国税局绩效管理总结_范文大全

国税局绩效管理总结

【范文精选】国税局绩效管理总结

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【专家解析】国税局绩效管理总结

【优秀范文】国税局绩效管理总结

范文一:县国税局年度绩效管理工作总结 投稿:苏暃暄

20**年,我局在县委、县政府的正确领导下,以邓小平理论和"三个代表"重要思想为指导,深入贯彻落实市第三次党代会、县第十二次党代会精神,牢固树立正确政绩观,把握追赶跨越、超常发展的主基调和"三化同步、三业并重"的基本思路,以实现"一年新变化、两年新台阶、三年促跨越、五年创一流"为目标,忠实履行税收工作职责,进一步规范税收执法行为,努力提高税收服务能力,狠抓执行力建设,各项工作稳步推进。全所干部职工团结一致,齐心协力,圆满地完成了县委、县政府下达的各项目标任务。现根据《中共XX县委 XX县人民政府关于做好2012年度乡镇人民政府XX县政府部门绩效管理工作的通知》精神(XX县委〔2012〕71号),结合我局工作实际,将工作绩效管理总结报告如下:

(一)业务目标:今年以来,由于全国金融危机的影响,导致全国经济增长放缓,加之我县国税收入以资源型税源为主,结构单一小而分散,抵抗风险能力弱,煤炭销售价格受国际金融危机冲击,开采成本上涨。同时由于技改和安全事故的整改,全县煤炭企业几乎处于停产和半停产状态。面对严峻复杂的经济形势,我局至始至终站在讲政治、顾大局的高度,积极努力,强化管理,挖潜止滑,攻坚克难抓收入,截止 1-11月,已累计完成税收收入9067万元,预计今年年底税收收入达到10000万元。今年当期申报率、准期申报率、入库率、准期入库率均达到全市平均水平;工业企业税负、商业企业税负达到全市平均税负;个体"双定户"的户平均税额达到全市平均水平以上;查补税款及罚款入库率每月均达100%;欠税增减率。上半年无新增欠税,欠税增减率为零。

(二)创新目标:我局积极建立学习型组织,成立了以一把手为组长,各科室负责人为成员的学习型组织领导小组,负责组织全局学习培训的总体规划、实施管理、督促检查和效果评价。同时加强干部职工的自身建设,优化干部职工的知识结构,提高综合素质,增强创新能力,造就一支纪律严明、作风过硬、业务精通、精诚团结的领导班子和国税队伍,不断增强贯彻落实科学发展观的自觉性,着力构建开江特色税务文化,促进国税事业健康有序的发展。

(三)排难工作:我局按照让纳税人满意、让社会满意、让党委政府满意的要求,以纳税人为需求的价值取向,不断提高税收服务经济发展、服务纳税人的水平。一是拓展纳税服务功能。重新制订了纳税服务操作规程,实现一次性告知,一窗式受理,一站式办结。积极推行涉税审批事项向办税服务厅集中转变,由手工审批向电子网络审批转变。加强办税服务厅内部管理,使办税服务厅真正成为业务流转的中心、税收服务的场所、税法宣传的阵地、形象展示的窗口。二是深化税收服务宣传。做好政府信息公开工作,及时公布需主动公开信息、认真做好被动公开信息的保密审核。促进税务信息宣传机制实现三个转变,变重系统内宣传为内外宣传并重,变纸质媒介宣传为多媒介并用,变单向宣传为互动宣传,使纳税人能及时了解税收政策和税收工作动向。三是完善纳税服务体系。加强办税服务厅内部管理,使办税服务厅真正成为业务流转的中心、税收服务的场所、税法宣传的阵地、形象展示的窗口。在服务方式上,及时了解和满足纳税人的合理要求,积极推行个性化和特色化纳税服务;在服务平台上,加强推进了12366服务热线应用。

(四)两创和百日安全活动:2012年一季度我局围绕全县"突出重点、落实责任、防范事故、确保平安"活动主题和国税工作大局,拟定了关于开展"百日安全生产活动"的实施方案。成立了以"一把手"为组长,各党组成员为副组长的"百安活动"领导小组,领导小组下设办公室于县局办公室,负责日常工作。加强对开展"百安活动"的组织和领导,形成主要领导亲自抓、分管领导负责抓、责任部门具体抓、各单位全面抓的工作格局。为扎实地开展好国税系统的"百安活动",各部门要按照工作责任,各司其责、尽其职、把好关。对容易引发不安全因素的重点部位和环节,落实好具体措施和责任人,进行重点防范。

(五)专项检查:2012年,我局重点对全县煤炭企业、成品油购销企业、农产品加工企业等行业开展了广泛的税收专项检查工作:4月24日,我局召开税收专项检查自查动员会,来自全县14户成品油销售企业和28户农副产品收购及加工户的企业法人、财会人员共计55人参加了动员会。会上相关税收法律、法规政策进行了纳税辅导,案例分析,提出的问题进行了现场解答,发放了《告纳税事项书》、《自查提纲》和《自查申报表》,并就如何填报进行了详细介绍,取得了良好效果,共查补入库325.02万元。

(六)税收宣传:我局紧扣"税收·发展·民生"的宣传月主题,突出"税收与发展和民生的关系"等主要内容,结合开江国税工作实际,进行精心策划,周密部署,采取多种面向大众、贴近生活、群众喜闻乐见的宣传形式,拓宽宣传渠道,大力开展税法宣传,一是成立了税收宣传月活动领导小组,二是召开专题会议研究、部署税收宣传月活动。三是根据市局的文件精神,结合我县实际,拟定了今年我局税收宣传月活动实施方案,四是积极与县委、县政府联系沟通,争取县地税局、县广电局、四川经济日报等部门、单位的支持,上下互动,左右联动,形成社会合力。通过税收宣传,进一步增强了全社会依法诚信纳税意识,提高了广大纳税人的税收遵从度,营造了良好的税收法治环境,推动了各项税收工作的开展。

(七)税收收入形式分析,纳税评估:我县国税收入以资源型税源为主,结构单一小而分散,抵抗风险能力弱,同时国际金融危机和国家宏观调控影响,税源下滑显得突出。尤其占居国税收入总量60%以上的煤炭税收,受国际金融危机冲击,销售价格持续沉迷,开采成本上涨。加之技改和安全事故整改,全县煤炭企业几乎处于停产和半停产状态。

面对严峻复杂的经济形势,我局采取积极有力措施,加大对经济的掌控、税源情况变化的动态了解,以及对《税收收入月报》和征管质量数据进行科学研判,查找管理薄弱环节,突破管理瓶颈,挖潜增收。对重点税源企业产品销售、原材料购进及耗费的波动和异常情况进行跟踪,建立分级的税收分析联动制,认真分析和研判收入形势,掌握了收入主动权。同时还大力推行重点行业集中专业管理,建立行业预警管理,极力堵塞征管漏洞,防止税收流失;积极推行机打发票和网络在线发票,进一步强化"以票控税",实现税收增长;加强天然气、食品加工、电力等重点税源跟踪服务,确保了税收收入足额入库。

(八)风险评估、电子信息管理:我局利用煤管办前期采集三方信息,对重点企业进行纳税评估,强化业务风险防控,实施专业化管理。一是根据采集三方信息,对各项信息资料进行分析评估,查找疑点,对疑点问题进行整理、归类,作为基础评估信息资料;二是根据风险识别评估和风险分析指标,进行二次综合评估分析,与期初评估信息进行核对,从中理出证实基础评估涉税疑点,作为实地调查的基础资料;三是针对基础评估和二次评估发现的疑点问题展开实地调查,实地对评估发现疑点问题进行调查核实。同时利用约谈方式进行税收法律法规宣传,指出存在的涉税风险,宣传动员企业自查补缴。三方信息评估成效显著,取得了良好的社会效益。

(九)强化企业所得税管理:我局强化对企业所得税的管理,建立健全所得税管理制度,强化分类管理,依托信息支撑,进一步理顺管理户籍,加大对企业所得税汇算缴清力度,强化对企业所得税预警管理,截止目前企业所得税已突破423万元,为年度计划的169.2%。

(十)安全维稳:我局坚持"安全第一、预防为主、综合治理"的方针,建立和完善信访工作、维稳工作以及安全生产工作制度,形成长效机制。建立定期巡查和排查制,定期报告信访维稳暨安全生产工作情况。建立专人负责制,定期不定期对县局各单位开展信访维稳暨安全生产工作情况进行抽查,发现问题及时纠正,对责任不落实,措施不到位,除限期整改外,并在全局内进行通报,对直接责任人进行过错责任追究。严格排查不安全隐患,有效地防止安全事故的发生,确保国税工作安全和行政执法安全。加强驾驶员交通安全教育,严禁酒后驾车、超速行驶和疲劳驾驶,确保不出交通安全事故。同时加大考核力度,切实落实好信访维稳暨安全生产工作目标考核奖惩制,做到考核到位,促进信访维稳安全生产工作扎实、卓有成效。

总之,经过全县国税干部职工的辛勤努力,各项绩效管理工作取得了一定成绩。明年,我们将以十八大精神为指针,认真学习贯彻党的十八大会议精神,坚持以科学发展观为统领,牢记"为民收税、为国聚财"神圣使命,依法行政,精细管理,优化服务,塑好形象,倍加努力地做好各项国税工作,实现国税工作再上新台阶。

范文二:国家税务总局关于实施绩效管理的意见 投稿:谢媶媷

国家税务总局关于实施绩效管理的意见

税总发〔2013〕130号

各省、自治区、直辖市和计划单列市国家税务局、地方税务局,局内各单位: 为深入贯彻落实党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署要求,进一步提升税收工作站位、增强税务部门公信力和执行力,税务总局研究决定实施绩效管理。现提出以下意见。

一、充分认识实施绩效管理的重要性和紧迫性

绩效管理是创新政府管理方式的重要举措。新世纪以来,党中央、国务院对政府绩效管理提出一系列要求。党的十八大报告提出“创新行政管理方式,提高政府公信力和执行力,推进政府绩效管理”。十八届三中全会审议通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》强调“严格绩效管理,突出责任落实,确保权责一致”。新一届国务院工作规则明确规定“国务院及各部门要推行绩效管理制度和行政问责制度”。自2011年国务院批准试点以来,目前已有20多个国务院部门、近30个省(区、市)政府以不同形式开展绩效管理或考评工作。推进政府绩效管理工作,既是党中央、国务院的战略部署,也是建设创新型、法治型、廉洁型、服务型政府的大势所趋。

我国正处在一个深刻变革的伟大时代。税收工作在推进国家治理体系和治理能力现代化,实现民族复兴“中国梦”的征程中处于重要地位。税务部门作为国家重要经济管理和税收执法部门,实施绩效管理,是适应政府管理改革大势的迫切需要,是服务经济社会发展大局的内在要求,是带好税务系统百万大军的有效抓手。特别是在新的历史条件下,税务干部队伍面临许多风险考验,亟待创新管理理念方式,激发干部队伍动力活力,进一步提高工作效能效率。

实施绩效管理,是税务部门开展党的群众路线教育实践活动的重要成果。通过制定考评指标、落实工作责任倒逼职能转变、工作改进,又通过评价工作业绩、

强化结果运用切实体现干与不干、干多干少、干好干坏不一样,提振税务干部精气神,释放税收工作正能量,树立税务部门良好社会形象。各级各部门和广大税务干部要把思想统一到税务总局党组的决定上来,增强责任感和主动性,扎实做好绩效管理。

二、实施绩效管理的指导思想、基本原则和目标规划

(一)指导思想

以邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观为指导,贯彻党中央、国务院关于推进政府绩效管理的部署,按照税务总局当前和今后一个时期的工作方针,落实开展党的群众路线教育实践活动“三个三”要求,以绩效为导向,以提升站位、增强税务公信力和执行力为目标,创新驱动,风险防控,持续推进税收事业跨越发展。

(二)基本原则

统一领导,分级管理。绩效管理工作在税务总局党组统一领导下开展。税务总局负责绩效管理顶层设计和总体规划,并对税务总局各司局和省税务局实施绩效管理;税务总局各司局和省税务局向下延伸,形成下管一级、分级实施的绩效管理工作格局。

结合实际,探索创新。坚持一切从实际出发,总结国内成功做法,借鉴国外有益经验,遵循税收工作规律,勇于推进绩效管理理论和实践创新。已经实施绩效管理的单位要继续深化,起到示范引领作用;尚未实施绩效管理的单位要积极探索,按照税务总局要求主动开展绩效管理工作。

科学合理,客观公正。科学设计绩效管理制度,合理设置考评指标和考评标准,注重过程管理,建立规范的绩效管理工作流程和运行机制,做到考评数据信息完整准确、考评方式方法合理管用、考评结果公开透明,自觉接受监督,公开、客观、简易、方便地进行操作。

重点突破,整体推进。从全局出发,把解决当前突出问题与完善制度体系结

合起来,统筹机关、系统考评,兼顾国税、地税发展,注重激励、鞭策结合,正确处理考评单位、被考评单位之间的关系,明确工作重点、优先顺序、主攻方向,整体推进税收工作持续健康稳定发展。

(三)主要目标

围绕提升站位、增强税务公信力和执行力的“一提双增”目标,打造一条索链、构筑一个闭环、形成一种格局、建立一套机制,激发干部队伍动力活力,提高税收工作效能效率,努力开拓税收事业更加广阔的前景。一条索链是“工作项目化、项目指标化、指标责任化”的工作索链;一个闭环是“绩效管理有目标、目标执行有监控、执行情况有考评、考评结果有反馈、反馈结果有运用”的管理闭环;一种格局是“纵向到底、横向到边、双向互动、环环相扣、层层负责、人人向上”的责任格局;一套机制是落实重大决策部署的快速响应机制、税收工作持续改进的评价导向机制、树立税务队伍良好形象的内生动力机制、促进征纳关系和谐的服务增效机制。

(四)三年规划

按照“一年试运行、两年见成效、三年创品牌”的规划,扎实推进绩效管理工作。

2014年是“绩效启动年”。主要建立绩效管理的制度框架,上线运行绩效管理信息系统,对税务总局各司局和省税务局试行绩效管理,各司局和省税务局探索向下延伸,在试行中及时总结经验、充分发现问题、积极探求对策,为正式实施绩效管理、开展考评、运用结果奠定坚实基础。

2015年是“绩效推进年”。主要结合各级税务机关岗责体系建设,进一步完善绩效管理制度,优化考评指标体系,升级改进信息系统,全面推进纵向到底、横向到边的各层级绩效管理,总局、省局、市局、县局四级联动,努力做到管理科学、措施完善、手段先进、运行高效。

2016年是“绩效提升年”。主要促进绩效管理体系更加完备、制度机制运行更加稳健,加强实践创新和理论研究,努力创建富于税务特色、具有示范效应、发挥引领作用的政府绩效管理模式。

在实现3年规划的基础上,总结提升,再接再厉开创绩效管理工作新局面,坚定不移推进税收事业取得新跨越。

三、遵循绩效管理规律,确保有序规范实施绩效管理

实施绩效管理,要按照制定绩效计划、实施绩效监控、开展绩效考评、运用考评结果和加强绩效改进的基本流程推进。

(一)科学制定绩效计划

根据党中央、国务院的决策部署、税务总局年度工作安排以及本单位工作要点等制定绩效计划。绩效计划按照可量化、可衡量、可实现的要求,细化分解为考评指标。考评指标坚持定量指标为主,定性指标为辅,应从时间、数量、质量等维度,参照上级要求、历史数据,确定考评标准,体现正确工作导向。数据来源以完成工作的各项原始记录和自动生成的计算机数据为依据,做到可采集、可监控、可查验。

(二)全面实施绩效监控

把绩效管理的过程作为自我管理、自我诊断、自我评估达到自我改进、自我提升的过程,强化过程控制和动态管理。各级各部门要建立重点工作任务和关键指标的日常监控机制,掌握工作进度和重点指标完成情况,发现问题及时纠偏,确保绩效计划得到有效执行和全面完成。

(三)严格开展绩效考评

绩效考评是绩效管理的重要内容和核心环节。要科学制定绩效考评工作方案,合理确定考评方式方法。被考评单位要对绩效计划和绩效指标完成情况开展自查自评,定期提交绩效报告,将计划绩效与实际绩效进行分析对比,查找问题

和薄弱环节,制定绩效改进措施。上级考评单位应加强绩效考评工作指导,通过绩效考评,发现问题,提出改进工作、加强管理、提升绩效的意见和建议。

(四)有效运用考评结果

绩效考评结果是改进工作、加强管理的重要依据,要坚持正向激励为主,运用于干部问责、年度公务员评先评优,不断拓展运用范围。要将考评结果与领导班子和领导干部考评、干部选拔任用紧密挂钩,加大结果运用力度,对绩效不佳的单位和个人实行行政问责,严肃追究行政责任。

(五)重点抓好绩效改进

绩效管理的根本目的在于促进工作绩效不断持续改进和提升。各级各部门要针对绩效考评反映的情况和问题,结合绩效计划,纵横比较分析,查找问题,分析原因,制定整改措施,对各项管理制度、业务流程存在的不足进行完善和优化,并纳入下一年度绩效计划。

(六)注重绩效工作沟通

绩效沟通是绩效管理的灵魂和主线,它贯穿于绩效管理工作始终,渗透于绩效管理各环节,是区别于传统考核的重要标志。考评与被考评单位加强沟通协调,分别就绩效计划、指标设置、过程管理、绩效考评、绩效改进等环节内容,进行深入广泛交流,形成工作共识和价值认同,确保绩效管理工作良性运转。

四、凝心聚力,密切协作,积极稳妥推进绩效管理工作

实施绩效管理,是一项重大任务和系统工程,要发扬钉钉子精神,稳扎稳打,步步为营,务求实效。

(一)加强组织领导

税务总局成立绩效管理领导小组,下设办公室。各省税务局要树立全局“一盘棋”思想,严格按照税务总局要求,建立健全领导体制和工作机制,成立绩效管理领导机构,设立办事机构,配齐配强绩效管理工作人员。组织开展工作,既

要注重整体设计,又突出重点,分步实施,积极稳妥地推进。

(二)严格责任落实

绩效管理在税务总局党组统一领导下开展。税务总局党组抓司局省局,司局省局向下延伸,各尽其责、各司其职、共谋发展、共创佳绩。各级各部门主要领导要亲自抓、分管领导要具体抓,一级抓一级,一级带一级,抓重点,抓关键,远近结合,纵横结合,点面结合,责任到岗到人。对开展工作不力的要按规定问责,促进工作有效开展。

(三)广泛宣传培训

实施绩效管理,不但需要各级税务部门和税务干部广泛参与,也需要社会各界和广大纳税人理解支持。要坚持正确的舆论导向,广泛宣传绩效管理的重大意义和主要措施,积极引导干部对绩效管理的预期,凝聚共识,增强信心,稳定人心,营造良好舆论环境。要加强绩效管理工作人员培训,增强业务操作技能,逐步建立一支覆盖全国税务系统的绩效管理专业干部队伍。

(四)强化科技支撑

运用现代科技手段,增强绩效管理信息化程度,充分发挥信息保障、技术支撑、业务引领的作用,不断提高绩效管理工作质量和效率。税务总局开发运行绩效管理信息系统。各级各部门要把绩效管理信息系统与税收综合征管信息系统、税务综合办公信息系统等有机衔接,深度利用信息系统,积极实行计算机考评,切实增强绩效管理的客观性、透明性和公正性。

国家税务总局

2013年12月10日

范文三:烟台市国家税务局税收绩效管理实践 投稿:吕撒撓

绩效管理从20世纪20~30年代起,最初被运用于企业的人力资源管理中,20世纪70年代以后形成体系,管理对象也扩展为组织、团队、员工三个层次。绩效管理指的是“利用绩效信息协助设定同意的绩效目标,进行资源配置与优先顺序的安排,以告知管理者维持或改变目标计划,并且报告成功符合目标的管理过程”。这里的绩效是效率(efficiency)和效益(effectiveness)的总和,是将过程管理和结果管理结合的一种管理方式。绩效管理在一些企业管理中的成功运用,使政府在进行自身改革时看到了借鉴的必要。20世纪80年代,在西方国家的“再造政府”运动中,绩效管理被引入政府管理领域。在英国、美国、新西兰等国所实行的政府绩效管理中,完整体现了企业在经营中所一贯追求的效率、质量、顾客至上、力求完美的精神,取得了一系列成效,所以,建立高绩效政府已经成为许多国家政府改革的共识。 把绩效管理的理念引入到税务行政管理当中,实现税收工作效率的最大化,既是新时期公共服务型税务的需要,也是税务管理现代化的需要。2004年以来,围绕山东省国税局提出的“税收管理精细化,税收执法透明化,信息技术一体化,基层建设标准化”的“四化”工作目标,烟台市国税系统对县级以下国税部门税收征管实行了绩效管理,目前已在芝罘、牟平、龙口、栖霞等四个单位试点成功,于2004年下半年在全系统内全面推开,为基层国税机关搭建起了一个新的税收管理平台。 一、实行绩效管理是国税工作现状的客观要求 目前税务系统正经历着职能转型的变革,随之带来管理职能、工作方式、组织机构改革等方面的诸多变化。社会公众的维权意识和顾客意识更趋成熟,对税务系统工作成效的评价也注入了新的内容。在税务系统的变革当中,公共服务和管理现代化是最关键、最突出的内容。 1.实施绩效管理是公共服务型税务的需要 (1)是从“监督打击”型向“管理服务”型转化的需要 税收征管工作从“监督打击”型向“管理服务”型转化,这一转化要求重新确定工作重心,重新设计工作衡量标准,而引入评判工作业绩的绩效管理方法是实现这一转化的必要措施。以往有的税务组织常常相互攀比,你查补了100万税款,我查补了150万,我对偷逃税的打击力度更大,我的工作成效比你的大。这是一种不恰当的攀比,会形成错误的导向。“管理服务”要求把工作重心放在事前的公告、宣传、辅导和日常管理上,通过前期的努力来避免纳税人出错。在工作的衡量标准上,前期工作有必要放在重要的位置上。 (2)是顾客导向的需要 先进的税务组织应是一种面向社会公众的开放型组织,其工作成效用公众是否满意来进行评价,这已成为检验税务工作满意度的共识。仅仅从组织内部看花了多少时间、投入了多少资源、做了多少工作是不够的,这些资源和工作必须要有助于满足社会、企业和公众的需求。有的税务组织往往从组织内部角度制定办事规则,从自身利益考虑纳税程序。比如:从节省组织内部行政办公费用的角度,方便了自己,辛苦了纳税人等等,这些都没有真正从纳税人的需求出发。有必要通过绩效管理的方法,对工作衡量标准进行修正,不再以资源投入和工作努力、工作严格为衡量标准,而是应以为顾客服务的效果作为评价依据。 (3)是创新服务手段的需要 税务组织实现由以前文明用语、限时服务等浅层次服务向公平税收执法、简化办税手续等深层次服务转变,在服务手段上实现由传统的面对面服务向依托信息化手段实行网络服务、专线电话服务等电子服务方式转变,从独立提供服务向同时注重引导和发挥社会中介机构作用,实行税务机关服务与税务代理服务相结合的转变。这些转变拓宽了税务组织为社会公众服务的内容和手段,同时也增加了管理的难度,如果没有一套适时监控机制,对实施效果进行分析、评估的话,服务的效果将很难保证。 2.实施绩效管理是税务管理现代化的需要 (1)是建设健康的税收环境的需要 税务管理现代化要求税务组织要建设导航性的政府,要注重远景规划,并担任催化剂的角色。税务组织对社会发展和经济建设的贡献将主要体现在依法治税和提供公共服务上,利用经济调节的杠杆作用促进社会公平和协调发展。能否做到建设健康的税收环境和经济环境,不仅为社会公众所关注,也是税务组织义不容辞的组织使命,需要落实到具体的工作当中,并通过相应的绩效指标来进行测量。引入绩效管理体系,可以引导税务组织面向未来的

可持续发展,在注重常规工作的同时关注战略规划和工作创新。 (2)是节约行政成本的需要 税务管理现代化意味着既要节约成本,争取少投入多产出,同时也要从更高层次来提高资源使用的效率。以往税务组织更多的是关心产出,而对投入过程则存在粗放作业现象,造成资源的大量浪费。现在则需要量入为出,要对投入、产出进行核算,并以此作为评价税务组织行政效能的一项重要内容。为此,投资效益、行政成本控制等都应成为税务组织的绩效衡量标准。通过这一系列的控制过程,提高税务组织少投入多产出的能力。对各个部门的行政开支进行预算管理,严格控制非正常开支,同时,对节约成本进行奖励,鼓励各部门堵塞漏洞、提高工作效率。 (3)是引进现代化管理体系的需要 税务管理现代化要求税务组织引进现代化的管理方法和管理工具,通过正确的管理过程来达到预期的效果。如:提高工作效率和拓展功能、减少人为差错的税务信息化,注重项目分析和过程控制的项目管理,面向顾客和简化程序的流程优化等。新的管理行为和管理过程,都是对原有管理方式的重新审视。新的运作方式往往会遇到一些阻力,也会受到惯性思维的排斥,有必要通过激励机制,形成正确的导向,鼓励先进鞭策后进,使新的管理思路正确地贯彻下去。 烟台市国税局经过多年的努力,结合自身情况,依据“公共服务型税务”和“税务管理现代化”的要求建立起了“以优化服务为基础,以计算机网络为依托,集中征收,重点稽查”的税收征管模式。主要特点之一就是取消了专管员管户制度,改“管户”为“管事”,国税机关按“事”设岗。这种征管模式强化了税收执法的监督制约,有效地推进了依法治税和公正执法。但是,由于“办事”岗位分得过细,工作环节多、办事时间长、效率低的问题仍然比较突出。纳税人到国税机关,很多事在部门之间要多头跑、多次跑。如办理税务登记,要到办税服务厅专管税务登记的窗口申请;办理一般纳税人认定,要到认定管理岗位申请;办理享受增值税优惠政策,要到流转税管理岗位申请;办理所得税税前抵免,要到所得税管理岗位申请:“三资”企业办理所得税抵免或优惠,要到国际税务管理部门申请,而企业办理出口退税,更是要大跨度的奔波于分局、县局和市局退税部门之间。在国税机关内部,工作量不均衡、人力资源浪费和工作责任不清的问题也比较突出。如卖发票的不办税务登记,办理纳税申报的不发售发票等。再如审批事项,调查人员核实后要层报县级局业务科室办事人员、分管科长、科长、分管局长,对一些比较重要的审批事项,分管局长还要呈报局长审批。而这个批复要送到纳税人手里,还要按照原来调查上报、层层转报的路径原路返回。这样的工作方式和工作效率,不但增加了我们的征税成本,也增加了纳税人的负担,出了问题也很难分清责任,迫切需要进一步改进。因此,烟台市国税局在认真总结和反思十几年来税收征管改革经验、教训的基础上,适时对自身职能、管理规范、工作标准、操作流程等方面进行重新审视,经过试点和反复论证,建立新的绩效管理体系,在新形势下对工作业绩进行更有效的管理。 基层税收绩效管理,就是以合理的机构设置和简明的业务流程为基础,以科学的绩效量化考核指标为依据,对县级国税机关和工作人员的税收征管工作实施量化考核,并以这个考核结果为主要依据,来客观公正地评价每个单位和部门的税收征管质量、执法水平和工作效率,评价每一位干部职工的工作实绩。对基层税收征管实施绩效管理,工作人员可以事先预期自己的工作实绩和工作前景,将自己的每一项具体工作与总的工作目标紧密地结合起来,以此来进一步激发干部职工的工作热情,提高工作效率。 二、实行绩效管理的原则和具体措施 在充分认识到绩效管理的重要性和必要性的前提下,烟台国税局在具体实施税收绩效管理时,始终坚持以下四条基本原则: (1)强化顾客导向 税务组织的顾客主要有任务顾客——地方政府及上级单位,条件顾客——纳税人及社会公众。对于税务组织内部而言,上级管理部门为基层服务也视为顾客服务的一部分。在目前强调公共服务型税务的新形势下,为顾客提供满意的服务成为组织全员必须关注和落实的内容,以社会公众为主体的外部评价在税务组织绩效管理中的地位也更加突出。为社会、为地方经济、为纳税人做出贡献已经成为衡量税务组织整体业绩的主要内容。 (2)强化沟通 在指标制定、工作指导、绩效考评、

绩效改进的各个环节,都要进行沟通。

范文四:绩效管理总结 投稿:邱缷缸

第四章绩效评价

绩效评价一般包含两个层次:

1.对于组织绩效的评价——也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价;

2.对于员工绩效的评价——指的是一般员工的绩效评价。

对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

评价——是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动,包括以下四个环节:确立评价的目的,选择评价对象;建立评价的参照系统,确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法;收集相关信息;形成价值判断。

评价四个环节包含了以下六个与评价系统相关的基本要素:

1.评价目标。绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统,其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。

2.评价对象。绩效评价一般包括两个对象:组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为:对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。

3.评价主体。那些直接从事评价活动的人,组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者,员工绩效评价时,评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

4.评价指标。绩效评价系统关心的是评价对象对公司战略目标有明显相关的行为因素,即“关键成功要素”(keysuccessfactors,KSFs),其包括:生产环节、销售环节、员工素质、产品声誉等方面,体现为财务指标或非财务指标。关键成功要素是设计组织绩效评价体系的关键依据。对于员工的绩效评价指标可根分为工作业绩评价指标、工作态度评价指标、工作能力评价指标。

5.评价标准,指的是用于判断评价对象绩效优劣的标准。分为绝对评价标准(指的是评价标准客观存在的标准)和相对评价标准(指的是通过对比和排序进行评价标准)。绝对评价标准又可分为外部导向的评价标准(是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准)和内部导向的评价标准(是评价标准来源于组织内部,通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的),标杆瞄准法(benchmarking)是典型的外部导向的绩效标准。

6.评价方法,是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。常见的方法:量表法、排序法

组织的绩效评价系统要根据战略规划、组织结构以及信息的流向与流量进行设计。

设计组织绩效评价系统一般步骤:

1.确定企业发展战略,找出企业的关键成功要素。

2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解,确定它们的评价标准和评价指标。

4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解,确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素。

组织绩效评价系统的设计要求:

1.战略一致性(目标一致性)

2.反映组织的特征,组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。

3.客观性

4.准确性

5.可接受性

6.可控性

7.及时性

8.应变性

为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法,还应该注意处理好以下关系:

1.可控制与不可控制。处理好可控制与不可控制的关系,强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况,但也是相对的。

2.量化与非量化。量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度,最常见有货币额、数量、百分比等形式。

3.财务性指标与非财务性指标

4.单一性与多重性

绩效评价指标演变的历史:

20世纪60年代,控股公司的重点评价指标是税负最小化,60年代末才真正产生了对企业的经营绩效进行系统评价的思想。1971年,迈尔尼斯出版了《跨国公司财务控制系统——实证研究》,指出投资报酬率是最常用的绩效评价指标,70年代,绩效评价指标受到当时管理学界流行的权变理论影响。80年代,形成了以财务指标(财务指标主要有:投资报酬率(指投资额与收益额的比率)和预算)为主的较为规范的绩效评价指标体系,考虑到汇率、通货膨胀、转移定价等不控制的环境因素,将非财务指标作为绩效评价指标体系的补充,并对公司绩效与管理者绩效的评价有了一定的区分。90年代,非财务指标受到了更多的关注,出现了以综合平衡计分卡为代表的综合各种软硬指标的新型的目标体系

绩效目标的分类:

1.财务目标和非财务目标

对于上市公司而言,最常用的财务绩效目标包括:每股收益率、投资回报率和收益增长率等。

财务目标通常只能体现公司的短期经营状况,非财务绩效目标涉及产品质量、客户满意度和团队工作的有效性等方面,两者之间并不排斥,非财务绩效目标不能完全替代财务目标,必须保证这两种目标之间的直辖市一致,使它们与公司的战略性目标和经营性目标保持一致。

2.单一目标与多重目标

单一绩效目标——在绩效评价系统中只包含单一的绩效目标,侧重组织的短期发展情况,适用于一些对于评价单位的控制较为松散的情况。

多生绩效目标——是目标中包括两个或两个以上的绩效评价目标,综合计分卡就是一种典型的多重绩效目标体系。设计时注意避免发生各个目标之间相互矛盾的问题。

3.绝对目标和相对目标

绝对绩效目标——绩效目标只注重本组织内部的情况,强调对组织情况的纵向比较。易于传达和追踪,不具有充分的挑战性。

相对绩效目标——通过参照同行业其他成功企业的绩效情况确定本公司未来的绩效目标。首先确定适当的参照企业,然后进行适当调整,不足之处在于难以对这些目标进行跟踪,而且选择适当的参照公司也是十分困难的。

确定绩效目标时应该考虑的因素一般包括:

1.所选的目标是否具有战略一致性。

战略一生性包括绩效目标与重大业务战略及目标(包括长期目标和短期目标)之

间的一致性

2.该目标是否便于进行评价。

企业应该事先判断自己是否有能力跟踪和报告有关绩效目标的各类信息,之后才决定是否将该目标确定为绩效目标。

3.员工对绩效目标的看法。包括员工对绩效的了解程度和员工是否有信心达到所确定的绩效目标。

绩效评价指标体系是一个包括企业绩效目标、部门绩效目标乃至员工绩效目标的目标体系,是由一系列绩效目标构成的。传统绩效评价指标体系主要包括与财务绩效目标相对应的财务绩效评价指标,是静止、单一和被动反映的特点。

绩效评价指标体系不仅要注重经营的过程控制、更加灵活,而且要注重外部联系,必须注意:

1.纯用财务批标评价公司的绩效是远远不够的,而且有时是不准确的。

2.职能分工转向水平的、多职能的团队工作方式后,单纯由经理人员制定、执行并修改的绩效评价指标体系会阻碍团队的工作。全员参与制定、修改和执行的绩效评价指标体系乃至绩效改进方案。

3.绩效目标应该主要针对能够增加企业竞争优势的方面,并使目标系统内的各个目标之间保持协调一致,从而使员工能够齐心协力地为增强企业的竞争力而努力。

4.绩效评价体系的设计应按“贵精而不贵多,贵明确不贵模糊,贵敏感不贵迟钝,贵关键不贵空泛”的原则进行

1990年迪克森、南尼、沃曼在《新的绩效挑战——为了迎接世界级的竞争衡量组织动作情况》中给出了一个好的绩效评价体系所应具备的24个特征:

1.与组织的发展目标、人员情况、组织文化以及关键成功要素相一致。

2.与组织的发展战略相关,并能够促进战略的实施。

3.易于实施。

4.简单明了。

5.根据客户的需要提出。

6.有助于实现各职能部门之间的有机结合。

7.包括适合于不同组织层级的多种指标体系,一般较低的层级上强调非财务指标,

较高的层级强调财务指标。

8.与组织所面临的外部环境相适应,复杂、不确定、竞争激烈的环境强调非财务指标,简单、稳定、竞争不激烈的强调财务指标。

9.有助于实现组织中的横向、纵向合作。

10.能够衡量评价的行动所产生的客观结果。

11.强调制定过程中的全员参与,指出应该是自上而下或自下而上共同努力开发出来的。

12.在组织中进行了有效的沟通。

13.可理解。

14.得到广泛认同。

15.评价指标具有现实的可操作性。

16.直接指向重要的、能够产生影响的要素。

17.直接与行为相联系,因果关系明晰。

18.不仅关注对成本的管理,还关注对于资源及投入的管理。

19.能够提供及时的反馈。

20.与行动上的反馈相衔接。

21.并不一定是统一量纲的(即不一定是可加的)。不同职能和不同管理措施采用的评价指标不一定是可以相加计算的。

22.有助于个人或组织的学习。

23.促进组织或个人持续地提高。

24.不断对照上述23个特征对指标体系进行修正,去掉不适应新情况的绩效评价指标或加上新的更加与战略目标相关的绩效评价指标。

《哈佛商业评论》(1992年1-2月)发表的《综合平衡计分卡——良好绩效的测评》,哈佛商学院教授罗伯特?S?卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁大卫?P?诺顿共同提出的一种新的绩效评价体系。综合平衡计分卡中包含着财务评价指标,同时综合平衡计分卡通过衡量客户满意度、内部程序以及组织的创新活动等三个方面的业务指标来补充财务评价指标。

综合平衡计分卡要求管理从四个方面评价绩效:

1.客户如何看待我们?(从客户角度)

2.我们必须怎么做?(从内部业务角度)

3.我们是否能够不断创新并创造价值?(从创新与学习角度)

4.我们如何满足股东的要求?(从财务角度)

综合平衡计分卡最核心的内容就是向我提供了一个绩效评价指标体系的框架。

综合平衡计分卡迫使管理者关注最为关键的几个评价指标。一个好的综合平衡计分卡应该体现出公司的战略,可以从以下三方面对此做出评价:

1.因果关系

2.绩效驱动器。财务指标往往是“滞后指标”,而绩效驱动器即各种业务指标(引导指标),一个好的综合平衡计分卡应当兼有引导指标和滞后指标。

3.与财务挂钩

综合平衡计分卡是用来阐明企业战略、传播企业战略,并帮助个人、部门和企业之间建立一致的目标系统,将企业的全部资源整合,为实现一个共同的战略目标而努力。综合平衡计分卡更核心的特征在于以评价系统为核心完成下列重要的管理过程,从而对战略的实施过程进行系统的管理。

1.对战略的具体化。第一步是将抽象的经营管理战略转换为具体的战略目标。首先需要考虑的就是财务和客户方面的战略目标,接着应着手制定具体的过程程序目标和评价方法,最后,在明确学习成长方面的目标时,应通过对战略的具体化充分揭示在员工培训、信息系统的建设以及重组和强化组织流程等方面进行大量投资的重要性。在具体化企业战略的最后,应该用一种能够使各级管理人员达成共识的、比较精确的形式将复杂的、往往模糊不清的战略要领进行描述和解释。

2.战略目标和评价方法的宣讲。通过宣讲和沟通的过程,组织中的所有个人被调动起来,各自采取行动以实现组织目标,这个过程能在员工中产生对组织目标的认同感和使命感,增强整个组织的凝聚力,为最终实现战略目标提供强大的推动力。

3.战略执行者确定目标和计划,将计划与战略的实施过程相衔接。

4.加强战略反馈和学习。

综合平衡计分卡的制定方法:

1.确定实施综合平衡计分卡的具体经营单位。一般来说,有自己的客户、销售渠道、生产设施和财务绩效测评指标的经营单位适于建立综合平衡计分卡。

2.首轮单独面谈。

3.首轮高层管理人员讨论会。

4.第二轮单独面谈。

5.第二轮高层管理人员讨论会。

6.第三轮高层管理人员讨论会。

7.实施。

8.定期考察。

范文五:绩效管理总结 投稿:朱鯩鯪

绩效管理:KPI案例参考答案

问题2:根据YX公司销售人员绩效考核存在的问题,思考YX公司的销售人员绩效考核需要做出哪些改进? 参考答案:

1) 根据企业战略,重新确定关键绩效指标,使考核的维度与企业战略更加契合。

2) 在设置销售人员的绩效考核维度时,加入能够体现销售人员的工作态度与能力的绩效考核指标。

3) 制定营销人员绩效考核各维度的绩效考核标准,按重要性设置权重,做到考核有标可依,有助于考核的公平性。 4) 完善绩效考核流程,重视考前工作,狠抓考核实施,充分利用考核结果与反馈,提高销售人员工作绩效。

问题3:结合材料中销售人员岗位说明、部门层级的KPI分解以及销售人员绩效考核方法中的内容,并考虑到现代企业越来越重视员工工作能力的培养与考核,你认为YX公司销售人员岗位的关键成功领域都有哪些?每一个关键成功领域都包含哪些关键绩效要素? 参考答案:

销售人员的关键成功领域有销售任务、客户关系、胜任能力。销售任务这一领域包含的关键绩效要素有计划完成、销售回款、销售费用节省、新客户销售额开发等;客户关系这一领域包含的关键绩效要素有新客户开发、老客户维护等;胜任能力这一领域包含的关键绩效要素有专业知识、分析判断能力、沟通能力等。 鱼骨图:(1)分解

范文六:耀州区国家税务局2011年上半年绩效考核评价总结 投稿:崔嶓嶔

耀州区国家税务局2011年上半年

绩效考核评价工作总结

2011年上半年,耀州区国家税务局在市局和区委、区政府的正确领导下,紧紧围绕2011年铜川国税系统工作思路和区局党组的工作安排,以“服务和收税”为工作宗旨,以“机制塑人和信息管税”为基本点,以“人本化和科学化”为价值标准,以提升领导干部执政能力和基层干部执行能力为支撑,以强化全局党建和思想政治工作为基础,牢固树立和落实科学发展观,把“为国聚财,为民收税”的总要求贯彻落实到税收工作实践中,努力推动各项工作在不断创新中得到发展,在科学管理中深入推进,为支持地方经济建设和社会和谐发展进步做出了较大的贡献。

一、提高税源管理质量,确保完成税收收入任务

坚持组织收入原则,深化税源分析,加强税收管理,强化税务稽查,开展纳税评估,建立良性互动的工作格局,确保了税收收入的可持续增长。截止6月30日,耀州区国税局组织入库税款31732万元,同比增长89.40%,增收税款14978万元。其中,区级入库1970万元,同比增长46.03%,增收税款621万元,实现了时间任务“双过半”。今年,区级税收计划为4100万元,较前上年同期2600万元增长57.69%,增加税款1500万元。为了确保收入目标的顺利完成,全局上下统一思想,振奋精神,全力以赴,狠抓组织收入工作。一是加强重点税源调研,区局领导亲自带领,深

入辖区重点税源企业华能电厂、秦岭水泥、西川煤矿、白石崖煤矿等重点企业进行调研,摸清重点税源的生产、销售情况,为加强组织收入工作奠定了坚实的基础。二是强化税务稽查,优化税收环境。区局按照制定的税收稽查工作方案,通过对各类申报资料的数据分析,有针对性地开展稽查。截止5月底,共计检查17户纳税人,发现有问题纳税人17户,立案查处纳税人17户,结案17户,共计查补税款345万元,其中税款188万元,滞纳金11万元,罚款104万元。

二、加强绩效考核评价活动,全面提升贯彻执行力和创新力 今年,我局准确把握绩效管理的内涵和实质,按照“以人为本”、“机制塑人和信息管税”的要求,统一思想认识,加强组织领导,扎实推进了绩效考核评价工作 。

一是进一步提高思想认识 。通过宣传教育,使干部认识到,构建绩效考核评价体系,就是从机制上建立一套公正、公平的干部工作业绩评价系统,在全局范围内树立“以能力论才干、凭业绩比高低”的业绩观,努力营造想干事、会干事、干成事和团结和谐进取风正气顺心齐的良好环境,使绩效考核各项制度的建立和推行取得广泛的群众基础。坚决克服为了考核而考核、敷衍考核,以及采取平均扣分、事先扣分、硬性扣分、暗箱扣分、全年一个等次等现象。坚持以事实为依据,考核办法、考核程序、考核结果公开透明、客观公正 。

二是进一步完善了绩效考核评价办法。按照《 铜川市国家

税务局2011年县(区)局绩效考核评价实施方案》的要求,区局各考核科室进一步健全完善本科室考核细则,经过广泛征求干部职工意见和建议,形成了《耀州区国家税务局2011年绩效考核评价实施办法》,增强了考核的客观性和公正性。同时要求各基层单位认真落实区局绩效考核评价办法,结合实际修订完善各自的干部职工个人绩效考核办法,健全工作机制 。

三是进一步规范了考核奖惩制度。在绩效考核结果的运用上,要求考核结果应与各基层单位、机关各科室以及个人的工作业绩、公务员年度考核以及经济利益挂钩。各基层单位考核结果与单位主要领导评先评优考核挂钩;市局各科室绩效考核结果与区局对口科室工作绩效考核挂钩;机关各科室考核结果与科室个人考核挂钩;个人考核结果与本人年度公务员考核(等次)挂钩。对各基层单位、机关各科室发生的重大问题和严重执法过错行为实行连带责任追究 。

三、加强精神文明创建工作,努力使创建工作跃上新的更高平台

一是今年上半年,区局以“和谐创建”为主题,拓展精神文明创建工作的广度。在保持文明单位创建工作的良好基础上,今年上半年创建成了“市级模范职工之家”、行风评议优秀单位、柳林分局创建成了省级“青年文明号”和省国税系统“人民满意基层单位省级标兵单位”,不断提升国税部门的文明层次和文明形象,鼓舞了士气。

二是继续深入开展了丰富多彩的“巾帼建功”实践活动,并以此为抓手,创新纳税服务工作理念,优化纳税服务环境,大力推进“窗口”建设,办税服务厅拟创建全国巾帼文明岗。

四、加强干部教育培训工作,不断提升国税干部的综合素质。 一是完善和健全培训体系。制定下发了《耀州区国家税务局2011年干部教育培训计划》,培训计划以能力建设为主线,突出教育培训重点,有计划地开展培训,提高基层一线干部的基本素质和干部岗位技能。

二是努力推进学习型组织建设的深入开展。

按照《铜川市国家税务局系统全员基础知识达标实施办法 》的通知精神,以省局统一编印的《国税人员素质教育知识读本 》之《公共知识分册 》和《业务知识分册 》为教材。为了让广大干部职工更直观的学习理解,区局投入经费为全体应试人员印发《业务知识要点 》和《 公共知识要点 》130本确保人手一册,为学习教育培训工作的开展提供了教材保障。在实施全员培训工作中,采取个人自学与集中培训相结合的方式进行全员学习培训,抽选10名业务能手出题解答相关问题,并印发知识套题2470余份,集中学习达40个课时1240人次。为检验全员学习培训效果,统一进行了基础知识测试,通过培训和测试情况看效果良好,达到了预期目的,充分调动干部职工学习的积极性,努力营造工作学习化、学习工作化以及人人学习、共同学习的良好氛围,深入开展学习型税务机关建设。

五、加强和改进思想政治工作,切实提升干部队伍的凝聚力 一是健全了思想政治工作的长效机制。区局建立了思想政治工作检查考核制度和区局领导班子成员联系点制度,每季度对思想政治工作进行检查考核,及时了解情况,解决实际问题,推动税收工作,把工作的成效作为班子建设、队伍建设、“创佳评差”的一项重要考核评定标准 。

二是发挥先进典型的模范作用。区局在广泛宣传以往先进典型的同时,结合 “树典型、学先进”各类先进模范集体和个人评选活动,对先进典型的发现、总结、宣传报道工作,不断培养和发现税收征管一线的先进典型,进一步加大对先进典型人物的宣传学习力度,大力宣传先进典型的模范事迹,用身边事、身边人教育激励广大国税干部职工,在全局营造“尊重先进 、关心先进、学习先进、争当先进”的良好氛围。区局的“十佳基层建设先进单位”集体类典型和办税服务厅的郝芬芬“诚实守信”模范个人类先进典型被推荐上报省局参加联评 。

六、加强理论武装和宣传教育,着力提高干部队伍思想认识 区局紧紧围绕“服务和收税”这两大主题,大力加强社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设,广泛开展各种道德实践活动,关注未成年人教育,强化国税干部的社会责任感。区局党组充分利用“三八”妇女节召开女职工座谈会,向全体女干部职工发出“争做三八红旗手”倡议书,利用“六一”儿童节为34名少年儿童购买5700余元的少年读物,鼓励未成年人读好书、交

好人、讲诚信、守纪律,珍惜童年美好时光。激励和引导广大干部职工进一步树立“责任、荣誉、和谐”的国税精神理念,着力塑造团结和谐、共谋发展的国税新形象。

七、加强国税文化建设,努力提高国税队伍的“软实力” 一是把构建和谐作为国税文化建设的主要任务之一。巩固文明办税“八公开”、首问负责制、承诺制、“一窗式”管理、“一站式”服务等纳税服务措施已有的成果,积极推行新的服务方式,更加注重国税文化建设的实效,做到依法治税与优化服务相统一努力构建深层次的和谐平台。结合税法宣传月活动,区局积极开展送税法下企业活动,税务干部站在企业的角度,向企业宣传讲解了各项税收优惠政策,使企业深受感动。

二是把组织开展丰富多彩。积极向上的文体活动作为文化建设的有效载体。把社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德建设充分融入到文体活动中去,寓教于文、寓教于乐努力营造生动活泼、健康向上、高雅文明的工作生活氛围,形成国税干部职工奋发向上的精神力量和团结和睦的精神纽带。区局在建党90周年来临之际,积极参加了耀州区庆祝建党90周年歌咏比赛活动,并获得了二等奖。在区局党组的大力支持下,组队参加了耀州区第三十三届职工篮球赛,取得了第三名的好成绩。

三是一如既往的关心干部职工生活。把送温暖活动经常化、制度化。在春节、端午节来临之际,区局领导带领机关干部,慰问全体干部职工送上慰问品。在每一位干部职工和离退休干部的

生日来临之际为他们送上蛋糕的鲜花,切实把“以人为本”的理念落实到了工作的各个环节。

四是坚持开展扶贫帮困活动。区局与帮扶点关庄镇马集村5名困难老党员结对子,进行一对一帮扶;同时,在区局资金极为困难的情况下,拿出5000余元,改造马集村引水工程,以实际行动诠释文明创建的内涵。

五是丰富职工的文化生活。根据干部职工的兴趣爱好,成立了包括篮球、乒乓球等项目在内的八个兴趣爱好协会,使工会组织成为凝聚会员人心、增强集体荣誉感的一种有效途径。今年,区局荣获市级工会“模范之家”。

八、优化纳税服务,不断提高服务质量和水平

一是建立健全各项纳税服务制度,提供制度保障。区局根据《陕西省国税系统税务所(分局)纳税服务工作规范》,结合工作实际,制定并积极落实《办税服务厅领导接待日制度》,《税收工作人员进户约见纳税人制度》,《基层税务所(分局)标准化建设》,《办税服务亭5S管理措施》,《纳税服务承诺制度》,《纳税服务工作考核办法》等多种纳税服务制度,用制度规范行动,切实维护纳税人合法权益。

二是加强办税服务厅建设,积极打造纳税服务的前沿阵地。以5S管理理念规范办税服务厅建设,全面推行“一窗式”服务,积极拓展办税服务厅功能,提高服务质量和效率,切实发挥办税服务厅的纳税服务前沿阵地的作用,积极争取成为全市5S管理示

范办税服务厅。组织了“我在纳税服务厅”主题征文活动,全局干部职工积极响应,收到了良好的效果。征期实行领导带班制。区局班子成员和中层轮流到大厅值班,为纳税人答疑解难,及时发现大厅服务中存在问题,从源头上解决问题,提高服务质量。

三是广泛开展税收宣传活动。开展了以“税收〃发展〃民生”为主题,以《增值税条例》、税务行政诉讼、普通发票领购常识、各类税收优惠政策等为主要内容的税收宣传活动。活动共接待咨询群众300余人,解答问题100余个,散发宣传资料袋500余个,受到了广大纳税人的一致欢迎。

九、加强内部行政管理,着力提高机关工作效能

一是规范政务事务管理。职能部门转变观念,重视和加强新闻宣传报道工作,提高新闻宣传报道稿件的刊发层次和数量。上半年,区局在陕西日报和铜川日报共刊发稿件2篇,被省局采用信息7篇。信息报送受到了区政府的通报表扬。

二是加强机关自身建设。区局机关按照“服务、和谐、高效、文明”的机关建设要求,着力转变职能、理顺关系、优化结构、提高效能。要求全体干部职工严格履行工作职责,提高工作效能,确保工作落实到位;大力弘扬求真务实精神,深入基层扎实开展调查研究,加大抓督查、抓落实的力度,坚决杜绝有令不行、有禁不止的现象发生,确保政令畅通,把各项工作任务和部署真正落到实处。

三是积极创建绿色机关。在办公院内规划了绿化带,组织专人定期对绿化带的进行浇水、清理修剪。在办公区内和各个办公室摆放绿色花卉。楼道及室外更换以绿色机关、职业道德、廉政文化为主题的文化宣传牌。

四是做好安全稳定工作。认真做好信访工作,贯彻信访条例,健全信访制度,畅通信访渠道,做好信访事项受理,努力把矛盾解决在基层、解决在当地,避免产生越级访、重复访以及集体访;与地方政府及有关部门协调配合,保证机关正常工作秩序,维护群众合法权益。

十、加强反腐倡廉工作,逐步建立了拒腐防变新机制

一是健全机制,不断完善惩治和预防腐败体系。区局成立了党风廉政建设领导小组,明确了各自的职责,组织召开了党风廉政建设工作会议,由局党组书记、局长郭建国代表党组同机关各科室、各基层单位层层签订党风廉政建设目标责任书,为区局精神文明暨党风廉政建设工作迈上新台阶奠定了良好基础。

二是制定《2011-2012惩防体系分工意见》,聘请了5名兼职监察员,8名特邀监察员,召开特邀监察员座谈会,征求意见和建议,改进工作,自觉接受社会各界的监督。

三是是加强“内控促廉管理信息系统”上线工作。区局扎实开展“内控促廉管理信息系统”上线工作,5月1日全面上线的内控促廉管理信息系统,用“信息监控机制”防范“廉政风险”,将有效防范税收廉政风险,促进反腐倡廉各项工作任务的落实。

总之,2011年上半年,耀州区国家税务局在市局和区委、区政府的领导下,努力工作,以建设学习型、服务型机关为契机,狠抓工作落实,各项工作取得了一定成绩。但我们也清醒的看到,干部队伍适应新时期税收事业发展的能力急需进一步加强。我们在今后的工作中,将进一步扎实工作、勇于实践,引导广大国税干部职工,按照“强本固基”的总要求,加快推进纳税服务和内部管理的“四化”建设进度,在全局上下营造事事争一流,人人比贡献的良好氛围,激励全体干部职工为耀州国税平稳较快发展、耀州区跻身陕西经济强区行列做出新的更大的贡献。

范文七:基层国税局实施绩效管理的问题与思考 投稿:段薃薄

科技创与新应 用l  20 5 1 第l l 期  年

理 创  新

层税 局实施 国绩 管效 的问题理 与思  考王

 ( 哈

尔 商滨业大学 M AB M、 A教育P中心 , 龙 江 黑 尔哈 滨 1 050 1 0 )

 摘 : 要的党 十 届八三 中 全 会 确明提 出效 管 理绩 是 变转 政府 能 职 的要 举重措 推。 行 府 绩效 政管 理,既 是 党 中 央、 务国 的 院战 略部 署, 也 构是 建创 新 型、服 务 型政 府 的 势 大所 。趋基层 国税局 作 为 直 接 向面 广纳大税人 的政 形府 部 门 象 切 ,思实 和 解决 考 在 绩 好效  理 工作管 实践中出现 的具 体 问题, 具 有广 泛指的导 意 义 。 文 以哈章尔 地滨 区基层国 税局 为例, 总结 绩 效理管 工 作践实 的中 些一问  题 ,并 提出了 关 相建议。  关键 词 :层 国基税局; 效绩管 理; 绩 效 评考主 体 ; 效绩考 评 标指 

家国 务税 总 于局 2 0 13 1 年 2月 布 发的《国 家 税 务 总关 局 于实   4 施基对层 国 税 全局面实 施效 管绩 理的 思  绩考 效 理管 意的见 》 税(总 [ 发2 0 13 ]1 3 0 号 提 )出 一“年试运行、 两 年 见  要明确 各 级、 环各 节 间的 效绩 管理 系关 。从 绩计 划效制 定  开 成 效 、三 创 年牌 ”品 的绩效管 理 工作规 , 划 层基 税国局 作 为整体 工   作始, 明确绩 效 管 理的 主 体客 体和 , 严 格关把 注,重让 绩效 管 理 实的 施 规  中的划重要组成部 分 ,载承着整绩体 目标的效落 实。  者 和 对 共 象参 与 拟同定 绩 效 计划 ,进行 全 方位 的 调研 精 细 和化分  1 哈 尔 滨地 区国税局实 施 效绩 理 的背管  析景,制 定 科 学理合的 绩 效目 和绩 效计标划 。加强 绩效 辅导 沟通 , 通过  绩效 管 作理 一 为种 管 理思 想 方和 法论 是, 现实 组织 战 略目 的  标 通沟和辅 导了解 绩 效 理管 涉 所 各环 各 部 门 节 人 思 想 员情 况和 工  作 重要1 二 具 。 近 来年, 绩效 管 理作为 政府 职能 转 变 和 度 创 新 制的有 效 情况 做好,协和调接衔作 ,工通 过 良的好沟通带整动工作体极积性  , 理 工 具 管已,成经为 国 税系统 各级管理 的 思者 想 共 识和必然 选 择 。  在并 绩效 导辅过程 中尝 试 建立团 文 队 化,形 成 工作 团 的队 聚力凝和 黑 龙江 省 国税 系 于 2统 01 4 年1 2月1日 正 式推行 使 国 家用 务税 总  向力 心,促 进 良 循性环 。   局绩 效管理 信 息 系统 (省 版 局) ,哈尔 滨 市 国 税系统积 极 推 行国

家税 二 要 建 立 间时 节 清 点晰 任 务 、要求明 的确 考 核 指标 体 系 科。 学  务总 局效 绩管 理 息 信系统 , 标 着 志哈 尔滨地 区基 层 国 税 局 绩效 管理  的绩效 考 核 标 可 以帮指助 绩 效计 划执 行者 对 整体工 作 做进 一出步  工作 进 系统入 化 信 息 时代化 。 把 握 ,帮助 管 理及 者时 对工作 进 展进 行 控 管 并能 够 带来 绩效计 执  划2 基 层税局 实 国 绩效施 管理 的 意义 现及状 行者 的工作热情提。升只在有足前做期功 , 对课考被评单的工作 位基 层 国税局 作 为直 面 接向纳 税人 窗的 单 位 口,承 载着 涉税 申   做 报好 分 充调研 的基 础 上 进行 绩效 考核 指标 研 的 和究 定 设,明 确 各项 征 收 日、管理常税和务查稽多等直接关系纳税人纳项税义务 行情履   标指 时的间节点 , 确 指明出 指标 内 各的 项任 要 求务, 做到有 的 放 ,矢    况 的 多项 工 作,在 工作过 程中 由于人 员 能力水平 素质 差参  齐 问 等 才能 定 够 出位对被 考 核 单科 位 学合理公 平 公正 的 绩效 考 核标 。 题指导 致 的体整 绩 不高效 征 收、 本 过成 问题高日 趋受到 广 关注泛 ,  适 三要 用采 性 考核定 和量定 考 相 结 核合的 评 考 法 。 采 用方 学 的科  引时 绩入效 管理 理 念进 行变 革 作工 貌面, 改 工进效作率 , 是 近来年 考评 方 法 可,以在 核考指 标确 立后 助绩帮 考 效评 部门按 照所 需 的要  税国 部门管 体 理制 改革 重的点 ,更是 国 税部 rJ管 理 们 常者 常 思新  的角 度行 指 进完标成 程度和 方 的法管控 , 而从更 清加晰 确明地 了解   被课。题  考 评 门部的 效绩 完成 情 况。对 可 量 化 于指标的任 务 , 合 采适 用定   量 照 闰家 按 务税 总 的局工作 规 划 ,2 01 5 年 为 “绩 推进年效 ,” 是 推  标 指的 考 方评法 , 而对 于些一 不 易以 量 计 量的 评 考指 , 标 可 则以尝  动整 国体税 部门绩 工 效作上 台 阶、上 次层 一年的。 在 这一 年里 需,  试要通过性定方式 的 ,分 出级 , 等帮助补弥纯单定指量标的中足。不   理整 前之在绩 效 丁作 中 问 的 和 题不 ,足 及时整 合 资 源 弥 补缺 , 陷推  要 四维护 效绩管 理透 明 度, 加 绩强 效 评考监 督。 考 核结 果 不   动 保 绩效 工 向作纵深 方向发展 ,制 完 定备 的绩 效计 划 和绩 效 管理 体 证 公   , 会 导平致 被 考核 者 情的绪受 到 响影 , 进影 而 工响作 积的极 ,性  系、不 断 善完

绩效指标设 计 、 步逐 加绩 强 辅效导 沟 通、 创 升 级新绩效   绩 效使管理 临拖面 沓和失 败 。 只有在 建 健 立绩全效 考评监 督 系体  的考 评 方 、 法严 规范 格效 考绩评 监 督 、 扎落 实 实绩 结效果运 用, 进促绩  础 上 基 为整 ,体绩 效 管 理 作工搭载 出一个 公正 透 明 的平 台 , 才 能 保   目效标 整 体提升   。各证 绩 效 项 考结评果 正真反 映 被考 核 对 的象 实工际 作情 况。 构 要 建 3 基层同税 局 实 绩效施 理 管中存在 的 问 题个 整 的绩完 管效 工作理 链 条 , 就应杜 绝人 为 因素 响考 核 结 果 影的  以是单纯的 效绩 考核代 绩替 效管理 。 绩效 考 是核绩效 管 理 的 客观 和公性 信。   力关键 环 节, 但 绩效 考核并 不完 全等 同 于 效绩 管理。哈 尔 地滨区 些前  要 五不断 丰 富绩 效考 评 结果 运用 方 式 。 绩考 评效 结果 用运的 方 年 实  行的 目 标管理作 为 效 管绩理 雏 形 的, 具备 绩效管 理 的 一些 特  式 直接, 定着决 绩 效 理 管 激励 制 机 体 系 乃至 整 个绩 效理管 链 条的成  , 征但 能 把 不 单 纯对目标 的 核考当做 绩效 理管 , 绩效 管 的 内涵理   败更。实可行扎绩的效考评果结运方用式该是既嘉奖优秀 应 又对, 完丰富 , 节更环 明确 推 行。 绩效 管理 , 严应 格把握 好绩 效 理管 的 个 各环  成情况较差的 考客评有体着惩作戒的用。 建立多要渠种道种方式多 节, 层 层推进  。 相结合 的绩效评结果运考用系 体 做到考评客体,单位 、从部门到  个一

一一

绩是效 核考 标 指设的定还 不够科 学。 绩效 指 设标定 科 的  性, 学是 整体 绩效丁 作 的灵   魂。 于由绩效 指 标 的设 定 者往 往 来自于   上级导机关领 , 就 存 在 分 部标 指 “眉 毛 子胡 把一 抓 ”,对 具 体 工 规 作划  性不 强 了解 、不够 , “ 当想然 等 问”题, 尤 其 要 考 到虑 被 评单考 位的 个 性  化、 殊特性工 作 的指 标 设定 方法。这些 问题 能可会 接直 影被 响 考 评 单 考评 结果 位的 正公性 。  绩 效是考评 方 的法 理合性 待尚 强 。化 核考 果 结的公平 是 绩效 管  理 基最本的 求要, 科 的考学 方 法评可 以 弥 补绩效考 在指 标核设 定   环节 无 达 法成 的绩效 管 理目标规 划 , 按 照 评 方法考 不 同的 来分区绩  效 考核 指标 设定 从 ,推而 整 进 绩体效管 体理系科 学化 、 效 能 化发 展 。 四 是 考评 环 节 各的监 检查 存督 在 位 缺。由绩于

效管 是理一项 与  人的关 极 为系密切 的 _ _ 『=_ 作, 因此考 核 的 中为 因人素 可不避 免 。既  不能 采 取 均平 主 义, 做“ 好好 先 生 ” 也; 不 能专 粗 制 , 把 暴 效 考核 绩 为  “变秋 算后账 ” 。缺 乏 效绩考评 的 监管会造 成效绩考 评结 果 的不 公 正 ,  使 个管 整理T作 陷 较入 为 尴 的尬 境 。 地 五  是 评结考 果运 停用留 表 面不 够在实 。 目哈前 滨尔地 国税 系  区 的统 绩 考效评 运 还用尚停 留在 面表 段 ,阶 采 取年 对终被 考 核 单位   进 行绩效 丁作 完 成 情况 排 名并 嘉奖 先 单 进 的奖位励 方 式 ,还 没有进   入 让体全 被 评 考位单、 被 考 评部 和 全门 绩 体 工效作 参与 者 都 参与 中其  完 备的的结 果运 用体系 ,尤其 是 缺 乏对绩 效工 作个 体 参与 实 者 实 

在 的奖 励在.  —

的人覆盖 全, 并对个人绩 效的升提下 或有降实在 着奖的惩 , 从而 激 发 制体内 在 活 力 ,激 绩 效刺管 理各 环节 各 部 一 门致 努力 成 绩 效 达管

理 目标 。  综上 所 述,基 层 税 局国 实施绩 效 理管尚 在理 论 和 实 践摸 的 阶索 段, 有只 断 不结总 经验 教 , 扎 训 实做 绩好效 管 理工 作的各个 环 节 ,   部 各门协 同 力 努 应 用,现 代 效绩 管 理理论 建, 科立 学 的 效 绩 理 管体制  机 制 客 观 公,正 地 考 评 国 工税 人 员作 绩业, 调 动 基 层 工作人 员 工 作  极 性 积, 提工 升 质效 作,才 满 能足 新时 期 建设服 务 、 型创 型新国税 机  关的要 求。  

68 .—  

范文八:县国家税务局绩效管理文化调查问卷 投稿:余蕛蕜

税务绩效管理文化调查问卷

您的性别是( ):

A,男 B 女

您的年纪是( ):

A、30岁以下 B、30~40岁

C、40~50岁 D、50岁以上

您的职级是( )

A、科员 B、中层副职 C、中层正职及以上 关于绩效的概念,选出您最认可的一项( ):

A、绩效是做好本职工作,完成各项工作任务

B、绩效是绩效考核制度、绩效考核过程以及绩效考核结果运用绩效

C、是个人的工作业绩、对组织的贡献

对于我们正在施行的绩效管理制度,您认为该制度下的绩效管理本质是,选出您最认可的一项( )

A、督促及帮助干部职工做好本职工作,完成各项工作任务

B、对干部职工工作成绩进行考核,奖优罚劣

C、对违背纪律、未达成任务目标的一种惩罚体系

激发工作绩效,选出对您而言最重要的一项( ):

A、通过参加培训等方式提高工作能力

B、工作业绩获得科学、客观、公正的评价

C、个人自觉、个人价值得到实现等内在动力

D、绩效考核制度特别是个人、科室绩效清单的完成压力

E、高绩效工作,表现良好,从而获得提升

在工作中,选出您最为在乎的两项( ):

A、个人能力提升

B、获得认可、提升机会

C、闲暇与轻松

D、各项工作事项安排合理

E、其他 您认为绩效管理文化的目标首先应当是( ):

A、提高个人对绩效管理工作的认可度

B、提高个人绩效自觉,努力干事创业

C、塑造良好工作氛围,提升组织的工作效率与质量

要达到上述目标,选出您认为绩效管理文化建设中最为有效的两项措施( )

A、完善绩效考核制度,绩效考核过程公平有效

B、传达绩效考核意义,提升干部职工对绩效考核认知

C、宣扬系统内外先进典型人物事迹,提高个人绩效自觉

D、认真做好绩效分析与沟通,辅助绩效提升

建设绩效管理文化,您认为下面哪两项最有效果( )?

A、绩效文化展板展示绩效先进管理个人、绩效标杆

B、绩效文化楼道走廊标语

C、微信群分享税务人物相关报道、分享优秀征文

D、扎实实施绩效管理制度,并不断完善

范文九:海安国税局全面推进个人绩效管理 投稿:何爡爢

海安国税局全面推进个人绩效管理

“10月关键业绩指标得分47.8分,扣2.2分,其中风险应对完成及时率不达标扣1.4分„„”每个月月初,海安县国税第五税务分局副局长××都要打开个人绩效管理信息系统,查看自己上个月的各项考核指标。近年来,江苏省海安县国税局将个人绩效管理作为组织绩效管理的核心和落脚点,完善考评指标,推进信息化考核,激发了干部队伍的活力,促进了组织绩效的提升。

考评指标系统化

“个人绩效管理的难点主要在两个方面,一是不同岗位的人员如何考核,怎样增加考核的可比性;二是具体考核哪些内容,指标的权重如何设定。” 海安县国税局副局长××说。

围绕这两个难点,海安县国税局首先根据目前岗位职能,将人员分为纳税服务窗口人员、纳税服务综合管理人员、税收风险应对人员、稽查人员、行政人员、机关业务人员6个序列,对同一序列的人员采用相同的考评指标,对不同序列的人员设定相同指标权重,有效地解决了岗位之间考核的可比性问题。在此基础上,海安县国税局综合运用目标管理、平衡计分卡、关键绩效指标、360度评价等管理办法,建立了各序列人员的考评指标库。

据海安县国税局人事教育科科长××介绍,该局首先运用目标管理法,将目标层层分解到各分局、各部门和各岗位,使组织目标与个人目标有机结合。然后运用平衡计分卡理论,从税收职能角度、纳税服务角度、内部管理角度、自身发展角度四个维度对个人目标进行细分,保证指标之间的均衡性。在此基础上,运用关键绩效指标将目标和权重具体化,防止指标过多使干部顾此失彼,突出不了重点。最后,设立360度评价指标对各岗位的绩效进行评估,使绩效管理结果更加公正、客观和全面。目前,该局共建立各序列人员关键绩效指标45个,一般业绩指标63个,临时性指标8个,360度评价指标2个。

沟通反馈常态化

××表示,绩效管理以绩效的持续提升与改进为目标,注重管理者与被管理者的合作和沟通。在海安县国税局,沟通与反馈在个人绩效管理过程中随处可见。除了在绩效计划阶段管理者与被管理者通过相互沟通,确定考评指标并分配权重之外,在绩效管理过程中,有月度、季度、半年和年度沟通,并且内容和侧重点各有不同。

月度沟通主要评价个人月度绩效计划执行情况,季度沟通主要评价重点工作、关键绩效指标进展情况,半年和年度沟通主要评价绩效管理办法的合理性和适用性、绩效指标与实际工作的紧密程度、绩效管理对重点工作的推动情况等,侧重于对整个绩效管理体系、绩效考评指标合理性、科学性的评价。

“通过沟通,管理者能够掌握所属人员工作情况,还能了解绩效考评指标的操作性和合理性,及时调整和修正不合理的指标和权重。”××说。对此,该局第一税务分局个体股股长××感受很深:“工作中遇到难题可以通过沟通反馈来寻求组织帮助,绩效考评指标也是动态的,每个人都可以根据自身实际,要求增加工作数量指标或工作难度指标,通过自我加压,实现个人绩效最大化。”

考核评价信息化

为了减少手工劳动,使个人绩效既能自动运算、自动生成结果,又能让每个干部随时查得到、看得见,海安县国税局自主开发了个人绩效管理信息系统。该系统设置了14个模块,涵盖了各序列人员考评指标库、绩效计划发布与反馈、各期间绩效评价、沟通反馈和申诉、考评底稿制作、考评评分、考评指标应用度分析、个人绩效管理档案查询等绩效管理的所有环节,实现了个人绩效管理过程无纸化、沟通反馈常态化、考核计分自动化、评价管理模板化。

下一步我们将个人绩效管理信息系统与现有的组织绩效管理信息系统进行对接,使组织绩效、部门绩效、个人绩效有机融合。

范文十:国税绩效管理文稿 投稿:叶笴笵

积极推行绩效管理 营造创优争先氛围

对于绩效管理工作,经过近几年的实践和摸索,我局已经建立起相对完善的绩效管理体系,我们的基本思路可概括为32字:目标引领、层级传递;责任分解、竞赛促进;注重沟通、持续改进;结果优先、绩奖挂钩。下面我从五个方面来汇报我们的主要做法:

一、运用先进理念,做到系统设计,整体筹划

传统的定义,绩效管理是调动人员积极性、挖掘干部潜能的一种人力资源管理的手段。而我们在实践中,把它与目标管理工作融为一体,用绩效管理的方法机制来保障各项组织目标的实现。我们对绩效管理的定位,不仅仅是一种人力资源的手段,更是把它作为抓各项工作落实的抓手和保障,把它作为全局管理的杠杆工具。遵循绩效管理的系统理念,我局绩效管理的总体架构是以组织使命为出发点,以组织战略目标为总纲,逐层逐级建立组织、部门、个人的绩效目标和绩效指标,构筑起组织、部门、个人三个层面的绩效管理机制,并形成了“绩效计划、过程管理、绩效考评、绩效沟通、结果应用”闭环运行的绩效管理系统。 由于我们把绩效管理定位为全局管理的杠杆工具,所以在绩效管理的组织上,我们突破“绩效管理是人事部门和办公室工作”的局限,组织全员参与,其中:局长室明确全系统的组织愿景、战略与目标,对绩效管理工作进行总体指导与规划,明晰绩效管

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理的框架体系;市局专门成立绩效管理项目组,其中组织绩效和部门绩效由办公室牵头,个人绩效由人事处牵头,负责组织制订绩效计划、推进、落实、点评、沟通与反馈;各部门在绩效管理的框架体系内,分别就本部门工作细化年度绩效管理重点项目、考评指标与分值,确保考评指标的科学合理、公平公正等等。

二、层层设定绩效指标,做到目标导向、层级传递

一是紧扣省局和市委、市政府的工作任务,研究确定年度绩效目标。我们以“为国聚财,为民收税”这一组织使命为出发点,借鉴平衡计分卡理论,从税收职能角度、税务客户角度、内部管理角度、发展角度进行关键因素分析,确立系统目标策略。结合上级局、地方党政年度目标任务,我们确定了改革发展、纳税服务、风险管理、法制廉政、队伍建设五类绩效内容,每类确定1-2项重点工作,每一项重点工作都有相应的考评指标体系支撑,并作为全年绩效管理的关键绩效指标。

在考评内容的权重分配上,重点工作占70%,一般工作占30%。

二是以市局年度绩效目标为总纲,细化分解部门和基层单位绩效指标。坚持层级管理的原则,一级管一级,一级对一级负责。绩效考评指标的设定注重内容的可比性和有利于计量、排序、优选。市、县(市)局侧重于对年度重点工作或关键绩效指标的考评,分局或部门围绕组织年度目标和重点工作,侧重于对个人工作数量、质量、过程的考评,用以衡量个体对组织目标增值的贡- 2 -

献度。如对部门绩效指标的设定,我们按照部门职能,将考评内容分为关键绩效指标、一般绩效指标、360°评价指标等方面。关键绩效指标主要来源于年度重点目标的细化分解,一般绩效指标指构成市局机关共性的一些主要指标,主要包括政务管理、作风建设、机关效能等共性通用的绩效指标;360°评价主要是指市局领导、平行处室、基层单位和纳税人对处室的评价;责任连带是上级考评或对下级考评中发现的部门连带加减分问题。

三是部门和基层单位通过岗位分析将组织目标分解落实到人。从编制《岗位说明书》、建立《税收业务岗责体系》和《机关行政岗责体系》入手,对所有岗位的履职要求、执行依据和工作流程进行详细规范,明确工作内容、工作目标、工作标准和完成时限等具体要求。区别不同岗位特征,按照纳税服务、风险应对、税务稽查、机关人员和分局班子成员等系列,分别制定相应的绩效考评标准和办法,使考评体系实现了全面覆盖。

三、优化工作推进机制,做到责任落实、竞赛促进

在绩效考评的方式方法上,除对一般工作保留少量扣分外,对重点工作等关键绩效指标,都实行得分制,在各个序列内开展项目竞赛,引导各单位、各部门把工作重心由“达标”转向“争先创优”上。

一是在市县局和市区各分局层面,全年重点工作目标就构成了拿“奖牌”的项目。分别制定可衡量的考评(竞赛)计分标准,指标设计原则是能量化则必须量化,不能量化的就程式化,把工

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作分解成流程化的步骤,考评你完成到哪一步,如果程式化都不能,那么我们就进行指标的结果描述,你最终的结果要达到我们描述的状态。

二是在机关处室层面,针对处室职能的不同,主要依据绩效指标完成情况以及各自职能工作在全省国税系统同行中的排位,评价其绩效。同理,凡是在上级检查中被通报或扣分的,也都实行相应的责任连带加减分。

三是在个人层面,对个人的考评内容包括工作业绩、工作能力、工作态度、工作评价等四类指标,我局按70%、10%、10%、10%的比例进行分值配置。根据不同岗位,区别主要体现在对工作业绩的考评上。工作数量的考评,机关部门采取岗位系数法,其他系列以工作事项法为主。

为了客观地记录和评价工作质效,我们坚持人机结合,应用省局开发的绩效管理信息系统,提高考评效率和公正度。同时,应用省局《数据情报管理平台》和研发“管理驾驶舱系统”,可以对各执法、服务环节的轨迹进行详细的记录和预警,并据此进行过程监控和通报考评。

四、注重绩效点评沟通,做到过程控制、持续改进

坚持把绩效沟通贯穿于目标管理的全过程,建立健全了六项沟通反馈制度:

一是项目推进制。根据市局税收管理现代化战略,按照遵从管理、法制管理、支持保障三大职能序列要求,市局成立了税源- 4 -

管理、纳税服务、法制廉政、队伍建设等四大项目组,由局领导分别牵头组织工作推进,实行项目化管理。

二是重点工作跟踪反馈制。对全局重大决策和重大工作部署、全局重点工作进行全程跟踪管理。《国税年度工作报告》与各项目组《年度工作实施方案》、《全局重点工作事项一览表》的目标、重点工作内容应相互衔接贯通,并被部门KPI指标涵盖。办公室根据上述内容和《部门每月计划表》、《部门每月计划完成表》对重点工作和部门KPI指标完成情况进行督查督办。对未完成的工作事项,填制《督查督办工作登记表》进行跟踪管理,督办结果列入部门绩效考评。

三是倒逼管理制。对全局重点工作进行细分小项,并制订《年度重点工作一览表》,确定重点工作明细事项、分月完成时点和责任人,并规范了对单位各部门每月重点工作完成情况的考评和督办,实行挂图作战、倒逼管理。

四是工作通报制。市局定期发布绩效指标(定时定责)。半年会议和年终考评后,市局对每个单位和部门重点工作的主要成绩、存在问题、原因分析、改进建议,逐一进行点评沟通,明确努力的方向和目标。以此推动整个面上目标管理的深化。

五是交流评比制。围绕市局年度关键绩效目标开展系列评比竞赛活动,如:“风险分析模型评比”、“风险应对案例评比”等,促进各单位学习先进、比学赶超。

六是会议点评或个别面谈制。建立基层分局长、科长、办事

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员三级工作讲评机制,通过阶段性工作分析,帮助干部找准问题症结,明确管理的方向和重点。每年年初,由市局党组成员,分别按照挂钩的分工,与挂钩单位领导班子成员进行绩效沟通谈话,指明今后改进的目标和努力的方向。各层级也相应建立绩效考评结果反馈制度。

五、发挥绩效引领作用,做到绩奖挂钩、结果优先

在推行绩效管理过程中,我局始终坚持三条基本原则:一是坚持全员考评;二是坚持绩奖挂钩;三是坚持团结和谐。在考评结果的应用上:

一是在公务员年度考评和评先选优中体现出导向。绩效考评领先的单位和部门为年度先进单位、先进部门,同时,单位和部门主要负责人,个人考评为先进等次,而且对先进部门增加一般人员先进的名额;年度绩效分排名靠前的个人,优先获得评先选优推荐名额,结合民主测评、领导评鉴等因素,产生年度公务员优秀等次;单位或部门绩效考评结果为末等的,单位或部门领导班子的所有成员(分管重点工作取得金牌的领导班子成员除外),公务员年度考评均不得定为先进等次,连续2年殿后的,由市局对其领导班子成员诫勉谈话。

二是在个人职务晋升选拔中体现出价值。在用人导向上加强绩效考评结果的应用,干部个人绩效分与笔试、面试同样作为选拔分值的组成部分。如将个人绩效考评结果以某一段时间在单位(部门)或岗位序列中的绩效考评得分为计分依据,折算成一定- 6 -

分值计入竞争上岗的总分中。只有这样,才能使干部的工作绩效和能力素质与干部的选拔任用进行有机结合,体现凭能力和实绩用干部,让能干事、肯干事者有机会,干成事者有舞台。

我们的做法曾得到中国人事科学院专家组、中国行政管理学会政府绩效管理调研组的肯定,并先后在中国税务报、总局《税务简报》做了专题介绍。通过推行全方位、全过程、立体式的绩效管理,在调动全员积极性、提升工作效能、推动争先创优上发挥了重要作用。市局连年进入省局目标管理考评先进单位和市级机关作风建设最佳办事单位行列。

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