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范文一:项目的资源管理-范文 投稿:徐驖驗

论多项目的资源管理

摘要:

A公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发,该公司的前身是某大型国有石化企

业的信息技术部,于20,3年 业改制整体分流。公司主要承揽石化行业的信息系

统开发项目和集散控制系统项目。我是公司的副总经理,并兼职项目部经理,负责协助总

经理进行项目的管理工作。

2006年,我公司承接的石化行业的信息化建设项目越来越多,公司迎来了一个高速发

展期,同时有多个项目在实施,资源管理工作格外重要。为了实现尽可能多的项目目标,

使公司的利润最大化,并能保持公司的持续发展,我从三个方面进行多项目的资源管理:

识别各个项目的资源需求;分析企业的资源约束;制定多项目的资源计划。我结合自己的

实践经验,对多项目的资源管理工作进行了总结,认为做好资源管理的重点在监控、分析

及协调,我对资源管理工作中的不足之处进行了分析,并提出相应的解决措施。

A有限责任公司的主要业务是计算机信息集成和软件开发,该公司的前身是某大型国

有石化企业的信息技术部,于20,3年 业改制整体分流。公司主要承揽石化行业

的信息系统开发项目和集散控制系统(DCS)项目。

2006年,随着世界经济一体化、市场全球化趋势的发展,石化行业大环境的迅速好转,

我公司的业务也迅速发展,公司可承揽的石化行业信息化建设项目很多,但由于资源的限

制,只能完成其中的一部分项目。公司于2005年底成立项目部,我是公司的副总经理,

兼任项目部经理,负责协助总经理进行项目的管理工作。

2006年初,公司重点跟踪和调研的项目有14个,基本上都是属于石化行业的项目,

项目的用户所处的地理位置较分散,分布在省内外的市郊区或山区。

如何实现尽可能多的项目目标,使公司的利润最大化,并能保持公司的持续发展,是

公司面临的要解决的难题。公司对多项目的综合管理更加重视,同时要有多个可选项目并

发进行,而公司的资源是有限的,每个项目给公司带来的收益也是不同的。我要站在公司

层面,对可选项目进行筛选、评估、计划、执行与控制,处理这些项目之间在资金、时间,

资源方面的冲突,优化企业资源配置,提高企业的利润率。

单项目管理是在项目的资源得到保障的前提下进行的项目管理,思考角度采取“由

索果”的综合法方式,关注的是本项目的实现;而多项目管理则是在多个项目的前提下,

如何协调和分配现有的资源,获取 施组合的管理过程,思考角度采取”由果索

因”的分析方式,关注的是所有项目的目标实现。多项目管理的特点体现在以全局的观点

把握公司的总利润,而不是单个项目的实现。解决资源(人、财、时间)管理问题是多

目管理问题的关键。

项目的资源一般包括人力资源、仪器设备、环境、场地、物料等。在资源管理方面,

主要的问题是:公司的管理层对目前项目的资源状况不能及时掌握,对项目资源利用情况

不能把握,也没有数据来表明公司资源的负载情况。比如我想了解A项目的进展情况,而

负责A项目的项目经理却被安排出差了,去协助处理B项目的紧急情况,而事先并没有人

通知A项目经理的去向,于是我不能得到A项目的及时信息;在召集公司项目经理开会时,

想了解C项目为什么延期,C项目经理诉苦说人手不足,负责核心程序开发的人员一直不

到位,每个人都在加班,还是完不成项目任务,而同时,D项目的几位软件工程师早已芜

成了开发工作,每天只是 戏、看书学习,做一些轻松的日常维护工作,基本上处

于闲置状态。

有的人很忙,每日疲于奔命,有的人却很长一段时间工作轻松,甚至无项目可做,

响了公司的收益和个人的薪水收入;一些自购的或租用的施工设备,如光纤熔接机,价格

昂贵,租费也不菲,平时利用率不高,需要使用时却发现刚被另一个项目组搬到外地施工。

所以在多个项目间一定要做好资源平衡,充分发挥每一个资源的作用,促成每个项目的成

从以下三个方面进行多项目的资源管理工作。

一、识别各个项目的资源需求。

在每个项目的所需资源的分析上,依据了每个项目的特点。在项目选择时,是按照财

务分析法(净现值法、内部收益率、投资回收期)进行的,个别的项目虽然 大,

但对公司未来的发展有利,也进入了选择范围,有些项目利润较大,但不符合公司的发展

方向,我们就进行放弃或降低这个项目的资源使用的优先级。我们对每个项目进行优先级

排序, 目的就是安排好各个项目的所需资源的优先级。

公司的信息化建设项目分为两大类,信息系统开发项目和集散控制系统(DCS)项目。

信息系统开发项目包括了软件开发和局域网的网络建设; DCS类的项目则用于生产车间的

数据采集和生产监控,包括了自动化控制系统的硬件集成和系统组态等。这两类项目对资

源的需求是不同的,信息系统开发项目对人的资源(软件开发人员)要求较高,要求有熟

练的开发经验,在网络建设方面,我们一般采用外包方式做好综合布线,各项目组负责网

络配置和测试工作,负责施工质量把关;》《S类的项目除了向专业公司采购各种

外,机柜集成安装均是由项目组完成的,需要的施工设备也多,人员也多,要求人员有丰

富的集成经验。

我列出每个项目的资源需求,进行分类,根据每个项目的进度表列出每个项目的所需

资源的时间表和优先级。资源需求不仅仅在于某个项目对资源种类和数量的需要,它还包

在每个时点或时段上的资源种类和数量的需要,识别出所有项目资源综合需求的峰值,

这些峰值可能成为资源瓶颈,将来需要重点监控。

二、分析企业的资源约束。

我对企业的资源进行了分析,人力资源方面,系统分析师和软件工程师水平较高,但

量不多,不少人身兼数职,项目经理职员取得P 证书或信息产业部高级项目经理证书

的人不多,但在DCS项目施工方面经验丰富,网络维护和施工设备完备,普通工具套数充

巳,昂贵的光纤施工和测试设备也有一台,另外还可以从一家通信公司租用,需要提前预

)|。i。(。

》有爪、4天的带薪假期,并且今年有。人要脱产参加信息产业部为期两周

的项目经理培训,我对每个员工的拟休假的时间以及不能参加项目工作的时间范围进行统

计,以便以后制定资源管理计划。

施工所需的大型设备和专业工具的使用时间和期限也作了估计,由于库存费用原因,

一些耗材(如单、多模光纤,大对数电缆,接地电缆,线卡,线鼻等)只能边施工边采购,

当库存降低到规定限度后,才能采购。如果同时施工多个DCS项目,则需要调整保险库存

和周转库存量。

三、制定多项目的资源计划。

经过识别资源需求和分析资源约束后,建立了企业的资源库,下一步就是制定多项目

的资源计划。对项目资源需求的准确识别以及对资源及能力约束的准确掌握是制定资源计

的基础,资源计划是资源配置的中枢,在符合公司战略的前提下,找出资源需求与资源

束的最佳平衡点,同时实现资源的优化配置,使多个项目尽可能在各自预订的计划内实

根据每个项目的进度计划和不同时期对每种资源的需求,形成一个总的项目计划。可

以看出每种资源在每个时间段内的负荷情况,避免资源闲置,也避免资源冲突。对不合适

的资源分配可以进行调整,实现资源平衡和资源的最佳利用。

在2006年底,公司的效益较去年增长了30 ,除了信息化项目数量大幅增加的因素,

多项目的资源管理也发挥了较大作用。我对多项目的资源管理工作进行了总结,认为做好

资源管理的重点在监控、分析及协调,有了好的管理方法,再辅之以先进的项目管理工具,

能大幅提高多项目管理的工作效率。我们在多项目的管理中使用了MSProjectServer200:

软件,在资源分解结构的建立、资源工作量统计分析上发挥了作用。

项目管理工具很重要,但起决定作用的还是资源管理方法。资源管理需要从资源定义

开始,将资源的基本属性定义好,如:技能、目前利用率、目前参与项目情况、资源成本、

最大利用率等;在进行资源分配的时候,参考技能、项目情况及利用率进行分配;在项目

实施过程中,需要收集资源的利用率及成本,计算出当前单个资源的负载情况及项目

目资源的负载情况,从而进行分析,进行资源的协调。

每个项目经理的工作地点较为分散,不能及时将每个项目的信息进行反馈,通过每个

月的月度项目经理会议,及时了解各项目的进展,对没有按要求做到的项目及时调整,及

时终结无效的项目,将资源转移至其它更容易成功的项目中去。月度会议会造成消息滞后,

影响对项目的跟踪,所以对每个项目的项目经理要求每周周五下午以电子邮件方式反馈本

周工作周报和下周工作计划报告,在报告中要注明本周的实施情况及需要管理层协助解决

的资源问题,及时解决项目实施中的资源冲突难题。

牡后仟)展的项目基本按各自计划进行。在多项目的资源管理中,沟通管理不可忽视。

在2006年中途取消了一个项目,是因为沟通不畅造成的,因为甲方的管理层变动,对

目不再支持,所需甲方提供的设备迟迟不能到位,虽然取消项目后进行了索赔,并将人员

和设备分配到其它项目中,但这次项目终止造成了资源(人力、物力)近1个月的时间等

待,如果能和项目经理及时沟通,了解项目的窘境,并与甲方管理层沟通,损失可能会小

些,项目经理的能力还需要提高,以后需要组织项目经理之间进行相互沟通学习,也需要

为各部门的项目经理提供高质量的项目管理的业务技能培训(如 S2,03的应用),全面

提高多项目的资源管理的水平。

范文二:项目范围管理论文 投稿:江駏駐

项目范围管理论文

摘要:

2012年6月,我公司承接了省会城市**市工业和信息化委员会的综合服务平台暨产业集群系统的建设工作,我被公司任命为项目经理,负责整个项目的管理和建设工作。该项目为**市电子政务重点工程, 是推进全市政务信息化的样板工程、标杆工程。项目总造价近千万元,建设周期历史一年,项目功能涵盖项目申报、审批,资金拨付、管理,企业和园区数据报送、统计、分析,个人事项办理,内部干部管理、考核等多个模块,涉及全市九区四县的工信委系统以及二十多个工业园和若干大型工业企业。系统结构复杂,涉及人员众多,需求多样化。

在项目的管理过程中,我结合项目的环境特点,综合运用项目管理知识,在范围管理中,从计划编制、范围定义、WBS分解、范围确认、范围控制等几个过程有计划、有步骤实施管理,按时保质完成了项目管理,得到公司和客户的一致好评。

正文:

2012年6月,我公司承接了省会城市**市工业和信息化委员会的综合服务平台暨产业集群系统的建设工作,我被公司任命为项目经理,负责整个项目的管理和建设工作。该项目为**市电子政务重点工程, 是推进全市政务信息化的样板工程、标杆工程。

项目功能涵盖项目申报、审批,资金拨付、管理,企业和园区数据报送、统计、分析,个人事项办理,内部干部管理、考核等多个模块,涉及全市九区四县的工信委系统以及二十多个工业园和若干大型工业企业,涉及人员众多,需求多样化,结构复杂。

系统采用C/S架构,SSH开源框架,前台开发采用HTML+CSS+javasript等技术,后台采用JSP+apach等技术,数据库采用oracle专业版,后台硬件使用IBM刀片服务器+3层交换机,外部并发用户数大于3万人,内部同时在线用户数大于300人,百万数据检索《2MS,无故障运行大于5千小时。

项目从2012年7月启动以来,经历了需求分析、架构设计、详细设计、开发、测试、验收等几个阶段。在项目的整体管理建设中,对范围管理从一开始就特别重视,从计划编制、范围定义、WBS分解、范围确认、范围控制等几个过程有计划、有步骤的实施管理,按时保质完成了项目管理,得到公司和客户的一致好评。

[计划编制]

万事始于计划,没有计划就是在计划失败。从一开始,我就组织项目团队成员,收集资料,编制范围管理计划。计划要很好的被贯彻,在制定计划时,执行的人要更容易理解和遵守计划,必须要尽可能的让执行人参与到制定中来,唯有参与,才有认同。 在范围计划中,详细阐明了如何进行范围定义、工作分解、确认、控制,是后续工作开展的书面性指导文件。

[范围定义]

范围定义就是要明确为实现项目目标而必须完成的所有工作,编制出详细的项目范围说明书。在制定范围说明书过程中国,我依据项目章程、需求文件(需求规格说明书)和组织过程资产,制定了详细的项目范围说明书。

在范围说明书中包括了项目范围和产品范围、甲乙双方的职责、项目的验收标准和流程、项目的变更流程等重要内容。

在范围定义过程中,与客户讨论和确认《范围说明书》是比较费时间的,往往要经历多次的反复沟通,甚至要和对方客户代表的上级进行沟通才能达成一致和最终确定。一份清晰的范围说明书,是后续工作的依据,能够尽量减少后续工作中的分歧和模糊。.

[WBS]

创建工作分解结构,也就是目标分解。目标分解把大目标分解为一个个可以逐步实现的小目标,通过小目标的逐步实现来最终完成大目标。最小的分解颗粒度为一个人80小时也就是二周的工作量为一个包,做为最低层的分解单元。

我带领团队按照识别交付物,结构进行组织,分解,分配标示号或编号的流程进行了分解,对各小组的分解进行汇总,形成了活动清单。

[范围确认]

范围确实是干系人(客户)正式接受已完成项目范围的过程。在确认过程中,由于系统模块比较多,我和团队逐步分阶段分批次让客户方确认各模块和文档,并签字确认,为后续项目的整体验收做好了坚实的工作。

[范围控制]

在范围控制中,一是管理变更,在项目中,按照变更控制流程进行范围控制,防止范围蔓延。从项目一开始,就制定了三方认可的变更管理流程,成立了由客户代表、监理工程师、项目经理、技术总监和配置管理员组成的变更管理委员会,制定了变更控制流程,具体按照书面变更申请-变更评估-变更审批-变更实施-变更发布的流程进行变更管理,防止变更失控造成范围蔓延。

二是依靠控制来强化执行。“监控让执行更可靠。”通过检查、评审等方法和工具,使团队的计划和工作落实到位。

**市工信委综合服务平台暨产业集群系统已经正式上线并成功运行一年多,运行状况良好,得到了用户的一致好评。在项目中,有比较成功几点,比如:

一是范围管理要严格按照计划和流程开展工作,这样虽然初期感觉比较繁琐和工作量大,但是到后期可以减少很多不必要的麻烦和返工。

二是保持和客户的良好的沟通协商,按照逐级沟通机制,会让项目的实施更顺利。

然而在本项目的范围管理方面,也存在着一些问题,需要在以后的项目管理中不断改进,比如:范围管理中对于变更应该设立变更类型处理制度,对于哪一类的变更采取什么样的流程和方案,让技术人员心中有数,所有的变更都按照申请-评估-审批-实施的话,会导致效率太低,往往一个很小的模块更改可能也需要半个月,这个应该对不同变更类型采取不同方案,大的变更严格哪找流程,小的变更可以快速实施。

总之,在整个项目管理中,应该总结经验,推广优点,改进不足,让以后的项目管理更有效率,更好为公司创造效益,更好的服务客户。

范文三:项目文档管理规范 投稿:于寲寳

项目文档管理规范

200x年0x月

目录

0 文档控制 .................................................................................................................... 3 0.1 变更记录 ................................................................................................................. 3 0.2审查 .......................................................................................................................... 3 1 概要 ........................................................................................................................... 4 1.1 目的 ........................................................................................................................ 4 1.2 范围 ........................................................................................................................ 4 1.3 编制及修订 ............................................................................................................. 4 1.4 发布 ........................................................................................................................ 4 2 正文 ........................................................................................................................... 4

0 文档控制

0.1 变更记录

0.2审查

1 概要 1.1 目的

为了规范项目的文档管理工作,特制定本规范。

1.2 范围

本规范仅适用与项目的文档管理工作。

1.3 编制及修订

本规范由项目实施小组负责编制及修订。

1.4 发布

本规范由xx科负责发布,发布后项目组成员可通过OA系统查阅。

2 正文

2.1 文档架构的构成

2.1.1项目的文档(下简称文档)将由电子版本和纸介质共同组成,二者必须一致(应用系统源代码只以电子文档形式提交)。

2.1.2文档按项目启动、项目计划、项目执行与控制、项目收尾四个阶段进行管理,对于这四个阶段的文档分类简写分别为:项目启动(PS)、项目计划(PP)、项目执行与控制(PE)、项目收尾(PC)。 2.1.3 文档架构参见附件《文档框架》。 2.2 文档编码规则

2.3文档管理职责

2.3.1项目文档由项目实施小组负责管理,信息资料科派出一位同事兼任项目文档管理员。 2.3.2项目小组的成员应按要求及时将审定过的文档交付给项目文档管理员,项目文档管理员应该及时对文档编码并归档。

2.3.3项目文档管理员负责项目文档的管理,及时更新项目文档目录。

2.3.4项目文档管理员每周对归档或变更的文档出一份简报呈交实施组组长和xx科科长。

2.4文档架构的变更

2.4.1文档体系的结构需要变更时,需经以下的程序才能执行:

项目组成员提出申请实施组组长批准xx科科长批准项目文档管理员变更 2.5 文档的授权

2.5.1 经项目文档管理员发布的文档默认为全体项目组成员有读取权限,需要特殊指定权限的文档由项目组成员交付文档时特别说明。

范文四:项目经理自我介绍范文 投稿:黄秦秧

参加工作以来,本人先后独立或主持开发过10几个企业信息化管理系统。其中,**电力有限公司的电费充值卡管理系统、**集团的人力资源管理系统以及移动办公管理平台,这三个系统运行以来深受使用单位的一致好评,为企业节约了人力成本,提高了工作效率。

  本人对软件开发具有浓厚的兴趣,工作之余经常钻研技术,关注it技术的发展趋势。对业务需求分析比较透彻,在客户端界面操作的易用性上考虑得比较周全。工作至今,我从一个学徒成长为项目工作组成员,再到现在的项目经理,这几年的提升已让我具备了系统开发独挡一面的能力,而且已连续两年被评为企业优秀员工,这不仅是因为本人在工作岗位上长期都本着刻苦努力、虚心好学的态度,也是领导、师傅耐心教导的成果。

  优点:本人具备丰富的工作经验、扎实的技术能力以及优良的代码编写风格,刻苦认真、虚心好学,对业务需求分析比较透彻,不仅能够独立完成任务,也能带领团队完成任务,具有良好的团队协作精神和沟通能力。

  缺点:在带领团队完成项目的时候,有时会因为太过和善而显得魄力不足。

范文五:项目文档管理规范 投稿:龙儯儰

项目文档管理规范

2015年x月x日

目录

1. 编写目的 ................................................................................................................ 3 2. 适用范围 ................................................................................................................ 3 3. 文档规范 ................................................................................................................ 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

基本情况.......................................................................................................... 3 文档命名规则.................................................................................................. 3 文档封面要求.................................................................................................. 4 修订记录要求.................................................................................................. 4 页眉/页脚的要求 ............................................................................................ 5 正文格式要求.................................................................................................. 5 新建文档要求.................................................................................................. 6 文档变更要求.................................................................................................. 6 其他要求.......................................................................................................... 6

4. 文档目录结构 ........................................................................................................ 6 5. 文档管理 ................................................................................................................ 7 6. 文档模板 ................................................................................................................ 7

1. 编写目的

为保证项目实施过程中项目文档的规范性和有效性,积累项目经验,形成项目知识文档,为项目的有效推进和建设打下基础,特制定此文档管理规范。

2. 适用范围

本规定适用于项目组成员在项目中所提交的文档。

3. 文档规范

3.1 基本情况

文档规范包括:文档命名原则、封面的要求、修订记录要求、页眉/页脚的要求、正文格式要求、需求类文档格式、模板等几个方面,下面从个别方面详细介绍,并适当举例。

3.2 文档命名规则

XXXX_ZZZV99_YYYYYY.FFF 格式

3.2.1 XXXX -- 文档类型:直接填写中文,参考类型如下:

3.2.2 ZZZV99 -- 项目+版本号:大写V后跟数字,建议是小数点形式。例

如:妈妈100V4.0,商家中心V3.2等

3.2.3 YYYYYY -- 主题:可以是中英文,长度自行控制,尽量保持短小,

精简。例如:免费试用、商品分类优化等,让人感觉清晰易懂。 3.2.4 FFF -- 文件扩展名:按Windows标准。例如: .doc .ppt .xls 下面以产品需求文档命名为例子:

需求:产品需求_妈妈100V3.2_免费试用.doc

细则:产品需求_妈妈100V3.2_会员成长值体系细则.xls 原型:产品需求_妈妈100V3.2_免费试用原型.rp

3.3 文档封面要求

文档封面的基本要素是文档名称和文档编写日期,也可注明适配的系统等等,其具体格式如下:

3.4 修订记录要求

修订记录主要体现文档的修改情况,目的是对文档编写过程进行追溯。基本要素包括修订人、修订时间和变更内容说明、修订版本。文档后续的变更,建议使用红色加下划线字体。具体格式如下:

3.5 页眉/页脚的要求

对于一般的文档,页眉要求如下(建议套用模板的):

页眉的左上方是“妈妈100”图标,中间是文档名称,对于较长的文件名称一般只写文件类别名称,譬如XXX项目软件需求说明书,一般写为“软件需求说明书”。右上角显示“内部资料”。

3.6 正文格式要求

对于正文要求为:标题采用四号宋体加粗的格式,可采用多级标题,而正文都是采用小四宋体,1.5倍行距。下图是文档正文的格式:

3.7 新建文档要求

尽可能通过模板新建文档,从其他格式转换的文档也必须遵守格式要求; 按命名规则设置文档名,文档在提交前不放入正式文档的目录,可先放在个人文档目录下。

3.8 文档变更要求

3.8.1 变更文档时务必更改文档修订记录的内容。 3.8.2 正文的修改部分要求用下划线,字体用红色标识。

3.8.3 修改文档时请使用“修订”功能,以便更好的了解修改的内容,以

及查阅最终版本。

3.8.4 文档变更后,通过必要的途径通知项目相关人,例如通过邮件通知

或者公告通知的方式,避免新的文档产生后还有大量的使用者使用旧的文档。

3.8.5 保留所有原有版本备查。

3.9 其他要求

3.9.1 文档目录采用自动生成方式,一般不超过三级。

3.9.2 正文中引用的文件或表单,需要单独编制,并在附件中列出。 3.9.3 在模板中用于说明的文字,要求用蓝色标识,使用时删除。 3.9.4 英文缩写及专用名词必须以全“大写”字母表示,如MKT。 3.9.5 粘贴图片应采用“.JPG”、“.GIF”等经过压缩的图片格式,不能使

用“.BMP”等未经压缩的图片格式。

3.9.6 注意控制文档的页数和大小,原则上不超过100页和不大于10M,若

文档的页数和大小超过限制,应采用附件形式对文档分拆成册。

4. 文档目录结构

为了能够在纷繁复杂的文档中找到需要的文档,需要在进行文档管理时建立

一套完整的文档目录体系,对各类文档进行分类管理。项目文档的目录结构建议如下:

子目录暂不做细分,如果一个目录内文档比较多,可新建目录来存放。以产品需求为例,如果“免费试用”模块有多个需求文档,可以新建“免费试用”目录,把相关文档都存放在此目录内,便于查找,也避免因存放路径过多,遗漏了个别文档。

5. 文档管理

5.1 全部项目文档均由专门的项目文档管理人员按本规范要求进行监督和管理。

5.2 文档管理人员需对项目文档、目录定期进行备份。

5.3 个人文档供项目成员进行文档交流所用,由个人自行备份,也可上传到项目或者团队的分享目录中。

6. 文档模板

面对各类纷繁复杂的文档,如果各式各样,每个人一个风格,不论从美观性和可读性上,都会有影响,所以在文档管理过程中需要建立一套文档的模板。

在建立文档模板时,需要对一些格式进行要求,需要将一些基本的要素固化到文档模板中,确保文档需要的内容能够在文档中体现,例如文档的页眉页脚、文档变更历史、文档的目录方式、文档的字体等。建议项目团队各自建立起常用的文档模板,以规范日后文档的编写。

结束语:上面根据个人的工作经历以及部分参考资料完成的文档编写规范,希望能对大家在日后的工作中有参考作用,同时也希望大家重视文档的编写工作。

范文六:项目管理师论文-成本管理范文 投稿:龚涹涺

论项目的成本管理

[摘要](299个字)

2009年4月1日至2010年3月15日,我参与了“广西中等职业学校学生成绩验证管理体系”项目的建设。担任项目经理职务,进行项目管理工作。此项目是一个集学生学籍管理自动化和信息化为一体的先进的电脑网络系统,将为全区各中等职学校的学籍管理提供优质、稳定的信息化服务。本人在项目的成本管理过程中,结合多年实践经验,提出了成本管理“思想革新化、组织合理化、方法科学化、手段电子化和人才专业化”为指导思想的观点。按照在项目成本管理过程中进行成本估算、在各里程碑点利用挣值分析方法监控项目成本的实施情况、成本跟踪和控制等流程,有效地控制了项目成本,2010年3月15日项目全面通过系统验收,成功地完成了项目,受到用户方的高度评价。

[正文](引言:565个字)

一、项目概述

近年来,随着各中职学校学生的迅速增长,为了适应国家建立健全中职学生资助体系对中等职业学校学籍管理工作提出的新要求,加快推进各中职业学校毕业证书发放、学历论证等各项工作的信息化建设步伐,建立一套完整统一、技术先进、高效稳定、安全可靠的基于Internet/Intranet的学生成绩验证管理信息系统成为一项当务之急。

自治区职业教育与成人教育处(简称区职成处)作为毕业证书发放的职能部门,要求为学籍管理提供IT支撑。各中职学校需要通过本系统与上级学籍管理部门传送和接收学生图像信息采集、学生成绩等信息。因此,要求该体系包含学生图像信息采集系统、学生成绩管理系统、电子签章系统、毕业证书打印系统、毕业证书网上查询系统等五大部分。

通过区职成处面向社会公开招标,我公司终于以绝对优势取得了该项目的承建权。项目启动后,本人被公司任命为该项目的项目经理,全面负责项目的建设工作。

2010年3月15日项目全面通过系统验收。该项目的成功与很大程度上归功于在项目过程的各阶段对进度和成本的有效管理和控制。采用了成本管理“思想革新化、组织合理化、方法科学化、手段电子化和人才专业化”的指导思想观点和狠抓了在项目成本管理过程中进行成本估算、 挣值分析方法监控项目成本的实施情况、成本跟踪和控制等工作。下面分别对项目成本管理过程中成本估算、挣值管理,成本跟踪和控制等几个方面加以简要论述。

二、成本估算:

成本估算是指对完成项目各阶段活动所必需的各种资源的成本做出近似的估算。在职成处项目的成本估算中,我采用了自下而上和参数法相结合的模型,具体办法如下:

1、对任务进行分解:

在客户对项目范围说明书进行了签字确认之后,我开始创建工作分解结构和制订详细的项目计划。实践经验表明,项目范围、工作任务、交付物以及相关的验收标准等信息对成本估算的准确性十分重要,为此我在完成了WBS工作分解后,按WBS中的各个具体的工作包进行详细的成本估算。

2、对于部分估算把握性不准的任务,采用PERT技术,估算出每个任务的最大值(MAX)、最小值(MIN)、平均值(AVG),然后计算出以上任务的估算值E﹗=(MAX+4AVG+MIN)/6。例如对于详细设计工作中的“学籍管理模块”,经过3次估算,我们给出了该任务最大工作量为12人/日,可能值为4人/日,最小值为2人/日,按照PERT公式得出该工作量的估算值为5人/日。

3、估算直接成本。在完成工作量的估算后,参照我司定义的资源费率标准,即项目经理800元/天、需求分析及设计工程师500元/天、质量保证工程师400元/ 天、编程及测试人员300元/天,得出本项目的直接成本为991800元。

4、估算总体成本。在得出项目直接成本之后,参照我司项目管理部门定义的参数,以直接成本的15%估算间接成本;按照直接成本10%的比例计提风险金。得出本项目的总体估算成本为:991800+(991800*0.15)+(991800*0.10)= 1239750元。

总体上看,该方法得到的估算结果十分详细,而且精确度高,但是这种方法实际操作起来非常耗时,整个项目组在此项估算上花费的时间大约为7人/日。

三、挣值管理

挣值管理是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效度量的方法,它通过对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较,以确定成本与进度是否按计划进行,提供偏差分析、决策依据,从而选取不同的应对措施,以保证最终完成项目目标。

在挣值管理中,我采用了PROJECT 2003工具,在项目执行过程中,通过该工具对PV(计划完成的工作量)、AC(实际花费的成本)、EV(实际完成的工作价值)三者数据进行比较,来确定项目是否按即定的进度和成本执行。

为了便于在一个更为综合的角度审视项目绩效,在每一个里程碑阶段,我们都对该阶段工作完成情况进行了挣值分析。通过对里程碑总结中汇总的进度、成本等数据,生成项目盈余分析表,并在表中体现了该里程碑的项目进度绩效(SPI)、项目成本绩效(CPI)、项目

进度偏差率(SV%)、项目成本偏差率(CV%)、完工估算(EAC)、完成差异(VAC)。通过对以上这些数据的分析,科学地评价了该里程碑当前的实施状态,也为下一步工作的顺利开展、项目偏差的的控制、风险的防范等工作提供了良好的指导。

四、成本跟踪和控制

由于项目的在实施过程中可能遇到较大的不确定性,所以在实施阶段对成本进行跟踪和控制,是保证项目的实际成本不超过预算成本所必不可少的一项重要活动。

在成本的日常跟踪中,我主要利用PROJECT工具,在项目规划过程中通过合理的预算形成本项目的成本基准计划。利用项目组成员的工作日志以及工作周总结、项目周例会、里程碑总结等各类形式获取进度完成的信息,并将各项任务实际完成的数据输入到PROJECT的任务完成百分比一栏内,由系统自动生成成本统计,清楚显示任务基准和实际成本的信息,通过对各种实际成本与计划成本的对比、检查、监督、引导和纠正,尽量使项目的实际成本控制在预算的范围之内。例如在需求开发的实施过程中,由于对学校的一些工作业务流程熟悉度不足,另外客户方对部分系统的功能也未能清晰表述,导致需求阶段花费在编制用户需求规格说明书上的时间超过即定计划,且后期又花了较多的时间同用户反复沟通、确认及修订,使得该里程碑的成本超出了本里程碑预算的21%(CV=-21%),进度滞后于本里程碑计划的18%(SV=-18%)。不得不在后续的工作中,从其它项目组抽调了一名资深且从事过一中网校项目的设计工程师加入到后一阶段的设计工作中来,并采取“师资管理教学质量模块”设计与“招生管理模块”编码并行的方式。由于采用的措施到位,从而保证了后续进度的顺利实现。

另外我在项目日常管理中,注意做好项目范围控制、风险管理、质量保证等几方面的工作,尽量将项目因需求漫延、产品质量等原因而引起的各类不良成本及风险损失降至最低,这也是确保党校项目的最终项目成本能够控制在预算范围内的一大关键。

五、总结(325个字)

2010年3月15日通过近1年的艰苦努力,项目终于通过验收。经过一年的投入使用,系统运行稳定,到目前为止为已经成功地完成了09年秋到10年秋四个学期的成绩录入及学生休学、退学、转学等学生信息的处理工作。并于今年5月份获国家工信部优秀新项目二等奖。该项目的成功很大程度上归功于本人做好了项目的成本估算、挣值管理,成本跟踪和控制等系列工作,保证了项目的工期、成本及质量。在需要开发的实施过程中,通过对成本的跟踪和控制,解决了个别里程碑的成本超支,进度滞后的问题。但也存在一些不足之处,如前期需求分析时没有充分考虑到学校校间业务流程存在的差异性,导致需求开发里程碑进度成本

偏差较大问题。在今后的工作中,本人将继续总结经验教训,从而最大限度地满足项目干系人的需求和期望。

范文七:大型项目的范围管理-范文2 投稿:孟卼卽

论大型信息系统项目的范围管理

摘要:

大型信息系统项目范围管理往往受到项目工期、项目预算的限制。在实施M公司的信

息化工程的过程中。我们根据项目限制条件,结合项目环境的实际,有效地进行了子项目

的划分。并在接下来的工作中对M公司信息化项目的范围进行了详密的计划编制和逐层分

解。在编制和分解过程中,我们关注于项目的成本和进度因素,讲求项目范围计划的层次

性和渐进性,还指定了项目的阶段性产物和验收标准。我们还利用项目管理工具大大提高

了范围管理的效率。此外,在项目范围变更控制中,我们依据流程办事,有条件地与M公

司人员协商,解决问题。最终圆满的完成了项目的开发。总结本次项目,我们认为,要做

好项目的范围管理,就必须:

(1)做好范围计划的编制;

(2)做好项目范围的分解;

(3)做好项目范围变更的控制措施;

正文:

2006年12月,我所在的某软件股份有限公司(A公司)与M公司达成合作意向,在M

公司某地制造工厂实施企业信息化工程。而我作为A公司的项目经理,被任命负责实施M

公司的制造工厂的企业信息化工程。M公司的制造工厂是一个中型规模的制造性企业,但

长期以来,工厂管理方面一直使用手工记账的方式进行管理,这样的管理方式导致了数据

缺失、错 理困难等毛病,最终导致工厂里物资大量积压,采购、销售跟不上,物

料大量浪费等严重现象的发生。于是M公司遂决定与我所在的A公司合作,实施制造工厂

的信息化工程,M公司希冀通过信息化来深化对制造工厂的管理,提高管理效率,增加管

理效益。

M公司对本项目的大体需求是,构建一个能够联通整个厂区、集工厂监视及生产信息

共享为一体,能够与外部相连的网络环境,环境由120个PC节点以及近80个监控节点构

成。在该网络环境上,运行有生产管理、办公管理以及财务管理等相关业务管理系统,全

面实现工厂内人、财、物的动态监控和统计。在项目结算方式上,M公司采取了“一刁切”

的方式(特殊要求除外),即给足700万人民币的项目资金,由我方全权负责实施。工期

方面要求在8-10个月完成上线使用,维护期大致两个月,也就是说整个项目周期必须控

制在一年内完成。

我所在的A公司,基于项目预算和利润率的限制,调拨了20名员工供我差遣,希冀我

能用在保证项目质量的基础上,用最快的速度完成这一信息化工程项目。

接下来,我与公司较为资深的两位业务专家对本项目进行了剖析,首先要保证项目进

度,就必须做到项目能够并行实施,因而非常有必要将项目分为几个项目组;其次,为了

节约成本,某些项目组在完成自己的任务后暂时将被公司回收,直至进行子项目集成时方

再次组建(例如后面所提的采购项目组)。再则,考虑到对项目的控制和沟通成本,实施

分组有利于项目的进度监控和沟通成本的降低。此外,客户方的需求分为五个较大的领域:

网络构建、办公管理、进销存、生产管理、财务管理,其中进销存与生产管理联系紧密。

而财务管理系统,由于国家有相关规定,我建议M公司利用市面上现成的产品,而我方负

责接口开发,这个提议得到了M公司的同意。在此基础上,我权衡了成本和管理的方便性,

遂将项目分为五个小组:软硬件采购小组(1人),网络布线施工项目组(2人),办公0A

开发项目组(5人),业务系统(包括生产管理和进销存管理)组(9人),架构设计小组

(3人)。其中网络布线施工采用外包的方式,项目组的2人负责施工监督,架构设计小组

负责整个信息环境前期的需求分析和架构设计,后期则分配到业务系统和0A系统开发组

因为在我所负责的这个项目内,成本和进度是重中之重的关注点。而项目的范围决定

了项目的成本,对项目进度有着致命的影响。我们于是给予了项目范围管理极大的关注,

即明确我们要做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?

俗话说,“一 之计在于晨“要做好多项目的范围管理,首先就是要层层分解、周密

地做好范围计划编制和分解。

在项目范围计划的编制和分解上,我们采取了如下的措施来保证项目范围计划和范

为解的现实性和可行性。

(1)关注“项目三约束条件”:范围、时间、成本;

由于范围影响了时间和成本。因此对于我们来说,哪些事情该做,哪些事情不该

做,做到什么样的度上,尤其有必要。例如硬件的采购,我们考虑到了未来的扩充和

成本的实际,布线采用了六类双绞线而没有采用光纤。当然,其他硬件也限于主流配

置而非高端配置,因为这早已超过用户的需求标准了。

(2)讲求项目范围计划的层次性和渐进性;

因为我和项目组中的每一个人不可能全盘了解整个项目范围,因此将项目范围进

行分解尤为必要。我们按照项目组负责的子项目进行了项目大范围的分解,接着按各

个子项目的项目阶段以及子项目的项目阶段的任务进行层层分解。最终,一个完整、

明晰的计划显现在眼前,有关每个项目成员,在具体时间做什么事情,要得出什么成

果物一览无遗。

(3)明确阶段产物,明确验收标准;

以往造成范围界定不清的原因,就是没有界定标准。在M公司这个项目中,我)《

对各个子项目,各个阶段应该输出什么成果物,由谁来负责,以及如何验收进行了详

细定义。有了验收尺码,项目成员就可以参照这个尺码,有所为有所不为,从而保证

质量和成本的均衡。

(4)关注项目范围变更的评估;

在制定的项目范围计划中,我们对变化范围怎样确定,变化应归为哪一类(当业

务系统和0A系统的特征仍在被详细描述的时候,做到这点特别困难,但绝对有必要)

等问题进行了清楚地描述。因为一旦发生变更特别是后期发生范围变更,对项目的进

度、质量以及成本都大有影响,故而我们和 公司在变更方面进行了讨论和协商,给

出了变更的分类以及可接受的范围变更的标准。

(5)项目范围信息共享、子项目接口问题共议;

对于一个成员为21人,包含5个子项目的项目团队,最大的难题就在于如何将

范围信息准确无碍的发送到每个相关成员的手中并得到理解无碍的确认。为此,我在

项目中引入了信息发布系统,用以实施范围信息的共享,并切实做好监督每个成员对

项目范围的理解确认工作。对于涉及到多个子项目协作的事项,我采取了相关人员共

同商议、结果决定后全团队发布的措施。通过以上两个措施,项目范围信息共享取了

较好的沟通效果。

(6)积极使用项目管理工具提升范围管理的管理效率;

古语云, “公欲善其事,必先利其器”。我在这个项目里架设了MsProject

Server服务器,并在每个项目成员机器上安装了客户端。有关项目范围的信息,完成

况,人力使用情况、资源占用情况一目了然,并且在项目范围发生变更时,进行相

调整时也显得非常便捷。

接下来,范围变更的管理工作也尤为重要。在项目范围变更实施方面,我们也做了大

量的工作、并采取了两条措施来保证项目范围变更的可追溯性和可控性;

首先,我们制定了范围变更的流程及变更文档式样。当客户方面提出变更时,必须按

照流程规定提交变更请求(我方代写也可,但客户必须签字)。接着,我们采用了关联度

矩阵分析技术对项目范围变更进行评估,分析客户方的变更请求是否影响到各个子项目、

影响度有多大,对成本和进度有多少影响,在不在可接受的范围内,如果不在,则根据与

M公司达成的协定和变更认定标准,拒绝变更或追加费用,如果在,则实施变更。

其次,我们构建了配置管理系统实施范围管理的版本控制,以保证范围变更得到有效

的追踪,特别是面临客户“原地转”的情况,还可以直接回溯到先前的版本来对应这种情

在实施过程中,我们不可避免地碰到了一些问题,但主要是范围界定不清的问题。为

此,我和项目组成员进行了调查,发现在我们的范围定义中,存在定义不够明确,做不到

可量化、可验证程度。例如,给用户的业务系统需求说明中有“界面友好,易用性强,提

用户满意度”等文字。我们及时做出了调整并找来相关的业务原型和设计样式,提供给

户进行选择,最终,客户较为满意地接受了我们推荐的界面式样。对于需求不明确,我

们亦采用了同样的措施,通过原型化方法和业务咨询模式解决了实际需求问题。该措施同

也成为了我们实施范围管理的一个宝贵经验。

最终,我们项目组经过自身的不懈努力,在2007年8月底||| 利地完成整个项目的开发,

10月份||| 利完成项目维护完善工作并交付于M公司维护。项目实施成本远远小于我所在公

司的预期,另外,M公司也对实施结果表示满意。总结本次项目实施,我们认识到要做好

项目的范围管理,就必须:

(1)针对项目目标,切合项目环境,做好范围计划的编制;

(2)基于层次性和项目成果物进行项目范围的分解;

(3)依照流程和协定,严格执行项目范围变更的流程。

范文八:工程项目管理论文_工程项目管理论文范文 投稿:邱償儠

工程项目管理论文_工程项目管理论文范文

 1 我国高速公路养护管理体制发展现状养护管理体制是指养护管理权限划分及管理活动赖以进行的物质存在形式 (养护管理机构设置、管理人员配置) 和一系列管理规则、秩序及规范所构成的制度体系。多年来,国内一般公路一直采取公路局、公路分局(总段)、公路段,即集路政、养护、施工管理为一体的三级公路养护体制。
  我国高速公路养护管理体制的发展是随着我国高速公路建设规模的不断扩大而逐渐发展的。高速公路由于投资主体多元化、建设方式不同,以及受不同时期国家行政与经济体制等因素的影响,养护管理体制和运行机制形成了多种模式,呈现多元化的格局。不同的养护管理体制在不同的时期发挥了一定的作用。但就全国范围而言,高速公路的养护管理体制是不统一的,各省市甚至同一省市内高速公路的养护管理体制也不相同。我国各省市高速公路养护管理一般经历了如下三个阶段:
  (1) 高速公路建设初期,养护管理体制尚未建立时的临时养护管理。建设初期对高速公路养护管理没有考虑周全,往往是到高速公路即将开通时才研究养护管理问题,或是存在高速公路工程质量好,早期无须养护的思想,忽略建成早期的养护。
  (2) 高速公路养护管理的事业化管理体制。当各个省市的高速公路建设达到一定规模后,各省、市大多成立了独立于省公路局之外的高速 (高等级) 公路管理局(处)。在高速公路管理局内设养护管理处,建制上仍属于全民所有制事业单位。这种体制具有较强的计划性和行政管理性。
  (3) 高速公路养护管理的企业化管理体制。随着市场经济的发展和高速公路建设、管理的成熟,各省、市逐渐成立了高速公路管理公司,将原来的事业化管理转变成企业化管理。这种高速公路公司具有特许经营性质。
  我国高速公路养护管理体制大体上可分为四类:一是行政事业型,即省级成立高速公路管理局,统管全省高速公路;二是实行企业化管理方式,即省级成立高速公路 (总) 公司,每条路又成立公司或分公司进行具体管理;三是实行事、企结合的管理方式,即高速公路管理局、高速公路 (总) 公司同时存在,一套人马、两块牌子;四是实行“一路一公司”的特管方式,公司为项目法人,对该路的筹资、工程建设、营运管理全过程负责。
  2 我国高速公路养护管理体制建议现阶段我国的高速公路养护管理处于体制转变阶段,管理体制处于一种多元化的状态。随着我国进入WTO 组织,进一步加快对外开放的步伐,随着高速公路
路网的逐渐形成及管理体制改革的深入,多种体制并存、多元管理己开始阻碍高速公路整体效益的发挥。高速公路养护管理体制必然走一条符合自身发展的路子,逐步实现政企分开、管养分离、产权清晰、权责明确、管理科学。因此,探索社会主义市场经济体制下的高速公路养护管理体制已成为当务之急,根据我国政府改革的要求,政企分开,强化资源配置、重组与优化,作者认为,今后高速公路养护管理应采取如下措施:
  (1) 加强政府行业监管力度随着一些省市高速公路管理公司化进程的加快,一部分事业单位面临企业化转制。由于规范、监管不够,有一些公司过分追求眼前的收益回报,减少养护投入,降低服务标准,造成了不良的社会影响。由于高速公路的养护和维修对公众安全具有重大影响,因此必须对其进行规范,并体现养护的强制性。养护的强制性是通过地方政府交通主管部门来实施或委托实施的。政府的行业监管,除了高速公路经营、管理公司外,还应扩大到对专业养护公司的从业资格的管理,对用于高速公路养护的材料、抢修、救援设备配置的规范和管理。对养护市场 (包括部分材料) 资格准入的管理,将有助于形成良性有序的市场竞争机制。
  (2) 管理体制逐步走向集中、统一随着高速公路路网的逐步形成,管理体制也将逐步走向集中、统一。在高速公路管理中,不仅要根据实际运营情况和社会需求不断地改善和调整养护技术,还要在一定的区域内对交通和维修具有一定的分流、调度的能力。这就要求在建立高速公路养护管理体制时优先考虑集中、统一的原则。高速公路养护管理体制应集中领导、统一管理、分级实施、合理布局。一段一公司应尽快转变为一路一公司,在形成路网的区域内,一路一公司应尽快转变为一域一公司。一域一公司既可在省内形成一省一公司 (集团),也可在有条件的几个相邻的省组建成区域性的集团公司。管理体制走向集中、统一,并非在经营形式上要一个模式,而主要是统一标准、统一规划、统一调度。
  (3) 管养一体的体制逐步向管养分离转变在高速公路运营初期,普遍采用管养一体的养护体制。这种封闭式的管理,缺少竞争,容易形成管养职责不清,效率低下。管养分离体制将打破行业封锁,促使高速公路养护市场化。养护管理部门承担管理、监督职能。养护施工企业按管理合同承担养护维修作业任务,承担合同责任。
  (4) 开放高速公路养护市场目前,一些省市组建了专业化养护公司,但实质上管、养之间并不是真正的市场关系。由此建立的养护市
场仅是限于行政区域 (资金来源区域) 范围内的内部市场,或模拟市场。开放养护市场,就要将养护工程面向社会招投标,择优选择施工企业。将日常维修保养工作和大中修任务分别给予不同的养护企业,根据养护费用的大小采用不同形式的管理;(5) 养护队伍专业化、养护手段机械化高速公路养护工程的特点是技术性强、机械化程度高、维修反应迅速、安全措施严格,因此要求养护队伍专业化,做到人员精干、技术全面、训练有素、机械配套、安全措施完备,才能完成各种常规养护和应付各种突发事故的抢修工作。高速公路车速快、交通量大、昼夜不间断,应避免因养护工作造成交通阻塞,这是实行养护机械化的主要原因。此外提高维修质量、劳动效率、作业安全等也是实现养护机械化的重要因素。养护机械化是确保高速公路具有良好、快速和安全运行的必要条件,是充分发挥经济效益和社会效益的重要保障养扩申毛械化是高速公路养护走向专业化、社会化的重要条件,是养护现代化的必由之路。
  3 我国高速公路养护管理存在的主要问题由于我国高速公路的建设发展异常迅猛,传统的经验型养护管理模式已不能适应其发展要求,目前暴露的问题集中反映在以下几个方面(1) 养护管理体制不顺。目前我国高速公路的养护管理大多仍采用事业型的管理体制,即使改制为企业的高速公路公司,其经营模式仍然没有跳出这种模式的束缚,不能适应高速公路管理企业经营性要求,这些方面己严重影响了养护技术水平的提高与管理机制的创新。
  (2) 养护运行机制落后,如今仍以被动养护为主。
  对养护管理强制性要求,缺乏足够的认识及有效的法律约束,对养护资金投入不足,对科技进步重视不够,尚未建立起现代企业制度。
  (3) 养护机械配套率不足,养护科技含量低。虽然一些地方,一些高速公路配备了从国外引进的大功率综合性养护机械,但对机械适应能力差,对机械性能的开发严重不足,使用频率低,设备闲置浪费现象比较严重。
  (4) 养护管理人员总体素质普遍偏低。管理者对养护的重要性认识不够,对人才的投入不足,还没有从落后的手工养护的思维中解放出来。造成养护人才短缺,没有了科技创新的动力。
  上述问题造成了我国高速公路养护管理技术落后,已严重制约了高速公路安全、快捷、舒适、经济等性能的充分发挥,已形成我国公路事业发展的瓶颈。
  4 我国高速公路养护工程项目管理的建议我国高速公路养护管理发展的几点建议:公路养护管理是公路建设的延续和发展,对公路
使用功能的发挥起着重要的保障作用。随着国家公路网结构的日趋完善,养护管理在整个公路系统中的主导地位将逐渐建立起来。新形势下,对我国高速公路养护提出了更高的要求,对目前已存在的问题,我们必须高度重视,站在战略发展的高度,集中精力,重点研究解决:
  (1) 加快养护管理法规体系建设由于高速公路的养护管理对国民经济发展、公众安全具有重大影响,政府及其职能部门必须加大立法与执法力度,对养护管理行为进行约束与规范,充分体现养护管理的强制性要求。
  按照 《公路法》 的条款内容,加快制订相关配套法规,完善法规的细则说明。借鉴国外发达国家对高速公路特许经营立法的成功经验,制订适合中国特色的高速公路养护管理条例,使高速公路社会公益性属性得到充分保障。
  加强政府对公路行业的监管力度。交通主管部门尽快组织制定相应的运营高速公路的养护技术标准、操作规程和规范,养护作业实行社会监理、政府监督。交通部去年出台的 《公路养护工程市场准人暂行规定》 为高速公路养护市场的不断完善和规范开创了良好的先例。
  (2) 推进养护管理体制改革养护管理体制是指养护管理机构设置、管理层级结构、人员配置和一系列管理规则、秩序及规范所构成的制度体系。为实现我国高速公路养护管理体制的创新和突破,我们须着力于以下几个方面:
  ①顺应高速公路发展趋势和产业特点,在建立高速公路养护管理体制时优先考虑集中统一原则。集中是指领导权的集中,要求必须实施严格的分级管理;统一主要是指对高速公路的养护管理要统一标准、统一规划、统一调度。
  ②顺应社会主义市场经济要求,大力培育并开放高速公路养护市场,真正实现管养分离。实现养护管理用人机制和用工方式走向社会化通过招标选择施工队伍,建立养护工程的竞争机制,同时必须清醒的认识到高速公路养护的复杂性、多样性、经常性。
  ③高速公路桥梁大多属于高架桥,日常检查中桥梁上部结构的病害不易发现,造成上部结构病害发现不及时,延误最佳养护时机。因此,养护单位在健全养护管理系统的同时,配备必要的路面、桥梁技术数据采集检测仪器,并注重推广应用新材料、新产品、新技术,建立现代化的信息系统。
  ④加强匝道养护。匝道位于高速公路的进出口处,一般都是一个车道。平时加强匝道养护,尽可能避免因维修匝道而造成堵车或中断交通现象。
  ⑤加强道路标志、标线管理。经常注意收集路况信息及司乘人员意见,对不能正确引导司乘人员出入
高速公路的标志牌要及时予以调整,道路标线每年至少划两次,以正确引导司乘人员行车安全。
  ⑥高速公路养护部门间可进行相互交流和总结,以提高高速公路管理的理论水平,更好地搞好高速公路养护管理工作。
  通过工作实践建立养护工区、养护中心、社会招标共存的养护体系是非常科学的,同时也符合高速养护特点,这种体系的建立将使养护更加立体、完整、快捷、公证,既脱离了体制的束缚又从根本上适应了高速养护的特点。
  参考文献:
  [1] 张雁,李维生,赵尘,等。浅析高速公路养护管理。内蒙古农业大学学报(自然科学版),[2] 纪光、李力科。高速公路养护管理问题初探。黑龙江科技信息,李海岩。高等级公路养护管理的特性。青海大学学报(自然科学版),[4] 曹建明,邱建忠。高速公路养护市场化探析。散装水泥,李丽华,朱默。高速公路养护工程招标评标方法探讨。公路与汽运,[6] 徐海成。中国收费公路养护运行机制改革。长安大学学报(社会科学版),[7] 周德政。高速公路管理体制及市场化分析。

范文九:软考项目管理师论文范文 投稿:宋仿伀

软考项目管理师论文范文

范文:论信息系统项目的整体管理

[摘要]

本文以我主持某市地税银行代理缴税系统项目为实例,探讨了信息系统项目的整体管理,及个人的一些经验教训。在该项目中我受领导委派,担任银行方项目组长。通过实践,对项目整体管理有了更深刻的认识:(1)前期工作很重要,需要与各方进行充分沟通,明确接口,需要制定切实可行的计划;(2)项目管理是一项系统的、动态的工作,不要僵硬化,应保障信息共享,及时根据情况变化进行计划调整;(3)在项目管理中,特别是牵涉部门比较多时,应采用各种方式保证良好的沟通、协调,保证进度。 通过本人及项目组的努力,该项目按计划完成,达到目标要求。

[正文]

项目整体管理是项目管理中一项综合性、全局性的管理工作。它决定在什么时间,在哪些预期的潜在问题上集中资源和基础和工作,在问题变得严重前进行处理,协调项目干系人及各项工作使项目走向成功。整体管理的工作流程主要有制定项目章程、指定项目初步范围说明、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。项目整体管理是一个项目能否高效、顺利的进行的一项基础性的工作。

2003年, 根据某市地税部门和我行的代理协议和该市我行的零售业务部门提出的需求,我受省行科技部门指派,担任银行方的项目经理,组织开发了某市地税银行代收项目,该项目2003年5月中旬启动,2003年10月1日正式投产。项目涉及我行省行、市行,市地税、市地税方的信息系统外包开发公司四家单位。

在该项目的整体管理中,我在项目管理的五大过程中分别做了以下工作:

(1)在项目启动过程中,我根据业务需求,提出项目开发立项报告,完成项目的启动工作;进行项目的初步范围制定,对项目的目标、范围,项目组织、进度里程、项目费用估算进行分析;

(2)在项目的计划过程中,用project制定项目初步管理计划;

(3)在项目的执行过程中,配置人力资源,调配系统资源,执行项目计划,协调、沟通项目组、市地税方、市中行,确保项目正常、顺利完成;

(4)在项目的监督、控制过程中,收集分析项目周报,举行项目例会,将项目进度与项目计划进行比较;对变更情况进行分析、流程改变、记录分析,跟踪项目风险点,并制定风险应对方案;

(5)在项目收尾过程中,要求业务部门提供项目验收测试报告、项目投产申请;完成运行部门的项目投产单。

该项目业务跨越银行及税务两大行业,并各有自己的信息系统,如何实施双方系统的互联,进行需求的确定是一个比较困难的工作,需要解决税务局和银行,银行业务部门与技术部门的各种冲突,即要满足对方的需求,也要考虑本行的利益。以通过从对方角度考虑问题,进行良好的沟通,最后圆满解决不合理的需求问题。如税务局开始时提出,纳税人在银行交费后,************信息需要在银行保留。而银行系统一般只保留交易的账务信息,对保存************信息需要比较大的代价来实现,为解决该问题,我从税务局的角度进行分析:首先会有其他银行也加入地税代收的工作,其次纳税人可能在就近的银行或税务局打印发票,所以,************信息需要集中保存,集中保存的最合适地方是税务局。

在开发工作中,可以把行内业务需求人员加入到项目组中,或者建立紧密的沟通机制,调动业务人员积极性,让其在项目开发的需求确定,业务测试中发挥积极作用,减少需求的反复,开发的重复劳动,减少投入,确保工程进度。对避免不了的需求变更。需要需求方以

文字的形式对该变动进行规范、明确的阐释:如要求地税局或业务部门要提供需求变更说明,填写需求变更申请表等,减少需求提交的随意性,大大减少需求变更的数量。

该项目还有一个特点,涉及的单位和人员比较多,协调工作比较复杂,对此我的解决办法是:

(1)与地税局及业务部门,要充分进行业务流程、交易接口、通讯接口的讨论,确定双方的交易功能,技术接口定义,明确各方的工作职责;

(2)在项目组中,根据明确的需求,及时进行工作分解,根据项目组成员的特点、专长分配各项子任务,做到职责明确,分工合理;

(3)在项目开发过程中,要及时进行信息交流,及时向各方发布项目进度情况,我通过建立文件共享服务器,发布技术协议,需求分析,概要设计,项目计划,项目周报等文件,让项目组成员及配合的业务人员对工作有全面了解,对工作重心及时掌握,尽量减少内部冲突;

(4)在功能开发基本完成后,及时组织双方的系统联合测试,在准生产环境中运行,及时发现问题,解决问题。

(5)建立良好的进度管理机制:在项目启动时就用Project制作计划,统一分发,与其它单位协商计划文档;在项目进行中,及时完善、更新进度;计划前提有变动时要及时调整;建立跨单位的周例会制度,项目周报填报制度等。

该项目历时一个月,顺利完成投产工作,并在生产中,达到要求,为银行创造了效益,为地税部门减轻了负担,为纳税人提供了方便,实现了多赢的结果。同时也锻炼了我的项目管理能力,对项目整体管理有了更深刻的认识:项目管理前期工作很重要,需要制定切实可行的计划,需要充分沟通,明确接口;应对项目管理有是一项系统的、动态的工作的认识,不要僵硬化,应保障信息共享,及时根据情况变化进行调整;在项目管理中,特别是牵涉部门比较多时,应采用各种方式保证良好的沟通、协调。

范文十:项目经理英文求职信范文 投稿:贺袩袪

项目经理英文求职信范文

项目经理英文求职信

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