项目管理规范_范文大全

项目管理规范

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范文一:项目经理规范 投稿:任鰍鰎

关于项目经理在人事异动流程中的行为规范

为了规范入职、离职、调动各项手续办理流程,规避可能产生的风险,现明确项目经理在流程办理中应承担的职责和须注意的事项,

一、 入职

1. 规范化的流程为:人力资源部通知拟录用人员→新员工在人力资源部办理入

职手续→签订劳动合同→新员工参加业务管理部安排的一周跑盘→新员工去项目报到→项目经理指导新员工上岗

2. 项目经理在入职流程中应承担的职责和须注意的事项:

① 项目经理不得擅自通知拟入职新员工直接去项目报到;

② 如遇特殊情况,确实需要新员工先去项目报到的,必须先请示销售总监,

由总监向人力资源部说明情况;

③ 如新员工直接去项目报到,项目经理必须安排其在一周之内来人力资源

部办理入职手续;若正值月底,必须在本月最后一天前办理入职手续; ④ 新员工报到后,项目经理应承担起指导人的责任,帮助新员工尽快融入

团队,开展工作。

二、 离职

1. 规范化的流程为:员工提出离职意向→项目经理进行离职访谈→项目经理将

离职信息知会销售总监和人力资源部→人力资源部进行离职访谈→离职审批→在项目进行工作交接→来人力资源部办理离职手续

2. 项目经理在离职流程中应承担的职责和须注意的事项:

① 项目经理须对有离职意向的人员进行访谈,了解其真实原因,寻求途径帮助员工解决问题;

② 如员工执意离职,项目经理必须在第一时间将离职信息以邮件形式知会销售总监以及人力资源部樊艳珍,杜绝跨月上报的现象;

③ 经过与员工的沟通后,员工仍然决定离职的,项目经理须指导员工在OA系统中操作离职审批流程;

④ 各级领导审批通过后,项目经理须督促员工办理工作交接手续,完成《工作交接单(销售岗位)》,并及时来人力资源部办理离职手续。

三、 调动

1. 规范化的流程为:提出调动需求→调动人员交接工作→项目经理将调动信息

知会人力资源部→HR人员在人事系统中变更相关信息

2. 项目经理在离职流程中应承担的职责和须注意的事项:

① 原则上,项目经理须实时更新项目组人员信息,并将变动情况以邮件形

式及时知会人力资源部樊艳珍;

② 在因工作原因而无法实时更新的情况下,允许项目经理一个月更新两次

(月中和月底),具体时间以人力资源部发出的邮件为准。项目经理必须在规定的时间截点完成此项工作,否则视为无变动。

③ 项目经理须协助调出人员完成工作交接手续,帮助调入人员尽快融入新

的工作团队中。

四、 相关的考核标准

以上行为规范的执行情况将体现在项目经理的季度考核中,情节严重的还将处以通报批评。具体的考核标准为:

1. 项目经理未请示销售总监,也未知会人力资源部的情况下,擅自通知新员工

直接去项目报到的,扣除考核分3分。

2. 如遇特殊情况,新员工直接去项目报到的情况下,项目经理未在一周之内安

排其来人力资源部办理入职手续的,扣除考核分3分;跨月未安排来办理入职手续的,处以通报批评,并扣除考核分3分。

3. 项目经理未及时将员工的离职信息知会销售总监和人力资源部的,扣除考核

分3分;跨月未上报的,处以通报批评,并扣除考核分3分;对公司造成的财务损失,由项目经理承担。

4. 项目经理未按人力资源部的要求及时提交项目组人员信息更新表的,扣除考

核分3分。

关于项目经理在考勤管理中的行为规范

一、根据《惠州公司考勤管理规定》,各项目办公人员的考勤规定如下:

1、 工作时间

各个项目按照开发商的作息时间执行。

2、迟到、早退

迟到或早退的情况包括:日常考勤、各类培训、公司例会以及其它要求强制性参与的活动。

2.1 员工迟到、早退的,将按当月迟到、早退的时间扣减当月工资和其他补助并按次数

执行罚款,30元/次;

2.2 员工在年度内连续或累计迟到、早退超过 10次以上的(含 10次),视为员工消极

怠工,属严重违纪,公司有权解除劳动合同,并不支付经济补偿金。

3.旷工

旷工的情况包括:迟到、早退、擅离职守超过 30分钟(含30 分钟),视为旷工半天;

未经请假、续假或请假、续假未被批准擅自缺勤,按实际缺勤天数计旷工;未完备离职手续,擅自离岗,按离岗天数计旷工。

3.1 员工旷工按旷工天数从当月工资中扣除日工资及其他补助,并按旷工次数执行罚金,

100元/次;

3.2 员工在年度内连续旷工5天以上(含 5天)或累计旷工 10天以上(含 10天)的,

视为员工严重违纪,公司有权解除劳动合同,并不支付经济补偿金。

4、调休

项目办公人员可根据周末和节假日的值班情况,在六个月内申请调休,经领导批准后方可休假。

二、项目经理在考勤管理中应承担的职责和须注意的事项:

1、项目经理必须以身作则,同时督促本项目人员,严格遵守考勤管理规定;

2、项目经理每周周末必须提交下一周的排班表,考勤员将根据排班表抽查项目人员的出勤情况;

3、项目经理每月月中和月底须将上半月和下半月的实际出勤情况以考勤表的形式发给考勤员,考勤员将以此为依据核对项目人员的出勤和休假情况;

4、项目经理必须及时将本项目人员出勤异常的详细情况以邮件形式知会销售总监和考勤员,杜绝跨月上报;

5、项目人员需要请假的,须提前提交请假单。不同天数的请假申请,需要经过不同层级领导的审批,具体如下:3天(含)以下经过项目经理、3-5天(含)经过销售总监、5-8天(含)经过事业部总经理、8-10天(含)经过分公司代理线总经理、10天以上经过公司总经理。

三、相关的考核标准

1、项目经理未及时提交周排班表,扣除考核分3分;

2、项目经理未及时将本项目人员出勤异常的情况知会销售总监和考勤员的,扣除考核分3分;跨月未上报的,处以通报批评,并扣除考核分3分;对公司造成的财务损失,由项目经理承担。

范文二:项目管理规范 投稿:赖颶颷

XXX 电 子 有 限 公 司

第三层次文件

项 目 管 理 规 范

编制:

审核:

批准:

日期:

文件编号:

受控状态:

目 录

修 订 页……..........................................................................................................................................1

一、项目管理前言 1.1、项目管理定义 1.2、项目管理目的 1.3、适用范围 1.4、组织权限

二、项目交流定点及项目启动 2.1、TR方案制作内容 2.2.、项目报价 2.3、项目定点启动 三、项目团队构建

3.1、项目经理任命 3.2、项目小组搭建

3.3、项目小组成员职责 四、项目成员的管理

4.1、项目管理模式 五、项目计划制定、实施 5.1、项目启动会 5.2、项目订单 5.3、项目周会

5.4、PDM项目管理 5.5、项目异常处理 5.6、项目阶段评审 六、项目绩效管理

6.1、项目绩效考核指标 6.2、项目奖惩制度 七、项目验收

7.1、项目量产移交 7.2、项目经验问题 7.3、项目总结

项目管理前言

1.1、项目管理定义:

在有限的资源约束下,通过合理的组织,建立项目职能小组对项目涉及的时间、人员、事项进 行有效的协调和组织;同时通过阶段化管理、量化管理和优化管理从项目启动到项目结束的全过 程进行计划、组织、协调、控制、评价。 项目计划——APQP开发计划。 项目组织——成立项目职能小组。

项目协调——对阻碍项目开发计划当中的所有事项进行处理。 项目控制——时间进度控制(APQP项目进度表控制);

项目成员控制(项目的人员投入、职能归属、激励措施);

项目成本控制(开发人员费用、采购成本费用、变更费用、模具费用、试验验证费 用、设备检具投入费用、 风险补救费用等); 项目质量控制(产品开发设计和过程质量、客户反馈质量);

项目风险控制(对于关于项目所有有可能存在的问题都要进行风险识别提醒预警, 并提前制定补救措施);

项目综合控制(范围管理、沟通管理、更改控制)。

1.2、项目管理目的:

1.2.1、项目管理能够有效的把握整个开发的周期和客户需求,便于掌握项目的整体动态。 1.2.2、促进对所需的改进早期识别,避免后期更改。 1.2.3、提供优质满意的服务,持续改进。

1.2.4、以目标为导向,以计划为基础,以控制为手段,以客户为中心。

1.3、适用范围:

1.3.1、该项目手册适用于所有本公司开发的新项目产品。

1.4、组织权限:

1.4.1、项目部是公司专设的项目管理机构,负责对所有项目进行定义和管理;

1.4.2、项目团队:由项目经理提议后,技术部经理与项目部经理共同决定项目团队;

1.4.3、项目团队为矩阵模式,项目经理是项目的唯一负责人,也是项目成员的第一考核人,直接 向项目部经理汇报工作事项,其它项目成员均需配合和协合和协助项目经理完成; 1.4.4、项目经理:收到项目定点通知书后,由负责对应产品类型的项目经理将项目立项通知下发 到各项目成员所在部门;

1.4.5、项目评审会为临时组织,由项目经理组织创建,参照ZD7100TE01-11《项目评审制度》 ; 1.4.5.1、所有涉及人员需按时参会,如果特殊原因不能到会,需向项目经理进行请假说明。 1.4.5.2、若无故不能参会和迟到者也未做请假说明,项目经理将按ZD6200RZ01-07《会议管理规 定》执行。

项目交流定点及项目启动

2.1、TR方案——了解开发产品SOR,熟悉RFQ,掌握竞争对手缺陷。

2.1.1、公司品牌介绍、产品开发质量业绩(量产开发产品PPM值展示) 2.1.2、技术研发能力 a、技术人力资源 b、设计开发流程 c、开发工具 d、设计标准

e、可靠性设计——功能、手感(操作强度)分析、理论公差分析、模流分析; f、专利技术介绍

2.1.3、产品验证能力——试验资质、试验范围、试验设备能力 2.1.4、产品过程工艺可靠性

2.1.5、案例介绍——项目开发产品功能、结构实现设计与分析 2.2、项目报价

2.2.1、营销商务人员收到客户RFQ资料,通过jsbj@daming.com邮箱输入到项目部,由项目部经理 负责分配各科长进行BOM输出;

2.2.2、各科长收到RFQ后,列出祥细的BOM清单(各零件需列出我司参照型号)回传到报价文员 处;

2.2.3、报价文员依据科长的BOM用jsbj@daming.com邮箱同步输出给营销商务和采购; 2.2.4、报价管理员负责对输入和输出的报价信息进行登记跟踪确认。

2.3、项目定点启动

2.3.1、确定新产品项目开发任务来源——商务输入项目部DM7100TE01-01《市场调研报告》。 2.3.2、营销部门组织公司各部门经理召开项目可行性分析,形成DM7100TE01-03《项目可行性分 析报告》。

2.3.3、商务输入给项目部客户端书面《项目定点通知书》。

2.3.4、凡是新开发项目商务均需填写DM7100TE01-064《项目立项申请书》,经总经办审批后转交项 目部经理。

2.3.5、项目部收到商务上述四份资料后开始进行立项,任命项目经理,成立项目小组开始启动项目。

项目团队构建

3.1、项目经理任命

3.1.1、项目部经理依据产品类型任命项目经理,同时填写DM7100TE01-65《项目经理任命书》。

3.2、项目小组搭建

3.2.1、项目小组的批准和项目经理的指派/任命:项目部经理 3.2.2、项目小组组建:项目经理

3.2.3、项目小组的工作计划制定即规定小组成员职责:项目经理 3.2.4、项目小组的工作展开和实施及执行:项目小组成员 3.2.5、各阶段计划和执行工作的结果审查和评估:项目经理 3.2.6、各阶段计划和执行工作的结果核准:项目部经理

3.2.7、各阶段计划和执行工作结果的对外(指顾客)联络窗口:项目部

3.3、项目小组成员职责

3.3.1、项目经理:

3.3.1.1、制定开发计划,对项目任务进行分配和项目进度确认,项目任务分解、资源分配、进度跟踪。 3.3.1.2、随时对项目风险进行评估,做好相应应急措施;同在项目计划成本之外额外生成的成本费 用控制。

3.3.1.3、做好与客户的信息沟通工作,将信息输出给相关人员,及时汇报项目进展情况。

3.3.1.4、必须有效掌控项目开发的各个环节,协助、指导项目组成员的工作,及时发现并处理项目 中存在的问题,并对项目组成员的工作进行合理的考核评价。 3.3.1.5、进行APQP阶段性资料评审。

3.3.1.6、对产品的质量保证计划,计划编制和预算负有主要责任。 3.3.1.7、对项目可行性分析、设计目标、可靠性目标、质量目标进行确认。 3.3.1.8、需实时更新PDM项目数据库,保持项目数据的实时性、全面性。 3.3.1.9、每周提交项目报告,并就项目风险即时与项目部经理或管理层汇报。 3.3.2、项目助理:

3.3.2.1、负责组织项目开发小组会议并编写会议纪要。 协助项目经理对难点、疑点问题进行分析 、 解决,保证组内成员充分沟通。

3.3.2.2、负责与项目相关事项的跨部门及外部协调与处理。(主要包括试生产沟通,模具交期沟通、 订单交付沟通、物料沟通、试模沟通、试验沟通)等。

3.3.2.3、跟踪项目小组成员落实处理项目 APQP 问题点,要求给出完成时间节点,并在节点之前提 供改善完成的合格样件予以确认。 3.3.2.4、监督项目小组成员完成APQP阶段性资料。 3.3.2.5、落实完成项目经理分配的项目任务。 3.3.3、结构工程师:

3.3.3.1、负责与客户技术工程师做对接。

3.3.3.2、提供客户要求的项目阶段性的样件按照ZD7363TE01-02《新品试生产管理规定》和评审留 样工作依照 ZD7100TE01-11《项目评审制度》执行。

3.3.3.3、负责对产品、模具和零件的鉴定DM7100TE01-054《样品鉴定及试用通知单》和持续改进。 3.3.3.4、负责产品图2D、3D的设计或转化,产品设计和开发输入及评审、图样和规范的更改、产 品设计和开发输出文件汇总、小组可行性承诺、制造过程设计和开发输入及评审、检验文 件、制定特性矩阵图、DFMEA、BOM表、生产件批准、模具加工进度的跟踪及试验设备 要求、顾客标准的转化、OTS认可报告、工程变更。 3.3.3.5、技术工程师更新DM7100TE01-061《APQP问题清单表》。 3.3.4、工艺工程师:

3.3.4.1、对新项目的工艺进行开发评审(工装、设备、检具),制作相关工艺文件。 3.3.4.2、负责对新项目的装配操作人员进行技能培训。

3.3.4.3、对已下发制作的相关工装、设备、检具进行跟踪,定期向项目经理汇报。

3.3.4.4、完成APQP阶段资料(初始过程流程图、样件控制计划、测量/测试/装配夹具设计制造、测 量/测试/工装 /设备清单、场地平面布置图、PFMEA、过程流程图、试生产控制计划编制 工艺检验文件、操作人员培训、生产控制计划、编制产品包装标准及早期遏止计划)。 3.3.5、电子工程师:

3.3.5.1、对电子部件的设计和电路制作。 3.3.5.2、负责与客户技术工程师做对接。 3.3.5.3、负责对电子零件的鉴定和持续改进。

3.3.5.4、协助结构工程师完成项目试验大纲评审和试验对接。 3.3.6、质量工程师

3.3.6.1、维护监督项目开发阶段产品质量,确保过程的一致性。 3.3.6.2、对开发产品的零件依照检验标准进行确认状态。

3.3.6.3、配合项目确认各阶段送样状态情况并出具阶段零件状态检测报告。 3.3.6.4、项目过程中客户投诉所有的质量问题对接、反馈和落实。 3.3.6.5、与项目经理共同按期完成项目的开发验证。

3.3.6.6、编制新品质量目标、评审产品/过程质量体系、MSA计划及评价、SPC的统计分析、过程 审核、过程设计验证及确认、产品审核作业、质量策划总认定、减少变差,新品或更改产 品新模具、检具、夹具的检验、目测检查规格,新品或更改产品的出厂检验 3.3.7、物流工程师:

1.5.7.1、依据项目订单进行计划备料,齐套后开出DM7300TE01-05《新部品物料齐套通知单》; 若 物料出现异常上报直属领导后依然无法满足项目需求时要第一时间上报项目经理。 3.3.7.2、提出项目订单备料问题点(反馈相应责任人和责任单位),要求在规定时间内解决。 3.3.7.3、根据项目经理提供的项目进度及预测用量,做好物料的备货计划。 3.3.8、采购工程师:

3.3.8.2、完成分供方清单及数据的提交和输入。

3.3.8.3、根据项目经理提供的项目进度及营销预测用量,做好物料的备货计划。 3.3.8.4、负责新品或更改原材料及外协件的采购及供应商产品开发进度的监控。 3.3.9、营销工程师:

3.3.9.1、完成项目阶段的订单计划调配和发货工作。 3.3.9.2、项目变更费用与客户申报并推动签署。

3.3.9.3、完成APQP阶段资料(顾客呼声、市场调查、合同签定)。

3.3.9.4、确定新产品项目开发任务来源、物流规划,负责顾客满意度、交付和服务调查。

3.3.10、试生产工程师:

3.3.10.1、负责项目订单的生产工作,对过程中的工艺、产品装配和结构、工装夹具进行验收评审; 提出试生产问题点并监督反馈落实情况。

3.3.10.2、负责项目转车间的量产验收工作。

3.3.10.3、收到DM7300TE01-05《新部品物料齐套通知单》后安排进行领料并安排试生产,生产完 毕后将物料做好状态标识退回仓库。

3.3.10.4、OTS样件制造、小批量试生产计划及试制、制造过程设计和开发输出及评审。

3.3.11、体系工程师:

3.3.11.1、完成APQP阶段资料DM7100TE01-31《产品/过程质量体系评审》。

3.3.11.2、协助项目经理完成公司内部PPAP过程审核,对审核的问题进行监督落实。

3.3.11.3、定期检查涉及体系项目资料。

3.3.12、模具工程师:

3.3.12.1、负责新品项目模具的设计与开发工作,每周提交开模模具进度计划。

3.3.12.2、对新品模具问题进行维修、整改,满足项目交期。

3.3.12.3、负责对技术工程下发的数据进行评审分析,制作开模方案,并及时反馈数据的合理性确保 模具开发顺利。

3.3.12.4、负责新模样件提交,模具鉴定新模入库工作,确保新模的顺利投产工作。

3.3.13、账务工程师:

3.3.13.1、负责新品成本分析核算。

3.3.13.2、掌控项目开发费用,预警项目经理;对项目产生的所用费用进行统计。

项目成员管理

4.1、项目管理模式

4.1.1、项目管理采用矩阵模式,通常项目成员通过强矩阵或弱矩阵方式为项目进行服务,目前项目 采用的都是强矩阵模式。

4.1.2、强矩阵方式:人员归项目经理管理,将开发任务分配给具体责任人,职能部门负责项目成员 的及时到位,项目经理则要根据项目进度保证资源的合理利用。

4.1.2.1、强矩阵管理模式,项目小组成员由项目经理进行管理,具体管理方式如下:

a)、项目经理将开发任务分配给项目小组成员,职能部门负责资源提供。

b)、项目小组成员名单要列入DM7100TE01-01《项目组成员及职责表》,并明确项目成员职 责。

c)、项目工作任务由项目经理下达给项目小组成员,项目成员定期将工作进度向项目经理汇报, 抄送给职能经理知晓。

d)、项目经理每周组织项目小组成员召开项目专题会议,每个阶段召开项目阶段评审会议;项 目部每周召开项目经理会议,项目经理对项目进度进行汇报。

e)、项目小组绩效考核由项目经理给出项目绩效考核结果直接对项目小组成员考核。

4.1.3、弱矩阵方式:项目经理将开发任务直接分配给职能部门,职能部门保证质量并按计划完成任 务,如果职能部门任务有所拖延必须提前告诉项目经理,并及时调整计划执行补救措施。 a)、项目经理将开发任务直接分配给职能部门经理,再由职能经理把开发任务分转给部门相应负 责人。

b)、部门负责人工作计划向职能经理汇报的同时,将各项目的分计划抄送给项目经理。

c)、职能部门负责本项目的负责人可以与项目经理进行项目相关内容交流,但其不受项目经理管 理。

d)、职能部门经理定期向项目经理汇报开发任务计划进展情况。

e)、项目出现偏差时,由项目经理与职能部门经理协调沟通,由职能部门经理提出纠偏建议,得 到项目认可后再分配给相关人员。

f)、项目经理负责对分配给职能部门任务完成情况给出绩效考核结果,此结果直接影响职能部门 经理绩效。

g)、职能部门经理负责依据项目的考核结果对参与项目开发的负责人进行绩效考核。

项目计划制定、实施

5.1、项目启动会

5.1.1、项目经理接到DM7100TE01-064《项目立项申请书》后,发送邮件通知职能部门经理参加项 目启动会议。

5.1.2、项目经理依据项目前期输入信息,制定项目启动会议议程、项目背景和目标介绍、项目人员 组织架构、项目里程碑计划、项目管理约定、项目风险及应对措施、下周相关计划、项目相 关文件、技术工程师设计思路介绍等内容以《项目启动会》第一版PPT为模版介绍项目。

5.1.2.1、项目启动会,必须有明确的《项目计划进度表》(Microsoft Project软件生成)、DM7100TE01-05 《新产品设计开发设计目标》。

5.1.3、项目助理记录项目启动会议内容将DM7100TE01-011《项目组成员及职责表》、DM5600QC 01-03《会议纪要》交由各参会人员进行签字。

5.1.4、项目会议结束后,项目助理将项目启动会资料扫描和PPT一起发送给所有参会人员并上传到 技术部服务器(\\192.168.2.81)——项目资料——项目开发资料—APQP文件——对应各组分 类。

5.2、项目订单

5.2.1、试生产会议准备

5.2.1.1、项目经理收到营销或者客户项目订单后,提前与主工程师对接生产备料问题点,项目经理 召集项目小组成员进行订单评审会议。写明会议目的和小组成员需要到会确认的信息。

5.2.2、试生产会议召开

5.2.2.1、输出客户的要求订单数量和交货日期,实际备料数量(大于200套的由营销下单,并负责 跟踪齐套,在此期间如果反馈无法生产,项目将无条件进行协助解决;小于200套的由技 术下单项目负责跟踪物料)。

5.2.2.2、备料及生产问题:确认注塑模具、喷漆夹具、性能检测检具、专用工装设备、作业文件、 封样(临时或永久)相关事宜是否到位验证合格,如果没有到位合格需做相应临时措施。

5.2.2.3、确认采购件是否全部鉴定合格并确认到货周期,采购工程师签字确认。

5.2.2.4、制订塑料件成品 、线路板、线束齐套日期 ,组装排线日期、QA出货日期(组装和QA在 发货条件允许的情况下做充分的预留时间,便于防止突发状况)。

5.2.2.5、各相应负责人员需签字确认,项目助理将会议纪要用邮件发出给项目小组成员。

5.2.2.6、会议要求输出DM7100TE01-042《试生产验收记录》给项目成员签字,同时给生产一科经 理签字确认后交由试生产工程师。

5.2.3、试生产跟踪

5.2.3.1、由物流工程师依据会议日期要求开出DM7300TE01-05《新部品物料齐套通知单》给项目小 组,项目助理同步确认线路板和线束的齐套情况,均已完成后通知产线领料,技术工程师 负责确认物料状态。

5.2.3.2、物料到位后由工艺、质量、主工程师一同到线进行产品试装确认,合格后产线进行生产 排线,不合格则需对零件进行分析提前加工或者更换后才可生产。

5.2.3.3、产线首次试生产时需通知(周总、吴副总、质量总监、技术总监、工模经理、生产经理) 共同到线审核,后续试生产由项目部经理、项目经理、科长、主工程师、质量工程师、 工艺工程师共同到线确认状态和布线情况,确认合格后可让技术助理工程师进行随线跟 踪。

5.2.3.4、对于试生产样件状态变更后必须进行送样评审和留样(交由项目保存),才可进行出货。

5.2.3.5、产品转序到QA区检验合格后,技术有包装指令的营销或QA自行安排包装,无包装指令 的由其工艺工程师自行包装,完毕后交营销进行出货。

5.3、项目会议

5.3.1、项目管理例行会议每周举行一次,由项目部经理进行主持。

5.3.2、项目经理定期组织项目专题小组会议和阶段评审会议,项目人员及相关人员参加。

5.3.2.1、项目专题小组会议由项目经理负责输出客户最新信息给项目小组成员,执行相关任务。

5.3.2.2、项目专题小组会议由项目责任人汇报项目进展状况、技术、模具、工艺、文件状况,报告 项目开发过程中存在的问题,由项目经理负责协调解决。

5.3.2.3、项目专题小组会议必须有会议记录,会议中确认的问题由项目助理负责追踪、落实。

5.4、PDM项目管理

5.4.1、项目小组成员每日需登录《浙大联科产品全生命周期管理系统》进入项目管理模块,对未 完成的任务进行提交处理。

5.4.2、项目经理依据《项目开发进度表》里的时间节点和内容创建项目任务。

5.4.3、项目经理对项目任务需要提交任务资料的建立项目交付项,针对重要时间节点和交付内容 设置强制预警信息。

5.4.4、任务负责人如果在规定时间没有进行提交交付文档,将会触发强制预警项;强制预警启动 后将会对任务负责人电脑进行锁屏。

5.4.5、任务负责人电脑被锁屏后,需与项目经理汇报延期原因并得到项目经理认可后才予以解锁。

5.4.6、项目经理负责对任务负责人提交的资料进行审核。

5.4.7、具体操作流程及措施参见《浙大联科软件规范》执行。

5.5、项目异常处理

5.5.1、项目延期:

1)项目经理每周对项目进度进行调整并组织项目成员开会讨论,发现延误时即时做出计划调整, 并重新安排计划和资源。

2)如遇特殊情况,如人员离职等不可抗因素,应首先考虑调整业务需求优先级,做迭代更新,避 免延误。

3)所有延期节点提前向项目小组或管理层汇报,同时把情况向营销部、生产部、采购部等相关部 门通告,各部门就延误做好各自调整。

4)针对项目实施过程中所有的延期项目,各项目任务负责人需就延期问题开具DM8500QC01-06 《延期问题兑现承诺票》交项目经理说明。

5.5.2、项目变更:

1)由于客户或技术原因变更,需要对项目重新进行设计时,产品工程师需填写DM7300TE01-01《变 更申请表》由项目经理进行审核后,通知商务进行洽谈费用问题,同步上报总经办批准生效。

2)对已经量产的产品进行更改,由质量部主导,项目经理协同,技术工程师共同评审。

3)对尚未量产的产品进行更改,需要更新该项目所有此前产生过的技术文档,已经进行过评审的 必须重新召集项目小组成员进行评审。

4)项目开发过程中如发现设计缺陷、技术难点等问题时,项目经理组织评审,就具体情况进行变 更。

5)对于项目中变更涉及到价格成本发生改变,应第一时间告知项目经理,并输出变更BOM;由项 目经理上报营销,调整报价商务明确输入后,开始变更。

5.6、项目阶段评审:

5.6.1、依据《项目进度开发计划》每个阶段结束后,项目成员提交阶段文件交由项目助理,项目助 理汇总后召集项目小组成员,由项目经理组织进行阶段性评审。

5.6.2、项目经理和项目小组成员一起针对上阶段输出的资料进行逐项审核关闭,对不满足项任务负 责人进行整改,同时针对下阶段需输出资料进行确认。

5.6.3、项目经理在评审过程中对当阶段的项目风险、项目成本、项目范围、项目时间一同评审。

5.6.4、项目每阶段评审通过后,项目经理需将《阶段评审及管理者支持》表交由总经办签字确认后 进行下阶段的工作。

项目绩效管理

6.1、研发项目奖励办法

6.1.1、项目经理每月依据项目小组成员项目任务完成的及时性和有效性、工作态度、 工作任务量 进行20分的月绩效评分考核。

6.1.2、项目成员在月度项目考核评分中连续三个季度得分在15-20分者将在年底被评为优秀员工; 如果连续两个季度项目评分为5-10分者,后续新项目开发将不允以参与。

6.1.3、在项目进行中,因客户要求对项目任务无法按正常交付,需要项目小组成员加班突击来完成 项目任务时,项目经理可以申请项目奖金对项目小组成员进行奖励。

6.1.4、项目以质量部经理、生产部经理、项目部经理在DM7100TE01-42《试生产验收记录》签字确 认批准项目移交量产为准,项目经理申报项目奖金根据ZD7363TE01-03《项目管理奖罚制度》 对项目小组成员进行项目奖金比例发放。

6.1.5、如该项目在第三次试生产便可转车间量产,再额外奖励该项目总金额的50%的奖金。

6.1.6、项目经理将会把扣发个人或部门的项目奖金补发给项目当中表现优秀的个人或部门,作为对 项目激励。

6.2、项目惩罚制度

项目成立后,项目经理负责对所有研发项目的考核、监督和管理。

6.2.1、未能按时按照项目进度的时间完成,每延迟一天扣项目总奖金的5%,直至扣完但仍未完成, 按照每延期一天罚项目团队总额100元/天(由各项目成员按比例承担)。

6.2.2、项目延期时,项目经理有权对任何拖延项目进度的个人或部门进行处罚,每延迟一项扣其部 门在此项目中所得总金额的5%,直至扣完但仍未完成,按照每延期一天罚该部门项目成员 金额50元/天。

6.2.3、模具更改费用总额不能高于模具开发总费用的10%,每超过5%将从技术部奖金占比43%中扣 除2%,依次类推,直至扣完!其他部门金额不受改模影响。

项目验收

7.1、项目量产移交

7.1.1、由项目经理负责组织项目小组成员对《试生产验收记录》、《APQP问题清单》的问题全部 关闭落实。

7.1.2、客户PSW回签后,产品在生产车间生产数量达到2000套或者生产时间达到60天且合格率 达到85%以上。

7.1.3、满足以上要求后由质量部理、生产部经理在《试生产验收记录》签字确认,为项目验收合 格,项目转至量产维护阶段,项目组解散。

7.2、项目经验总结

7.2.1、项目结束后,项目助理将AQPQP资料(必须符合DM4230QC01《文件控制程序》)进行收 集整理后交由项目经理,项目经理组织项目小组成员对项目进行各阶段资料总结,

7.2.2、总结需针对此项目的客户输入、模具开发质量、产品结构设计、试验标准实施、过程工艺、 质量管控方面进行优、缺总结并形成书面报告。

7.2.3、项目助理将资料归档,存放于项目开发资料室(须保存10年以上),同时将电子档上到服 务器地址\\192.168.2.81。

3.4、相关支持性文件:

——《项目管理制度》 ZD7100TE01-10

——《项目评审制度》 ZD7100TE01-11

——《项目开发信息升级规定》 ZD7100TE01-09

——《产品质量先期策划控制程序》

——《生产件批准程序》 DM7363TE01

——《工程变更流程》 ZD7363TE01-01

——《新品试生产管理规定》 ZD7363TE01-02

——《保密规定》 ZD7300TE01-01

——《设计变更管理规定》 ZD7300TE01-02

——《模具结构工艺评审制度》 ZD7300TE01-03

——《文件控制程序》 DM4230QC01

3.5、相关支持性表单:

——《市场调研报告》 DM7100TE01-01 ——《项目建议书》 DM7100TE01-02

——《项目可行性分析报告》 DM7100TE01-03

——《顾客要求汇总与评审表》 DM7100TE01-04

——《新产品设计开发设计目标》 DM7100TE01-05

——《项目组成员及职责表》 DM7100TE01-011

——《APQP项目计划进度表》 DM7100TE01-013

——《APQP问题清单表》 DM7100TE01-061

——《开模数据确认书》 DM7100TE01-063

——《项目立项申请书》 DM7100TE01-064

——《零件提交保证书》 DM7363TE01-01

——《试生产验收记录》 DM7100TE01-42

DM7100TE01

——《变更通知单》 DM7300TE01-1 ——《技术文件更改审批通知单》 DM7300TE01-14 ——《变更申请表》 DM7300TE01-16 ——《新部品物料齐套通知单》 DM7300TE01-05 ——《试验委托单》 DMTC/JL-4.4-01-01 ——《延期问题兑现承诺票》 DM8500QC01-06

21

22

范文三:IT项目管理规范 投稿:谭堜堝

IT项目管理规范

信息技术部

2008-5

目 录

背景 .................................................................................................................................................. 1 项目管理基本内容 ........................................................................................................................... 1 1项目定义与策划 ............................................................................................................................ 1

1.1 工作流程 ....................................................................................................................... 1

1.1.1 预研工作流程 ......................................................................................................... 1 1.1.2 立项工作流程 ......................................................................................................... 4 1.1.3 招标工作流程 ......................................................................................................... 5 1.2 确定项目成员与职责 ................................................................................................... 5 1.3 制定项目规则 ............................................................................................................... 6

1.3.1 发布关键工作 ......................................................................................................... 6 1.3.2 制定沟通计划 ......................................................................................................... 7 1.3.3 明确沟通内容 ......................................................................................................... 8 1.4 项目关键工作报送要求 ............................................................................................... 8 2 项目计划与实施 ........................................................................................................................... 8

2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 ..................................................................................... 9 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 ............................................................................... 10 2.3 OPPM填写说明—项目执行 ........................................................................................... 10 2.4 OPPM报送要求 ............................................................................................................... 11 3 项目控制与评估 ......................................................................................................................... 11

3.1 项目调控 .......................................................................................................................... 12

3.1.1调控内容 ................................................................................................................ 12 3.1.2 调控层次 ............................................................................................................... 13 3.2 项目终验管理 .................................................................................................................. 14 3.3项目完成情况评估 ........................................................................................................... 16 4 项目合同款项支付管理 ............................................................................................................. 18

4.1合同支付管理要求 ........................................................................................................... 19 4.2支付流程 ........................................................................................................................... 19 5 项目总结报告 ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6 项目文档管理 ............................................................................................................................. 19

背景

为了改善信息技术部项目管理现状,提高管控粒度,推动项目任务顺利开展,保证公司利益最大化,特制定本规范,在遵循公司制定的招标管理办法下,进一步明确具体实施细则。

本规范是针对所有经过预算的IT类项目,重点管理项目策划与发布,计划与实施过程,变更控制与结项评估,建立标准化工作流程,后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。

项目管理基本内容

根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程,项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估,这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示:

图1 项目管理综合框架

本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。

1项目定义与策划

项目定义与策划的主要工作内容包括:完成预研、立项与招标等工作,明确项目成员及相关职责,制定项目规则。

1.1 工作流程

1.1.1 预研工作流程

根据项目发起需求情况,由需求发起部门与信息技术部相关人员(单纯IT项目,由信息技术部相关人员)组成预研小组进行调研分析。

对于预算额度小于200万元,填写IT项目立项申请单(表1); 对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求,必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据,调研立项报告应包括内容(表2)。

表1 IT项目立项申请单

注:对于硬件采购类项目,可以适当放宽预研标准,根据项目具体情况选择填写表中内容。

表2 预研报告内容 预研工作流程如图2所示:

人员

图2 预研工作流程

1.1.2 立项工作流程

按照公司目前要求,完成项目调研之后,首先由需求部门起草立项签报,并填写IT项目立项申请单(表1),经部门领导审批后流转至信息技术部,信息技术部接受业务需求部门的立项申请,由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处,在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作,立项工作流程如图3:

人员

图3 立项工作流程

1.1.3 招标工作流程

立项签报经公司领导审批同意后,根据公司招标管理办法,对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织,包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。

文档

图4 商务工作流程

如上图所示,商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时,信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。

1.2 确定项目成员与职责

完成招投标工作后,经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组,负责项目重大事件的决策与支持,是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命,负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成,负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。

项目组相关人员职责如下:

表3 项目角色与职责

立项以及招投标工作完成后,必须建立正式的项目小组,并按照后续项目规则进行发布。

1.3 制定项目规则

项目规则是项目成功的基础,制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。 1.3.1 发布关键工作

根据合同内容,项目经理发布主要工作内容如下表所示,为项目及项目经理提供管理支持,建立项目经理的决策领导权:

表4 项目关键工作概览

1.3.2 制定沟通计划

项目经理根据项目实际需要制定沟通计划,主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度,具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议,其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等,项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员,同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要,主要内容如下表所示:

1.3.3 明确沟通内容

IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识,因此要求项目组在项目过程中,对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通,达成共识,如下表所示:

1.4 项目关键工作报送要求

项目正式启动后一周内,项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》(以电子邮件方式)并抄送综合支持处项目管理岗备案。

2 项目计划与实施

图5 OPPM-结构

信息技术部以OPPM为主要项目管理工具,项目经理定期完成OPPM报告(频率:二周和(或)每月、或约定时间),并报送,OPPM工具如上图所示。

2.1 OPPM填写说明—详细计划

1) 确定项目目标,如下图所示。

图6 OPPM-目标

2) 任务分解,如下图所示,上部分是项目中主要业务工作的具体分解,在下部分列出项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联性,用符号“”表示,每项具体任务至少有一个目标与之相关联:

图7 OPPM-主要任务

3) 进度计划,针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任,设定质量检查点。

图8 OPPM-进度安排

如上图所示,一般情况下,每项任务具有唯一的主负责人,原则上外包商不应该担负主要责任。此外应注意,如果某项任务在当月发生并且结束,则应该进一步细分时间单元,体现出任务进展的持续时间。

2.2 OPPM填写说明—资源估算

根据初始进度表预测整个项目的资源需求,包括场地、物资、配套设施等,对项目成本进行估算,包括服务费用、设备费用、其它开销估算,如下图所示:

图9 OPPM-费用

2.3 OPPM填写说明—项目执行

项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施,同时出具项目报告,在实施过程中的具体管理行为应包括:

1) 项目执行情况跟踪:如图10所示,采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进,已完成的用符号“”表示:

图10 OPPM-项目执行情况

2) 风险评估与跟踪:以预研报告中的风险分析为基础,进行项目风险评估如表7所示。同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等,以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制,定期形成风险日志,记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。当重大风险达到一定的风险等级后,形成项目风险管理报告。

2.4 OPPM报送要求

各实施项目按照项目发布概要要求,项目经理定期(2周或每月,月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间)以电子邮件形式向部门总经理报告,并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。

3 项目控制与评估

项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节,通过监控项目实施过程与预期设定的偏差,采取有效的调控措施,尽可能减小偏差对项目整体的影响,同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。

3.1 项目调控

3.1.1 调控内容

1) 需求范围管理:下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程

文档

处理

人员

图11 需求变更流程

对业务需求部门提出的关联业务或新想法,项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。对于变更管理层次,需求变化小于原需求工作量的10%,并且不涉及合同金额变化的,在项目管理层解决;如涉及较大需求变更需报请项目领导层和(或)原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时,需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。

2) 计划变更管理:当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时,尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上,则须提交计划变更申请表如下所示:

计划变更具体工作流程如下图所示:

图12 计划变更流程

如果涉及合同金额变化或者重大合同变更,如人力、时间等要素超过预期计划量的20%,必须提交变更评估报告,评估内容包括变更背景,变更原因分析,变更影响分析并出具评估建议。

3.1.2 调控层次

对于项目实施中出现的各类偏差,可以从不同层面采取调控措施,如下表所示:

表9 项目调控层次

3.2 项目验收

根据项目实施具体情况,参照《项目关键工作概览》中设定的里程碑检查点,由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员,在项目过程中各个关键环节组织评审验收,力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内,主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。 3.2.1 阶段性评审

在项目开发过程中,按照预先设定的质量检查点,由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收,评审表内容如下: 表10 阶段评审表

3.2.2 项目初验

项目所有预期工作成果完备之后,由项目经理组织相关人员初验工作,初验验收单如下表:

表11 项目初验验收单

3.2.3 试运行评估

初验通过后,选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线,在生产环境下运行系统,以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求,是项目正式推广的前提。

3.2.4 项目终验

项目完成后,由项目经理提请终验申请,经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收,一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收,并由业务部门负责人最后签字验收。技术验收先由项目技术负责人签字验收,最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项,并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案,验收清单如表13: 表13 项目终验验收单

3.3 项目评估

3.3.1 项目完成情况评估

(1) 项目基本实施情况评估:项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核,并由质量评估人填写项目实施情况评估报告,如下表所示: 表14 项目实施情况评估

(2) 业务影响评估报告:项目结束三个月内提交业务影响评估报告,按照业务实例重

要性列出关键业务指标的改善情况,以及项目成果应用带来的财务影响:

表15 项目业务影响评估

3.3.2 项目完成情况总结

(1) 项目实施情况总结报告:根据项目实施情况评估报告,由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目实施情况总结报告(表13),提交IT管理委员会及公司领导。 表16 项目实施情况总结报告

(2) 根据项目业务影响评估报告,由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告(表14),提交IT管理委员会及公司领导。 表17 项目业务影响总结报告

4 项目合同款项支付管理

4.1合同支付管理要求

1) 项目费用付费时,需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表,报销人应严格按照表格详细填写内容,经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费,付费单据随支付登记表一起留存财务。

2) 每一笔项目费用到财务支付时需填写支付登记表,并且需要预算专管员的签字,否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。

3) 经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出(硬件费用、软件费用、顾问咨询费)还是责任费用支出(推广费用、维护费用、顾问咨询费),财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记

4) 到财务付费时,如果登记表中填写的任何内容有所更改,应及时告知综合支持处,以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。

5)如果超过合同约定的交付时间20%,财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求。

特别注意:IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。

4.2支付流程

根据财务要求,在项目立项时应在签报中体现该项目涉及的所有费用,如会议、培训、差旅、硬件、软件等。第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有:立项签报原件(财务需要留存),发票原件,报销单,费用支付登记表。在第二次及以后的付费时应携带登记表(表中须填写项目名称、项目明细、签报名称、本次付款金额、付费内容)、发票、报销单到财务进行报销。

5 项目文档管理

综上所述,在项目定义与策划、项目计划与实施以及项目控制与评估等阶段中,双方提交的工作成果大都是文档,因此高效的归档管理是保证文档完整,记录项目活动,总结项目成果的必要工作。对应不同项目阶段,各类文档及内容归纳如下表,项目结项完成后一个月内,由项目经理报送综合支持处项目管理岗备案,其中技术转移相关文档资料需要刻录光盘送项目管理岗备案,由综合管理岗存档。 表18 文档列表

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范文四:项目立项管理规范 投稿:黄毖毗

项目立项管理规范

编写审核 会签

目录

1.

引言........................................................................................................................................... 4 1.1 编写目的 ....................................................................................................................... 4 1.2 适用范围 ....................................................................................................................... 4 责任人员 ................................................................................................................................... 4 2.1 项目可行性分析责任人 ............................................................................................... 4 2.2 项目可行性分析评审责任人 ....................................................................................... 4 2.3 项目立项审批责任人 ................................................................................................... 4 2.4 项目计划责任人 ........................................................................................................... 4 2.5 项目计划评审责任人 ................................................................................................... 5 2.6 项目计划审批责任人 ................................................................................................... 5 流程规范 ................................................................................................................................... 5 3.1 内部立项 ....................................................................................................................... 5 3.2 合同立项 ....................................................................................................................... 7 生成文档 ................................................................................................................................... 9

2.

3.

4.

1. 引言

1.1 编写目的

为规范项目立项管理的过程,保证该过程符合质量管理要求,使公司决策者能全面了解软件项目的可行性分析信息,便于做出立项决策,同时对已立项的项目做出项目计划,制定本流程规范。

1.2 适用范围

本规范适用范围为与项目立项相关的包括可行性分析、评审、审批、立项、项目计划以及项目计划的评审和审批过程。

2. 责任人员

2.1 项目可行性分析责任人

项目可行性分析责任人为产品经理。

2.2 项目可行性分析评审责任人

项目可行性分析的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力、法规等负责人和公司高层。

2.3 项目立项审批责任人

项目立项的审批责任人为公司决策者,决策者根据可行性分析报告及评审的结果来做出是否立项的决定。

2.4 项目计划责任人

项目计划的责任人为项目经理。

2.5 项目计划评审责任人

项目计划的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力等负责人。

2.6 项目计划审批责任人

项目计划的审批责任人为产品经理,产品经理根据项目计划的评审结果来做出项目计划可用于执行或需要调整的决定。

3. 流程规范

3.1 内部立项

内部立项流程见图3.1

图3.1

流程说明:

1) 产品经理根据项目情况对项目的各项指标进行分析,依照软件项目可行性分析报告模版

拟定软件项目可行性分析报告。

2) 产品经理召开项目可行性分析报告的评审会议,由评审小组来完成评审,评审小组人员

应包括市场、技术、财务、人力、法规等负责人和公司高层。评审小组成员提出问题并在会议中讨论,得出结论。同时会议生成评审会议纪录文档,文档包括与会人员、会议时间、会议纪要、讨论问题及问题结论。

3) 项目可行性报告及评审结果提交公司决策者。决策者做出决策,若项目审批通过,则开

始立项;若项目审批未通过,则项目搁置。

4) 项目审批通过后,项目经理分析并根据项目实际情况制定项目计划。

5) 项目计划的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力

等负责人。评审小组成员提出问题并在会议中讨论,得出结论。同时会议生成评审会议纪录文档,文档包括与会人员、会议时间、会议纪要、讨论问题及问题结论。

6) 产品经理参考项目计划的评审会议结论审批项目计划。若审批通过,则开始执行项目计

划。若审批未通过,则由项目经理根据审批意见修改项目计划直至审批通过。

3.2 合同立项

合同立项流程见图3.2

审批未通过

图3.2

流程说明:

1) 在销售人员已签订合同情况下,可直接立项。

2) 销售人员若由于某些原因未签订合同,但需要项目相关工作同步开展,可向公司决策者

提交书面立项申请。若申请通过,则可以立项;若申请不能通过,仍需签订合同后才可立项。

3) 立项后,项目经理分析并根据项目实际情况制定项目计划。

4) 项目计划的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力

等负责人。评审小组成员提出问题并在会议中讨论,得出结论。同时会议生成评审会议纪录文档,文档包括与会人员、会议时间、会议纪要、讨论问题及问题结论。

5) 产品经理参考项目计划的评审会议结论审批项目计划。若审批通过,则开始执行项目计

划。若审批未通过,则由项目经理根据审批意见修改项目计划直至审批通过。

4. 生成文档

本流程中需要生成的文档如下: 1) 项目可行性分析报告

2) 项目可行性分析报告评审会议记录 3) 项目计划书

4) 项目计划评审会议记录 5) 销售合同

6) 未签订合同的项目立项申请书

范文五:项目管理规范范本 投稿:谢寢寣

项目管理规范

1.0 目的

旨在规范项目管理工作,理顺项目管理流程,提高管理效率,强化管理效能,有效地满足客户的需求。

2.0 范围

适用于本公司的项目管理。

3.0 内容

3.1 项目计划的管理

3.1.1 一般项目计划管理

3.1.1.1下达生产任务书:市场部根据与客户签订的合同书,拟制项目《生产任

务书》及与项目有关的附件,包括:

a. 项目招标书、项目投标书、项目合同书原件;

b. 系统软硬件配置清单;

c. 指挥中心平面布置图;

d. 效果图;

e. 电子版或纸质地图(注:纸质或电子版地图是否符合要求,由项目管理部或工程部提供技术要求);

f. 客户前期准备计划;

g. 主要(特殊)产品供货商资料和相应的产品技术资料(招标中给予技术支持的);

h. 特殊需求说明。

3.1.1.2 《生产任务书》由总经理批准后下发项目管理部。

3.1.1.3 下达项目生产计划书:项目管理部根据市场部下发的《生产任务书》及

附件,拟定《项目生产计划书》及与计划有关的附件,包括:

a. 软、硬件架构图;

b. 采购记录;

c. 工程进度计划;

d. 新软件开发计划;

e. 项目工程软件配置计划

f. 项目管理大事纪要表

g. 3.1.1.4《项目生产计划书》由项目管理部经理批准下发工程部和开发部(需要新软件开发时)。

h. 3.1.2重大项目计划管理

i. 3.1.2.1下达生产任务书:同3.1.1.1项。

j. 3.1.2.2 重大项目需设立工程项目经理专人负责。工程项目经理对整个工程的计划、工程实施的进度、质量、与客户的沟通等负责。工程项目经理所负责的项目由项目管理部管理,行政上仍由原部门管理。

k. 3.1.2.3 工程项目经理负责制定统一格式的《项目生产计划书》及附件,所含内容与3.1.1.2项相同;《项目生产计划书》由项目管理部负责审核,项目管理部经理批准。

l. 3.1.2.4 工程项目经理要随时将工程管理和控制的情况及相关资料及时、完整地提供给项目管理部和工程部,以便及时了解和掌握项目进度情况和按时按质地实施项目工程的生产。

m. 3.1.2.5 工程项目经理对生产计划的实施结果负责。

n. 3.2 项目生产的管理

o. 3.2.1 工程部根据《项目生产计划书》及附件,负责实施工程的生产施工,包括材料和设备的采购、进仓检验、软硬件设备的安装和调试、设备的发货和现场验货、现场施工安装调试和工程的交付验收、各种生产施工过程形成的相关资料的收集和整理等。

p. 3.2.2 开发部根据“新软件开发计划”负责对新软件进行编制研发(需要时)、开发部内部验证和编写新软件的功能概述、技术说明及测试要求等技术资料,并向项目管理部提出软件测试请求。

q. 3.2.3项目管理部根据开发部提出的软件测试请求和相关新软件技术资料,在工程部的配合下组织对软件进行测试评估或验证,并填写“系统软件测试报告”,测试结果同时反馈给开发部和工程项目经理。

r. 3.2.4 工程项目经理参与整个工程的生产实施过程,并负责对工程生产施工的进度、质量实施全过程的管理和控制;项目管理部按施工重点或关键环节点对实施过程进行跟踪和监督管理。

s. 3.2.5项目管理部和工程项目经理负责工程施工中的技术支持、协调和指导工作。并根据需要,组织、召集其他相关部门和人员对问题进行协调解决。 t. 3.2.6 工程部的工程施工人员,根据现场实际施工情况,有权提出变更请求,项目管理部和工程项目经理则根据请求内容,给出相应的处理答复。其变更程序按3.3.2项执行。

u. 3.2.7 项目管理部对工程项目经理的工作,进行监督、管理和审核。 v. 3.2.8 项目管理部对项目生产计划的实施过程进行跟踪、监督管理。

w. 3.2.9对施工中的重大技术、进度和质量问题,项目管理部和/或工程项目经理负责主持召开相关的专题研讨会或协调会,统筹协调解决。

x. 3.3 项目新增或变更的管理

y. 3.3.1 项目计划阶段

z. 3.3.1.1客户提出新增项目、设备或设备变更请求时,要有客户方签字、盖章的补充合同和监理的批复函 (有监理的项目)或有客户方签字、盖章的正式传真函件。市场部根据客户的补充合同或函件,经与客户协商达成协议的,在《项目变更请求单》签署意见,项目管理部和/或工程项目经理在制定项目计划时予以变更。

aa.3.3.1.2 项目管理部和/或工程项目经理在制定项目计划时,如遇到部分计划难以实施时,可向市场部提出书面《项目变更请求单》,市场部经与客户和项目监理协商,达成协议的,在《项目变更请求单》签署意见,项目管理部和/或工程项目经理在制定项目计划时予以变更。

bb.3.3.1.3项目管理部和工程项目经理对新增项目、设备或设备变更工程施工中的技术问题,给予技术支持、协调和指导解决。

cc.3.3.2 项目计划实施阶段

dd.3.3.2.1 项目实施过程中,工程部根据现场实际施工情况,原计划部分内容确实难以实施时,可向项目管理部提出《项目施工现场变更请求单》,项目管理部经研究,确实需要变更时,提交《项目施工现场变更请求单》给市场部,由市场部和客户协调,在《项目施工现场变更请求单》上签署意见并附上客户签字的《项目变更请求单》,经总经理同意后,方可实施变更。

3.3.2.2项目实施过程中,客户根据施工情况,提出新增项目、设备或设备变更

时,要有客户方签字、盖章的补充合同和监理的批复函 (有监理的项目)或有客户方签字、盖章的正式传真函件。市场部根据客户的补充合同或函件,经与客户协商达成协议的,在《项目变更请求单》上签署意见,项目管理部根据《项目变更请求单》下达《项目变更计划书》或《软件修改计划》,并由相关部门负责实施。

3.3.2.3 如项目软件开发过程中有变更事项,由开发部填写《项目变更请求单》

报项目管理部,根据具体变更事项,由项目管理部协调后,在《项目变更请求单》上签署意见,并返回开发部,同时项目管理部留存原件。

3.3.3 项目售后服务阶段

3.3.3.1 项目验收交付后,客户提出新增项目、设备或设备变更请求时,按新项

目另行处理,市场部根据与客户达成的协议,制定并下达新的《生产任务书》。

3.3.4 对新增或变更中的重大技术、进度和质量问题及不确定性问题,项目管理

部负责主持召开相关的专题研讨会或协调会,统筹协调解决。

3.3.5 相关部门在实施变更时,如果无客户确认或公司授权,有权拒绝该项变更。

3.3.6 对于项目计划、实施及售后服务阶段的变更,包括软件变更、硬件设备变

更或项目人员变动等信息,由项目管理部确定是否通知客户,有必要通知客户的变更信息,由客户服务人员在确认变更2天内以传真或电话的形式通知客户。

ee.

范文六:IT项目管理规范ver2.0 投稿:顾藮藯

IT项目管理规范

目 录

1. 概述........................................................................................................................................... 4 2. 岗位职责及KPI ....................................................................................................................... 4

2.1. 项目总监 ................................................................................................................... 4 2.2. 技术总监 ................................................................................................................... 4 2.3. 产品总监 ................................................................................................................... 5 2.4. 部门经理 ................................................................................................................... 5 2.5. 项目经理 ................................................................................................................... 6 2.6. 项目组长 ................................................................................................................... 7 2.7. 业务组长 ................................................................................................................... 7 2.8. 业务员 ....................................................................................................................... 7 2.9. 程序员 ....................................................................................................................... 8 3. 标准软件过程定义 ................................................................................................................... 9

3.1. 需求管理 ................................................................................................................. 10

3.1.1. 流程图 ............................................................................................................. 10 3.1.2. 过程描述 ......................................................................................................... 10 3.1.3. 相关文档 ......................................................................................................... 11 3.1.4. 配置管理 ......................................................................................................... 11 3.2. 立项 ......................................................................................................................... 12

3.2.1. 流程图 ............................................................................................................. 12 3.2.2. 过程描述 ......................................................................................................... 12 3.2.3. 相关文档 ......................................................................................................... 13 3.2.4. 配置管理 ......................................................................................................... 13 3.3. 系统设计 ................................................................................................................. 14

3.3.1. 流程图 ............................................................................................................. 14 3.3.2. 过程描述 ......................................................................................................... 15 3.3.3. 相关文档 ......................................................................................................... 15 3.3.4. 配置管理 ......................................................................................................... 15 3.4. 开发测试 ................................................................................................................. 16

3.4.1. 流程图 ............................................................................................................. 16 3.4.2. 过程描述 ......................................................................................................... 17 3.4.3. 相关文档 ......................................................................................................... 17 3.4.4. 配置管理 ......................................................................................................... 17 3.5. 软件配置管理 ......................................................................................................... 18

3.5.1. 流程图 ............................................................................................................. 18 3.5.2. 过程描述 ......................................................................................................... 18 3.5.3. 相关文档 ......................................................................................................... 18 3.6. 个人软件开发过程 ................................................................................................. 19

3.6.1. 流程图 ............................................................................................................. 19 3.6.2. 过程描述 ......................................................................................................... 20 3.6.3. 相关文档 ......................................................................................................... 20 3.7. 团队软件开发过程 ................................................................................................. 21

3.7.1. 流程图 ............................................................................................................. 21 3.7.2. 过程描述 ......................................................................................................... 21

3.7.3. 相关文档 ......................................................................................................... 21

4. 文档模板 ................................................................................................................................. 22

1. 概述 2. 岗位职责

2.1.

项目总监

2.2.

技术总监

2.3.

产品总监

2.4.

部门经理

2.5.

项目经理

2.6.

项目组长

2.7.

业务(测试)组长

2.8.

业务员

2.9.

程序员

2.10. 质量管理员

2.11. 配置管理员

3. 标准软件过程定义

3.1. 需求管理 3.1.1.

流程图

3.1.2.

过程描述

1. 客户需求 2. 需求分析 3. 需求确认 4. 需求跟踪 5.

需求变更

3.1.3.

1.

2.

3.

4.

相关文档 客户需求文档 需求分析文档或概要设计文档 需求确认文档 需求变更记录

3.1.4. 配置管理 关键过程:需求管理 关键目录:

1. 客户需求

2. 需求分析

3. 需求确认

4. 需求变更

3.2. 立项

3.2.1. 流程图

3.2.2. 过程描述

1. 承接需求管理过程

2. 项目过程定义

3. 项目评审

4. 立项申请

5. 立项审核

3.2.3.

1.

2.

3.

4.

5.

相关文档 项目过程定义 项目评审报告 立项报告书 项目计划 项目资源

3.2.4. 配置管理 关键过程:立项 关键目录:

1. 可行性分析

2. 项目评审

3. 立项文档

3.3.

3.3.1.

系统设计 流程图

3.3.2.

1.

2.

3.

4. 过程描述 承接需求管理过程 总体设计(体系架构设计) 详细设计 设计评审

3.3.3.

1.

2.

3.

4. 相关文档 总体设计文档 用户界面设计 数据库设计(数据字典设计) 基础设计

a 基础类设计 b 基础构件设计

5. 模块设计

a 输入输出设计 b 流程设计

c 标准构件设计

3.3.4. 配置管理 关键过程:系统设计 关键目录:

1. 总体设计

2. 详细设计

3. 设计评审

3.4.

3.4.1.

开发测试 流程图

3.4.2.

1.

2.

3.

4.

5.

6. 过程描述 承接系统设计过程 编程 代码审查错误改正 单元测试 系统测试 问题跟踪

3.4.3.

1.

2.

3.

4.

5.

6. 相关文档 源代码 缺陷记录、错误记录 单元测试案例 单元测试报告 系统测试案例 系统测试报告

3.4.4. 配置管理 关键过程:开发测试 关键目录:

1. 源代码

2. 缺陷记录

3. 单元测试

4. 系统测试

3.5.1.

流程图

3.5.2. 过程描述

1. 配置管理计划

2. 配置管理设计

3.5.3. 相关文档

1. 配置管理计划文档

2. 版本控制策略

3. 配置管理设计文档

3.6.1.

流程图

3.6.2. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 过程描述 承接任务(任务单) 制定计划 设计 设计评审 编码 测试 个人总结

3.6.3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 相关文档 个人计划 设计文档 测试案例设计 测试报告 缺陷记录 工作日志 工作总结

3.7.

3.7.1.

团队软件开发过程 流程图

3.7.2. 过程描述

1. 团队组建

2. 团队配置管理

3. 标准软件过程定义

3.7.3.

1.

2.

3.

4.

5.

相关文档 团队资源定义 团队角色定义 团队配置管理计划 团队配置管理设计 其他更据标准软件过程产生的文档

4. 文档模板

范文七:项目管理及发布规范 投稿:贺蜙蜚

项目管理及发布规范

(GB2011-001)

麦网开发部 2011年5月10日

修订历史记录

一、

项目开发管理综述

1、 项目基本流程

图一 PRD项目开发流程

2、 流程角色及说明

二、

PRD流程及规范

PRD流程分为PRD调研、PRD Review、PRD分析、PRD确认四个步骤。

 PRD Review:由产品经理、开发团队成员、测试人员共同Review。PRD Review

后,如果仍有较多问题,需要产品经理修改后,重新Review。

 PRD分析:PRD Review通过并提供最新版本后,开发人员根据PRD进行初步的

PRD详细分析与ERD设计。分析包括所有功能模块的实施方案,解决开发中可能出现的所有问题,及时对PRD的问题提出疑问和修正意见。PRD分析过程中,应同时进行ERD的初步设计。PRD分析完成后,项目的所有成员,应对PRD有深入的理解。

 PRD确认:PRD详细分析完毕后,则为PRD确认。PRD确认后,应将确认的PRD

加入项目的Documents目录中,同时,将PRD发给测试部李颙备案。

注意:PRD确认后,开发和测试过程中,除开发团队认为PRD仍有问题或不明确的地方需要调整外,不可随意修改与调整PRD,包括文字与内容。PRD调整应经过开发总监确认后,并提交新的PRD文档给测试、开发备案后,才可接受更改。 三、

项目开发流程及规范

开发流程分为:开发计划、ERD详细设计、开发、自测、Code Review五个步骤。  开发计划:PRD分析并确认后,项目主管应对项目的进度安排做详细计划。开发

计划应包含ERD设计和Review、项目编码、自测、Code Review、项目部署计划及部署测试等各方面的时间。

 ERD详细设计:开发负责人在ERD初步设计的基础上,细化ERD设计。(ERD设

计要求,见ERD设计模版)

 ERD Review:ERD详细设计完成后,由开发负责人、架构师、开发总监共同Review

ERD设计,以评估方案的可行性、完整性和优劣性,并及时修正方案。如果有问题要进行ERD的完善甚至重新设计,并再次进行ERD的 Review直到ERD设计得到最终的确认。此时项目开发的干系人应该已经完全理解需求PRD及ERD设计的相关模块。

 项目代码开发:开发小组根据PRD及ERD,进行项目的编码工作。除M18.V1外,

所有项目都应在M18.Develop分支下进行,开发完成后由项目负责人统一合并代码编译提交。

 自测:开发完成后,进行功能和代码自测。自测应包括对每一项关键流程、用户操

作分支,以及页面、链接、文字等方面的全面测试。不得不通过测试或马虎测试就提交项目。提交项目的质量,将作为重要的考核指标。

 Code Review:自测完成后,或自测的过程中,项目团队应根据Code Review规

范,对代码进行交叉Review(避免自己Review自己的代码)。

四、

项目提交流程及规范

项目提交流程分为代码合并与编译、编写部署说明文档、部署自测、提交部署、上线五个步骤。

 代码合并与编译:所有项目,均由开发小组负责人统一合并与编译代码。对于

M18.V3项目,由小组负责人将代码合并到主干,并在主干上编译Release版本。主干代码只有签出和撤销签出的权限,项目上线前不可签入。

 编写部署说明文档:功能自测的同时,开发负责人应同时着手开始编写部署说明文

档。部署说明文档的编制原则为:根据部署说明文档,测试人员即可顺利按照部署步骤执行部署。部署说明应按制定的部署说明文档模版编写。部署说明文档模版在TFS的Documents\文档模版中可以找到。

 部署自测:编写完部署说明文档后,开发负责人应在本地模拟测试环境中,根据部

署说明文档一步步执行模拟部署,测试部署结果,并根据实际遇到的问题调整部署说明文档,直至顺利部署成功。

 提交部署:部署自测通过后,将PRD文档、ERD文档、部署说明文档、程序代码、

数据库脚本代码(如果有)、数据库权限分配文档(如果有),统一放到\\192.168.128.55\M18_Project_Front\Project_PRD目录下,并以项目名称作为子目录,如(列表页二期、会员行为页二期)。上述工作就绪后,通过邮件通知张涛,由张涛在本地做上线部署测试检查,确认无误后,转发测试部。所有部署的邮件,均通过张涛验证并转发测试。

 项目上线:测试通过并上线后,由项目负责人配合配置管理员,将源代码签入,并

归档\\192.168.128.55\M18_Project_Front\Project_PRD下的部署包到\\192.168.128.55\M18_Project_Front\Project_PRD_Completed目录中。项目结束。

说明:项目测试过程中,解决bug后重新发包,也应经过开发组负责人合并、编译、打包,并在项目部署目录下记录更新日志。重大变更,应更新部署说明。发布更新包时,也统一通过张涛给测试部转发邮件。

范文八:项目测试管理规范 投稿:董顼顽

项目测试管理规范

目录

1.目的 .......................................................................................................... 3 2.范围 ......................................................................................................... 3 3.参考资料 ................................................................................................. 3 4.测试过程描述 ........................................................................................ 4

4.1 测试流程图 ................................................................................ 4 4.2 活动说明 .................................................................................... 5

4.2.1 需求评审 ........................................................................ 5 4.2.2 测试计划 ........................................................................ 7 4.2.3测试设计 ......................................................................... 8 4.2.4 功能测试执行 .............................................................. 11 4.2.5集成/性能测试设计 ..................................................... 13 4.2.6集成测试/性能测试 ..................................................... 15 4.2.7 文档测试 ...................................................................... 17 4.2.8 测试报告 ...................................................................... 19

1.目的

本文是对项目软件测试的指导性文件,对软件测试过程中所涉及到的测试理论、测试类型、测试方法、测试标准、测试流程及测试过程中涉及到的角色职责进行总体规范,以有效保证软件质量。 2.范围

本文适用于软件测试人员。 3.参考资料

《项目测试操作过程及方法》 《项目缺陷管理规范》 《项目需求规格书模板》 《项目测试计划模版》 《测试用例设计规范》 《功能测试用例模版》 《项目测试报告模版》

4.测试过程描述 4.1 测试流程图

4.2 活动说明 4.2.1 需求评审 4.2.1.1目的

从源头把握软件质量,并确保开发结果与实际需求相一致 4.2.1.2角色与职责

需求人员:《需求规格说明书》的编写,以及软件开发过程中《需求规格说明书》的修正;

评审人员:评审《需求规格说明书》,从全面性、完整性、正确性、一致性、可靠性方

面检、查《需求规格说明书》,将需求缺陷提交给需

求人员,并跟踪需求缺

陷直至需求缺陷验证关闭。

4.2.1.3启动标准

《需求规格说明书》编写完成

4.2.1.4工作流程图

4.2.1.5输入/输出

输入:《需求规格说明书》 输出:需求缺陷 4.2.1.6规范

参见《文档评审指南》

4.2.2 测试计划 4.2.2.1目的

明确测试内容、测试任务安排、测试进度、测试策略、测试资源、风险控制;保持测试过程的顺畅,有效控制和跟踪测试进度,应对测试过程中的各种变更。 4.2.2.2角色与职责

测试负责人:根据《项目整体计划》、《需求规格说明书》编制《测试计划》,明确测试

内容、测试任务安排、测试进度、测试策略、测试

资源、风险控制,以便

测试工作正常开展,测试计划实际编写内容参见

《项目测试计划模版》。 4.2.2.3启动标准

需求评审完成,《项目整体计划》编制完成。

4.2.2.4工作流程图

4.2.2.5输入/输出

输入:《需求规格说明书》、《项目整体计划》 输出:《测试计划》 4.2.2.6规范

测试计划编写内容参加《测试计划模版》。 4.2.3测试设计 4.2.3.1目的

通过多种测试方法编写测试用例,以使最少的测试用例,实现最大的测试覆盖,保证软件功能的正确性,从而提升软件质量。

4.2.3.2角色和职责

测试人员:采用多种测试方法编写有效的测试用例,并对遗漏/错误的测试用例进行修

正。

评审人员:对测试人员编写的测试用例进行评审,提出遗漏/错误的用例缺陷,并跟踪

直至用例缺陷的验证关闭。

4.2.3.3启动标准

需求文档评审完成 且 测试计划制定完成

4.2.3.4工作流程图

4.2.3.5输入输出

输入:《需求规格说明书》

输出:《测试用例》、测试用例评审缺陷 4.2.3.6规范

测试用例实际内容参见《测试用例模版》,测试用例评审规范参见《文档测试规范》。

4.2.4 功能测试执行 4.2.4.1目的

依据测试计划,按照测试用例对软件进行测试,验证软件功能与需求的实际匹配程度。 4.2.4.2角色与职责

测试人员:依据测试计划,按照测试用例对软件功能进行测试。对于发现的缺陷必须记

录,并且跟踪缺陷的状态,直至缺陷的验证关闭。在

测试执行过程中发现的

遗漏测试用例必须补充至测试用例,保证测试用例与

实际测试的一致性。

开发人员:对于测试人员提交的缺陷进行确认、修复。

开发经理:对测试人员与实际开发人员意见不一的问题进行裁决。 4.2.4.3启动标准

测试用例编写完成 且 用例评审完成

4.2.4.4工作流程图

4.2.4.5输入输出 输入:功能测试用例 输出:功能测试缺陷

4.2.4.6规范

测试执行过程需按照《测试行为规范》进行,缺陷管理需按照《缺陷管理规范》进行。 4.2.5集成/性能测试设计 4.2.5.1目的

为集成测试提供测试依据,记录并保证集成测试覆盖度; 依据《测试计划》及性能指标制定性能测试计划、性能测试用例设计、性能测试脚本开发,保证性能测试有序进行。 4.2.5.2角色和职责

测试人员:以整个软件为对象,确保新功能、老功能、新老功能接口正确进行用例设计;

依据性能指标及测试计划对性能测试进行计划、以及

性能测试用例/脚本的开

发。

4.2.5.3启动标准

功能测试完成 且 软件功能无中断

4.2.5.4工作流程图

4.2.5.5输入输出

输入:《功能测试用例》、功能测试缺陷、《测试计划》、性能指标 输出:《集成测试用例》、《性能测试计划》、《性能测试用例》、性能测试脚本 4.2.5.6规范

《集成测试用例》实际内容参见《集成测试用例模版》; 《性能测试计划》实际内容参见《性能测试计划模版》。

4.2.6集成测试/性能测试 4.2.6.1目的

以整个软件为对象,以测试计划为指导,按照集成测试测试用例对新功能、老功能、新老功能接口进行测试和性能测试,保证测试的全面性和完整性。 4.2.6.2角色和职责

测试人员:以整个软件为对象,以测试计划为指导,按照集成测试测试用例对新功能、

老功能、新老功能接口进行测试,并依据性能测试计

划对软件性能进行测试。 4.2.6.3启动标准

集成/性能测试设计完成

4.2.6.4工作流程图

4.2.6.5输入输出

输入:《集成测试用例》、《测试计划》之集成测试事项、《性能测试计划》、《性能测试用

例》

输出:集成测试缺陷

4.2.6.6规范

测试执行过程需按照《测试行为规范》进行,缺陷管理需按照《缺陷管理规范》进行。 4.2.7 文档测试 4.2.7.1目的

保证对客户的指导与实际系统的使用状况相一致。 4.2.7.2角色和职责

测试人员:对《用户操作手册》及在线帮助进行测试,记录文档描述缺陷,并跟踪直至

缺陷的验证关闭。

需求人员:对测试人员提出的文档描述缺陷进行修正。4.2.7.3启动标准

《用户操作手册》或在线帮助编写完成

4.2.7.4工作流程图

4.2.7.5输入输出

输入:《用户操作手册》、在线帮助 输出:文档缺陷 4.2.7.6规范

参见《文档测试指南》

4.2.8 测试报告 4.2.8.1目的

真实、客观反映测试过程中各测试阶段、测试项的情况,并将结果进行数字化/图像化进行分析,真实反映软件质量实际情况。 4.2.8.2角色与职责

测试负责人:真实、客观地对测试过程中各测试阶段、测试项的情况,并以数字/图像

的形式对实际情况进行分析,真实反映软件实际测

试状况。 4.2.8.3启动标准 集成测试完成 4.2.8.4工作流程图

4.2.8.5输入输出

输入:各测试阶段、测试项实际测试情况 输出:《项目测试报告》

范文九:项目配置管理规范 投稿:白惆惇

分类:

使用者:

文档编号:

©托普信息(iTOP)集团,2002

软件配置管理规范

Version 2.1

技术委员会

目 录

1. 简介 ................................................................................................................................................................ 1 1.1 目的 ........................................................................................................................................................ 1 1.2 范围 ........................................................................................................................................................ 1 1.3 文档结构 ................................................................................................................................................ 1 1.4 词汇表 .................................................................................................................................................... 1 1.5 参考信息 ................................................................................................................................................ 2 1.5.1 可追溯性 ........................................................................................................................................ 2 1.5.2 方针 ................................................................................................................................................ 2 1.5.3 过程/规范 ....................................................................................................................................... 2 1.5.4 指南 ................................................................................................................................................ 2 1.5.5 模板 ................................................................................................................................................ 2 1.5.6 检查表 ............................................................................................................................................ 2 1.5.7 培训 ................................................................................................................................................ 2 1.5.8 工具 ................................................................................................................................................ 2 1.6 参考网站 ................................................................................................................................................ 3 2. 配置管理规范 ................................................................................................................................................ 3 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9

配置管理流程图 .................................................................................................................................... 3 角色 ........................................................................................................................................................ 3 进入准则 ................................................................................................................................................ 4 输入 ........................................................................................................................................................ 4 活动 ........................................................................................................................................................ 4 输出 ........................................................................................................................................................ 5 验证与确认 ............................................................................................................................................ 5 退出准则 ................................................................................................................................................ 6 度量 ........................................................................................................................................................ 6

3. 变更控制规范 ................................................................................................................................................ 7 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

变更控制流程图 .................................................................................................................................... 7 角色 ........................................................................................................................................................ 8 进入准则 ................................................................................................................................................ 8 输入 ........................................................................................................................................................ 8 活动 ........................................................................................................................................................ 8 输出 ........................................................................................................................................................ 8 验证与确认 ............................................................................................................................................ 9 退出准则 ................................................................................................................................................ 9 度量 ........................................................................................................................................................ 9

4. 参考文献 ........................................................................................................................................................ 9 附录 A – 流程框图符号 ...................................................................................................................................... 10 附录B 文档命名指南 ....................................................................................................................................... 11

1.

1.1 1.2 1.3

简介

软件配置管理的目的是保证在整个软件生命周期中软件产品的完整性。

目的

本文档指导项目开展配置管理活动。

范围

本文档适用于托普信息(iTOP)集团技术委员会批准立项的软件项目。

文档结构

第一部分:

简介,包括本规范的目的、范围、词汇以及所涉及到的参考信息。 第二部分:

配置管理工作规范的正文,包括活动的流程图、进入以及退出准则、所涉及的角色、相关活动的阐述、验证与确认以及度量。 第三部分:

变更控制工作规范的正文,包括活动的流程图、进入以及退出准则、所涉及的角色、相关活动的阐述、验证与确认以及度量。 第四部分:

参考文献,列出了编写本规范所参考的相关的文献资料。 第五部分:

附录,本文中流程图的标准符号定义。

1.4 词汇表

CM(Configuration management)

配置管理。

CCB(Change control board)

变更控制委员会。

CI(Configuration item)

配置项,包含文档、程序。

CR(Change Request)

变更请求,对提出的要变更工件或流程的任何请求的统称。在变更请求中记录的信息是有关当前问题、提议解决方案及其成本的起源和影响的信息。

PCA(Physical Configuration Audit)

物理审计,在配置管理系统中建立基线的工件是否为“正确”版本。 功能审计,核实软件配置项的实际性能是否符合它的需求。

已通过复审和批准的工件发布版,由此构成进一步演进或开发的公认基础,并且只能通过正式程序,例如变更管理和配置控制才能进行更改。

FCA(Functional Configuration Audit) 基线(Baseline)

1

配置管理库(Configuration Management Library)

存储项目工件的所有版本,即存储项目的定义的配置项。

版本(Version)

某个工件的变体,工件的后期版本一般是在初期版本的基础上进行的扩展。

1.5 参考信息

1.5.1 可追溯性 CMU/SEI-93-TR-024 Capability Maturity Model SM for Software, Version 1.1

1.5.2 方针

托普信息(iTOP)集团项目开发与管理工作方针

1.5.3 过程/规范

项目计划与控制规范

1.5.4 指南

配置管理计划指南 基线策略指南

配置状态报告编制指南 配置审计工作活动指南 配置管理工具指南 VSS使用手册

组织管理配置库使用指南 软件开发文档命名约定

1.5.5 模板

配置管理计划 配置状态报告 配置审计报告 文档变更请求

1.5.6 检查表

1.5.7 培训

《软件配置管理教材》 《软件变更控制管理教材》 《Clear Case配置管理培训教材》

1.5.8 工具

Clear Case

Visual SourceSafe Office 95/97/2000/XP

2

1.6 参考网站

http://cdweboa/app/jswy.nsf/

2.

2.1

配置管理规范

配置管理流程图

2.2 角色

本文档在组织中实施所涉及的角色

3

2.3

进入准则

2.4 输入

2.5

活动

4

2.6 输出

2.7 验证与确认

5

2.8

退出准则

2.9

度量

6

3.

3.1

变更控制规范

变更控制流程图

7

3.2 角色

3.3 进入准则

3.4 输入

3.5 活动

3.6 输出

3.7 验证与确认

3.8

退出准则 3.9 度量

.

4. 参考文献

[BUC93]

Implementing Configuration Management, Hardware, Software and Firmware. Los Alamitos, CA: IEEE Computer Science Press, J. Buckley 1993.

[Rational 2001]

Rational Unified Process, Version2001, Rational Software Corporation, 2001.

附录

附录 A – 流程框图符号

Parallelograms

represent inputs and

outputs

to or from a process/procedure.

Rectangles represent individual

process/procedure activities.

Lines with arrowheads connect symbols to

show the progression or direction of the

activities.

Diamonds represent important decision points in the process/procedure. Circles represent connectors when a process/procedure flowchart continues on the next page.

附录B 文档命名指南

根据公司的需要及软件工程文档命名规则GB8567中的建议,文挡命名采用以下规则: 文挡命名由两部分构成,格式如下:

project_filename.XXX

其中解释如下:

Project代表是项目名称的简写,一般不超过6个字符。

Filename.XXX是文件名称。

Version代表版本号。

例如:

JDM_SCMPlan.doc表示的意义如下:JDM项目组的软件配置计划。

范文十:项目管理制度规范 投稿:罗获莸

建设工程项目管理制度

第1章 总则

1.1为了提高建设工程项目管理水平,促进建设工程项目管理的科学化,规范化和制度化,适应市场经济发展的需要,与国际惯例接轨,制定本制度。

1.2本制度适用于新建,扩建等建设工程的项目管理.本制度是规范建设工程项目管理行为,明确本公司各层次与人员的职责和相关工作关系,考核评价项目负责人和项目管理部的基本依据。

1.3建设工程项目管理应实行项目制和项目责任制和项目成本算制。

1.4建设工程项目管理,除应遵循本制度外,还应符合国家法律,行政法规及有关强制性标准的规定。

第2章 项目管理内容与程序

2.1项目管理的内容与程序应体现公司管理层和项目管理层参与的项目管理活动.

2.2项目管理的每一过程,都应体现项目定义,计划,实施,监督,处理,收尾的持续改进过程.

2.3项目管理部的管理内容应由公司总经理向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定,并应由项目经理负责并委托具体项目负责人组织实施.

2.4项目管理应体现管理的规律,公司应利用制度保证项目管理

按规定程序运行.

2.5项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和项目管理实施规划",项目进度控制项目质量控制,项目安全控制,项目成本控制,项目人力管理,项目材料管理,项目采购管理,项目技术管理,项目资金管理,项目合同管理,项目信息管理,项目现场管理,项目组织协调,项目竣工验收,项目考核评价,项目交付使用.

2.6项目管理和程序应依次为:编制项目管理规划大纲,定义项目范围,制定项目计划,项目经理接受公司总经理的委托组建项目管理理部, 选定项目负责人, 签定“项目管理目标责任书”,项目负责人编制"项目管理实施规划"进行项目开工前的准备,编制招标文件并进行招标,签订工程合同,工程建设期间按"项目管理实施规划"进行管理,在项目竣工验收阶段进行竣工结算, 进行经济分析,做出项目管理总结报告并送公司管理层有关职能部门,公司管理层组织考核委员会对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖罚承诺,移交资料和工程,项目管理部解体。

第3章 项目管理规划

3.1项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划.

3.2项目管理规划大纲

项目管理规划大纲应包括下列内容:

1. 项目概况.

2. 项目目标;

3. 项目实施条件分析.

4. 项目管理目标.

5. 项目组织结构.

6. 质量目标和实施总进度计划.

7. 成本目标.

8. 项目风险预测和安全目标.

9. 项目现场管理和施工平面图.

10.招标和签订工程合同.

11.文明施工及环境保护.

3.3项目管理实施规划必须由项目负责人组织项目经理部在项目启动之前编制完成.

3.4项目管理实施规划应依据下列资料编制:

1.项目管理规划大纲.

2."项目管理目标责任书".

3.工程合同.

3.5项目管理实施规划应包括下列内容:

1.工程概况.

2.审核并签署合同承包方提供的施工部署.

3. 审核并签署合同承包方提供的施工方案.

4. 审核并签署合同承包方提供的施工进度计划.

5. 审核并签署合同承包方提供的资源供应计划.

6. 审核并签署合同承包方提供的施工准备工作计划.

7. 审核并签署合同承包方提供的施工平面图.

8. 审核并签署合同承包方提供的技术组织措施计划.

9.项目风险管理.

10.信息管理.

11.技术经济指标分析.

3.6编制项目管理实施规划应遵循下列程序:

1.对施工合同和施工条件进行分析;

2.对项目管理目标责任书进行分析;

3.编写目录及框架;

4.分工编写;

5.汇总协调;

6.统一审查;

7.修改定稿;

8.报批.

3.7工程概况应包括下列内容:

1.工程特点.

2.建设地点及环境特证.

3.施工条件.

4.项目管理特点及总体要求.

3.8施工部署应包括下列内容:

1.项目的质量,进长成本及安全目标.

2.拟投入的最高人数和平均人数.

3.分包计划,劳动力使用计划,材料供应计划,机械设备供应

计划.

4.施工程序.

5.项目管理总体安排.

3.9施工包括下列内容:

1.施工流向和施工顺序.

2.施工阶段划分.

3.施工方法和施工机械选择.

4.安全施工设计.

5.环境保护内容及方法.

3.10施工进度计划应包括:施工总进度计划,分项工程施工进度计划.

3.11资源需求计划应包括下列内容:

1.劳动力需求计划.

2.主要材料和周转材料需求计划.

3.机械设备需求计划.

4.预制品订货和需求计划.

5.大型工具,器具需求计划.

3.12施工准备工作计划应包括下列内容:

1.施工准备工作组织及时间安排.

2.技术准备及编制质量计划.

3.施工现场准备.

7.作业对伍和管理人员的准备.

5.物资准备.

6.资产准备.

3.13施工平面图应包括下列内容.

1.施工平面图说明.

2.施工平面图.

3.施工平面图管理计划.

施工平面图应按现行制图标准和制度要求进行绘制.

3.14施工技术组织措施计划包括下列内容"

1.保证进度目标的措施.

2.保证质量目标的措施.

3.保证安全目标的措施.

4.保证成本目标的措施.

5.保证季节施工的措施.

6.保证环境的措施.

7.文明施工措施.

各项措施应包括技术措施,组织措施,经济措施及合同措施.

3.15项目风险管理规划应包括以下内容:

1.风险因素识别一览表.

2.风险可能出现的概率扩损失值估计.

3.风险管理重点.

4.风险防范对策.

5.风险管理责任.

3.16项目信息管理规划应包括下列内容:

1.与项目组织相适应的信息流通系统.

2.信息中心的建立规划.

3.项目管理软件的选择与使用规划.

4.信息管理实施规划.

3.17技术经济指标的计算与分析应包括下列内容:

1.规划的指标.

2.规划指标水平高低的分析和评价.

3.实施难点和对策.

3.18项目管理实施规划的管理应符合下列规定:

1.项目管理实施规划应经会审后,由项目负责人签字并报企

业主管领导人审批.

2.当监理机构对项目管理实施规划有异议时,经协商后可

由项目经理主持修改.

3.执行项目管理实施规划过程中应进行检查和调整.

4.项目管理结束后,必须对项目管理实施规划的编制,执行的经验和问题进行总结分析,并归档保存.

第4章 项目负责人制

4.1公司在进行建设工程项目管理时,实行项目负责人制.

4.2公司应处理好公司管理层,项目管理层的关系,并应在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任,权力和利益.

4.3公司管理层的管理活动应符合下列规定:

1.公司管理层应制定和健全建设工程项目管理制度,规范项目管理.

2.公司管理层应加强计划管理,保持资源的合理分布和有序流动,并为项目生产要素的优化配置和动态管理服务.

3.公司管理层应对项目管理层的工作进行全过程指导,监督和检查.

4.4项目管理层应做好资源的优化配置和动态管理,执行和服从公司管理层对项目管理工作的监督和宏观调控.

4.5项目负责人应根据公司总经理授权的范围,时间及内容,对建设工程项目自开工准备至竣工验收,实施全过程,全面管理.

4.6项目负责人经理只宜担任一个建设工程项目的管理工作,当其负责管理的建设工程项目临近竣工阶段且经公司总经理授权,可以兼任一项建设工程的项目管理工作.

4.7项目负责人应具备下列素质:

1.具有符合建设工程项目管理要求的能力;

2.具有相应的建设工程项目管理经验验和业绩;

3.具有承担建设工程项目管理任务的专业技术,管理,经济和法律,法规知识.

4.具有良好的道德品质.

4.8项目负责人应履行下列职责:

1.代表公司实施建设工程项目管理.贯彻执行国家法律,法规,方针,政策和强制性标准,执行公司的管理制度,维护公司的合法权益.

2.履行"项目管理目标责任书"规定的任务.

3.组织编制项目管理实施规划.

4.对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理.

5.审核并签署合同承包方建立质量管理体系和安全管理体系并监督组织实施.

6.在授权范围内负责与公司管理层,合同承包方,各协作单位,分包人和监理工程师等协调,解决项目中出现的问题.

7.按"项目管理目标责任书"处理项目管理部与国家,公司,合同承包单位的利益分配.

8.检查现场文明施工管理,发现和处理突发事件.

9.参与工程竣工验收,准备结算资料和分析总结,接受审计.

10.处理项目管理部善后工作.

11.协助公司进行项目的检查,鉴定和交付使用.

4.9"项目管理目标责任书"应包括下列内容:

1.公司各业务部门与项目管理部之间的关系.

2.项目管理部团队组织及运作规则.

3.应达到的项目进度目标,项目质量目标,项目安全目标和项目成本目标.

4.在公司制度规定以外的,由公司总经理向项目负责人委托的事项.

5.公司对项目管理部人员进行奖惩的依据,标准,办法及应承担的风险.

6.项目负责人解职和项目管理部解体的条件及方法.

4.10项目负责人应具备下列权限:

1.参与公司进行的建设工程项目招标和签订工程合同.

2.经授权组建项目管理部理并确定项目管理部的组织结构,选择,聘任管理人员.确定管理人员的职责,并定期进行考核,评价的奖惩.

3.在公司财务制度规定范围内,根据公司总经理授权的建设工程项目管理的需要,提出资金的投入和使用的申请,决定项目管理部的计酬办法.

4.在授权范围内,拥有物资采购权.

5.主持项目管理部工作,组织制定建设工程项目的各项管理制度.

6.根据公司总经理授权,协调和处理与建设工程项目管理有关的内部与外部事项.

4.11项目经理应享有以下利益:

1.获得基本工资,岗位工资和绩效工资.

2.除按"项目管理目标责任书"可获得物质奖励外,还可以获得表彰,.

3.经考核和审计,未完成"项目管理目标责任书"确定的项目管理责任目标或造成亏损的,应按其中有关条款承担责任并接受经济或行政处罚.

第5章 项目管理部

5.1大,中,小型建设工程项目,均应设立具体项目管理部。

5.2项目管理部直属公司总经理的领导,接受公司业务部门指导,监督,检查和考核.

5.3项目管理部在项目竣工验收,审计完成后解体.

5.4项目管理部应按下列步骤设立:

1.根据公司批准的"项目管理规划大纲",确定项目管理部的管理任务和组织形式.

2.确定项目管理部的层次,职能部门与工作岗位.

3.确定人员,职责,权限.

4.由项目负责人根据"项目管理目标责任书"进行目标分解.

5.组织有关人员制定规章制度的目标责任考核,奖惩制度.

5.5项目管理部的组织形式应根据建设工程项目的规模,结构复杂程度,专业特点,人员素质和地域范围确定,并应符合下列规定:

1.大中型项目宜按矩阵式项目管理组织设置项目管理部.

2.远离公司管理层的大中型项目按事业部式项目管理组织设置项目管理部.

3.小型项目按直线职能式项目管理组织设置项目管理部.

4.项目管理部的人员配置应满足建设工程项目管理的需要.

5.6项目管理部的规章制度应包括下列各项:

1.项目管理人员岗位责任制度.

2.项目技术管理制度.

3.项目质量管理制度.

4.项目安全管理制度.

5.项目计划,统计与行度管理制度.

6.项目成本核算.

7.项目材料采购管理制度.

8.项目现场管理制度.

9.项目分配与奖励制度.

10.项目例会及施工日志制度.

11.项目组织协调制度.

12.项目信息管理制度.

5.7项目管理部自行制订的规章制度与公司现行的有关规定不一致时,应报送公司或其授权的职能部门批准.

5.8项目负责人应组织项目管理部成员学习项目的规章制度,检查执行情况和效果,并应根据反馈信息改进管理.

5.9项目负责人部根据项目管理人员岗位责任制度对管理人员的责任目标进行检查,考核和奖惩.

5.10项目管理部应对合同承包人实行合同管理,并应加强控制与协调.

5.1项目管理部解体应具备下列条件:

1.建设工程已经竣工验收.

2.与合同承包单位已经结算完毕,

3.已协助公司管理层与合同承包方签订了"工程质量保修书".

4."项目管理目标责任书"已经履行完成,经公司管理层审计合格.

5.已与公司管理层办理了有关手续.

6.现场最后清理完毕.

第6章 项目进度控制

6.1项目进度控制应以实现建设工程合同约定的竣工日期为最终目标.

6.2项目进度控制总目标应进行分解.可按单位工程分解为交工分目标,可按承包的专业或施工阶段分解为时间目标.

6.3项目进度控制应建立以项目负责人为责任主体.并由项目负责人分解到项目管理人员及建设工程合同承包人。

6.4项目管理部应按下列程序进行项目进度控制:

1.根据建设工程合同确定的开工日期,总工期和竣工日期确定施工进度目标,明确计划开工日期和计划竣工日期,并确定项目分期分批的开工,竣工日期.

2.审核施工进度计划.施工进度计划应根据工艺关系,组织关系,搭接关系,起止时间,劳动力计划,材料计划,机械计划及其他保证性计划等因素综合确定.

3.由监理工程师提出开工申请报告,并应按监理工程师下达的开

令指定的日期开工.

4.检查施工进度计划.当出现进度偏差(不必要的提前或延误)时,应及时进行调整,并应不断预测未来进度状况.

5.全部任务完全成后进行进度控制总结并编写进度控制报告.

6.5施工进度计划包括施工总进度计划和单位工程施工进度计划.

6.6施工总进度计划的编制应符合下列规定:

1.施工总进度计划应依据建设工程合同,施工进度目标,工期定额,有关技术经济资料,施工部署与主要工程施工方案等编制.

2.施工总进度计划的内容应包括:编制说明,施工总进度计划表,分期分批施工工程的开工日期,完工日期及工期一览表,资源需要量及供应平衡表等.

3.编制施工总进度计划的步骤应包括:

1)收集编制依据.

2)确定进度控制目标.

3)计算工程量.

4)确定各单位工程的施工期限和开,竣工日期.

5)安排各单位工程的搭接关系.

6)编写施工进度计划说明书.

6.7单位工程的施工应编制单位工程施工进度计划.

6.8单位工程施工进度计划宜依据下列资料编制:

1."项目管理目标责任书".

2.施工总进度计划.

3.施工方案.

4.主要材料和设备的供应能力.

5.施工人员的技术素质及劳动效率.

6.施工现场条件,气候条件,环境条件.

7.已建成的同类工程实际进度及经济指标.

6.9单位工程施工进度计划应包括下列内容:

1.编制说明.

2.进度计划图.

3.单位工程施工进度计划的风险分析及控制措施.

6.10编制单位工程施工进度计划采用工程网络计划技术.编制工程网络计划应符合国家现行标准>(GB/T13400.1~3-92)及行业标准>(JGJ/T121-99)的规定.

6.11项目的施工进度计划应通过编制年,月,旬,周施工进度计划实现.

6.12在施工进度计划实施的过程中应进行下列工作:

1.跟踪计划的实施进行监督,当发现进度计划执行受到干扰时,应采取调度措施.

2.在计划图上进行实际进度记录,并跟踪记载每个施工过程的开始日期,完成日期,记录每日完成数量,施工现场发生的情况,干扰因

素的排除情况.

3.落实建设工程合同中对进度,开工及延期开工,暂停施工,工期延误,工程竣的承诺.

4.跟踪形象进度对工程量,总产值,耗用的人工,材料和机械台班等的数量进行统计与分析,审核统计报表.

5.落实控制进度措施应具体到执行人,目标,任务,检查方法和考核办法.

6.处理进度索赔.

施工进度计划的检查与调整

6.13对施工进度计划进行检查应依据施工进度计划实施记录进行.

6.14施工进度计划检查应采取日检查或定期检查的方式进行,应检查下列内容:

1.检查期内实际完成和累计完成工程量.

2.实际参加施工的人力,机械数量及生产效率.

3.窝工人数,窝工机械台班数及其原因分析.

4.进度偏差情况.

5.进度管理情况.

6.影响进度和特殊原因及分析.

6.15实施检查后,应向公司提供月度施工进度报告,月度施工进度报告应包括下列内容:

1.进度执行情况的综合描述.

2.实际施工进度图.

3.工程变更,价格调整,索赔及工程款收支情况.

4.进度偏差的状况和导致偏差的原因分析.

5.解决问题的措施.

6.计划调整意见.

6.16施工进度计划在实施中的调整必须依据施工进度计划检查结果进行.施工进度计划调整应包括下列内容:

1.施工内容.

2.工程量.

3.起止时间.

4.持续时间.

5.工作关系.

6.资源供应.

6.17调整施工进度计划应采用科学的调整方法,并应编制调整后的施工进度计划.

6.18在施工进度计划完成后,项目管理部应及时进行施工进度控制总结.总结时应依据下列资料:

1.施工进度计划.

2.施工进度计划执行的实际记录.

3.施工进度计划检查结果.

4.施工进度计划的调整资料.

6.19施工进度控制总结应包括下列内容:

1.合同工期目标及计划工期目标完成情况.

2.施工进度控制经验.

3.施工进度控制中存在的问题及分析.

4.科学的施工进度计划方法的应用情况.

5.施工进度控制的改进意见.

第7章 项目质量控制

7.1项目质量控制应按2000版GB/T19000族标准和企业质量管理体系的要求进行.

7.2项目质量控制应坚持"质量第一,预防为主"的方针和"计划,执行,检查,处理"循环工作方法,不断改进过程控制.

7.3项目质量控制应满足工程施工技术标准和公司的要求.

7.4项目质量控制因素应包括人,材料,机械,方法,环境.

7.5项目质量控制必须实行样板制.施工过程均应按要求进行自检.互检和交换检.隐蔽工程,指定部位和分项工程未经检验或已检验定为不合格和严禁转入下道工序.

7.6项目管理部应建立项目质量责任制和考核评价办法.项目负责人应对项目质量控制负责.过程质量控制应落实到由每一道工序和岗位的责任人负责.

7.7分项工程完成后,必须经监理工程师检验和认可.

7.8承包人应对项目质量和质量保修工作向发包人负责.分包工程的质量应由分包人向承包人负责.承包人应对分包人的工程负责向发包人承担连带责任.

7.9分包人应接受承包人的质量管理.

7.10质量控制应按下列程序实施:

1.确定项目质量目标.

2.编制项目质量计划.

3.实施项目质量计划:

1)施工准备阶段质量控制.

2)施工阶段质量控制.

3)竣工验收阶段质量控制.

7.11质量计划的编制应符合下列规定:

1.应由项目负责人审核项目质量计划.

2.质量计划应体现从工序,分项工程,分部工程到单位工程的过程的过程控制,且应体现从资源投入到完成工程质量终检验和试验的全过程控制.

3.质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据.

7.12质量计划应包括下列内容:

1.编制依据

2.项目概况

3.质量目标

4.组织机构

5.质量控制及管理组织协调的系统描述.

6.必要的质量控制手段,施工过程,服务,检验和试验程序等.

7.确定关健工序和特殊过程及作业的指导书.

8.与施工阶段相适应的检验,试验,测量,验证要求.

9.更改和完善质量计划的程序.

7.13质量计划的实施应符合下列规定:

1.质量管理人员应按照分工控制质量计划的实施,并应按规定保存控制记录.

2.当发生质量缺陷或事故时,必须分析原顺,分清责任,进行整改.

7.14质量计划的验证应符合下列规定:

1.项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果.当项目质量控制中存在问题或隐患时,应提出解决措施.

2.对重复出现的不合格和质量问题,责任人应按规定承担责任,并应依据验证评价结果进行处罚.

7.15督促合同承包人依据设计文件和设计技术交底的工程控制点进行复测.当发现问题时,应与设计人协商处理,并应形成记录.

7.16项目负责人应主持对图纸审核,并应形成会审记录.

7.17技术交底应符合下列规定:

1.单位工程,分部工程和分项工程开工前,项目技术负责人应承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底资料应办理签字手续并归档.

2.在施工过程中,项目技术负责人对发包人或监理工程师提出的有关施工方案,技术措施及设计变更的要求,应在执行前向执行人员

进行书面技术交底.

7.18工程测量应符合下列规定:

1.在项目开工前应督促编制测量控制方案,经项目技术负责人批准后方可实施,测量记录应归档保存.

2.在施工过程中应对测量点线妥善保护,严禁擅自移动.

7.19材料的质量控制应符合下列规定:

1.项目管理部应监督在质量计划确定的合格材料供应目录中按计划招标采购材料,半成品和构配件.

2.监督材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行,并应建立台账.

3.未经检验和已经检验为不合格的材料,半成品,构配件和工程设备等,不得投入使用.

4.监理工程师应对承包人自行采购的物资进行验证.

7.20机械设备的质量控制应符合下列规定:

1.应按设备进场计划进行施工设备和调配.

2.现场的施工机械应满足施工需要.

3.督促承包人应对机械设备操作人员的资格进行确认,无证或资格不符合者,严禁上岗.

7.21工序控制应符合下列规定:

1.检查施工作业人员应按规定经考核后持证上岗.

2.检查施工管理人员及作业人员在符合操作规程,作业指导书和

技术交底文件进行施工.

3.检查工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定,对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置.

4.检查施工管理人员及时记录工序施工情况.

7.22特殊过程控制应符合下列规定:

1.对在项目质量计划中界定的特殊过程,应设置工序质量控制点进行控制.

2.对特殊过程的控制.除应执行一般过制的规定外,还应检查由专业技术人员编制专门的作业指导书.

7.23工程变更应严格执行工程变更程序,经有关批准后方可实施.

7.24建筑产品或半成品应采取有效措施妥善保护.

7.25施工中发生的质量事故,必须按>的有关规定处理.

7.26单位工程竣工后,必须进行最终检验和试验.监督承包人应按编制竣工资料的要求收集,整理质量记录.

7.27监督承包人应组织有关专业技术人员按最终检验和试验规定,根据合同要求进行全面验证.

7.28对查出的施工质量缺陷,应按不合格控制程序进行处理.

7.29监督承包人应组织有关专业技术人员按合同要求编制工程竣工文件的,并应做好工程移交准备.

7.30在最终检验和试验合格后,应对建筑产品采取防护措施.

7.31工程交工后,监督承包人应编制符合文明施工和环境保护要求的撤场计划.

7.32质量持续改进应按全面质量管理的方法进行.

7.33监督承包人对不合格控制程序,控制不合格物资进入项目施工现场,严禁不合格工序耒经处置而转入下道工序.

7.34对验证中发现的不合格产品和过程,应按规定进行鉴别,标识,记录,读音价,隔离和处置.

7.35不合格处置应根据不合格严重程度,按返工,返修或让步接收,降级使用,拒收进行处理.构成等级质量事故的不合格,应按国家 政策法规进行处置.

7.36对返修或返工后的产品,应按规定重新进行检验和试验,并应保存记录.

7.37进行不合格让步接收时,承包人应向发包人提出书面让步申请,记录不合格程度和返修的情况.双方签字确认让步接收标准.

7.38对影响建筑主体结构安全和使用功能的不合格,应由发包人代表或监理工程师,设计人,共同确定处理方案.报建设主管部门批准.

7.39预防措施应符合下列规定:

1.项目管理部应按定期召开质量分析会,对影响工程质量潜在原因,采取预防措施.

2.对可能出现的不合格,应制定防止再发生的措施并组织实施.

3.对质量通病采取预措施.

4.对潜在的严重不合格,应实施预防措施控制程序.

5.项目经理部应按定期评价预防措施的有效性.

7.40项目管理部应对项目质量计划执行情况组织检查,内部审核和考核评价,验证实施效果.

7.41项目负责人应依据考核中出现的问题,缺陷或不合格,召开有关专业人员参加的质量分析会,并制定整改措施.

第8章 项目安全控制

8.1项目安全控制必须坚持"安全第一,预防为主"的方针,项目管理部应监督承包人建立安全管理体系和安全生产责任制.安全员应持证上岗,保证项目安全目标的实现.承包人项目经理是安全生产的总负责人.

8.2项目管理部应根据项目特点,监督承包人制定安全施工组织设计或安全技术措施.

8.3项目管理部应根据施工中人的不安全行为,物的不安全状态,作业环境的不安全因素的管理缺陷进行相应的安全检查和控制.

8.4实行分包的项目,安全控制应由承包人全面负责,分包人向承包人负责,并服从承包人对施工现场的安全管理.

8.5在进行施工平面图设计时,应充分考虑安全,防火,防爆,防污染等于因素,做到分区明确,合理定位.

8.6项目管理部必须督促承包人建立施工安全生产教育制度,未

经施工安全生产教育的人员不得上岗作业.

8.7项目施工安全应遵循下列程序:

1.确定施工安全目标

2.编制项目安全保证计划

3.项目安全计划实施

4.项目安全保证计划验证

5.持续改进

6.兑现合同承诺

8.8项目安全保证计划的内容宜包括:工程概况,控制程序,控制目标,组织结构,职责权限,规章制度,资源配置,安全措施,检查评价,奖惩制度.

8.9对结构复杂,施工难度大,专业性强的项目,除制定项目安全技术总体安全保证计划外,还必须制定单位工程或分部,分项工程的安全施工措施.

8.10对高空作业,井下作业,水上作业,水下作业,深基础开挖,爆破作业,脚手架上作业,有害有毒作业,特种机械作业等专业性强的施工作业,以及从事电气,压力容器,起重机,金属焊接,井下瓦斯检验,机动车和船舶驾特殊工种的作业,应制定单项安全技术方案和措施,并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查.

8.11安全技术措施应包括:防火,防毒,防爆,防洪,防尘,防雷电,

防触电,防坍塌,防物体打击,防机械伤害,防溜车,防高空坠落,防交通事故,防暑,防疫,防环境污染等方面的措施.

8.12项目管理部应督促承包人根据安全生产责任制的要求,把安全责任目标分解到岗,落实到人,安全生产责任制必须经项目经理批准后实施.

8.13安全技术交底的实施,应符合下列规定:

1.单位工程开工前,承包人的技术负责人必须将工程概况,施工方法,施工工艺,施工程序,安全技术措施,向承担施工的作业队负责人,工长,班组长的相关人员进行交底.

2.结构复杂的分部分项工程施工前,项目经理部的技术负责人应有针对性进行全面,详细的安全技术交底.

3.项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录.

8.14项目管理应组织承包人定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价.对施工中存在的不安全行为隐患,承包人应分析原因并制定相应整改防范措施.

8.15项目管理部安全检查应采取随机抽样,现场观察,实地检测相结合的方法,并记录检测结果.对现场管理人员的违章指挥的操作人员的违章作业为应进行纠正.

8.16安全事故应按以下程序进行处理:

1.报告安全事故:安全事故发生后,受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快传递手段,将发生事故的时间,地点,伤亡人数,事故原因等于情况,上报至承包人安全主管部门.承包人安全主管部门视

事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况,按规定向政府主管训门报告.

2.事故处理:抢救伤员,排除险情,防止事故蔓延扩大,做好标识,保护好现场.

3.事故调查:承包人应指定技术,安全,质量等部门的人员,会同承包人工会代表组成调查组,开展调查.

4.调查报告:调查组应把事故发生的经过,原因,性质,损失责任,处理意见,纠正和预防措施撰写成调查报告,并经调查组全体人员签字确认后报承包人安全主管部门.

第9章 项目成本控制

9.1公司应按下列程序确定项目负责人责任目标标成本:

1.在建设工程合同签订前,由公司根据施工图和招标文件中的工程量清单,确定正常情况下的公司管理费,财务费用和制造成本.

2.将正常情况下的制造成本确定为项目负责人的可控成本,形成项目负责人的责任目标成本.

9.2项目负责人在接受公司总经理委托之后,应通过主持编制项目管理实施规划寻求降低成本的途径,委托编制工程量清单造价,确定项目的计划目标成本.

9.3项目管理部应编制"目标成本控制措施表",并将各分部分项工程成本控制目标和要求,按成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者,并应对确定的成本控制措施,方法的时间进行检查和改善.

9.4项目管理部应坚持按照增收节支,全面控制,责权利相结合原则,用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制.

9.5项目管理部应根据计划目标成本的控制要求,做好施工采购策划,通过生产要素的优化配置,合理使用,动态管理,有效控制实际成本.

9.6项目管理部应加强施工合同管理和施工索赔管理,正确运用施工合同条件有关法规,及时进行索赔.

9.7项目管理部应根据财务制度和会计制度的有关规定,在公司职能部门的指导下,建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则,范围,程序,方法,内容,责任及要求,并设置核算台账,记录原始数据.

9.8项目成本核算应采取会计核算,统计核算和业务核算相结合的方法,并应做下列比较分析:

1.实际成本与责任目标成本的比较分析

2.实际成本与计划目标成本的比较分析.

9.9项目管理部应在跟踪核算分析的基础上,编制月度项目成本报告,上报公司成本主管部门进行指导检查和考核.

9.10项目管理部应将成本分析的结果是形成文件,为成本偏差的纠正与预防,成本控制方法的改进,制定降低成本措施,改进成本控制体系等提供依据.

9.11项目成本考核应按照下列要求进行:

1.公司对项目管理部进行考核时,应以确定的责任目标成本为依据.

2.项目管理部应以控制过程的考核为重点,控制过程的考核应与竣工考核相结合.

3.各级成本考核应与进度,质量,安全等指标的完成情况相联系.

4.项目成本考核的结果应形成文件的,为奖罚责任人提供依据.

第10章 项目现场管理

10.1项目管理部应监督承包人认真搞好施工现场管理,做到文明施工,安全有序,整洁卫生,不扰民,不损害公利益.

10.2现场门头应设置承包人的标志.承包人项目经理部应负责施工现场容文明形象管理的总体策划和部署;各分包人应在承包人施工用地区域的场容文明形象管理规划,严格执行,并纳入承包人的现场管理范畴,接受监督,管理与协调.

10.3承包人项目经理部应在现场入口的醒目位置,公示下列内容:

1.工程概况牌,包括:工程规模,性质,用途,发包人,设计人,承包人和监理单位的名称,施工起止年月等.

2.安全纪律牌.

3.防火须知牌.

4.安全无重大事故计时牌.

5.安全生产,文明施工牌.

6.施工总平面图.

7.项目经理部组织架构扩主要管理人员名单图.

10.4施工现场场容规范应建立在施工平面图设计的科学合理化

和物料器具定位管理标准化的基础上.承包人应根据管理水平,建立和健全施工平面图管理和现场物料器具管理标准,为承包人项目经理部提供场容管理策划的依据.

10.5项目管理部应监督必须进行结合施工条件,按照施工方案和施工进度计划的要求,认真进行施工平面图的规划,设计,布置,使用和管理.

1.施工平面图宜按指定的施工用地范围和布置的内容,分别进行布置和管理.

2.单位工程施工平面图宜根据不同施工阶段的需要,分别设计成阶段性施工平面图,并在阶段性进度目标开始实施前,通过施工协调会议确认后实施.

10.6项目管理部应监督承包人严格按照审批的施工总平面图或相关的单位工程施工平面图划定的位置,布置施工项目的主要机械设备,脚手架,密封式安全网和围挡,模具,施工临时道路,供水,供水,供电,供气管道或线路,施工材料制品堆场及仓库,土方及建筑垃圾,变配电间,消火栓,警卫室,现场的办公,生产和生活临时设施等.

10.7在施工现场周边应设置临时围护设施工地的周边围护设施高度不应低于1.8m.临街脚手架,高压电览,起重把杆回转半径伸至街道的,均应设置安全隔离棚,危险品库附近应有明显标志及围挡设施. 10.8施工现场应设置畅通的排水沟渠系统,场地不积水,不积泥浆,保持道路干燥坚实.工地地面做硬化处理.

10.9项目管理部应监督承包人根据

准>>(GB/T24000-ISO14000)建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施.

10.10施工现场泥浆和污水未经处理不得直接排入城市场排水设施和河流,湖泊,池塘.

10.11除去符合规定的装置外,不得在施工现场熔化沥青和焚烧油毡,油漆,亦不得焚烧其他可产生有毒有害烟尘和臭气味,禁止将有害物作土方回填.

10.12建筑垃圾,渣土应在指定地点堆放,每日进行清理.高空施工的垃圾应采和密闭式串筒或其他措施清理搬运.装载建筑材料,垃圾现场应根据需要设置机动车辆冲洗设施,冲洗污水应进行处理. 10.13经过施工现场的地下管线,应由发包人在施工前通知承包人,标出位置,加以保护.施工时发现文物,古迹,爆炸物,电缆乖,应当停止施工,保护好现场,及时向有关部门报告,按照直有关规定处理方可继续施工.

10.14承包人必须严格按照>的规定,建立和执行防火管理制度,现场必须有满足消防车出入和行驶的道路,并设置符合要求的防火报警器和固定式灭火系统,消防设施应保持完好的备用状态.在火灾易发地区施工或储存使用易燃,易爆器材时,承包人应当采取特殊的消防安全措施现场严禁吸烟.必要时可设吸烟室.

10.15施工现场的通道,消防出入口,均应有明显标志或指示牌.有高度限制的地点应有限高标志.

10.16施工现场不宜设置职工宿舍,必须设置时应尽量和施工场地分开.现场应准备必要的医务设施.在办公室显著位置应张贴急救车和有关医院的电话号码.根据需要采取防暑降温和消毒措施,施工作业区与办公区应分区明确.

10.17承包人应明确施工保险及第三者责任险的投保人和投保范围.

第11章 项目合同管理

11.1建设工程项目的合同管理应包括工程合同的订立,履行,变更,终止和解决争议.

11.2施工合同的主体是发包人和承包人,其法律行为应由法定代表人行使.项目负责人应按照订立的工程合同的约定,行使权利,履行义务.

11.3发包人和承包人应按>的规定,确定施工合同的各项履行规则.

11.4工程合同和分包合同必须以书面形式订立.施工过程中的各种原因造成的洽商变更内容.必须以书面形式签认,并作为合同的组成部分.

11.5招标文件应由下列文件组成:

1.协议书.

2.招标文件及其附录.

3.合同条件(含通用条件及专用条件).

4.投标保证金(或投标保函).

5.法定代表人资格证书或其授权委托书.

6.具有标价的工程量清单及报价表.

7.辅助资料表.

8.资格审查表(已进行过资格预审的除外).

9.招标文件规定应提交的其他文件.

11.6招标人和中标人应自中标通知书发出之日起30日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面施工合同.中标通知发出后,招标改变中标结果的,或者中标人放弃中标项目的,应承担法律责任. 11.7订立施工合同应符合下列原则:

1.合同当事人的法律地位平等,一方不得将自己的说明书志强加给另一方.

2.当事人依法享有自愿订立合同的权利,任何单位的个人不得非法干预.

3.当事人确定各方的权利的义务应当遵守公平原则.

4.当事人行使权利,履行义务应当遵守公平原则.

5.当事人行使权利,任何单位和个人不得非法干预.

6.当事人应当遵守法律,行政法规和社会公德,不得扰乱社会经济秩序,不得损害社会公共利益.

11.8订立施工合同的谈判,应根据招标文件的要求,结合同实施中可能发生各种情况进行周密,充分的准备,按照"缔约过失责任制原则"保护公司的合法权力.

11.9承包人与发包人订立施工合同应符合下列程序:

1.接受中标通知书.

2.组成包括项目经理的谈判小组.

3.草拟合同专用条件.

4.谈判.

5.参照发包人拟定的合同条件或施工工合同示范文本与发包人订立施工合同.

11.10在施工合同履行中,发包人有关工程洽商,变更等书面协议或文件,应为本合同的组成部分.

11.12 施工合同文件组成及其优先顺序符合下列要求:

1.协议书

2.中标通知书

3.投标书及其附件

4.专用条款

5.通用条款

6.标准,规范及有关技术文件

7.图纸

8.具有标价的工程量清单

9.工程报价单或施工图预算书.

11.13承包人经发包人同意或按照合同约定,可将承包项目的部分非主体工程,非关键工作分包给具备相应的资质条件的分包人完成,并与之订立分包合同.分包合同应符合下列要求:

1.分包人应按照分包合同的各项规定,实施和完成分包工程,修补其中的缺陷,提供所需的全部工程监督,劳务,材料,工程设备和其他物品,提供履约担保,进度计划,不得将分包工程进行转让或再分包.

2.承包人应提供总包合同(工程量清单或费率所列承包人的价格细节除外)供分包人查阅.

3.分包人应当遵守分包合同规定的承包人的工作时间和规定的分包人的设备材料进出场的管理制度,承包人应为分包人提供施工现场及其通道;分包人应允许承包人和监理工程师等在工作时间内合理进入分包工程的现场,并提供方便,做好协助工作.

4.分包人延长竣工时间应根据下列条件:承包人根据总包合同延长总包合同竣工时间;承包人指示延长;承包人违约.分包人必须在延长开始14天内将延长情况通知承包人,同时提交一份证时或报告,否则分包人无要获得延期.

5.分包人公从承包人处接受指示,并应执行其指示.如果上述指示从总包合同来分析是监理工程师失误所致,则分包人有权要求承包人补偿由此而导致的费用.

6.分包人应根据以下指示变更,增补或删除分包工程:监理工程师根据总包合同作出的再由承包人作为指示通知分包人;承包人的指示.

11.14分包人合同文件组成及优先顺序应符合下列要求:

1.分包人合同协议书

2.承包人发出的分包中标书

3.分包人的报价书.

4.分包合同条件.

5.标准规范,图纸,列有标价的工程量清单.

6.工程量清单或施工图预算书.

11.15项目管理部必须履行施工合同,并应在施工合同履行前对合同内容,风险,重点或关健性问题做出特别说明和提示,向各职能部门人员交底,落实根据施工合同确定的目标,依据施工合同指导工程实施和项目管理工作.项目经理部在施工合同履行期间,应注意收集,记录对方当事人违约事实的证据,作为索赔的依据.

11.16项目管理部履行施工合同应遵守下列规定:

1.必须遵守>规定的各项合同履原则.

2.项目负责人应负责组织施工合同履行.

3.依据>规定进行合同的变更,索赔,转让和终止.

4.如果发生不可抗力致使合同不能履行或不能完全履行时,应及时向公司报告,并在委托权限内及时进行处置.

11.17履行分包合同时,承包人应就承包项目(其中包括分包项目),向发包人造成了损失,承包人承担连带责任.

11.18公司与项目管理部应对施工合同实行动态管理,跟踪收集,整理,分析合同履行中的信息,合理,及时地进行调整.对合同履行应进行预测,及早提出和解决影响合履行的问题,以回避或减少风险. 11.19项目经理应随时注意下列情况引起的合同变更:

1.工程量增减.

2.质量及特性的变更.

3.工程标高,基线,尺寸等变更.

4.工程的删除.

5.施工顺序的改变.

6.永久工程的附加工作,设备,材料和服务的变更等.

11.20合同变更应符合下列要求:

1.合同各方提出的变更要求应由监理工程师进行审查,经监理工程师同意,由监理工程师向项目管理部提出合同变更指令.

2.项目负责人可根据接受的权利和施工合同的约定,及时向监理工程师提出变更申请,监理工程师进行审查,并将审查结果通知承包人.

11.21当事人违约责任包括下列情况:

1.当事人一方不履行合同义务或履行合同义务不符合同约定的,应当承担继续履行,采取补救措旗或者赔偿损失等责任,而不论违约方是否有过错责任.

2.当事人一方因不可抗力不能履行合同的,应对不可抗力的影响部分(或者全部)免除责任,但法律另有规定的除外.当事人延迟履行后发生不可抗力的,不能免除责任.不可抗力不是当然的免责条件.

3.当事人一方因第三方的原因造成违约的,应要求对方担违约责任.

4.当事人一方违约后,对方应汉采取适当措旗防止损失的扩大;

否则不得就扩大的损失要求赔偿.

11.22项目负责人应掌握索赔知识,依法进行索赔.

11.23索赔应当按下列要求进行:

1.有正当的索赔理由和充足的证据.

2.按施工合同文件中有关规定办理.

3.认真,如实,合理,正确地计算索赔的时间和费用.

11.24施工项目索赔应具备下列理由之一:

1.承包人违反合同给发包人造成时间,费用的损失.

2.因工程变更(含设计变更,发包人提出的工程变更,监理工程师提出的工程变更,以及承包人提出并经监理工程师批准的变更)造成 的进间,费用的增加.

3.由于监理工程师对合同文件的歧义解释,技术资料不确切,或由于不可抗力导致施工条件的改变,造成了时间,费用的增加.

4.发包人提出提前完成项目或缩短工期而造成承包人的费用增加.

5.发包人延误支付期限造成了承包人的损失.

6.合同规定以外的项目进行检验,且检验合格,或非承包人的原因导致项目缺陷的修复所发生的损失或费用.

7.非承包人的原因导致工程暂时停工.

8.物价上涨,法规变化及其他.

11.25合同终止应具备下列条件之一:

1.施工合同按约定履行完成.

2.合同解除.

3.承包人依法将标的物提存.

11.26合同终止后,项目负责人应进行下列评价:

1.合同订立过程情况评价.

2.合同条款的评价.

3.合同履行情况评价.

4.合同管理工作评价.

第12章 项目信息管理

12.1项目信息管理应适应项目管理的需要,为预测未来和正确决策提供依据,提高管理水平.项目管理部应建立项目信息管理系统,优化信息结构,实现项目管理信息化.

12.2项目管理部应及时收集信息,并将信息准确,完整地传递给使用单位和人员.

12.3项目信息应包括项目经理管理过程中形成的各种数据,表格,图纸,文字,音像资料等.

12.4项目管理部应配备信息管理员,项目信息管理员必须经有资质的培训单位培训.

12.5项目信息收集应随工程的进行,保证真实,准确,按照项目信息管理的要求及时整理,经有关负责人审核签字.

12.6项目管理部应收集并整理下列信息:

1.法律,法规与部门规章制度.

2.市场信息.

3.自然条件.

12.7项目管理部应收集并整理下列工程概况信息:

1.工程实体概况.

2.场地与环境概况.

3.参与建设的各单位概况.

4.施工合同.

5.工程造价计算书.

12.8项目经理部应收集并整理下列施工信息:

1.施工记录信息.

2.施工技术资料信息.

12.9项目经理部应收集并整理下列项目管理信息:

1.项目管理规划大纲信息和项目管理实施规划信息.

2.项目进度控制信息.

3.项目质量控制信息.

4.项目安全控制信息.

5.项目成本控制信息.

6.项目现场管理信息.

7.项目合同管理信息.

8.项目材料管理信息,构配件管理信息和工,器具管理信息.

9.项目人力资源管理信息.

10.项目机械设备管理信息.

11.项目资金管理信息

12.项目技术管理信息.

13.项目组织协调信息.

14.项目竣工验收信息.

15.项目考核评价信息.

12.10经签字确认的项目信息应及时存入计算机.

12.11项目管理部应使项目信息管理系统目录完整,层次清晰,结构严密,表格自动生成.

12.12项目信息管理系统应满足下列要求:

1.应方便项目信息输入,整理与存储.

2.应有利于用提取信息.

3.应能及时调整数据,表格与文档.

4.应能灵活补充,修改与删除数据.

5.信息种类与数量应能满足管理全部需要.

6.应能使设计信息,项目结算信息,项目统计信息等有良好的接口.

12.13项目信息管理系统应能连接项目管理部各职能部门,应能使项目管理层与公司管理层及各职能部门信息收集渠道畅通,信息资源共享.

第13章 项目组织协调

13.1组织协调应分为内部关系的协调,近外层关系的协调和远外

层关系的协调.

13.2组织协调应能排除障碍,解决矛盾,保证项目目标的顺利实现.

13.3组织协调应包括下列内容:

1.人际关系包括建设工程项目组织内部的人际关系,建设工程项目组织与关联单位的人际关系.协调对象应是相关工作中人与人之间在管理工作中的联系和矛盾.

2.组织机构关系应包括协调项目管理部与公司管理层及承包人之间的关系.

3.供求关系应包括协调公司内项目要素供应部门与项目管理部及生产要素供单位之间的关系.

4.协作配合关系应包括协调近外层单位的协作配合,与承包人之间的关系.

13.4组织协调的内容应根据在建设工程项目运行的不同段中出现的主要矛盾作动态调整.

13.5内部人际关系的协调应依据项目管理规章制度,通过做好思想工作,加强教育培训,提高人员素质等方法实现.

13.6项目管理部与公司管理层关系的协调应依靠严格执行"项目管理目标责任书";项目管理部与承包人关系的协调应依靠履行工程合同及执行"施工项目管理实施规划".

13.7项目管理部与承包人这间的关系协调在建设工程项目管理的全过程.协调的目的是友好协作,协调的方法是执行合同,协调的重

点是资金问题,质量问题和进度问题.

13.8项目管理部应按现行>的规定和施工合同的要求,委托监理单位做好监督和管理,搞好协作配合.

13.9项目管理部应在设计交底,图纸会审,设计洽商变更,地基处理,隐蔽工程验收等环节中与设计单位密切配合,同时委托监理工程师做好协调工作.

第14章 项目竣工验收阶段管理

14.1建设工程项目竣工验收的交工主体应是承包人,验收主体应是发包人.

14.2竣工验收的施工项目必须具备规定的交付验收条件. 14.3竣工验收阶段管理应按下列程序依次进行:

1.竣工验收准备

2.编制竣工验收计划

3.组织现场验收

4.进行竣工结算

5.移交竣工资料

6.办理交工手续

14.4承包人应按竣工收条件的规定,认真整理工程竣工资料. 14.5公司应建立健全竣工资料管理制度,实行科学收集,定向移交,统一归口,便于存取和检索.

14.6竣工资料的内容包括:工程施工资料,工程质量保证资料,工程检验评定资料,竣工图,规定的其他应交资料

14.7竣工资料的整理应符合下列要求:

1.工程施工技术资料的整理始于工程开工,终于工程竣工,真实记录施工全过程,可按形成规律收集,采用表格方式分类组卷.

2.工程质量保证资料整理应按专业特点,根据工程的内在要求.进行分类组卷.

3.工程检验评这整理应按单位工程,分部工程,分项工程划分的顺序,进行分类组卷.

4.竣工图的整理应区别情况按竣工验收的要求组卷.

14.8交付竣工验收的施工项目必须有与竣工资料目录相符的分类组卷档案.承包人向发包人移交由分包人提供的竣工资料时,检查验证手续必须完备.

14.9单独签订施工合同的单位工程,竣工后可单独进行竣工验收,在一个单位工程中满足规定交工要求的专业工程,可征得发包人同意,分阶段进行竣工验收.

14.10单项工程竣工验收应符合设计文件和施工图纸要求,满足生产需要或具备使用条件,并符合其他竣工验收条件要求.

14.11整个建设项目已按设计要求全部建设完成,符合规定的建设项目竣工验收标准,可由发包人组织设计,施工,监理等单位进行建设项目竣工验收,中间竣工并已办理手续的单项工程,不再重复进行竣工验收.

14.12竣工验收应依据下列条件:

1.批准的设计文件,施工图纸及说明书.

2.双方签订的施工合同.

3.设计变更通知书.

4.设备技术说明书.

5.施工验收规范及质量验收标准.

6.外资工程应依据我国有关规定提交竣工验收文件.

14.13竣工验收应符合下列要求:

1.设计文件和合同约定的各项施工内容已经施工完毕.

2.有完整并经核定的工程竣工资料,符合验收规定.

3.有勘察,设计,施工,监理等单位签署确认的工程质量合格文件.

4.有工程使用的主要建筑材料,构配件的设备的进场的证明及试验报告.

14.14竣工验收的工程必须符合下列规定:

1.合同约定的工程质量标准.

2.单位工程质量竣工验收的合格标准.

3.单项工程达到使用条件或满足生产要求.

4.建设项目能满足建成投入使用或生产的各项要求.

14.15承包人确认工程竣工,具备竣工验收各项要求,并经监理单位认可签署意见后,向发包人提交"工程验收报告".发包人收到"工程验收报告"后,应在约定的时间和地点,组织有关单位进行竣工验收. 14.16发包人组织勘察,设计,施工,监理等单位按照竣工验收程序,对工程进行核查后,应做出验收结论,并形成"工程竣工验收报告".

参与竣工验收的各方负责人应竣工应在竣工验收报告上签字并盖单位公章.

14.17通过竣工验收程序.办完竣工结算后,承包人应在规定期限内向发包人办理工程移交手续.

14.18"工程竣工验收报告"完成后,承包人应规定的时间内向发包人递交工程竣工结算报告及完整的结算资料.

14.19编制竣工结算应依据下列资料:

1.施工合同;

2.中标投标书的报价单;

3.施工图及设计变更通知单,施工变更记录,技术经济签证.

4.工程预算定额,取费定额及调价规定;

5.有关施工技术资料;

6.工程竣工验收报告.

7."工程质量保修书"

8.其他在关资料.

14.20项目管理部应做好竣工结算基础工作,指定专人对竣工结算书的内容进行检查.

14.21在编制竣工结算报告和结算资料时,应遵循下列原则:

1.以单位工程或合同约定的专业项目为基础,应对原报价单的主要内容进行检查和核对.

2.发现有漏算,多算或计算误差的,应及时进行调整.

3.多个单位工程构成的施工项目,应将各单位工程竣工结算书汇

总,编制单项工程竣工综合结算书.

4.多个单项工程构成的建设项目,应将各单项工程综合结算书汇总编制建设项目总结算书,并撰写编制说明.

14.22工程竣工结处报告和结算资料,应按规定报公司主管部门审定,加盖专用章,在竣工验收报告认可后,承发包双方应按约定的工程款及调价内容进行竣工结算.

第15章 项目考核评价

15.1项目考核评价的目的应是规范项目管理行为,鉴定项目管理水平,确认项目管理成果,对项目管理进行全面考核的评价.

15.2项目考核评价的主体应是公司管理层.项目考核评价的对象应是项目管理部,其中应突出对项目负责人的管理工作进行考核评价.

15.3考核评价的依据应是项目负责人与人公司签订的:项目管理责任书",内容应包括完成工程合同,经济效益,成本控制,执行 "项目管理责任书"中其他要求内容完成情况.

15.4项目考核评价可按年度进行,也可按工程度进行计划划分阶段进行,还可综合以上两种方式,工程完工后,必须对项目管理进行全面的终结性考核.

15.5项目终结性考核的内容应包括确认阶段性考核的结果,确认项目管理的最终结果,确认该项目管理部是否具备"解体"和条件.经考核评价后,兑现"项目管理目标责任书"确定的奖励和处罚.

15.6建设工程项目完全成以后,公司应组织考核评价委员会.项

目考核评价委员会应由公司主管领导和相关业务部门从事项目管理工作的人员组成,必要时也可聘社团组织或大专院校的专家,学者参加.

15.7项目考核评价可按下列程序进行:

1.制订考核评价方案,经公司总经理审批后施行.

2.听取项目管理部汇报,查看项目管理部的有关资料,对项目管理层和承包人进行调查.

3.考察已完工程.

4.对项目管理的实际运作水平进行考核评价.

5.提出考核评价报告.

6.向被考核评价的项目管理部公布评价意见.

15.8项目管理部应向考核评价委员会提供下列资料:

1."项目管理实施规划",各种计划,方案及其完成情况.

2.项目所发生的全部来往文件,函件,签证,记录,鉴定,证明.

3.各项技术经济指标的完成情况及分析资料.

4.项目管理的总结报告,包括技术,质量,成本,安全.分配,物资.设备,合同履约及思想工作等各项管理的总结.

5.使用的各种合同,管理制度.

15.9项目考核评价委员会应向项目管理部提供项目考核评价资料.资料应包括下列内容:

1.考核评价方案与程序.

2.考核评价指标.计分办法及有关说明.

3.考核评价依据.

4.考核评价结果.

15.10考核评价的定量指标宜包括下列内容:

1.工程质量等级;

2.工程成本降低率;

3.工期及提前工期率;

4.安全考核指标.

15.11考核评价的定性指标宜包括下列内容:

1.执行公司各项制度的情况.

2.项目管理资料的收集,整理情况.

3.思想工作方法与效果.

4.用户的评价.

5.项目管理中应用的新技术,新材料,新设备,新工艺.

6.在项目管理中采用的现代化管理方法的手段.

7.环境保护.

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