)可集成性原则

系统整体设计原则符合软件工程提出的:高内聚低耦合的原则。做到系统各个模块构件化,整体协调统一。

6环境配置

硬件环境:

1.处理器:主频2.0以上的计算机 2.内存: 512MB以上 3.硬盘: 10G以上的硬盘

4.显示器:VGA兼容显示系统(1024*768)彩色显卡支持至少24位色,64M显存。

软件环境:

1.Microsoft WindowsXP或者Microsoft Windows7操作系统 2.Microsoft SQLSERVER 2005 数据库

3.Microsoft Visio Studio 2008(C#语言)开发工具

4.Mozilla Firefox浏览器或者基于Geckos内核浏览器

7项目资源

7.1人员

总计4人:夏霁、韦承庚、王璞、吴限

7.2硬件与软件

硬件:笔记本电脑4台(联想、联想、IBM、DELL) 软件:

Microsoft Office Word 2003 Microsoft Office Project 2003

Microsoft Office Visio 2003 Visual Studio2008 SQL Server 2005

范文五:软件项目管理文档 投稿:徐尺尻

《软件项目管理》实验报告

《软件项目管理》 实验报告

题目: 软件项目管理 Project 专业:软件工程

班级:10级一班

学号:20107610223 姓名:冀杨楠

郑州大学信息工程学院

《软件项目管理》实验报告

实验:软件项目管理 Project实验目的:

(1)了解IT 项目管理的基本概念和项目管理核心领域的一般知识。

(2)熟悉项目管理软件Microsoft Project 的基本操作,学会应用Project 软件

工具开始从事项目管理工作。

工具/准备工作:

(1)在开始本实验之前,请回顾教科书的相关内容。

(2)需要准备一台安装了Microsoft Project Professional 2003 软件的计算机。

实验内容与步骤:

先来学习和回顾关于软件项目管理的一些技术概念,再就项目的范围管理、

时间管理、成本管理、人力资源管理和沟通管理等方面,来学习Project 的项目

管理操作。具体实验内容如下:

《软件项目管理》实验报告

1、软件项目管理的概念

(1)什么是项目管理?

答:项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。 项目管理本身的基本内容包括项目整体规划和管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理等等。

项目管理的9 大知识领域指的是什么?

答:

这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域。

《软件项目管理》实验报告

Project 能够实现的项目管理的部分功能主要包括哪些? 答:Microsoft Project (或 MSP)是一个国际上享有盛誉的通用的项目管理工具软件,凝集了许多成熟的项目管理现代理论和方法,可以帮助项目管理者实现时间、资源、成本的计划、控制。 Microsoft Project 不仅可以快速、准确地创建项目计划,而且可以帮助项目经理实现项目进度、成本的控制、分析和预测,使项目工期大大缩短,资源得到有效利用,提高经济效益。是专案管理软件程序由微软开发销售。软件设计目的在于协助专案经理发展计划、为任务分配资源、跟踪进度、管理预算和分析工作量。

2、按要求完成项目的范围管理、时间管理、成本管理、资源管理和沟通管

理。要求按以下表格完成。

(1)Project 范围管理

项目跟踪数据库的任务(要求创建摘要任务)

(2)Project 时间管理

项目跟踪数据库任务的工期要求生成表示工期和依赖关系甘

《软件项目管理》实验报告

特图和网络图。

(3)Project 成本和资源管理

“项目跟踪数据库”项目的资源数据,资源分配。

(4)Project 沟通管理

尽可能生成如表 5 所示的报表和视图。

《软件项目管理》实验报告

《软件项目管理》实验报告

《软件项目管理》实验报告

(1)对Project 操作能够顺利完成吗?如果不能,请说明为什么? 答:能顺利完成!

范文六:项目管理软件论文 投稿:崔踃踄

项目管理软件论文

项目管理软件在实战中的应用

学 号:考核号:姓 名:教 师:

作者: 杨 磊

吉林工程师范技术学院 吉林省长春市

摘要:

项目管理软件的实质就是软件项目计划的编制和软件项目计划的跟踪控制,这里计划是项目成功实施的指南和跟踪控制依据,而跟踪控制又保证项目计划的成功执行。本文以实力具体分析在软件开发过程中如何进行软件项目管理。

关键词:软件项目管理

前 言

随着信息技术的飞速发展,软件产品的规模也越来越庞大,个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中,对开发实行有效的管理。

从概念上讲,软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上,软件项目管理的意义不仅仅如此,进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力,企业的软件开发能力越高,表明这个企业的软件生产越趋向于成熟,企业越能够稳定发展(即减小开发风险)。

在软件项目中有两条非常重要的线索,一条是软件项目开发过程,另外一条是软件项目管理过程。通常,人们容易注意软件项目开发过程,而忽略软件项目管理过程的线索。事实上,后者很重要,有时其重要性甚至超过项目开发过程。项目管理可以让一个项目获得高额的盈利也可以让一个项目损失惨重,而编码的影响力则相对小一些、。现实中由于出色的项目管理,将已经亏损很严重的项目又重新扭亏为盈的例子并不少见。

项目管理在生活中的例子很多。例如进行一次商品采购,你会在一张纸上记录所有需要购买的东西(即采购清单),这个采购清单帮助你不要遗漏采购项,你可以采用“完成一个采购项,在采购清单上打一个勾”的方法协助你完成采购。与此类似,软件项目管理也是如何管理好软件项目的内容、花费的时间(进度)以及花费的代价(规模成本)。为此需要制定一个好的项目计划,然后控制好这个计划。编制软件项目计划、跟踪控制软件项目计划这就是软件项目管理的实质。其中,计划是项目成功实施的指南和跟踪控制的依据,而跟踪控制是项目计划成功执行的保证。

一、确定软件项目开发的策略

项目经理的首要任务是编制项目计划。项目计划有三大核心目标:确定项目范围、项目预算、项目进度,即明确项目做什么、花多少钱、需要多长时间。为了制定一个合理有效的计划,项目经理需要从项目需求开始确定项目范围,然后将项目的需求进行分解,以便于估算、安排资源和合理的进度等。这样就形成了三个核心计划:范围计划、成本计划和进度计划。此外,作为完整的项目计划,质量计划、风险计划、沟通计划等同样也必不可少。没有质量管理的项目是失败的项目,没有风险管理的项目会时时处于风险之中,没有沟通的项目是很难完成的。项目规划从合同阶段就开始了,其实任何一个合同的主要内容也是确定项目的范围、时间和成本。

软件项目最终的的结果是根据用户的需求提交一个用户满意的产品,这是一个从无到有的过程。因此计划首先应该确定项目开发的策略,即项目的生存期模型。瀑布、V、原型、螺旋、渐进式阶段提交等模型是集中常见的生存期模型,渐进式阶段提交模型体现了软件项目渐进性的特点,同时,分阶段提交项目结果,也有利于软件项目开发。RUP(Rational的同一过程)提及的软件项目生存期模型就是一种渐进式阶段的提交模型。

如果项目周期不是很长,可以不分阶段提交结果,而只是分阶段开发,这样渐进式阶段提交模型就演化为增量模型。尽管分阶段实施项目是比较理想的项目管理模型。假如项目不大,就没有必要分阶段提交一个执行系统,因此,可以采用增量的模型。

生存期模型中可以定义软件开发中采用的过程、程序,如果过程定义得很明确,或者过程定义的操作性很强,那么作为工厂化的软件开发就会很顺利,项目管理的过程也会很顺利,所以在软件项目中的这两条线索也是相辅相成的。

二、制定项目核心计划

项目的核心核心计划是范围、时间、成本的确定,这三方面并不是截然分开的,而在项目计划的制定过程中相互交织。

确定项目范围要从需求入手,将一个项目分解为更多的工作项目或者子项目,使项

目变得更小、更易管理、更易操作。目的是为了提高估算(成本、时间和资源)的准确性,使工作便的更易操作,责任分工更加明确。任务分解的结果是WBS(Work Breakdown Structure)。只有在WBS中的工作才属于该项目的工作范围。

任务分解之后,可以根据分解的结果,估算任务的规模、成本,同时可以根据分解

的结果进一步分解详细的项目活动,以便安排任务之间关联关系,估算每个任务的工期,然后进一步估算项目总的工期。

项目的规模和进度估算有一定的关系。进度的估算是从时间的角度对项目进行规

划,而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。类比估算法、参数模型估算法、自下而上估算法等都是规模成本估算的方法,而经验导出模型、工程评价技术(PERT,

Program Evaluation and Review Technique)、关键路径法(CPM,,Critical Path Method)等都是进度估算的方法。在项目的进行过程中,可能要不断重复进行估算,以减少估算的误差。在项目的不同阶段可以采用不同的估算方法,开始可能很粗糙,随着项目的进展会逐步精确。

在安排项目进度的时候,可以根据WBS的分解情况,继续分解相应的活动(任务),

分析确定各个活动之间的顺序关系,画出任务的网络图(例如PDM网络图或者ADM网络图)。图中的每一项任务必须有一个前驱和后继,除了项目中的第一项和最后一项任务。确定关键路径在哪里、哪些任务还有变化,然后结合资源、成本等情况,再不断进行资源调整优化以及工期、活动关系的调整等。计划调整的过程虽然很费时费力,但也是一个关键的过程,要经过多次调整、修改、评审讨论等,最后才能确定一个计划,将此计划存为基准计划。这个基准计划可以存入项目管理系统中,例如MS Project。

通过这个基准计划可以确定项目的范围即项目所有的任务,还可以确定项目的时间

进度表,这个计划也确定了各个任务的资源(人力资源、物力资源等),当然项目的成本就可确定下来。

以《沈阳师范大学校级学生组织信息管理系统》为例,根据项目WBS的分解情况,急需分解相应的活动(任务),然后确定各个活动之间的关系,系统的功能采用增量方式实现,实施阶段分6个增量,对各个任务(活动)分配相应的资源,经过多次的活动调整以缩短工期,多次的资源调配以解决资源冲突和减少成本,最终形成了基准计划。

三、制定辅助计划

1. 质量保证计划

质量保证的主要活动包括过程评审和产品审计。过程评审和产品审计的目的是为了确保在项目进展过程的各个阶段和各个方面采取各项措施来保证和提高产品质量。

产品审计由质量保证人员来进行,检查项目产品是否达到质量目标。质量保证人员对项目生存期中创建的工作产品可以有选择性的进行审计,以验证是否符合适当的标准,是否进行了质量检查。

过程评审 过程评审时检查项目是否严格按照组织定义的软件过程进行开发,过程评审的具体依据可以参照企业的过程规范,以保证项目中的所有过程活动都在实施范围内。在每次评审之后,要对评审结果做出明确地决策并形成评审记录。评审可采取文件传阅、评审会等形式。

这里质量保证人员负责对项目过程进行监督,发现的问题和解决情况在每周的例会上通报,对没有解决的问题进行讨论,对不能解决的问题提交高级管理者处理。

项目的质量活动包括质量保证和质量控制,质量保证是一种管理职能、质量控制是一种检查职能,质量保证是确定项目完成的是否正确,质量控制是确定项目是否正确地进行。有时将质量控制归类到开发活动中,质量控制活动更多由开发人员完成。

2.配置管理计划

软件配置管理贯穿于软件生存期的全过程,目的是用于建立和维护软件产品的完整性和可追溯性。软件配置管理是一组追踪和控制活动,软件配置管理可以管理好项目进行的中间产品以及它们之间的关系。配置管理计划中包括很多的内容,例如配置管理工具、配置项计划、基线计划、配置管理规程等。

3.沟通计划

为了保证项目开发过程的顺利进行和信息的有效沟通,从而使一些重要的项目信息实时、最新、及时获取,做到实时同步,就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法和沟通计划。

4.风险管理计划

任何项目都有一定的不确定性,如果没有很好的风险管理,项目就可能遇到麻烦。所以,软件项目管理过程中,风险计划同样必不可少。风险管理中常用的工具是TOP10风险清单,它是通过一系列的风险识别、风险评估、风险规划得到的。

四、项目计划的跟踪控制

如同采购时,你通过采购单(在其上打勾)保证采购的顺利进行;在聚会演出时,你通过节目清单(你的计划)来控制节目的顺利进行等。同样,软件项目管理业需要跟踪控制,跟踪控制就是为了保证项目能够按照预先制定的计划进行,使项目不要偏离预定的发展进程。

跟踪控制的对象就是项目计划。在项目进展过程中,项目经理根据项目计划来及时跟踪项目实际的执行情况,关注项目的范围、成本、进度、质量、风险等情况,记录实际的进展情况,对照计划与实际的情况,发现问题并及时解决。进行项目跟踪控制的基本步骤如下:

(1) 建立标准,即建立项目正确完成应该达到的目标;

(2) 建立项目监控和报告体系,确定控制项目必要的数据;

(3) 测量和分析结果,将项目的实际结果与计划进行比较;

(4) 采取必要措施,如果实际的结果同计划有误差时,采取必要的纠正措施,必要时修

改项目计划;

(5) 控制反馈,如果修正计划,应该通知有关人员和部门。

软件项目经理要确定如何获取项目的时间、成本、范围的进展信息等(例如计划中可以规定跟踪频率和步骤,设置专门人员负责收集项目数据或者项目人员按照规定的度量标准统计上报项目数据)。然后将项目的实际结果与计划进行比较,采用一定的方法分析项目的进展情况,如偏差分析和挣值分析等。

项目跟踪分析应该根据计划的要求实时进行,要随时了解项目的进展情况,以便做出

正确的决定。另外,还要跟踪其他计划的执行情况,特别要关注风险管理计划,项目经理应该定期回顾和维护风险计划,及时更新风险清单,对风险进行重新排序,并更新风险的解决情况,这些活动应该包含在项目计划中,以防遗忘。只有这样才能使项目经理们经常思考这些风险,居安思危,对风险的严重程度保持警惕。

项目管理一个非常重要的手段是进行项目评审。项目评审的主要目的是根据项目计划对项目的执行活动进行检查,及时进行沟通,发现问题,研究解决对策,纠正偏差,保证项目的顺利实施。评审可以针对产品的评审,例如设计评审,或者针对质量的评审,例如质量过程评审,但过多的是针对管理的评审,例如定期的周例会等,以及针对突发事情的评审等。

项目的最后一项是进行项目总结,这是一项必要的工作。就如同我们聚会活动结束之后,要核算或者说总结,节目单的活动执行的如何?费用如何?时间如何?同样,作为项目管理的最后一件事情也是总结,即最后评审,总结经验教训,编写项目总结报告等,为以后的项目提供参考。

以上仅为笔者在一年多的软件开发学习过程中所学到的和摸索的个人见解,如有偏差之处,恳请斧正。

参考文献

1. 软件项目管理 作者:MIKE 机械工业出版社

2. 实用软件项目管理 作者:Andrew Stellman Jennifer Greene 东南大学出版社

3. 软件项目管理实践 作者:Pankaj Jalote 清华大学出版社

4 软件项目管理实用指南-以体系结构为中心 作者:(美)Daniel J.Paulish 机械工业出

版社

范文七:软件项目管理论文 投稿:熊汻汼

论软件项目管理的个性问题及其解决之道

班 级:

学 号:

姓 名:

专 业: 软件工程

指导 老师:

2012年5 月 28日

摘要

软件项目管理的个性问题及其解决之道在软件项目管理中扮演着十分重要的角色。如何解决软件项目管理中存在的个性问题,以及准确区分软件项目管理和其他项目管理不同之处在软件项目管理中起到至关重要的作用。

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员、产品、过程和项目进行分析和管理的活动。 随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成,人们越来越意识到软件过程管理的重要性,软件项目管理的思想逐渐融入软件开发过程中,应用开发的项目管理日益受到重视。而我国当前大部分软件公司都没有形成完全适合自己公司特点的软件开发管理模式,这样就导致软件产品质量不稳定,软件后期的维护、升级出现麻烦,同时最终也会损害用户的利益。因此软件项目管理就显的尤为重要。

关键词:软件项目管理 个性问题 解决方法

Abstract Personality problems and their solution of the software project

management in software project management plays a very important role. How to solve individual problems that exist in software project management, as well as to accurately distinguish between different software project management and project management play a crucial role in the management of software projects.

Software project management is to make software project in accordance with a predetermined cost, schedule, quality, successful, and for personnel, product, process and project analysis and management activities. With the depth of software development, technical innovation and the formation of the software industry, a growing awareness of the importance of software process management,

software project management thinking began to integrate into the software development process, application development project management more attention. In China, the current most software companies are not formed perfectly suited to the characteristics of their own software development company management, thus leading to inconsistent quality of software products, software, post-maintenance, upgrades, trouble, and will eventually damage the interests of users. Therefore, software project management is particularly important on the obvious.

Keywords: software project management Personality traits Solution

目 录

1、软件项目管理定义及概述 ............................................................. 3

1.1项目管理 ................................................................................. 3

1.2软件项目 ................................................................................. 3

1.3软件项目管理 .......................................................................... 3

1.4人员组织与管理 ...................................................................... 5

2、软件项目管理的个性问题 ............................................................. 7

2.1软件项目管理的特点 ............................................................... 7

2.2与其他项目管理的区别 ........................................................... 8

3、解决办法 ....................................................................................... 9

4、参考文献 ..................................................................................... 13

5、致谢............................................................................................. 13

软件项目管理的个性问题及其解决之道

1、软件项目管理定义及概述

1.1项目管理

项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。

1.2软件项目

软件项目是指以软件开发为主要工作内容的项目。

软件项目特点:

a.项目干系人的复杂性--甲方、乙方、第三方以及每一方内部错综复杂的组织结构;

b.项目目标的不确定性--干系人的利益冲突导致项目目标的飘忽不定;

c.项目范围的易变性--也就是软件需求的易变性,有诸多成因;

d.项目质量的不可控性--也就是软件质量的不可控性;

e.项目人力资源的稀缺性--每一个环节都需要一批专家;

f.高风险性--经常发生意想不到的突发事件。

1.3软件项目管理

软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。

软件项目管理的提出是在20世纪70年代中期的美国,当时美国国防部专门研究了软件开发不能按时提交,预算超支和质量达不到用户要求的原因,结果发现70%的项目是因为管理不善引起的,而非技术原因。于是软件开发者开始逐渐重视起软件开发中的各项管理。到了20世纪90年代中期,软件研发项目管理不善的问题仍然存在。据美国软件工程实施现状的调查,软件研发的情况仍然很难

预测,大约只有10%的项目能够在预定的费用和进度下交付。

1995年,据统计,美国共取消了810亿美元的商业软件项目,其中31%的项目未做完就被取消,53%的软件项目进度通常要延长50%的时间,只有9%的软件项目能够及时交付并且费用也控制在预算之内。

软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码,同时有数千个程序员在进行开发,项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理,其软件质量是难以想象的。

软件项目管理的内容主要包括如下几个方面:人员的组织与管理,软件度量,软件项目计划,风险管理,软件质量保证,软件过程能力评估,软件配置管理等。

这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的,其中人员的组织与管理把注意力集中在项目组人员的构成、优化;软件度量把关注用量化的方法评测软件开发中的费用、生产率、进度和产品质量等要素是否符合期望值,包括过程度量和产品度量两个方面;软件项目计划主要包括工作量、成本、开发时间的估计,并根据估计值制定和调整项目组的工作;风险管理预测未来可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素并由此采取措施进行预防;质量保证是保证产品和服务充分满足消费者要求的质量而进行的有计划,有组织的活动;软件过程能力评估是对软件开发能力的高低进行衡量;软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。

从软件工程的角度讲,软件开发主要分为六个阶段:需求分析阶 段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段。不论是作坊式开发,还是团队协作开发,这六个阶段都是不可缺少的。根据公司实际情 况,公司在进行软件项目管理时,重点将软件配置管理、项目跟踪和控制管理、软件风险管理及项目策划活动管理四方面内容导入软件开发的整个阶段。在20世纪 80年代初,著名软件工程专家B.W.Boehm总结出了软件开发时需遵循的七条基本原则,同样,在进行软件项目管理时,也应该遵循这七条原则。它们是:

(1)用分阶段的生命周期计划严格管理;

(2)坚持进行阶段评审;

(3)实行严格的产品控制;

(4)采用现代程序设计技术;

(5)结果应能够清楚地审查;

(6)开发小组地人员应该少而精;

(7)承认不断改进软件工程实践的必要性。

软件项目需求管理:

需求是指人们对于某种事务的需要,体现为意向、愿望和兴趣,是促成行动的直接原因。有显性的,也有隐性的。显性需求来源于用户的“客观需要”,这些“需要”被分析、确认后形成完整的文档,详细说明项目“必须或应当”做什么。隐性需求来源于客户的“主观需要”,无法被量化,但必须被重视。

软件需求工程的主要困难与对策:

相当多的开发人员习惯于被动地对待需求开发。每当遇到麻烦、挫折时,他们会发牢骚,找出一堆用户的毛病。很多开发人员错误地以为:需求是用户的事情,不是我们的事情。我们为用户开发软件,难道用户不该告诉我们应当开发什么吗?如果用户说不清楚需求,或者经常变更需求,这类问题是用户产生的,应当由他们自己负责。用户说不清楚需求或者需求发生变更,这些都是常见的问题,并不是绝症,是可以设法解决的。可悲的是开发人员把这些问题当成了借口,不愿主动攻克问题,导致需求问题扩散到整个软件开发过程,产生太多的后患。软件企业的领导应当给具有错误观念的开发人员们洗脑:需求分析员的天职就是在有限的时间内获取准确而细致的用户需求,如果做不到就是失职,不要找借口。

1.4人员组织与管理

软件开发中的开发人员是最大的资源。对人员的配置、调度安排贯穿整个软件过程,人员的组织管理是否得当,是影响对软件项目质量的决定性因素。 首先在软件开发的一开始,要合理的配置人员,根据项目的工作量、所需要的专业技能,再参考各个人员的能力、性格、经验,组织一个高效、和谐的开发小组。一般来说,一个开发小组人数在5到10人之间最为合适,如果项目规模很大,可以采取层级式结构,配置若干个这样的开发小组。

在选择人员的问题上,要结合实际情况来决定是否选入一个开发组员。并不是一群高水平的程序员在一起就一定可以组成一个成功的小组。作为考察标准,技术水平、与本项目相关的技能和开发经验、以及团队工作能力都是很重要的因素。一个一天能写一万行代码但却不能与同事沟通融洽的程序员,未必适合一个对组员之间通讯要求很高的项目。还应该考虑分工的需要,合理配置各个专项的人员比例。例如一个网站开发项目,小组中有页面美工、后台服务程序、数据库几个部分,应该合理的组织各项工作的人员配比。对于一个中型农技110网站,对数据采集量要求较高,一个人员配比方案可以是2个美工、2个后台服务程序编写、3个数据采集整理人员。

可以用如下公式来对候选人员能力进行评分,达到一定分数的则可以考虑进

入开发组,但这个公式不包含对人员数量配比的考虑。

Score=∑WiCi(i=1to8)

Ci是对项目组人员各项能力的评估。其值含义如下

在决定一个开发组的开发人员数量时,除了考虑候选人素质以外,还要综合考虑项目规模、工期、预算、开发环境等因素的影响,下面是一个基于规模、工期和开发环境的人员数量计算公式:

L=Ck*K1/3*td4/3

L:开发规模,以代码行LOC为度量td:开发时间K:人员数

Ck:技术常数表示开发环境的优劣

取值2000:表示开发环境差,没有系统的开发方法,缺乏文档规范化设计; 取值8000:表示开发环境较好;

取值11000:表示开发环境优。

在组建开发组时,还应充分估计到开发过程中的人员风险。由于工作环境、待遇、工作强度、公司的整体工作安排和其他无法预知的因素,一个项目尤其是开发周期较长的项目几乎无可避免的要面临人员的流入流出。如果不在项目初期对可能出现的人员风险进行充分的估计,作必要的准备,一旦风险转化为现实,将有可能给整个项目开发造成巨大的损失。以较低的代价进行及早的预防是降低这种人员风险的基本策略。具体来说可以从以下几个方面对人员风险进行控制: a.保证开发组中全职人员的比例,且项目核心部分的工作应该尽量由全职人员来担任, 以减少兼职人员对项目组人员不稳定性的影响。

b.建立良好的文档管理机制,包扩项目组进度文档、个人进度文档、版本控制文档、整体技术文档、个人技术文档、源代码管理等。一旦出现人员的变动,比如某个组员因病退出,替补的组员能够根据完整的文档尽早接手工作。

c.加强项目组内技术交流,比如定期开技术交流会,或根据组内分工建立项目组内部的开发小组,是开发小组内的成员能够相互熟悉对方的工作和进度,能够在必要的时候替对方工作。

d.对于项目经理,可以从一开始就指派一个副经理在项目中协同项目经理管理项目开发工作,如果项目经理退出开发组,副经理可以很快接手。但是只建议在项目经理这样的高度重要的岗位采用这种冗余复制的策略来预防人员风险,否则将大大增加项目成本。

e.为项目开发提供尽可能好的开发环境,包括工作环境、待遇、工作进度安排等等,同 时一个优秀的项目经理应该能够在项目组内营造一种良好的人际关系和工作氛围。良好的开发环境对于稳定项目组人员以及提高生产效率都有不可忽视的作用。

2、软件项目管理的个性问题

2.1软件项目管理的特点

软件项目管理要解决的问题,涉及到系统工程学、统计学、心理学、社会学、经济学,乃至法律等方面的问题。需要用到多方面的综合知识,特别是要涉及到社会的因素、精神的因素、人的因素,比技术问题复杂得多。仅靠技术、工程或科研项目的效率、质量、成本和进度等问题很难得到较好的解决。必须结合工作条件、人员和社会环境等多种因素。因此,简单地照搬国外的管理技术往往不一定奏效。此外,管理技术的基础是实践,为取得管理技术的成果必须反复实践。很显然,管理能够带来效率,能够赢得时间,最终将在技术前进的道路上取得领先地位。在知识爆炸、高技术迅速发展的今天,必须在战略级上对待技术管理问题。

(1)软件项目的特点

软件产品与其他任何产业的产品不同,它是无形的,完全没有物理属性。对于这样看不见,摸不着的产品,难以理解,难于架驭。但它确实是把思想、概念、算法、流程、组织、效率、优化等融合在一起了。因此,要开发这样的产品,在许多情况下,用户一开始给不出明确的想法,提不出确切的要求。他说不清究竟他需要的是什么。在开发的过程中,程序与其相关的文档常常需要修改。在修改的过程中又可能产生新的问题,并且这些问题很可能在过了相当长的时间以后才会发现。文档编制的工作量在整个项目研制过程中占有很大的比重。但从实践中看出,人们对它不感兴趣、认为是不得不做的苦差事,不愿认真地去做。因而直接影响了软件的质量。软件开发工作技术性很强,要求参加工作的人员具有一定的技术水平和实际工作的经验。但事实上,人员的流动对工作的影响很大。离去的人员不但带走了重要的信息,还带走了工作经验。

(2)软件项目管理的困难

1)智力密集,可见性差:软件工程过程充满了大量高强度的脑力劳动。软件开发的成果是不可见的逻辑实体,软件产品的质量难以用简单的尺度加以度量。对于不深入掌握软件知识或缺乏软件开发实践经验的人员,是不可能领导做好软件管理工作的。软件开发任务完成得好也看不见,完成得不好有时也能制造假象,欺骗外行的领导。

2)单件生产:在特定机型上,利用特定硬件配置,由特定的系统软件或支撑软件的支持,形成了特定的开发环境。再加上软件项目特定的目标,采用特定的开发方法、工具和语言,使得软件具有独一无二的特色,几乎找不到与之完全相同的软件产品。这种建立在内容、形式各异的基础上的研制或生产方式,与其他领域中大规模现代化生产有着很大的差别,也自然会给管理工作造成许多实际困难。

3)劳动密集,自动化程度低:软件项目经历的各个阶段都渗透J,大量的手工劳动,这些劳动十分细致、复杂和容易出错。尽管近年来开展了软件工具和cAsE的研究,但总体来说,仍远未达到自动化的程度。软件产业所处的这一状态,加上软件的复杂性,使得软件的开发和维护难以避免出错,软件的正确性难于保证,软件产品质量的提高自然受到了很大的影响。

4)使用方法繁琐,维护困难:用户使用软件需要掌握计算机的基本知识,或者接受专门的培训,否则面对多种使用手册、说明和繁琐的操作步骤,学会使用要花费很大力气。另一方面,如果遇到软件运行出了问题,且没有配备专职维护人员,又得不到开发部门及时的售后服务,软件的使用者更是徒唤奈何。

5)软件工作渗透了人的因素:为高质量地完成软件项目,充分发掘人员的智力才能和创造精神,不仅要求软件人员具有一定的技术水平和工作经验,而且还要求他们具有良好的心理素质。软件人员的情绪和他们的工作环境,对他们工作有很大的影响。与其他行业相比,它的这一特点十分突出,必须给予足够的重视。

(3)造成软件失误的原因

在总结和分析足够数量失误的软件项目之后,看出其原因大多与管理工作有关。

在软件项目开始执行时,遇到的问题往往是可供利用的资料太少、项目负责人的责任不明确、项目的定义模糊、没有计划或计划过分粗糙、资源要求未按时作出安排而落空、没有明确规定子项目完成的标准、缺乏使用工具的知识、项目已有更动,但预算未随之改变。

在软件项目执行的过程中可能会发生的问题是项目审查只注意琐事而走过场、人员变动造成对工作的干扰、项目进行情况未能定期汇报、对阶段评审和评审中发现的问题如何处置未作出明确规定、资源要求并不像原来预计的那样大、未能做到严格遵循需求说明书、项目管理人员不足。

项目进行到最后阶段可能会发生的问题是未做质量评价、取得的知识和经验很少交流、未对人员工作情况做出评定、未做严格的移交、扩充性建议未写入文档资料。

总之,问题涉及到软件项目研制中的计划制定、进度估计、资源使用、人员配备、组织机构和管理方法等软件管理的许多侧面。

(4)软件管理的主要职能

软件管理的主要职能包括:

1)制定计划:规定待完成的任务、要求、资源、人力和进度等。

2)建立组织:为实施计划,保证任务的完成,需要建立分工明确的责任制机构。

3)配备人员:任用各种层次的技术人员和管理人员。

4)指导:鼓励和动员软件人员完成所分配的工作。

5)检验:对照计划或标准,监督和检查实施的情况。

2.2与其他项目管理的区别

软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性。首先,软件是纯知识产品,其开发进度和质量很难估计和度量,生产效率也难以预测和保证。其次,软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。Windows这样的操作系统有1500万行以上的代码,同时有数千个程序员在进行开发,项目经理都有上百个。这样庞大的系统如果没有很好的管理,其软件质量是难以想象的。再次,软件项目管理最主要的是对人员的管理,尤其是相关人员基本都是高学历、高素质的年轻人。

(1)不确定性:软件项目是抽象的,因此软件项目的管理具有不确定性;

(2)独特性:“没有完全一样的项目”,项目的这种独特性对实际项目管理有非常重要的指导意义,因此软件的项目管理业具备了一定的独特性。

(3)阶段性:项目的阶段性决定了项目的历时有限,具有明确的起点和终点,当实现了目标或被迫终止时项目结束,因此软件的项目管理具有一定的阶段性。

3、解决办法

一、软件过程改进:能力成熟度模型(CMM)

CMM提供了软件企业自我评估的方法和自我提高的手段,实施CMM有利于提高软件企业对软件开发的管理能力,提高软件生产率,加强软件生产的国际竞争力,另外也提供了对软件开发商开发管理水平的评估手段,有助于软件开发项目的风险识别。

二、UML统一建模语言

UML是一个通用的标准建模语言,可以对任何具有静态结构和动态行为的系统进行建模。此外,UML适用于系统开发过程中从需求规格描述到系统完成后测试的不同阶段。在需求分析阶段,可以通过用例建模,描述对系统感兴趣的外部角色及其对系统(用例)的功能要求。在分析阶段,可以用UML图来描述问题域中的主要概念(如抽象、类和对象等)和机制,以及它们相互间的关系。还可以用UML动态模型描述来实现用例和类之间的协作。

三、面向对象的系统分析、设计:Rational Rose

基于组件的开发是迄今最有效的设计过程。通过组件建模,Rational Rose用户可以更有效地对组件和接口(Interface)进行建模。通过使用Rational Rose,可以简单地实现将组件从文件系统中拖放到组件图上来显示。这可以让用户为系统迅速地进行逆向重用、可视化、改编、获得和创造组件。另外,通过Rational Rose可视化建模,还可以缩短软件开发周期,提高开发人员的生产力,改善软件质量。

管理过程应坚持以下原则:

1平衡原则

在我们讨论软件项目为什么会失败时可以列出了很多的原因,答案有很多,如管理问题、技术问题、人员问题等等,但是有一个根本的思想问题是最容易忽视的,也是软件系统的用户、软件开发商、销售代理商最不想正视的,那就是:需求、资源、工期、质量四个要素之间的平衡关系问题。

需求定义了"做什么",定义了系统的范围与规模,资源决定了项目的投入

(人、财、物),工期定义了项目的交付日期,质量定义了做出的系统好到什么程度,这四个要素之间是有制约平衡关系的。如果需求范围很大,要在较少的资源投入下,很短的工期内,很高的质量要求来完成某个项目,那是不现实的,要么需要增加投资,要么工程延期;如果需求界定清楚了,资源固定了,对系统的质量要求很高,则可能需求延长工期。

对于上述四个要素之间的平衡关系最容易犯的一个错误,就是鼓吹"多快好省"四个字,"多快好省",多么理想的境界啊?需求越多越好,工期越短越好,质量越高越好,投入越少越好,这是用户最常用的口号。

多:需求越多越好吗?

软件系统实施的基本原则是"全局规划,分步实施,步步见效",需求可以多,但是需求一定要分优先级,要分清企业内的主要矛盾与次要矛盾,根据PARETO的80-20原则,企业中的80%的问题可以用20%的投资来解决,如果你要大而全,对不起,你那20%的次要问题是需要你花费80%的投资的!而这一点恰恰是很多软件用户所不能忍受的。

快:真能快起来吗?

"快"是用户、软件开发商都希望的。传统企业里强调资金的周转情况,软件企业里强调的是人员的周转情况,开发人员应尽快做完一个项目再做另外一个项目,通过快速的启动项目、结束项目来承担更多的项目,来获利。但是"快"不是主观的拍脑袋定工期就可以完成的,工期的定义一定要基于资源的状况、需求的多少与质量的需求来进行推算的。软件毕竟需要一行代码一行代码的写出来,他的工作量是客观的,并非?quot;人有多大胆,地有多大产"式的精神鼓动就可以短期完成的。

省:省到什么程度?

"一分钱一分货",这是中国的俗话,他是符合价值规律的。甲方希望少投入,乙方希望降低自己的生产成本,省到乙方仅能保本的时候,再省,乙方就亏损了。 正视这四个要素之间的平衡关系是软件用户、开发商、代理商成熟理智的表现,否则系统的成功就失去了一块最坚实的理念基础。

企业实施IT系统的首要目标是要成功,而不是失败,企业可以容忍小的成功,但不一定容忍小的失败,所以需要真正理解上述四个要素的平衡关系,确保项目的成功。

2高效原则

在需求、资源、工期、质量四个要素中,很多的项目决策者是将进度放在首位的,现在市场的竞争越来越激烈,"产品早上市一天,就早挣一天钱,挣的就比花的多,所以一定要多挣",基于这样一个理念,软件开发越来越追求开发效

率,大家从技术、工具、管理上寻求更多更好的解决之道。

基于高效的原则,对项目的管理需要从几个方面来考虑:

要选择精英成员

目标要明确,范围要清楚

沟通要及时、充分

要在激励成员上下工夫

3分解原则

"化繁为简,各个击破"是自古以来解决复杂问题的不二法门,对于软件项目来讲,可以将将大的项目划分成几个小项目来做,将周期长的项目化分成几个明确的阶段。

项目越大对项目组的管理人员、开发人员的要求越高,参与的人员越多,需要协调沟通的渠道越多,周期越长,开发人员也容易疲劳,将大项目拆分成几个小项目,可以降低对项目管理人员的要求,减少项目的管理风险,而且能够充分地将项目管理的权力下放,充分调动人员的积极性,目标会比较具体明确,易于取得阶段性的成果,使开发人员有成就感。

作者主管过的一个产品开发项目代号为SB,该项目前期投入了5人做需求,时间达3个多月,进入开发阶段后,投入了15人,时间达10个月之久,陆续进行了3次封闭开发,在此过程中经历了需求的裁剪、开发人员的变更、技术路线的调整,项目组成员的压力极大,大家疲惫不堪,产品上市时间拖期达4个月。项目完工后总结下来的很致命的一个教训就是应该将该项目拆成3个小的项目来做,进行阶段性版本化发布,以缓解市场上的压力,减少项目组成员的挫折感,提高大家的士气。

4实时控制原则

在一家大型的软件公司中,有一位很有个性的项目经理,该项目经理很少谈起什么管理理论,也未见其有什么明显的管理措施,但是他连续做成多个规模很大的软件项目,而且应用效果很好。作者一直很奇怪他为什么能做的如此成功,经过仔细观察,终于发现他的管理可以用"紧盯"2字来概括,即每天他都要仔细检查项目组每个成员的工作,从软件演示到内部的处理逻辑、数据结构等,一丝不苟,如果有问题,改不完是不能去休息的。正是在他这种简单的措施下,支撑他完成了很多大的项目,当然他也是相当的辛苦,通常都是在凌晨才去休息。我们并非要推崇这种做法,这种措施也有他的问题,但是,这种实践却说明了一个很朴实的道理:如果你没有更好的办法,就要辛苦一点,实时控制项目的进展,要将项目的进展情况完全的实时的置于你的控制之下。

上述的方法中对项目经理的个人能力、牺牲精神要求是很高,我们需要有一

种进行实时控制项目进度的机制,依靠一套规范的过程来保证实时监控项目的进度。如在微软的管理策略中强?quot;每日构建",这确实是是一种不错的方法,即每天要进行一次系统的编译链接,通过编译链接来检查进度、检查接口、发现进展中的问题、大家互相鼓励互相监督。

实时控制确保项目经理能够及时发现问题、解决问题,保证项目具有很高的可见度,保证项目的正常进展。

5分类管理原则

对于不同的软件项目其项目目标差别很大,项目规模也是不同的,应用领域是不同的,采用的技术路线差别也很大,因而,针对每个项目的不同特点,其管理的方法、管理的侧重点应该是不同的。就像古人讲的,"因材施教","对症下药"。对于小项目你肯定不能象管理大项目那样去做,对于产品开发类的项目,你也不可能象管理系统集成类的项目那样去做,项目经理需要根据项目的特点,制订不同的项目管理的方针政策。如,下表是作者为一家应用软件公司制订的项目管理的方针:

在该案例中,将项目分成了订单类项目与非订单类项目,非订单类项目是指由公司根据市场的需求开发一个标准产品的项目,而订单类是指针对某个具体的客户定制软件的项目,订单类的项目根据需要协调的资源的范围有划分成了公司级、部门级、个人级三类,非订单类根据估算的工作量的大小也分成了A、B、C三类,估算的工作量超过720人天的为A类,超过360人天的为B类,360人天以下的为C类。不同类的项目管理的侧重点是不同的,从立项手续的完备性、计划的严格层度、周报的完备层度、规范的严格层度、跟踪的实时性、是否进行阶段总结、是否核算项目成本、是否严格进行阶段评审等多个方面来考虑,以确保管理的可行性。

6简单有效原则

项目经理在进行项目管理的过程中,往往会得到开发人员这样的抱怨"太麻烦了,浪费时间,没有用处",这是很普遍的一种现象。当然这样的抱怨要从2个方面来分析,一方面从开发人员本身可能存在不理解,或者逆反心理的情况,另一方面,项目经理也要反思:我所采取的管理措施是否简单有效?搞管理不是搞学术研究,没有完美的管理,只有有效的管理,而项目经理往往试图堵住所有的漏洞,解决所有的问题,恰恰是这种理想,会使项目的管理陷入一个误区,作茧自缚,最后无法实施有效的管理,导致项目的失败。

7规模控制原则

该原则是和上面提到的其他原则相配合使用的,即要控制项目组的规模,不要人数太多,人数多了,进行沟通的渠道就多了,管理的复杂度就高了,对项目

经理的要求也就高了。在微软的MSF中,有一个很明确的原则就是要控制项目组的人数不要超过10人,当然这不是绝对的,也和项目经理的水平有很大关系。但是人员"贵精而不贵多",这是一个基本的原则,这和我们上面提到的高效原则、分解原则是相辅相成的

4、参考文献 【1】 李凌. 软件项目管理中的进度控制问题研究[J]. 中国科技信息, 2005,(17) .

【2】陈丽杰. 浅析软件项目管理中的需求管理[J]. 科技资讯, 2007,(14) .

【3】周慧. 论软件项目管理[J]. 现代电子技术, 2003,(18) .

【4】邓杰超. 软件项目管理探析[J]. 华南金融电脑, 2007,(01) .

【5】朱利娜,周宁. 软件项目管理的思考[J]. 平原大学学报, 2007,(02) .

【6】罗铁清,王莹,王如龙. 软件项目管理流程分析与设计[J]. 2005,(03) .

5、致谢

感谢王老师本学期来对我的包容与教导,老师渊博的知识、开阔的视野和多年的工作经验给了我深深的启迪,是您教会了我该怎样写求职简历与规划自己未来的工作生涯。老师半年来对我的教导令我受益匪浅,在今后的人生道路上将少走弯路、错路。谢谢您,王老师!

范文八:项目管理与软件项目管理——论文 投稿:熊釻釼

项目管理与软件项目管理

概念:

项目管理是一定的主题,为了实现其目标,利用各种有效的手段,对执行中的项目周期的各阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制、以取得良好经济效益的各项活动的总和。是一次性的,以目标为导向的,通过项目经理及其团队工作完成的,存在大量的变更管理。

特征:

目标性:项目工作的目的在于得到特定的结果,即项目是面向目标的。其结果可能是一种产品,也可能是一种服务。目标贯穿于项目的始终,一系列的项目接话和实施活动都是围绕目标进行的。例如,一个软件项目的最终目标可以是开发一个学生成绩管理系统,另外一个软件项目的目标可以是开发一个证券交易系统,等等。

相关性:一个项目里有很多彼此相关的活动,需要协调开展。

周期性:项目要在一个限定的期间内完成,它是一种临时性的任务,有明确的开始点和结束点。

独特性:每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点;或者其提供的产品或服务与其他项目类似,然而其时间和地点,内部和外部的环境,自然和社会条件有别于其他项目,因此项目的过程总是独一无二的。

约束性:资源成本是项目成功实施的一个约束条件。

不确定性:在项目执行过程中,会出现不确定因素的影响,因此项目具有不确定性。

结果的不可逆转性:项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做,作坏了可以重来;也不同于生产批量产品,合格率达99.99% 是很好的了。项目在一定条件下启动,一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。

软件项目要素:一个软件项目的要素包括软件开发的过程、软件开发的结果、软件开发赖以生存的资源以及软件项目的特定委托人(客户)。特定委托人即使项目结果的需求者,也是项目实施的资金提供者。

项目目标的成功实现受4个因素制约:项目范围、成本、进度计划和客户满意度。

组织管理的三部分:

战略管理:从宏观上帮助企业明确和把握企业的发展方向。

运作管理:对日常的、重复性工作的管理。

项目管理:对一次性的、创新性工作的管理。

项目管理主要内容:

1) 从管理职能角度看,项目管理包括项目计划、组织、人事安排、控制、协调等方面的内容。

2) 从项目活动全过程看,项目管理包括项目决策、项目规划和计划、项目的招投标、项目实施、项目终结与后评价等方面的内容。

3) 从项目投入资源要素角度划分,项目管理包括项目资金财务管理、项目人事劳动管理、项目材料设备管理、项目技术管理、项目信息管理、项目合同管理等方面内容。 4) 从项目目标和约束角度划分,项目管理包括进度管理、项目成本管理、项目质量管理等方面内容。

项目管理9大知识领域:

为了实现项目的目标,设定项目的工作和管理范围进行的项目范围管理。

为了正确实施项目,需要对项目进行分解,即对项目的时间、质量、成本三大目标分解,即 项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理。

项目实施过程中,需要投入足够的人力、物力资源,即 项目人力资源管理、项目采购管理。

为了对项目团队中的人员实施管理,让大家目标一致地完成项目,需要沟通,即 项目沟通管理。

项目在实施过程中会遇到各种风险,所以要进行风险管理,即 项目风险管理。 项目管理一定要协调各个方面,不能只顾局部的利益和细节,所以需要集成管理,即 项目集成管理。

项目管理5个标准化过程组:

启动过程组:确定一个项目或一个阶段可以开始了,并要求着手实行。

计划过程组:进行计划并且保持一个可操作的进度安排,确保实现项目的既定商业目标。 执行过程组:协调人力和其他资源,执行计划。

控制过程组:通过监督和检测过程,确保项目达到目标,必要时采取一些修正措施。

收尾过程组:取得项目或阶段的正式认可并且有序地结束该项目或阶段。

项目管理5要素:技术、方法、团队建设、信息、沟通

项目干系人:

项目经理:负责对项目进行管理的人员。

客户:使用项目产品的组织或者个人,是指项目产品的购买者。

用户:指产品的直接使用者。

项目执行组织:其员工主要投入投入项目工作的组织。

项目团队成员:具体从事项目工作并直接或者间接向项目经理负责的人员。

项目出资人:为项目提供资助的个人或者团体。

项目业主:对正在形成的项目产品拥有所有权的一方,一般是项目的发起人,并主导项目实施。

项目承包人:依据合同而投入项目实施工作的一方,不具有对项目产品的所有权。

供货商:一个项目常常离不开供货商,它提供项目组织的某些产品,也包括服务。 项目管理主要关注项目的产品规格(满足质量要求)、成本、进度这三方面。

有效的项目管理集中于3个P点上:人员(people)、问题(problem)和过程(process)

6个关键过程域:建立起项目管理的基本实践能力

两个关键过程域:

项目计划 项目跟踪与监控

四个辅助过程域:

需求管理:帮助项目经理控制项目的需求和范围

转包合同管理:帮助项目经理对转包合同实现统一管理

软件质量保证:帮助项目经理了解项目进展的真实情况 软件配置管理:管理项目过程中产品的完整性和一致性

软件项目管理的4个阶段:

项目启动:确定项目目标范围、双方签订协议等。

项目规划:项目估算、风险评估、进度规划、人员的选择与配置、产品质量规划等。 项目跟踪控制:随时发现问题并解决问题。

项目结束:确认项目实施的各项成果,进行项目的交接和清算等,对项目进行最后评审,总

结。

组织结构:

合同管理 生存期 需求管理 任务分解

项目估算 进度计划 质量计划 配置计划

风险计划 团队管理 项目度量 集成计划 跟踪控制 项目结束

小结: 软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成,而对人员(People)、产品(Product)、过程(Process)和项目(Project)进行分析和管理的活动。

软件项目管理的根本目的是为了让软件项目尤其是大型项目的整个软件生命周期(从分析、设计、编码到测试、维护全过程)都能在管理者的控制之下,以预定成本按期,按质的完成软件交付用户使用。而研究软件项目管理为了从已有的成功或失败的案例中总结出能够指导今后开发的通用原则,方法,同时避免前人的失误。

范文九:软件项目经理怎么做? 投稿:李怙怚

1 项目经理个人品质

我们这里说说的个人品质,不是指人品,而是指作为项目管理者所应该具备的品质。比如不能冲动、要稳重、不能好发脾气,懂得妥协的艺术等等。

不能冲动,稳重,这牵涉到个人的性格问题,但在做项目的过程中,应尽量避免这些因素对项目的影响,比如,有了问题,应先通过分析确定问题的原因,再根据原因确定出解决问题的办法。而不是冲动的去做某个决定。作为任何一个人来讲,都希望能和一个心理素质好的人打交道,这样他们心里有谱,比较容易建立彼此之间的信任关系。 永远要记住,所有的问题不是通过发脾气所能解决的,发脾气也解决不了任何的问题。

在项目管理或者项目组成员管理时,很多时候需要项目经理做为协调人的身份出现,所谓协调也就是一个妥协的艺术,切忌毫无原则的让步,也不能不负责任的抗拒。原则问题决不能妥协,非原则性问题可以在一定的基础上进行妥协,以方便管理和沟通。 当然作为管理者来讲,还有很多品质需要具备,比如:

 具备领导魅力

 充分展现自己的能力

 凡事以身作则

 信守诺言

 学会比用户和下属更老练

2 项目经理和项目关系的描述

项目经理和项目的关系,听起来很奇怪,其实很多项目没有做好,就是因为没有把这个关系搞清楚。

作为项目经理,能接到一个项目,表明公司很信任你。从工作的角度上看作项目是工作的一部分,是为了赚钱,但其实完成项目也是为了实现自己在公司和社会中的价值。也就是给用户创造一个产品的同时,给自己创造了一个认识世界和接触世界的机会。每一个项目都有很多需要学习的地方,尤其是定制开发的项目。每当看到自己的产品给用

户带来了应有的效果的时候,那种感觉不是钱所能衡量的。所以说的更明白一点,项目就像自己种的一颗葡萄树,如果成长的不好,不但结不出好的果子,可能连乘凉的目的都达不到。

我觉得项目经理对于项目,应该把它看成自己的孩子,想尽一切办法让它成长好,而且要迅速的成长起来,而不是其他的想法,比如怎么样减少工作量,怎么样糊弄用户和公司。所以归结到一点,对于项目必须有高度的责任心。

3 项目经理和用户的关系描述

项目经理和用户的关系,说起来很复杂,因为大家站的角度不同,所代表的利益放不同,所以很多时候可能搞成水火不相容的关系,这个往往在不成功的项目中尤为明显。

那么项目经理和客户的关系应该是怎么样的呢?很多用户都说,找一个软件公司做项目其实和赌博没有多大区别,说得对也说的不对,对的一部分呢,我认为软件本身就是个良心活,我们可以把软件做的很好,也可以在别人不知道的情况下糊弄用户和公司。所以说,如果用户挑到一个不负责任的,那么就是赌博输了。

很多人也说,软件公司和用户的关系是结亲家的关系,我比较认同这个观点。软件公司和用户就好像是双方父母,项目就好像是两家的儿女。这样描述的话,就说明一个问题,大家的共同目标是一样的。

既然大家的共同目标是一致的,那么问题就好办多了。往往在项目进行的过程中大家会因为一些问题有不同的看法,比如项目经理认为用户不懂系统,或者不懂技术,只是给项目开发找不应有的障碍。而用户则认为项目人员不了解他们的需求,只是想偷懒等等。如果真的是这种情况,那么问题就比较严重了,因为彼此都感觉对方对于项目的出发点有问题了。

作为项目经理一定要仔细的了解和分析用户提出的问题,首先要站在用户的角度分析和处理问题,其次要站在项目的角度去看问题,比如用户提出的问题是否能促进项目更好更快的完成。

所以项目经理和用户是一个紧密合作完成项目的关系。

4 项目经理和领导的关系

总的来说,项目经理对于领导来说,是公司委派的负责完成项目的人员。所以在项目进行的过程当中,领导需要及时准确地了解项目的进展情况,以及项目进行过程中出现的问题。

对于一个项目来讲,要顺利地完成,中间需要商务上的协调,需要开发人员努力的工作,需要客户很好的配合,所以单单凭开发人员是保证不了项目的顺利进行的。这样对于领导来讲,就需要及时地了解项目进行过程中出现的各种问题,以便和用户协调有关问题。

从另一个角度讲,作为项目经理,就需要实事求是地反映项目进行过程中的各种问题,以便领导把握,是不是需要和用户就有关问题进行协调。不能对项目中出现的问题隐瞒,或者不负责任的草率处理。

领导是什么?对于项目经理来说,领导可以理解为一种资源,而且是很有效的资源。公司内的、公司外的资源的调动,有时候领导的出马,会起到意想不到的效果。但是,项目经理切忌把领导当牛马使用,也不要当用户和领导之间简单的传声筒。要知道,领导是资源,而不是工具。

5 项目经理和项目组成员关系的描述

对于项目经理来讲,项目组成员就是完成项目具体工作的主体,项目经理就是管理项目组成员,按照计划顺利完成项目的开发工作。

项目经理对项目组成员负有领导和管理的职能。

 项目经理需要对项目所用到的一切技术向项目组成员阐述清楚

 项目经理需要对项目组成员阐释清楚项目的目标

 项目经理需要对项目组成员在项目中所担任的角色,或者工作阐释清楚,并保证项目组成员清楚地理解了每个人所需要达到的工作目标

 项目经理需要根据项目的具体情况,对项目的计划、质量、进度做一个详细的符合实际的计划,并能清楚地分配工作到人

 项目经理需要根据已有的计划,对每一个成员的工作进行监督、核查

 项目经理有责任对每一个组成员的工作进行分析和评价

 项目经理有责任对每一个组员工作过程中遇见的各种问题掌握,并协助项目组

成员处理

 项目经理需要向项目管理部门负责,和QA、CM等项目相关人员紧密配合,

完成项目度量,控制项目进程,因此,也需要对项目组成员贯彻质量意识、成本意识,以及传授自我管理和计划的能力。

项目组成员对于项目经理所分配的任务要及时地完成,并对所负责的工作的进度以及质量负有直接的责任

 理解项目有遵循的技术路线

 理解项目要达到的整体目标

 理解项目的整体的进度和项目质量要求

 对于工作中所遇到的各种问题,如果处理不了或者有难度,或者有不明白的地

方,需要及时地向项目经理汇报,并应跟踪项目经理对问题的回复

 有义务接受项目经理和项目其他干系人对所做工作进行监督和跟踪

 有义务遵守公司和项目的所有要求

6 项目分阶段分析

这部分主要阐述项目进行过程中的各个阶段项目经理所要注意的问题。

6.1 项目的调研

项目启动后的第一个任务就是调研,主要完成的工作就是搞清楚用户的需求,以及项目最后要达到的目标。必须调研清楚用户在每一个业务功能的需求,如果有些不能完全确定,也应该确定具体的范围。

项目调研首先要了解清楚项目干系人,以及每个干系人在项目中所起的作用,尤其是要了解哪个项目干系人对项目有最终的决定权。比如,哪些干系人能最后确定系统的功能,以及详细要求,哪些项目干系人只是使用系统,以及各项目干系人之间的关系。尤其要确定哪些项目干系人对项目负有最终责任。

为了顺利完成项目调研,需要做好以下的工作:

 确定项目用户方的组织结构

 确定甲乙双方项目的负责人,也就是技术和商务的联络人

 确定项目的组成人员,主要是用户方的项目组成人员

 和用户制定详细的调研计划

 按照计划提前通知有关人员进行调研

 尽量挖掘用户的需求,并进行仔细分析,对于确实不能完成的功能,要明确告

诉用户是什么原因,理由一定要充分,不能以工作量太大,价钱太低作为理由  整理用户的需求,不要漏掉任何可能的需求,写用户调研报告,并得到用户的

确认

 形成系统分析报告,详细阐明系统所要完成的功能,对于需求报告中不能完成

的部分,应详细阐明原因,并得到用户认可。形成分析报告的时候,一定从项目和用户的角度考虑问题

 在调研的过程中,一定要注意收集用户的一些原始资料,包括政策、相关的文

件、表格等等

需要调研报告的格式

收集的资料的清单

6.2 项目设计

项目设计包括几个方面,功能设计、界面设计以及数据库设计。每一个阶段的设计应该最后都要通过用户的确认,数据库设计可能由于用户并不是专家,不一定通过用户的确认。

下面我们就这几个方面的问题做一个详细的阐述:

功能设计功能设计是整个项目设计的基础,其主要依据就是用户的需求调研报告,根据用户的需求,对用户所要求的功能进行分类分析形成功能设计报告,其主要步骤如下:

 确定系统整体的技术框架

 确定用户所提的功能

 确定系统管理或者运行方面必须的功能

 对功能进行分析,整理,归类

 划分出模块,并确定模块的具体功能和目标,根据业务和权限

 对功能进行分类,那些是必须的,哪些是不一定需要的,也就是2、8原则,

对于功能应按照必须功能、非必须功能分类,同时按照常用功能、非常用功能、很少用功能进行分类,分类完成后就可以确定哪些是要着重注意的功能,那些不是了

 在系统功能设计时,要遵循以下的原则:方便性,实用性,安全性。

功能设计完成后,一定要通过用户的审查,让用户了解我们的具体思路和设计结果。 界面设计是在功能设计完成后,所进行的工作就是根据功能设计和用户需求分析报告,进行设计:

根据功能,确定界面,遵循方便性,实用性,安全性原则,界面应该大方、明了、简洁。界面设计完成后根据实际情况也需要让用户进行参与,发表意见,降低项目过程中的风险。

界面设计完成后,最好可以出来原始的系统界面模型,让用户有直观的感觉。 尽量用用户专业领域的语言来描述需求,少使用计算机领域的术语,因为你是在描述你对用户系统要求的理解,而不是卖弄学识。

在用户对需求进行了确认之后,项目经理要组织公司内的行业领域专家进行需求评审工作,再次落实项目的范围,和用户进行反馈,对于确实难以实现的功能,可以和用户协商分批实现或者变通解决,总之不能抱侥幸心理,期望客户会忘记该需求。

在功能和界面设计完成后就进入到下一个阶段,数据库设计,有关数据库设计的方法和原则我不在这里阐述,因为很多书本已经阐述的很清楚了。

总之一句话,项目设计过程中尽量也让用户参与,同时尽可能的让用户了解你的设计思路。

6.3 项目开发

到了项目开发阶段,项目经理需要做的事情就是管理方面的工作,就这些问题,见仁见智,不可一概而论,但有几点需要注意:

 开发的进度及时和用户沟通

 需要开发团队了解项目的开发计划和目标

 调动起开发团队的积极性

 一定要有,计划,检查,完善的过程,包括对工作结果和计划

 坚决不能采取放羊式的方法,工作分配下去后,不闻不问,必要的周报和日报,

是了解和掌握各项目成员工作状态、及时发现项目问题的好办法。

 作为项目经理,一定要掌握项目开发中的各种问题,包括进度,技术以及人员

对项目开发的一些看法

 制定项目开发的周计划,具体到每一天,同时不多于三天检查一次,甚至可以

每天上班之前开个短会,讨论一下项目的进度和情况

 对开发中发现的问题,及时解决,不能拖延

 使用版本控制工具,以及严格版本控制规程(如角色权限、问题提出和修改流

程、文档和代码版本的及时归并等)

6.4 项目实施

项目的实施对于项目的成功与否也是很关键的。在项目实施进行前,需要做以下的工作:

 对于做好的系统,用户必须认可后才能实施,否则的话,会出现很多问题  用户手册是否写好,或者是用户在使用过程中的注意事项是否写好

 用户的运行环境是否具备

 如果需要培训人员,是否有培训场地

 对于培训的人员,是否需要考核,最好能有考核方法,比如考试等,并有惩罚

措施

 和用户指定详细可行的实施计划,保证用户放配合到位

 对于实施中所出现的问题,及时反映给用户,协商解决

 对于系统功能问题,一定要给用户讲清楚什么原因,解决方法,解决的时间,

并及时解决

 同时注意,必要的签名必须进行,比如培训记录,会议纪要等等,对于实施过

程中需要大的改动的地方也要进行文字记录,对于和用户达不成一致的地方,一定要有用户认可的记录

 及时记录项目的变更(包括需求的变更、计划的变更等),在第一时间和用户

达成一致意见并经双方确认。

 加强风险管理,及时分析项目风险,以及对风险的规避措施等。

6.5 项目服务

项目实施并验收完成后,所要进行的工作就是后期服务,服务期的长短一般都是根据合同规定。后期服务要注意的问题主要有以下几点:

 服务一定要及时

 对于大的系统变动,要给用户讲明白,最好能给用户说清楚工作量

 每一次服务要有记录,方便后面对项目的后期服务量进行量化

 尽量创造条件进行远程维护,如果不行,也应该培训用户,可以达到用户根据

我们的指示可以进行系统的维护,比如简单的SQL的执行,问题的排查方法等等

 最好能在维护的过程中,形成一个问题总结记录,以便用户在遇到同样的问题

后可以自己处理,也方便我们处理问题

 对于系统管理员,一定要有系统运维指南,或者管理员手册

 和用户方规范服务流程,比如要求用户方确定一个问题接口人,负责汇总和整

理用户使用的问题,并和项目制定的维护接口人联系处理问题。应避免出现用户方其他操作人员都直接寻找公司维护工程师的情况。

7 项目需求变动

需求变动是一个项目不可避免的问题,从项目开始一直到项目的生命期结束,所以如何控制变动是项目的一个大的方面。

 变动是不可避免的

 对于变动要提前有一个思想准备,也就是提前预计要变动的部分

 对于用户提出的变动,首先要考虑的是是否影响系统的框架,是否对项目进度

影响很大,这个变动是否是用户确实需要的

 对于对系统框架或者进度影响较大的变动,一定要和用户说明影响那些部分,

会对进度有多大的影响

 对于合理的变动,一定要及时地响应并处理

 用户可能一次提出很多问题,我们应该分轻重缓急进行处理,可以只处理一部

分,对一些不重要的说服用户不进行处理,但是考虑问题的出发点一定是对项目有利

 在系统设计的过程中,尽量采用面向对象的方法,保证项目变动时影响面不扩

8 项目人员变动

项目人员变动也是不可避免的,可以发生在项目进行的各个阶段中,分成两类,第一是用户项目人员的变动,第二是项目公司项目人员的变动。既然是不可避免,那就必须做好这方面的思想准备和实际中的工作准备。

 用户项目组人员变动,必须进行沟通,让新的人员了解以前的计划,方案以及

制定计划和方案的思路,每一个人的工作方式不一样,肯定有些东西要进行调整,如果不是大的调整,应尽量满足用户的想法

 项目进行过程中,尽量让项目组成员了解项目的整体情况,包括其他人的情况  确定首席技术负责人

 人员变动分成出项目组和进项目组,对于新来的项目组成员,一定要让他了解

项目的整体情况,以及他所要承担部分的详细内容

 做好文档资料,保证交接工作顺利

 确立交接期,制定交接的计划,不一定是长篇大论,但不要漏掉每一个细节 在人员变动中出项目的人员,项目经理该如何做呢?.需要做的是与该人员交谈,了解其想法.询问他对目前项目的看法,他可能会说出项目存在的一些问题.这对项目经理和项目来说是很重要的.由于他将离开,往往没有顾忌,会说出项目的真实状态.而不可取的做法是,立即注销该人的所有帐户,不理睬或敌视.认为其不配合,无全局观等等.

9 项目进度变动

项目进度的变化,也是很正常,产生进度变化的原因主要有以下几个:  用户方的原因产生的变动

 计划制定的不好

 碰到了不可解决或者以前没有碰到过的技术问题

 项目组成员不努力工作

 项目设计时考虑欠周到,原来的方案有问题

所以要控制项目进度变动,就应该从以上几个方面进行提前控制或者计划

 首先,和用户制定计划后,尽量不要变动,如果有变动,应给用户讲明变动后的计划情况

 制定可执行的计划,不能拍脑袋制定计划

 对于不可执行的计划,一定要及时调整

 技术方案完备,详细

 对于员工一定要跟踪工作情况,保证及时准确地掌握项目的进度和技术问题  对于大的变动,一定要知会用户,并保证用户的理解和支持

 用户提出的大的变动,最好有书面性的东西

10 项目管理总结

项目完成后,项目经理需要做的就是对项目进行总结,分为两部分:第一是项目管理方面的总结,第二是项目技术方面的总结。

温故而知新,只有做好了项目的总结,才能更好的做下一个项目。项目完成后,项目经理应该首先和项目组成员总结项目中出现的各种问题,进行分析,确定当时的处理手法是否合理,并思考是否有更好的方法处理此类问题,如果下次在其他项目中遇见同类问题,应该要考虑哪些因素,然后进行处理。要能形成文字性的东西,这也是对个人能力提高的一个很大促进。

其次要总结项目中用到的一些新的技术,分析优缺点,以便下一个项目中使用。 同时应做好和其他项目经理的沟通,彼此互相交流,尽快提高自己处理问题和解决

问题的能力。

项目管理其实是一个很复杂的工程,不但要对事,还要对人,不但要面对用户还要面对公司内人员。没有一种方法可以适应所有的项目,也不能解决所有的问题,应该具体问题具体分析。在项目进行过程中及时地进行总结,加强责任心,一切以项目顺利完成为最高目标,这样的话才有可能做好一个项目。

范文十:软件与项目管理 投稿:朱急怦

一、选择题

1、项目计划的制订是反复的过程,在实施的过程中,要求调整项目计划来协调成本、目标和进度,因此( )。

A.在每个项目的阶段点上,都要求对项目计划进行变更

B.成本、目标和进度都要求体现在项目计划中

C.修改后的项目计划应该首先保证项目的进度符合要求

D.在大多数情况下,质量目标用来换取成本和进度

2、在软件开发过程中,通常会牵涉到机构、体制和管理方式的问题,这些问题的解决对于成功的软件项目管理很重要,有效地管理组织结构、质量政策、运行体制是( )的责任。

A.项目经理 B.职能经理 C.高层管理者 D.客户

3、下列不应该包含在项目计划中的是( )。

A.范围的说明 B.成本的分配和预算

C.实际的进度偏差 D.需要达到的质量标准

4、( )时,组织通常会外购产品或服务。

A.为了稳定现有人力资源 B.需要保密

C.需要加强对产品质量的控制 D.技术能力匮乏

5、小王负责一个管理信息系统项目,最近在与客户共同进行的质量审查中发现一个程序模块不符合客户的需求,进行追溯时,发现有相应的变更请求。最终小王被迫对这一模块进行再设计并重新编程。造成此项返工的原因可能是( )。

A.未进行需求管理 B.未进行范围确认

C.未进行变更管理 D.质量管理过严

6、某正在进行中的项目,当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元,当前项目的SV和项目状态是( )。

A.-300元;项目提前完成 B.+200元; 项目提前完成

C.+8000元; 项目按时完成 D.-200元; 项目比原计划滞后

7、在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期,这是因为( )。

A.关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的

B.关键活动所配置的资源数量是充足的

C.关键活动的历时是固定不变的

D.增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率

8、某正在进行中的项目,当前的BCWS=2200元、EV=2000元、ACWP=2500元,该项目的CPI和成本绩效是( )。

A.0.20; 实际成本与计划的一致 B.0.80; 实际成本比计划成本要低

C.0.80; 实际成本超出了计划成本 D.1.25; 实际成本超出了计划成本

9、编码阶段质量保证的措施不包括( )。

A.程序员个性化的风格。 B.严格遵守编程规范。

C.进行代码静态分析和代码审查。 D.进行完善的单元测试。

10、关于项目团队成员的个人能力和对项目的影响,下列那些描述是正确的()。

A.对于按照工程化协作进行大的项目,个人能力对项目没有影响

B.项目无论大小,个人能力都会对项目的目标产生影响

C.从事项目对个人能力的提高没有影响

D.对于小项目,项目的最后成功与否,完全取决于个人能力

11、软件项目的工作量或者成本的估算,通常可以按照功能点或者单元数来进行估算,此时的估算是以( )为依据的。

A.项目计划 B.系统分析和设计 C.维护 D.编码和实施

12、项目文档应发送给( )。

A.执行机构所有的干系人 B.所有项目干系人

C.项目管理小组成员和项目主办单位 D.沟通管理计划中规定的人员

13、当项目进行到某一阶段,项目经理发现项目组的一些人(包括关键人)要离开公司,这时项目经理首先应该做什么?( )

A.修改 WBS B.招募人员 C.批评这些人 D.实施风险计划

14、( ),人们对风险的承受能力越小。

A.项目的收益越大 B.项目的投入越大

C.管理人员的地位越高 D.项目拥有的资源越多

15、在某项目中,项目经理采用德尔菲技术和鱼骨图对风险进行分析,这表明其正在进行( )。

A.风险识别 B.定性的风险分析 C.定量的风险分析 .风险监控

16、项目范围是否完成和产品范围是否完成分别以( )作为衡量标准。

A.项目管理计划,产品需求 B.范围说明书,WBS

C.范围基线,范围定义 D.合同,工作说明书

17、根据《软件文档管理指南 GB/T16680-1996》,( )不属于基本的开发文档。

A.可行性研究和项目任务书 B.培训手册

C.需求规格说明 D.开发计划

18、在关键路径上增加资源不一定会缩短项目的工期,这是因为( )。

A.关键路径上的活动是不依赖于时间和资源的

B.关键活动所配置的资源数量是充足的

C.关键活动的历时是固定不变的

D.增加资源有可能导致产生额外的问题并且降低效率

19、( )是进度控制的一个重要内容。

A.决定是否对进度的偏差采取纠正措施

B.定义为产生项目可交付成果所需的活动

C.评估范围定义是否足以支持进度计划

D.确保项目团队士气高昂,使团队成员能发挥他们的潜力

20、软件项目的工作量或者成本的估算,通常可以按照功能点或者单元数来进行估算,此时的估算是以( )为依据的。

A.项目计划 B.系统分析和设计 C.维护 D.编码和实施

21、根据《计算机软件质量保证计划规范GB/T12504-1990》,( )是指确定在软件开发周期中的一个给定阶段的产品是否达到在上一阶段确立的需求的过程。

A.验证 B.确认 C.测试 D.验收

22、编码阶段质量保证的措施不包括( )。

A.程序员个性化的风格。 B.严格遵守编程规范。

C.进行代码静态分析和代码审查。 D.进行完善的单元测试。

23、软件企业与传统工业企业不同,与现代企业的其他行业不同,因为软件项目组的管理过程,几乎全部是围绕( )来进行的管理。

A.软件资源 B.硬件资源 C.进度 D.人

24、建设一个好的团队是人力资源管理的重要方面,下面几种方法中哪种方法不适合于建设团队?

A.绩效考评 B.奖励系统 C.培训机制 D.吃饭喝酒

25、软件项目中,技术风险威胁到要开发软件的质量及交付时间,而( )不属于技术风险。

A.采用先进技术开发目前尚无用户真正需要的产品或系统

B.软件需要使用新的或未经证实的硬件接口

C.产品需求要求开发某些程序构件,这些构件与以前所开发的构件完全不同

D.需求中要求使用新的分析、设计或测试方法

二、填空题

1、软件项目管理中的四大核心管理是范围管理、时间管理、__________、__________。

2、项目经理具有人员安排及奖罚权、________________和相关资源调配权等权利。

3、项目管理过程组包括:启动过程组、规划过程组、实施过程组、___________和收尾过程组。

4、软件项目可行性分析包括经济可行性分析和__________________。

5、在软件项目中,软件系统的范围经常表现为软件需求规格说明书,其中一般会包括下面三部分内容:__________________、系统接口描述和质量特征描述。

6、WBS在_______管理中创建,在时间管理、成本管理中都需要使用。

7、影响项目进度目标实现的干扰因素,可以归纳为_______________、材料设备因素、方法工艺因素、资金因素和环境因素。

8、项目进度控制措施包括_______________、项目实施保证措施和项目进度动态检测。

9、PMBOK2004定义的项目成本管理过程包括:成本估算、_________和成本控制。

10、在软件质量保证中,______是用于保证前面的活动是满足特定需求的,强调的是过程的正确性,即正确地构造产品;而_______是在各阶段结束时检查系统是否满足客户需要,强调的是结果的正确性,即构造了正确的产品。

11、软件质量控制模型PDCA包括计划、执行、______和行动4个过程

12、绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、______和项目预测。

13、项目管理过程组包括:启动过程组、规划过程组、___________、监控过程组和收尾过程组。

14、软件项目可行性分析包括__________________和经济可行性分析。

15、在软件项目中,软件系统的范围经常表现为软件需求规格说明书,其中一般会包括下面三部分内容:功能特征描述、系统接口描述和__________________。

16、WBS在范围管理中创建,在时间管理、_______管理中都需要使用。

17、影响项目进度目标实现的干扰因素,可以归纳为人力资源因素、材料设备因素、方法工艺因素、_______________和环境因素。

18、项目进度控制措施包括项目计划评审、项目实施保证措施和_______________。

19、PMBOK2004定义的项目成本管理过程包括:_________、成本预算和成本控制。

三、简答题

1、范围变更可能带来什么问题?

2、创建项目WBS时需要注意什么问题?

3、什么是关键路线法,关键路线法的核心思想是什么?

3、在项目开发过程中成本控制的基本方法是什么?

4、在软件开发过程中,怎样实现与外部用户的有效沟通?

6、软件项目中的常见风险分成哪几类?请简要说明。

7、简单说明项目管理工作的内容。

8、请简单描述创建项目的WBS的一般过程。

9、在软件开发过程中,怎样实现不同部门间或与外部用户的有效沟通?

四、分析题

1、某软件公司决定开发一个信息管理系统,该任务技术繁重、进度要求紧并且成本尽可能的节省。公司有着丰富的信息系统开发经营,项目主管工程师做好系统分析后,预计软件规模约在20万行左右,计划在160天内完成,预计平均每天完成代码1250行,每天花费成本2000元。

在项目开发过程中,项目组对系统的设计开发过程中,花了10天时间进行了部分系统的开发,平均完成代码设计1300行,按项目组的设计成本,平均每天花费2100元。

【问题1】求项目组在前10天的PV,AC,EV,并判断该项目能否在计划内完工,是否会超出原先的成本预算。

【问题2】根据给定数据,近似画出该项目的预算成本、实际成本和挣值图。根据前10天开工情况(假设后面开发的仍按此进度与花费),求出的项目完工时的总估算,并说明原因。

【问题3】请描述针对这种情况,应该采取何种措施既能保证时间预算,又能保证成本预算。

2、张某和李某分别是一个软件公司的项目经理和合同经理,今天是2003年5月31日,是公司项目评估的时间,他门准备向公司提交项目报告,他们负责的项目的合同金额是3.3亿元,项目总预算为3亿元。作为项目经理,张某的现场经验和技术知识都很丰富,其团队一直被认为是最具有凝聚力的,针对该项目,他对项目团队,技术和财务执行情况均感到满意,对合同的履行结果也很乐观。张某的报告描述如下:在合同完成了25%(工期过了25%)的时候,财务执行状况很好,只花了7000万元。进度方面,3、4月份按时完成了工作,5月份几个工作有些落后,但好在监控报告及时,在5月下旬组织加班,到现在为止C任务基本完成,我相信我们的项目团队将继续出色工作,会使工作重新回到正轨,在下一次评估中进度可以大幅度超前。作为合同经理,李某要求张某在报告中对数字进行更加详细的检查,并包含一份文件用以记录每项工作的预期完成时间和预计成本。下面是张某给出的项目的目前数据:

分别计算出目前项目的BCWP,BCWS,ACWP,CV,SV,CPI,SPI,EAC(工作完成的预测成本)。请问:应该如何分析项目目前的状况以及可能的结果?项目的执行状况确实如项目经理张某所说的那样乐观吗?

3、小张负责开发一个电子商务平台。他粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本。在第一次项目团队会议上,项目团队确定了与项目相关的任务如下:

第一项任务是调研现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15000元。但如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天18750元的条件下完成。

完成比较后,需向最高管理层提交项目计划和项目定义文件。项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果加班赶工可在3天内完成,成本为4500元。

当项目团队获得管理层批准后,各项工作就可以开始展开。项目团队估计需求分析需要15天,成本45000元,如果加班则为10天,成本58500元。

设计完成后,有3项任务必须同时进行:1、开发电子商务平台数据库;2、开发和编写实际网页代码;3、开发和编写电子商务平台表格码。估计数据库的开发在不加班的时候为10天,成本9000元,加班则可以在7天11250元的情况下完成。估算在不加班时,开发和编写网页代码需要10天和17500元,加班则可以减少两天,成本为19500元。开发表格工作分包给别的公司,需要7天,成本为8400元。开发表格码的公司没有提供加班赶工方案。

最后,一旦数据库开发完成,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台需进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元。如果加班,则可以减少一天,成本为6750元。

【问题1】上面绘制的是什么图?

【问题2】如果不加班,完成此项目的成本和时间是多少?考虑加班,项目可以完成的最短时间及最短时间内完成项目的成本是多少?

【问题3】假定调研其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天。小张将采取什么行动来保持项目按常规速度进行且增加的成本最少?

【问题4】假定总裁想在35天内启动项目,小张将采取什么有效措施来达到期限要求?在35天完成项目的情况下将花费的成本是多少?

五、问答题

1、假设你所在公司接到某大型购物网站的开发项目,你作为该项目的项目经理,应该主要应该做哪些工作?请按各项工作的重要性先后级别来进行说明。

2、在项目管理中,如果没有进行范围管理,则可能存在哪些问题?根据这些问题说明范围控制的目的和意义。

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