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项目管理规范

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范文一:IT项目管理规范 投稿:谭堜堝

IT项目管理规范

信息技术部

2008-5

目 录

背景 .................................................................................................................................................. 1 项目管理基本内容 ........................................................................................................................... 1 1项目定义与策划 ............................................................................................................................ 1

1.1 工作流程 ....................................................................................................................... 1

1.1.1 预研工作流程 ......................................................................................................... 1 1.1.2 立项工作流程 ......................................................................................................... 4 1.1.3 招标工作流程 ......................................................................................................... 5 1.2 确定项目成员与职责 ................................................................................................... 5 1.3 制定项目规则 ............................................................................................................... 6

1.3.1 发布关键工作 ......................................................................................................... 6 1.3.2 制定沟通计划 ......................................................................................................... 7 1.3.3 明确沟通内容 ......................................................................................................... 8 1.4 项目关键工作报送要求 ............................................................................................... 8 2 项目计划与实施 ........................................................................................................................... 8

2.1 OPPM填写说明—详细项目计划 ..................................................................................... 9 2.2 OPPM填写说明—相关资源的估算 ............................................................................... 10 2.3 OPPM填写说明—项目执行 ........................................................................................... 10 2.4 OPPM报送要求 ............................................................................................................... 11 3 项目控制与评估 ......................................................................................................................... 11

3.1 项目调控 .......................................................................................................................... 12

3.1.1调控内容 ................................................................................................................ 12 3.1.2 调控层次 ............................................................................................................... 13 3.2 项目终验管理 .................................................................................................................. 14 3.3项目完成情况评估 ........................................................................................................... 16 4 项目合同款项支付管理 ............................................................................................................. 18

4.1合同支付管理要求 ........................................................................................................... 19 4.2支付流程 ........................................................................................................................... 19 5 项目总结报告 ............................................................................................. 错误!未定义书签。 6 项目文档管理 ............................................................................................................................. 19

背景

为了改善信息技术部项目管理现状,提高管控粒度,推动项目任务顺利开展,保证公司利益最大化,特制定本规范,在遵循公司制定的招标管理办法下,进一步明确具体实施细则。

本规范是针对所有经过预算的IT类项目,重点管理项目策划与发布,计划与实施过程,变更控制与结项评估,建立标准化工作流程,后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。

项目管理基本内容

根据项目管理方法论,按照项目时序推进过程,项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估,这三部分的主要内容以及相互关系如图1所示:

图1 项目管理综合框架

本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理,在过程管理中应用OPPM管理工具。

1项目定义与策划

项目定义与策划的主要工作内容包括:完成预研、立项与招标等工作,明确项目成员及相关职责,制定项目规则。

1.1 工作流程

1.1.1 预研工作流程

根据项目发起需求情况,由需求发起部门与信息技术部相关人员(单纯IT项目,由信息技术部相关人员)组成预研小组进行调研分析。

对于预算额度小于200万元,填写IT项目立项申请单(表1); 对于预算额度大于或等于200万元的项目立项需求,必须提交预研报告,作为项目立项申请的依据,调研立项报告应包括内容(表2)。

表1 IT项目立项申请单

注:对于硬件采购类项目,可以适当放宽预研标准,根据项目具体情况选择填写表中内容。

表2 预研报告内容 预研工作流程如图2所示:

人员

图2 预研工作流程

1.1.2 立项工作流程

按照公司目前要求,完成项目调研之后,首先由需求部门起草立项签报,并填写IT项目立项申请单(表1),经部门领导审批后流转至信息技术部,信息技术部接受业务需求部门的立项申请,由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处,在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作,立项工作流程如图3:

人员

图3 立项工作流程

1.1.3 招标工作流程

立项签报经公司领导审批同意后,根据公司招标管理办法,对于IT预算额度大于20万以上的项目必须进行公开招投标。招评标小组由行政保障中心负责组织,包括财务部、法律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。

文档

图4 商务工作流程

如上图所示,商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、开标、评标、商务谈判、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时,信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。

1.2 确定项目成员与职责

完成招投标工作后,经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组,负责项目重大事件的决策与支持,是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命,负责组建项目组。项目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、业务部门、信息技术部项目管理岗及外部专家组成,负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。

项目组相关人员职责如下:

表3 项目角色与职责

立项以及招投标工作完成后,必须建立正式的项目小组,并按照后续项目规则进行发布。

1.3 制定项目规则

项目规则是项目成功的基础,制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。 1.3.1 发布关键工作

根据合同内容,项目经理发布主要工作内容如下表所示,为项目及项目经理提供管理支持,建立项目经理的决策领导权:

表4 项目关键工作概览

1.3.2 制定沟通计划

项目经理根据项目实际需要制定沟通计划,主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度,具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议,其中项目会议又分为日常会议、周例会、月例会等,项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员,同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要,主要内容如下表所示:

1.3.3 明确沟通内容

IT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识,因此要求项目组在项目过程中,对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通,达成共识,如下表所示:

1.4 项目关键工作报送要求

项目正式启动后一周内,项目经理必须向部门总经理报送《项目关键工作概览》(以电子邮件方式)并抄送综合支持处项目管理岗备案。

2 项目计划与实施

图5 OPPM-结构

信息技术部以OPPM为主要项目管理工具,项目经理定期完成OPPM报告(频率:二周和(或)每月、或约定时间),并报送,OPPM工具如上图所示。

2.1 OPPM填写说明—详细计划

1) 确定项目目标,如下图所示。

图6 OPPM-目标

2) 任务分解,如下图所示,上部分是项目中主要业务工作的具体分解,在下部分列出项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联性,用符号“”表示,每项具体任务至少有一个目标与之相关联:

图7 OPPM-主要任务

3) 进度计划,针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排以及相应的责任,设定质量检查点。

图8 OPPM-进度安排

如上图所示,一般情况下,每项任务具有唯一的主负责人,原则上外包商不应该担负主要责任。此外应注意,如果某项任务在当月发生并且结束,则应该进一步细分时间单元,体现出任务进展的持续时间。

2.2 OPPM填写说明—资源估算

根据初始进度表预测整个项目的资源需求,包括场地、物资、配套设施等,对项目成本进行估算,包括服务费用、设备费用、其它开销估算,如下图所示:

图9 OPPM-费用

2.3 OPPM填写说明—项目执行

项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施,同时出具项目报告,在实施过程中的具体管理行为应包括:

1) 项目执行情况跟踪:如图10所示,采用OPPM对项目进度、项目支出以及预期目标实现情况进行持续跟进,已完成的用符号“”表示:

图10 OPPM-项目执行情况

2) 风险评估与跟踪:以预研报告中的风险分析为基础,进行项目风险评估如表7所示。同时在项目实施过程中收集、整理项目可能风险因素等,以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制,定期形成风险日志,记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。当重大风险达到一定的风险等级后,形成项目风险管理报告。

2.4 OPPM报送要求

各实施项目按照项目发布概要要求,项目经理定期(2周或每月,月度报送以每月25日报送或另行约定报送时间)以电子邮件形式向部门总经理报告,并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。

3 项目控制与评估

项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节,通过监控项目实施过程与预期设定的偏差,采取有效的调控措施,尽可能减小偏差对项目整体的影响,同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。

3.1 项目调控

3.1.1 调控内容

1) 需求范围管理:下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程

文档

处理

人员

图11 需求变更流程

对业务需求部门提出的关联业务或新想法,项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。对于变更管理层次,需求变化小于原需求工作量的10%,并且不涉及合同金额变化的,在项目管理层解决;如涉及较大需求变更需报请项目领导层和(或)原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时,需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。

2) 计划变更管理:当项目实施情况与预期计划方案发生偏差时,尤其是项目计划与原计划相比超过15%以上,则须提交计划变更申请表如下所示:

计划变更具体工作流程如下图所示:

图12 计划变更流程

如果涉及合同金额变化或者重大合同变更,如人力、时间等要素超过预期计划量的20%,必须提交变更评估报告,评估内容包括变更背景,变更原因分析,变更影响分析并出具评估建议。

3.1.2 调控层次

对于项目实施中出现的各类偏差,可以从不同层面采取调控措施,如下表所示:

表9 项目调控层次

3.2 项目验收

根据项目实施具体情况,参照《项目关键工作概览》中设定的里程碑检查点,由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员,在项目过程中各个关键环节组织评审验收,力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内,主要包括项目开发过程中的阶段性评审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。 3.2.1 阶段性评审

在项目开发过程中,按照预先设定的质量检查点,由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收,评审表内容如下: 表10 阶段评审表

3.2.2 项目初验

项目所有预期工作成果完备之后,由项目经理组织相关人员初验工作,初验验收单如下表:

表11 项目初验验收单

3.2.3 试运行评估

初验通过后,选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线,在生产环境下运行系统,以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求,是项目正式推广的前提。

3.2.4 项目终验

项目完成后,由项目经理提请终验申请,经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收,一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收,并由业务部门负责人最后签字验收。技术验收先由项目技术负责人签字验收,最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项,并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案,验收清单如表13: 表13 项目终验验收单

3.3 项目评估

3.3.1 项目完成情况评估

(1) 项目基本实施情况评估:项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项目审核,并由质量评估人填写项目实施情况评估报告,如下表所示: 表14 项目实施情况评估

(2) 业务影响评估报告:项目结束三个月内提交业务影响评估报告,按照业务实例重

要性列出关键业务指标的改善情况,以及项目成果应用带来的财务影响:

表15 项目业务影响评估

3.3.2 项目完成情况总结

(1) 项目实施情况总结报告:根据项目实施情况评估报告,由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目实施情况总结报告(表13),提交IT管理委员会及公司领导。 表16 项目实施情况总结报告

(2) 根据项目业务影响评估报告,由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告(表14),提交IT管理委员会及公司领导。 表17 项目业务影响总结报告

4 项目合同款项支付管理

4.1合同支付管理要求

1) 项目费用付费时,需要在信息技术部内网上下载信息技术部费用支付登记表,报销人应严格按照表格详细填写内容,经高级IT总经理、处经理、预算专管员签字后与付费单据一起到财务登记付费,付费单据随支付登记表一起留存财务。

2) 每一笔项目费用到财务支付时需填写支付登记表,并且需要预算专管员的签字,否则高级IT总经理不予签字、财务不予报销。

3) 经办人在填写费用支付登记表时应在列支科目中注明此次付费属于资本性支出(硬件费用、软件费用、顾问咨询费)还是责任费用支出(推广费用、维护费用、顾问咨询费),财务及综合支持处会按照登记表中写明的列支科目进行登记

4) 到财务付费时,如果登记表中填写的任何内容有所更改,应及时告知综合支持处,以免在综合支持处登记的台帐与财务不符。

5)如果超过合同约定的交付时间20%,财务、法律将审核支付条件和合同违约责任的要求。

特别注意:IT专项中产生的差旅费不得以部门差旅费的名义报销。

4.2支付流程

根据财务要求,在项目立项时应在签报中体现该项目涉及的所有费用,如会议、培训、差旅、硬件、软件等。第一次去报销会议或者培训或者差旅费用时应具备的文件有:立项签报原件(财务需要留存),发票原件,报销单,费用支付登记表。在第二次及以后的付费时应携带登记表(表中须填写项目名称、项目明细、签报名称、本次付款金额、付费内容)、发票、报销单到财务进行报销。

5 项目文档管理

综上所述,在项目定义与策划、项目计划与实施以及项目控制与评估等阶段中,双方提交的工作成果大都是文档,因此高效的归档管理是保证文档完整,记录项目活动,总结项目成果的必要工作。对应不同项目阶段,各类文档及内容归纳如下表,项目结项完成后一个月内,由项目经理报送综合支持处项目管理岗备案,其中技术转移相关文档资料需要刻录光盘送项目管理岗备案,由综合管理岗存档。 表18 文档列表

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范文二:项目经理规范 投稿:任鰍鰎

关于项目经理在人事异动流程中的行为规范

为了规范入职、离职、调动各项手续办理流程,规避可能产生的风险,现明确项目经理在流程办理中应承担的职责和须注意的事项,

一、 入职

1. 规范化的流程为:人力资源部通知拟录用人员→新员工在人力资源部办理入

职手续→签订劳动合同→新员工参加业务管理部安排的一周跑盘→新员工去项目报到→项目经理指导新员工上岗

2. 项目经理在入职流程中应承担的职责和须注意的事项:

① 项目经理不得擅自通知拟入职新员工直接去项目报到;

② 如遇特殊情况,确实需要新员工先去项目报到的,必须先请示销售总监,

由总监向人力资源部说明情况;

③ 如新员工直接去项目报到,项目经理必须安排其在一周之内来人力资源

部办理入职手续;若正值月底,必须在本月最后一天前办理入职手续; ④ 新员工报到后,项目经理应承担起指导人的责任,帮助新员工尽快融入

团队,开展工作。

二、 离职

1. 规范化的流程为:员工提出离职意向→项目经理进行离职访谈→项目经理将

离职信息知会销售总监和人力资源部→人力资源部进行离职访谈→离职审批→在项目进行工作交接→来人力资源部办理离职手续

2. 项目经理在离职流程中应承担的职责和须注意的事项:

① 项目经理须对有离职意向的人员进行访谈,了解其真实原因,寻求途径帮助员工解决问题;

② 如员工执意离职,项目经理必须在第一时间将离职信息以邮件形式知会销售总监以及人力资源部樊艳珍,杜绝跨月上报的现象;

③ 经过与员工的沟通后,员工仍然决定离职的,项目经理须指导员工在OA系统中操作离职审批流程;

④ 各级领导审批通过后,项目经理须督促员工办理工作交接手续,完成《工作交接单(销售岗位)》,并及时来人力资源部办理离职手续。

三、 调动

1. 规范化的流程为:提出调动需求→调动人员交接工作→项目经理将调动信息

知会人力资源部→HR人员在人事系统中变更相关信息

2. 项目经理在离职流程中应承担的职责和须注意的事项:

① 原则上,项目经理须实时更新项目组人员信息,并将变动情况以邮件形

式及时知会人力资源部樊艳珍;

② 在因工作原因而无法实时更新的情况下,允许项目经理一个月更新两次

(月中和月底),具体时间以人力资源部发出的邮件为准。项目经理必须在规定的时间截点完成此项工作,否则视为无变动。

③ 项目经理须协助调出人员完成工作交接手续,帮助调入人员尽快融入新

的工作团队中。

四、 相关的考核标准

以上行为规范的执行情况将体现在项目经理的季度考核中,情节严重的还将处以通报批评。具体的考核标准为:

1. 项目经理未请示销售总监,也未知会人力资源部的情况下,擅自通知新员工

直接去项目报到的,扣除考核分3分。

2. 如遇特殊情况,新员工直接去项目报到的情况下,项目经理未在一周之内安

排其来人力资源部办理入职手续的,扣除考核分3分;跨月未安排来办理入职手续的,处以通报批评,并扣除考核分3分。

3. 项目经理未及时将员工的离职信息知会销售总监和人力资源部的,扣除考核

分3分;跨月未上报的,处以通报批评,并扣除考核分3分;对公司造成的财务损失,由项目经理承担。

4. 项目经理未按人力资源部的要求及时提交项目组人员信息更新表的,扣除考

核分3分。

关于项目经理在考勤管理中的行为规范

一、根据《惠州公司考勤管理规定》,各项目办公人员的考勤规定如下:

1、 工作时间

各个项目按照开发商的作息时间执行。

2、迟到、早退

迟到或早退的情况包括:日常考勤、各类培训、公司例会以及其它要求强制性参与的活动。

2.1 员工迟到、早退的,将按当月迟到、早退的时间扣减当月工资和其他补助并按次数

执行罚款,30元/次;

2.2 员工在年度内连续或累计迟到、早退超过 10次以上的(含 10次),视为员工消极

怠工,属严重违纪,公司有权解除劳动合同,并不支付经济补偿金。

3.旷工

旷工的情况包括:迟到、早退、擅离职守超过 30分钟(含30 分钟),视为旷工半天;

未经请假、续假或请假、续假未被批准擅自缺勤,按实际缺勤天数计旷工;未完备离职手续,擅自离岗,按离岗天数计旷工。

3.1 员工旷工按旷工天数从当月工资中扣除日工资及其他补助,并按旷工次数执行罚金,

100元/次;

3.2 员工在年度内连续旷工5天以上(含 5天)或累计旷工 10天以上(含 10天)的,

视为员工严重违纪,公司有权解除劳动合同,并不支付经济补偿金。

4、调休

项目办公人员可根据周末和节假日的值班情况,在六个月内申请调休,经领导批准后方可休假。

二、项目经理在考勤管理中应承担的职责和须注意的事项:

1、项目经理必须以身作则,同时督促本项目人员,严格遵守考勤管理规定;

2、项目经理每周周末必须提交下一周的排班表,考勤员将根据排班表抽查项目人员的出勤情况;

3、项目经理每月月中和月底须将上半月和下半月的实际出勤情况以考勤表的形式发给考勤员,考勤员将以此为依据核对项目人员的出勤和休假情况;

4、项目经理必须及时将本项目人员出勤异常的详细情况以邮件形式知会销售总监和考勤员,杜绝跨月上报;

5、项目人员需要请假的,须提前提交请假单。不同天数的请假申请,需要经过不同层级领导的审批,具体如下:3天(含)以下经过项目经理、3-5天(含)经过销售总监、5-8天(含)经过事业部总经理、8-10天(含)经过分公司代理线总经理、10天以上经过公司总经理。

三、相关的考核标准

1、项目经理未及时提交周排班表,扣除考核分3分;

2、项目经理未及时将本项目人员出勤异常的情况知会销售总监和考勤员的,扣除考核分3分;跨月未上报的,处以通报批评,并扣除考核分3分;对公司造成的财务损失,由项目经理承担。

范文三:项目管理规范 投稿:于銢銣

快捷公司质量体系文件

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项目改善管理规范

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更改日期 2013-07-01

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文件名:项目改善管理规范

1.0目的

1.1 规范品质改善项目跟进流程与要求,提高问题改善效果与效率。 2.0适用范围

2.1 检测设备能力提升。 2.2 测试方法效果改善。

2.3 其它和品质改善项目运作改善。 3.0职责

3.1 品质管理部负责该文件的制定与修订完善。

3.2 品质管理部技术组人员进行项目跟进时,需按照该规定执行。 4.0规范正文 4.1 总要求

4.1.1项目运作需要按照《品质改善项目跟进报告》中界定的格式、流程执行。 4.1.2 《品质改善项目跟进报告》中各部分的使用要求按照4.2章节进行。 4.2 使用说明 4.2.1 项目评审 4.2.1.1项目名称

① 指你所进行的项目运作的目的,如“可焊性测试准确性改善”、“包装标签自动打印系统”等。 4.2.1.2项目方案

① 项目背景:为什么进行该项目,是由什么问题引起的,进行该项目的必要性,如我司实验室对成品可焊性检

测从来没出现过不合格,而产品到客户处焊接时却经常发生可焊性不良,说明实验室的可焊性出货检测失效,为避免该问题再次发生和客户投诉,需要重新完善优化目前的可焊性测试监控方法。

② 存在问题:开展项目前所存在的影响品质、效率、成本等方面的问题。

③ 方案简述:计划用什么样的方法改善目前存在的问题,简单描述即可,但一定能够表达出清晰的改善方向,

如对“可焊性测试准确性改善”项目可这样描述方案:第一为比较目前可焊性测试方法与IPC标准差异并使之保持一致;第二为核查目前可焊性测试的操作执行是否符合标准,有问题立即纠正;第三位重新界定完善可焊性测试不合格时产品的处理方法与权限,杜绝不合格品流出。

④ 预计效果:项目完成后,将会在哪方面有改善,改善程度大概有多少 4.2.1.3 项目计划

① 时间计划:项目预计开始和完成的时间。 ② 项目责任人:谁负责该项目的实施与跟进。 4.2.1.4 项目计划

① 项目参加人员部门经理审核,只有部门经理同意了,项目开展才会得到对应人员持续有效的支持。

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文件名:项目改善管理规范

4.2.2 项目开展 4.2.2.1问题分析

① 目前现状:仔细深入了解目前所存在方法的运作形式与细节

方法名称 主要功能 有无规范 存在问题

目前已经在执行或运作的方法/项目名称(你的这个项目完成前的现存方法) 该方法或项目原应起到的功能或作用是什么

目前的方法是按照什么规范、联络单规定执行的(即是否为受控)或没有依据

同4.2.1.2

② 流程分析:把过程细分成多个模块,然后仔细分析每个模块中问题,以便更能够发现问题点所在。

流程图 流程分析 关键问题点

柏拉图等工具分析)

目前方法的运作流程,分几个大步骤

每个流程的功能是什么,要处理什么,处理后的输出是什么,这个流程存在哪些问题对各个流程段的功能与存在的问题整体分析,找出目前方法问题的症结所在(可通过

③ 鱼骨分析:通过该工具找出问题根因

因素分析 关键因素确定 4.2.2.2 方案策划

① 改善方案:围绕解决鱼骨分析出来的关键因素(主要症结产生的原因)制定相应的改善计划。

② 改善方向:以制定新的流程或优化完善现有流程的方法进行改善,改善对象为人机物法环中的不足,重点是

把改善对象中的5W1H界定清晰、合理。

③ 时间计划:改善方案分几个阶段或几个模块,以及这些阶段、模块开始完成的时间。 4.2.2.3 实施过程

4.2.3.1 按照时间计划逐一完成方案中定下的各阶段、模块内的任务要求。 4.2.2.4 项目结果

4.2.5.1 方案策划中定下的每个阶段、模块的完成状况,以及其对应的完成证据 4.2.3 项目输出

4.2.3.1项目完成后的输出成果是什么?并以什么样的形式使项目结果固化下来,便于长久执行 4.2.4 效果评价

4.2.4.1项目完成后,项目带来的效果是哪方面有明显提高,是否达到预计的目的,需要受益部门人员进行评价。

对流程分析中确定的关键问题点的可能影响因素,并调查这些因素的现状 通过因素与实际现状的对比和综合分析,找出问题存在的几大根本原因。

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文件名:项目改善管理规范

5.0相关文件 无 6.0相关记录

6.1《品质改善项目跟进报告》 7.0引用记录 无

范文四:项目立项管理规范 投稿:黄毖毗

项目立项管理规范

编写审核 会签

目录

1.

引言........................................................................................................................................... 4 1.1 编写目的 ....................................................................................................................... 4 1.2 适用范围 ....................................................................................................................... 4 责任人员 ................................................................................................................................... 4 2.1 项目可行性分析责任人 ............................................................................................... 4 2.2 项目可行性分析评审责任人 ....................................................................................... 4 2.3 项目立项审批责任人 ................................................................................................... 4 2.4 项目计划责任人 ........................................................................................................... 4 2.5 项目计划评审责任人 ................................................................................................... 5 2.6 项目计划审批责任人 ................................................................................................... 5 流程规范 ................................................................................................................................... 5 3.1 内部立项 ....................................................................................................................... 5 3.2 合同立项 ....................................................................................................................... 7 生成文档 ................................................................................................................................... 9

2.

3.

4.

1. 引言

1.1 编写目的

为规范项目立项管理的过程,保证该过程符合质量管理要求,使公司决策者能全面了解软件项目的可行性分析信息,便于做出立项决策,同时对已立项的项目做出项目计划,制定本流程规范。

1.2 适用范围

本规范适用范围为与项目立项相关的包括可行性分析、评审、审批、立项、项目计划以及项目计划的评审和审批过程。

2. 责任人员

2.1 项目可行性分析责任人

项目可行性分析责任人为产品经理。

2.2 项目可行性分析评审责任人

项目可行性分析的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力、法规等负责人和公司高层。

2.3 项目立项审批责任人

项目立项的审批责任人为公司决策者,决策者根据可行性分析报告及评审的结果来做出是否立项的决定。

2.4 项目计划责任人

项目计划的责任人为项目经理。

2.5 项目计划评审责任人

项目计划的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力等负责人。

2.6 项目计划审批责任人

项目计划的审批责任人为产品经理,产品经理根据项目计划的评审结果来做出项目计划可用于执行或需要调整的决定。

3. 流程规范

3.1 内部立项

内部立项流程见图3.1

图3.1

流程说明:

1) 产品经理根据项目情况对项目的各项指标进行分析,依照软件项目可行性分析报告模版

拟定软件项目可行性分析报告。

2) 产品经理召开项目可行性分析报告的评审会议,由评审小组来完成评审,评审小组人员

应包括市场、技术、财务、人力、法规等负责人和公司高层。评审小组成员提出问题并在会议中讨论,得出结论。同时会议生成评审会议纪录文档,文档包括与会人员、会议时间、会议纪要、讨论问题及问题结论。

3) 项目可行性报告及评审结果提交公司决策者。决策者做出决策,若项目审批通过,则开

始立项;若项目审批未通过,则项目搁置。

4) 项目审批通过后,项目经理分析并根据项目实际情况制定项目计划。

5) 项目计划的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力

等负责人。评审小组成员提出问题并在会议中讨论,得出结论。同时会议生成评审会议纪录文档,文档包括与会人员、会议时间、会议纪要、讨论问题及问题结论。

6) 产品经理参考项目计划的评审会议结论审批项目计划。若审批通过,则开始执行项目计

划。若审批未通过,则由项目经理根据审批意见修改项目计划直至审批通过。

3.2 合同立项

合同立项流程见图3.2

审批未通过

图3.2

流程说明:

1) 在销售人员已签订合同情况下,可直接立项。

2) 销售人员若由于某些原因未签订合同,但需要项目相关工作同步开展,可向公司决策者

提交书面立项申请。若申请通过,则可以立项;若申请不能通过,仍需签订合同后才可立项。

3) 立项后,项目经理分析并根据项目实际情况制定项目计划。

4) 项目计划的评审由评审小组来完成评审,评审小组人员应包括市场、技术、财务、人力

等负责人。评审小组成员提出问题并在会议中讨论,得出结论。同时会议生成评审会议纪录文档,文档包括与会人员、会议时间、会议纪要、讨论问题及问题结论。

5) 产品经理参考项目计划的评审会议结论审批项目计划。若审批通过,则开始执行项目计

划。若审批未通过,则由项目经理根据审批意见修改项目计划直至审批通过。

4. 生成文档

本流程中需要生成的文档如下: 1) 项目可行性分析报告

2) 项目可行性分析报告评审会议记录 3) 项目计划书

4) 项目计划评审会议记录 5) 销售合同

6) 未签订合同的项目立项申请书

范文五:项目管理规范范本 投稿:谢寢寣

项目管理规范

1.0 目的

旨在规范项目管理工作,理顺项目管理流程,提高管理效率,强化管理效能,有效地满足客户的需求。

2.0 范围

适用于本公司的项目管理。

3.0 内容

3.1 项目计划的管理

3.1.1 一般项目计划管理

3.1.1.1下达生产任务书:市场部根据与客户签订的合同书,拟制项目《生产任

务书》及与项目有关的附件,包括:

a. 项目招标书、项目投标书、项目合同书原件;

b. 系统软硬件配置清单;

c. 指挥中心平面布置图;

d. 效果图;

e. 电子版或纸质地图(注:纸质或电子版地图是否符合要求,由项目管理部或工程部提供技术要求);

f. 客户前期准备计划;

g. 主要(特殊)产品供货商资料和相应的产品技术资料(招标中给予技术支持的);

h. 特殊需求说明。

3.1.1.2 《生产任务书》由总经理批准后下发项目管理部。

3.1.1.3 下达项目生产计划书:项目管理部根据市场部下发的《生产任务书》及

附件,拟定《项目生产计划书》及与计划有关的附件,包括:

a. 软、硬件架构图;

b. 采购记录;

c. 工程进度计划;

d. 新软件开发计划;

e. 项目工程软件配置计划

f. 项目管理大事纪要表

g. 3.1.1.4《项目生产计划书》由项目管理部经理批准下发工程部和开发部(需要新软件开发时)。

h. 3.1.2重大项目计划管理

i. 3.1.2.1下达生产任务书:同3.1.1.1项。

j. 3.1.2.2 重大项目需设立工程项目经理专人负责。工程项目经理对整个工程的计划、工程实施的进度、质量、与客户的沟通等负责。工程项目经理所负责的项目由项目管理部管理,行政上仍由原部门管理。

k. 3.1.2.3 工程项目经理负责制定统一格式的《项目生产计划书》及附件,所含内容与3.1.1.2项相同;《项目生产计划书》由项目管理部负责审核,项目管理部经理批准。

l. 3.1.2.4 工程项目经理要随时将工程管理和控制的情况及相关资料及时、完整地提供给项目管理部和工程部,以便及时了解和掌握项目进度情况和按时按质地实施项目工程的生产。

m. 3.1.2.5 工程项目经理对生产计划的实施结果负责。

n. 3.2 项目生产的管理

o. 3.2.1 工程部根据《项目生产计划书》及附件,负责实施工程的生产施工,包括材料和设备的采购、进仓检验、软硬件设备的安装和调试、设备的发货和现场验货、现场施工安装调试和工程的交付验收、各种生产施工过程形成的相关资料的收集和整理等。

p. 3.2.2 开发部根据“新软件开发计划”负责对新软件进行编制研发(需要时)、开发部内部验证和编写新软件的功能概述、技术说明及测试要求等技术资料,并向项目管理部提出软件测试请求。

q. 3.2.3项目管理部根据开发部提出的软件测试请求和相关新软件技术资料,在工程部的配合下组织对软件进行测试评估或验证,并填写“系统软件测试报告”,测试结果同时反馈给开发部和工程项目经理。

r. 3.2.4 工程项目经理参与整个工程的生产实施过程,并负责对工程生产施工的进度、质量实施全过程的管理和控制;项目管理部按施工重点或关键环节点对实施过程进行跟踪和监督管理。

s. 3.2.5项目管理部和工程项目经理负责工程施工中的技术支持、协调和指导工作。并根据需要,组织、召集其他相关部门和人员对问题进行协调解决。 t. 3.2.6 工程部的工程施工人员,根据现场实际施工情况,有权提出变更请求,项目管理部和工程项目经理则根据请求内容,给出相应的处理答复。其变更程序按3.3.2项执行。

u. 3.2.7 项目管理部对工程项目经理的工作,进行监督、管理和审核。 v. 3.2.8 项目管理部对项目生产计划的实施过程进行跟踪、监督管理。

w. 3.2.9对施工中的重大技术、进度和质量问题,项目管理部和/或工程项目经理负责主持召开相关的专题研讨会或协调会,统筹协调解决。

x. 3.3 项目新增或变更的管理

y. 3.3.1 项目计划阶段

z. 3.3.1.1客户提出新增项目、设备或设备变更请求时,要有客户方签字、盖章的补充合同和监理的批复函 (有监理的项目)或有客户方签字、盖章的正式传真函件。市场部根据客户的补充合同或函件,经与客户协商达成协议的,在《项目变更请求单》签署意见,项目管理部和/或工程项目经理在制定项目计划时予以变更。

aa.3.3.1.2 项目管理部和/或工程项目经理在制定项目计划时,如遇到部分计划难以实施时,可向市场部提出书面《项目变更请求单》,市场部经与客户和项目监理协商,达成协议的,在《项目变更请求单》签署意见,项目管理部和/或工程项目经理在制定项目计划时予以变更。

bb.3.3.1.3项目管理部和工程项目经理对新增项目、设备或设备变更工程施工中的技术问题,给予技术支持、协调和指导解决。

cc.3.3.2 项目计划实施阶段

dd.3.3.2.1 项目实施过程中,工程部根据现场实际施工情况,原计划部分内容确实难以实施时,可向项目管理部提出《项目施工现场变更请求单》,项目管理部经研究,确实需要变更时,提交《项目施工现场变更请求单》给市场部,由市场部和客户协调,在《项目施工现场变更请求单》上签署意见并附上客户签字的《项目变更请求单》,经总经理同意后,方可实施变更。

3.3.2.2项目实施过程中,客户根据施工情况,提出新增项目、设备或设备变更

时,要有客户方签字、盖章的补充合同和监理的批复函 (有监理的项目)或有客户方签字、盖章的正式传真函件。市场部根据客户的补充合同或函件,经与客户协商达成协议的,在《项目变更请求单》上签署意见,项目管理部根据《项目变更请求单》下达《项目变更计划书》或《软件修改计划》,并由相关部门负责实施。

3.3.2.3 如项目软件开发过程中有变更事项,由开发部填写《项目变更请求单》

报项目管理部,根据具体变更事项,由项目管理部协调后,在《项目变更请求单》上签署意见,并返回开发部,同时项目管理部留存原件。

3.3.3 项目售后服务阶段

3.3.3.1 项目验收交付后,客户提出新增项目、设备或设备变更请求时,按新项

目另行处理,市场部根据与客户达成的协议,制定并下达新的《生产任务书》。

3.3.4 对新增或变更中的重大技术、进度和质量问题及不确定性问题,项目管理

部负责主持召开相关的专题研讨会或协调会,统筹协调解决。

3.3.5 相关部门在实施变更时,如果无客户确认或公司授权,有权拒绝该项变更。

3.3.6 对于项目计划、实施及售后服务阶段的变更,包括软件变更、硬件设备变

更或项目人员变动等信息,由项目管理部确定是否通知客户,有必要通知客户的变更信息,由客户服务人员在确认变更2天内以传真或电话的形式通知客户。

ee.

范文六:项目测试管理规范 投稿:董顼顽

项目测试管理规范

目录

1.目的 .......................................................................................................... 3 2.范围 ......................................................................................................... 3 3.参考资料 ................................................................................................. 3 4.测试过程描述 ........................................................................................ 4

4.1 测试流程图 ................................................................................ 4 4.2 活动说明 .................................................................................... 5

4.2.1 需求评审 ........................................................................ 5 4.2.2 测试计划 ........................................................................ 7 4.2.3测试设计 ......................................................................... 8 4.2.4 功能测试执行 .............................................................. 11 4.2.5集成/性能测试设计 ..................................................... 13 4.2.6集成测试/性能测试 ..................................................... 15 4.2.7 文档测试 ...................................................................... 17 4.2.8 测试报告 ...................................................................... 19

1.目的

本文是对项目软件测试的指导性文件,对软件测试过程中所涉及到的测试理论、测试类型、测试方法、测试标准、测试流程及测试过程中涉及到的角色职责进行总体规范,以有效保证软件质量。 2.范围

本文适用于软件测试人员。 3.参考资料

《项目测试操作过程及方法》 《项目缺陷管理规范》 《项目需求规格书模板》 《项目测试计划模版》 《测试用例设计规范》 《功能测试用例模版》 《项目测试报告模版》

4.测试过程描述 4.1 测试流程图

4.2 活动说明 4.2.1 需求评审 4.2.1.1目的

从源头把握软件质量,并确保开发结果与实际需求相一致 4.2.1.2角色与职责

需求人员:《需求规格说明书》的编写,以及软件开发过程中《需求规格说明书》的修正;

评审人员:评审《需求规格说明书》,从全面性、完整性、正确性、一致性、可靠性方

面检、查《需求规格说明书》,将需求缺陷提交给需

求人员,并跟踪需求缺

陷直至需求缺陷验证关闭。

4.2.1.3启动标准

《需求规格说明书》编写完成

4.2.1.4工作流程图

4.2.1.5输入/输出

输入:《需求规格说明书》 输出:需求缺陷 4.2.1.6规范

参见《文档评审指南》

4.2.2 测试计划 4.2.2.1目的

明确测试内容、测试任务安排、测试进度、测试策略、测试资源、风险控制;保持测试过程的顺畅,有效控制和跟踪测试进度,应对测试过程中的各种变更。 4.2.2.2角色与职责

测试负责人:根据《项目整体计划》、《需求规格说明书》编制《测试计划》,明确测试

内容、测试任务安排、测试进度、测试策略、测试

资源、风险控制,以便

测试工作正常开展,测试计划实际编写内容参见

《项目测试计划模版》。 4.2.2.3启动标准

需求评审完成,《项目整体计划》编制完成。

4.2.2.4工作流程图

4.2.2.5输入/输出

输入:《需求规格说明书》、《项目整体计划》 输出:《测试计划》 4.2.2.6规范

测试计划编写内容参加《测试计划模版》。 4.2.3测试设计 4.2.3.1目的

通过多种测试方法编写测试用例,以使最少的测试用例,实现最大的测试覆盖,保证软件功能的正确性,从而提升软件质量。

4.2.3.2角色和职责

测试人员:采用多种测试方法编写有效的测试用例,并对遗漏/错误的测试用例进行修

正。

评审人员:对测试人员编写的测试用例进行评审,提出遗漏/错误的用例缺陷,并跟踪

直至用例缺陷的验证关闭。

4.2.3.3启动标准

需求文档评审完成 且 测试计划制定完成

4.2.3.4工作流程图

4.2.3.5输入输出

输入:《需求规格说明书》

输出:《测试用例》、测试用例评审缺陷 4.2.3.6规范

测试用例实际内容参见《测试用例模版》,测试用例评审规范参见《文档测试规范》。

4.2.4 功能测试执行 4.2.4.1目的

依据测试计划,按照测试用例对软件进行测试,验证软件功能与需求的实际匹配程度。 4.2.4.2角色与职责

测试人员:依据测试计划,按照测试用例对软件功能进行测试。对于发现的缺陷必须记

录,并且跟踪缺陷的状态,直至缺陷的验证关闭。在

测试执行过程中发现的

遗漏测试用例必须补充至测试用例,保证测试用例与

实际测试的一致性。

开发人员:对于测试人员提交的缺陷进行确认、修复。

开发经理:对测试人员与实际开发人员意见不一的问题进行裁决。 4.2.4.3启动标准

测试用例编写完成 且 用例评审完成

4.2.4.4工作流程图

4.2.4.5输入输出 输入:功能测试用例 输出:功能测试缺陷

4.2.4.6规范

测试执行过程需按照《测试行为规范》进行,缺陷管理需按照《缺陷管理规范》进行。 4.2.5集成/性能测试设计 4.2.5.1目的

为集成测试提供测试依据,记录并保证集成测试覆盖度; 依据《测试计划》及性能指标制定性能测试计划、性能测试用例设计、性能测试脚本开发,保证性能测试有序进行。 4.2.5.2角色和职责

测试人员:以整个软件为对象,确保新功能、老功能、新老功能接口正确进行用例设计;

依据性能指标及测试计划对性能测试进行计划、以及

性能测试用例/脚本的开

发。

4.2.5.3启动标准

功能测试完成 且 软件功能无中断

4.2.5.4工作流程图

4.2.5.5输入输出

输入:《功能测试用例》、功能测试缺陷、《测试计划》、性能指标 输出:《集成测试用例》、《性能测试计划》、《性能测试用例》、性能测试脚本 4.2.5.6规范

《集成测试用例》实际内容参见《集成测试用例模版》; 《性能测试计划》实际内容参见《性能测试计划模版》。

4.2.6集成测试/性能测试 4.2.6.1目的

以整个软件为对象,以测试计划为指导,按照集成测试测试用例对新功能、老功能、新老功能接口进行测试和性能测试,保证测试的全面性和完整性。 4.2.6.2角色和职责

测试人员:以整个软件为对象,以测试计划为指导,按照集成测试测试用例对新功能、

老功能、新老功能接口进行测试,并依据性能测试计

划对软件性能进行测试。 4.2.6.3启动标准

集成/性能测试设计完成

4.2.6.4工作流程图

4.2.6.5输入输出

输入:《集成测试用例》、《测试计划》之集成测试事项、《性能测试计划》、《性能测试用

例》

输出:集成测试缺陷

4.2.6.6规范

测试执行过程需按照《测试行为规范》进行,缺陷管理需按照《缺陷管理规范》进行。 4.2.7 文档测试 4.2.7.1目的

保证对客户的指导与实际系统的使用状况相一致。 4.2.7.2角色和职责

测试人员:对《用户操作手册》及在线帮助进行测试,记录文档描述缺陷,并跟踪直至

缺陷的验证关闭。

需求人员:对测试人员提出的文档描述缺陷进行修正。4.2.7.3启动标准

《用户操作手册》或在线帮助编写完成

4.2.7.4工作流程图

4.2.7.5输入输出

输入:《用户操作手册》、在线帮助 输出:文档缺陷 4.2.7.6规范

参见《文档测试指南》

4.2.8 测试报告 4.2.8.1目的

真实、客观反映测试过程中各测试阶段、测试项的情况,并将结果进行数字化/图像化进行分析,真实反映软件质量实际情况。 4.2.8.2角色与职责

测试负责人:真实、客观地对测试过程中各测试阶段、测试项的情况,并以数字/图像

的形式对实际情况进行分析,真实反映软件实际测

试状况。 4.2.8.3启动标准 集成测试完成 4.2.8.4工作流程图

4.2.8.5输入输出

输入:各测试阶段、测试项实际测试情况 输出:《项目测试报告》

范文七:项目实施管理规范 投稿:潘溮溯

项目实施管理规范

客户方项目经理:________________________ 实施方项目经理:________________________

江苏飞搏软件技术有限公司

二〇一五年十二月

目录

一、 二、 三、 组织机构与组织目标 ................................................................................................................. 3 成员职责 ................................................................................................................................... 3 项目规范认可 ............................................................................................................................ 4

项目规范

XXX系统项目是XX医药今年重大技术改造项目。该项目的实施将使XX医药快速利用先进信息化技

术手段和管理思想把业务流、资金流和信息流有机集成,从而赢得市场、赢得竞争。但是,这些项目的实施将牵涉XX医药的方方面面,很多业务流程、日常习惯会有相关变化。为确保项目实施按计划、进度、目标、质量进行,现决定成立项目组织机构,全面领导和组织实施KMS医药营销系统项目。要求项目组织机构认真履行其职责,各部门密切配合,保证项目不但圆满成功,并在实施中不断优化程序、组织结构,为XX医药的长远发展打好坚实的基础。

一、 组织机构与组织目标

项目组织关系图

企业负责人

领导小组

项目经理实施小组

组长业

务组

组长业务组

组业务组

 

组织成员:见《双方项目组成员名单》

组织目标:本组织按项目工作计划,拟定于XXXX年X月XX日完成本公司信息系统的标准实施工作。

二、 成员职责

三、 项目规范认可

公司实施小组已完整阅读,明确规范所描述的各项条款及责任,了解项目定义的有关范围及项目实施计

划。

公司将按照上述条款进行项目的实施组织工作,除非公司另行发文对以上条款进行调整。

项目实施小组 领导签字:

项目实施小组 成员签字:

范文八:项目文档管理规范 投稿:龙儯儰

项目文档管理规范

2015年x月x日

目录

1. 编写目的 ................................................................................................................ 3 2. 适用范围 ................................................................................................................ 3 3. 文档规范 ................................................................................................................ 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 3.8 3.9

基本情况.......................................................................................................... 3 文档命名规则.................................................................................................. 3 文档封面要求.................................................................................................. 4 修订记录要求.................................................................................................. 4 页眉/页脚的要求 ............................................................................................ 5 正文格式要求.................................................................................................. 5 新建文档要求.................................................................................................. 6 文档变更要求.................................................................................................. 6 其他要求.......................................................................................................... 6

4. 文档目录结构 ........................................................................................................ 6 5. 文档管理 ................................................................................................................ 7 6. 文档模板 ................................................................................................................ 7

1. 编写目的

为保证项目实施过程中项目文档的规范性和有效性,积累项目经验,形成项目知识文档,为项目的有效推进和建设打下基础,特制定此文档管理规范。

2. 适用范围

本规定适用于项目组成员在项目中所提交的文档。

3. 文档规范

3.1 基本情况

文档规范包括:文档命名原则、封面的要求、修订记录要求、页眉/页脚的要求、正文格式要求、需求类文档格式、模板等几个方面,下面从个别方面详细介绍,并适当举例。

3.2 文档命名规则

XXXX_ZZZV99_YYYYYY.FFF 格式

3.2.1 XXXX -- 文档类型:直接填写中文,参考类型如下:

3.2.2 ZZZV99 -- 项目+版本号:大写V后跟数字,建议是小数点形式。例

如:妈妈100V4.0,商家中心V3.2等

3.2.3 YYYYYY -- 主题:可以是中英文,长度自行控制,尽量保持短小,

精简。例如:免费试用、商品分类优化等,让人感觉清晰易懂。 3.2.4 FFF -- 文件扩展名:按Windows标准。例如: .doc .ppt .xls 下面以产品需求文档命名为例子:

需求:产品需求_妈妈100V3.2_免费试用.doc

细则:产品需求_妈妈100V3.2_会员成长值体系细则.xls 原型:产品需求_妈妈100V3.2_免费试用原型.rp

3.3 文档封面要求

文档封面的基本要素是文档名称和文档编写日期,也可注明适配的系统等等,其具体格式如下:

3.4 修订记录要求

修订记录主要体现文档的修改情况,目的是对文档编写过程进行追溯。基本要素包括修订人、修订时间和变更内容说明、修订版本。文档后续的变更,建议使用红色加下划线字体。具体格式如下:

3.5 页眉/页脚的要求

对于一般的文档,页眉要求如下(建议套用模板的):

页眉的左上方是“妈妈100”图标,中间是文档名称,对于较长的文件名称一般只写文件类别名称,譬如XXX项目软件需求说明书,一般写为“软件需求说明书”。右上角显示“内部资料”。

3.6 正文格式要求

对于正文要求为:标题采用四号宋体加粗的格式,可采用多级标题,而正文都是采用小四宋体,1.5倍行距。下图是文档正文的格式:

3.7 新建文档要求

尽可能通过模板新建文档,从其他格式转换的文档也必须遵守格式要求; 按命名规则设置文档名,文档在提交前不放入正式文档的目录,可先放在个人文档目录下。

3.8 文档变更要求

3.8.1 变更文档时务必更改文档修订记录的内容。 3.8.2 正文的修改部分要求用下划线,字体用红色标识。

3.8.3 修改文档时请使用“修订”功能,以便更好的了解修改的内容,以

及查阅最终版本。

3.8.4 文档变更后,通过必要的途径通知项目相关人,例如通过邮件通知

或者公告通知的方式,避免新的文档产生后还有大量的使用者使用旧的文档。

3.8.5 保留所有原有版本备查。

3.9 其他要求

3.9.1 文档目录采用自动生成方式,一般不超过三级。

3.9.2 正文中引用的文件或表单,需要单独编制,并在附件中列出。 3.9.3 在模板中用于说明的文字,要求用蓝色标识,使用时删除。 3.9.4 英文缩写及专用名词必须以全“大写”字母表示,如MKT。 3.9.5 粘贴图片应采用“.JPG”、“.GIF”等经过压缩的图片格式,不能使

用“.BMP”等未经压缩的图片格式。

3.9.6 注意控制文档的页数和大小,原则上不超过100页和不大于10M,若

文档的页数和大小超过限制,应采用附件形式对文档分拆成册。

4. 文档目录结构

为了能够在纷繁复杂的文档中找到需要的文档,需要在进行文档管理时建立

一套完整的文档目录体系,对各类文档进行分类管理。项目文档的目录结构建议如下:

子目录暂不做细分,如果一个目录内文档比较多,可新建目录来存放。以产品需求为例,如果“免费试用”模块有多个需求文档,可以新建“免费试用”目录,把相关文档都存放在此目录内,便于查找,也避免因存放路径过多,遗漏了个别文档。

5. 文档管理

5.1 全部项目文档均由专门的项目文档管理人员按本规范要求进行监督和管理。

5.2 文档管理人员需对项目文档、目录定期进行备份。

5.3 个人文档供项目成员进行文档交流所用,由个人自行备份,也可上传到项目或者团队的分享目录中。

6. 文档模板

面对各类纷繁复杂的文档,如果各式各样,每个人一个风格,不论从美观性和可读性上,都会有影响,所以在文档管理过程中需要建立一套文档的模板。

在建立文档模板时,需要对一些格式进行要求,需要将一些基本的要素固化到文档模板中,确保文档需要的内容能够在文档中体现,例如文档的页眉页脚、文档变更历史、文档的目录方式、文档的字体等。建议项目团队各自建立起常用的文档模板,以规范日后文档的编写。

结束语:上面根据个人的工作经历以及部分参考资料完成的文档编写规范,希望能对大家在日后的工作中有参考作用,同时也希望大家重视文档的编写工作。

范文九:软件项目管理规范 投稿:张梲梳

软件项目管理规范 软件项目管理规范

一,软件项目管理的定义 软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科,软件项目管理的概念涵盖了管理软件产 品开发所必须的知识,技术及工具.根据美国项目管理协会 PMI 对项目管理的定义可以将软件 项目管理定义为:在软件项目活动中运用一系列知识,技能,工具和技术,以满足软件需求方 的整体要求. 软件工程的活动包括问题定义,可行性研究,需求分析,设计,实现,确认,支持等,所 有这些活动都必须进行管理,软件项目管理贯穿于软件工程的演化过程之中,如图 1 所示.

图 1 软件工程的演化过程 二,软件项目管理的过程 为保证软件项目获得成功,必须清楚其工作范围,要完成的任务,需要的资源,需要的工 作量,进度的安排,可能遇到的风险等.软件项目的管理工作在技术工作开始之前就应开始, 而在软件从概念到实现的过程中继续进行,且只有当软件开发工作最后结束时才终止.管理的 过程分为如下几个步骤: (1) 启动软件项目 ) 启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围,考虑可能的解决方案以及技术和管理上的 要求等,这些信息是软件项目运行和管理的基础. (2) 制定项目计划 ) 软件项目一旦启动,就必须制定项目计划.计划的制定以下面的活动为依据. 估算项目所需要的工作量 估算项目所需要的资源 根据工作量制定进度计划,继而进行资源分配 做出配置管理计划 (3) 跟踪及控制项目计划 ) 在软件项目进行过程中,严格遵守项目计划,对于一些不可避免的变更,要进行适当的控

1

制和调整,但要确保计划的完整性和一致性. (4) 评审项目计划 ) 对项目计划的完成程度进行评审.并对项目的执行情况进行评价. (5) 编写管理文档 ) 项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成.项目一旦完成,则检查项目完成的结 果和中间记录文档,并把所有的结果记录下来形成文档而保存.

三,软件项目管理的内容 软件项目管理的内容涉及上述软件项目管理过程的方方面面,概括起来主要有如下几 项. (1) 软件项目需求管理 软件需求是软件工程过程中的重要一环,是软件设计的基础,也是用户和软件工程人员之 间的桥梁.简单地说,软件需求就是确定系统需要做什么,严格意义上,软件需求是系统或软 件必须达到的目标与能力. 1,目标 需求管理是一种获取,组织并记录软件需求的系统化方案,同时也是一个使客户与项目开 发组对不断变更的软件需求达成并保持一致的过程.在需求管理中,软件工程组的工作是采取 适当的措施来保证分配的需求,即要将分配的需求文档化,控制需求的变化,负责项目实施过 程中需求的实现情况.需求管理的目的是在客户和处理

客户需求的软件项目组之间建立对客户 需求的共同理解.需求管理的目标有两个: 使软件需求受控,并建立供软件工程和管理使用的需求基线. 使软件计划,产品和活动与软件需求保持一致. 在需求管理过程,为实现第一个目标,必须控制需求基线的变动,按照变更控制的标准和 规范的过程进行需求变更控制和版本控制;为实现第二个目标,必须就变更和软件项目各小组 达成共识,对软件项目计划做出调整,其中包括人员的安排,用户的沟通,成本的调整,进度 的调整等. 2,原则 为进行有效的需求管理,一般要遵循如下五条原则: 需求一定要分类管理 进行软件项目管理的时候,一定要将软件需求分出层次.不同层次需求的侧重点,描述方 式,管理方式是不同的. 需求必须分优先级

2

在软件项目中,如果出现过多的需求,通常会导致项目超出预算和预定进度,最终导致软 件项目的失败,因而需求的优先级可能比需求本身更加重要. 需求必须文档化 需求必须有文档记录.该文档必须是正确的,最新的,可管理的,可理解的,是经过验证 的,是在受控的状态下变更的. 需求一旦变化,就必须对需求变更的影响进行评估 无论需求变化的程度如何,只要需求变化了就必须进行评估,这是基本的原则. 需求管理必须与需求工程的其他活动紧密整合 进行需求管理一定不能脱离需求工程,需求工程包括了需求获取,需求分析,需求描述, 需求验证,需求管理,因而需求管理必须与前面的几个需求阶段保持密切相关. 3,需求管理活动 需求管理在需求开发的基础上进行,贯穿于整个软件项目过程,是软件项目管理的一部分. 在软件项目进行的过程中,无论正处于哪个阶段,一旦有需求错误出现或任何有关需求的变更 出现,都需要需求管理活动来解决.需求管理是一个对系统需求变更了解和控制的过程.初始 需求导出的同时就启动了需求管理规划,一旦形成了需求文档的草稿版本,需求活动就开始了. 需求活动的具体内容如表 1 所示.

需求管理活动 变更控制 版本控制 需求跟踪 需求状态

活动的任务 建议需求变更并分析其影响,做出是否变更的决策 确定单个需求和 SRS(即功能规格说明)的版本 定义对于其他需求及系统元素的联系链 定义并跟踪需求的状态

表 1 需求管理活动 4,需求管理质量保证 需求验证过程 需求验证很重要,如果在构造设计开始之前,通过验证基于需求的测试计划和原型测试来 验证需求的正确性及其质量,就能大大减少项目后期的返工现象.需求验证可按以下步骤进行: 审察需求文档 验证的内容 在需求验证过程中,要对需求文档中定义的需求执行多种类型的检查. 有效性检查----对于每项需求都必须证明它是正

确有效的,确实能解决用户面对的问题. 依据需求编写测试用例 编写用户手册 确定合格的标准

3

一致性检查----在需求文档中,需求不应该冲突,即对同一个系统功能不应出现不同的描 述或相互矛盾的约束. 完备性检查----需求文档应该包括所有系统用户想要的功能和约束. 现实性检查----检查需求以保证能利用现有技术实现. 可检验性检查----描述的需求能够实际测试. 可跟踪性检查----需求的出处被清晰地记录,每一系统功能都能被跟踪到要求它的需求集 合,每一项需求都能追溯到特定用户的要求. 可调节性检查----需求变更能够不对其他系统带来大规模的影响. 可读性检查----需求说明能否被系统购买者和最终用户读懂. 需求评审 需求分析完成后,应由用户和系统分析员共同进行需求评审.鉴于需求规格说明是软件设 计的基础,需求评审需要有客户方和承包商方的人员共同参与,检查文档中的不规范之处和遗 漏之处.

(2) 软件项目估算与进度管理 1,软件项目估算 软件项目估算包括工作量估算和成本估算两个方面.软件估算作为软件项目管理的一项重 要内容,是确保软件项目成功的关键因素.估算是指通过预测构造软件项目所需要的工作量的 过程.初步的估算用于确定软件项目的可行性,详细的估算用于指导项目计划的制定. 2,软件规模 工作分解结构 对软件项目进行估算遇到的第一个问题就是软件规模,即软件的程序量.软件规模是软件 工作量的主要影响因素.软件项目的设计有一个分层结构,这一分层结构就对应着工作分解结 构(WBS,Work Breakdown Structure) ,它将软件过程和软件产品结构联系起来.图 2 是一个 典型的 WBS 结构.

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图 2 典型的 WBS 有了工作分解结构之后,还必须定义度量标准用以对软件规模进行估计.常用的软件规模 度量标准有两种:代码行 LOC(Lines of Code)和功能点 FP(Function Points). 代码行 代码行 LOC 是常用的源代码程序长度的度量标准,指源代码的总行数.源代码中除了可执 行语句外,还有帮助理解的注释语句. 功能点 功能点度量是在需求分析阶段基于系统功能的一种规模估计方法,该方法通过已经初始应 用需求来确定各种输入,输出,查询,外部文件和内部文件的数目,从而确定功能点数量. 3,软件项目成本估算 成本估算是对完成软件项目所需费用的估计和计划,是软件项目计划中的一个重要组成部 分. 成本估算步骤如下: 建立目标-----规划需要的数据和资源------确定软件需求------拟定可行的细节 ------运用多种独立的技术和原始资料------比较并迭代各个估算值------随访跟踪 4,软件项目进度管理 制定项目计划 项目计划在项目开始的时候制定,并随着项目的进展不断发

展.软件项目计划的要素包括 目标,合理的概念设计,工作分解结构,规模设计,工作量估计和项目进度安排.项目计划为 管理者提供了根据计划定期评审和跟踪项目进展的基础. 进度安排 在确定了项目的资源(总成本及时间等)后,把其分配到各个项目开发阶段中,即确定项 目的进度.项目各阶段的工作量可以参考表 2:

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项目阶段 概念设计 详细设计 编码和单元测试 集成测试 软件验证

工作量(%) 3.49 11.05 23.17 27.82 34.47

表 2 项目各阶段的工作量

项目整体进度安排的过程如下: ① 根据项目总体进度目标,编制人员计划.

② 将各阶段所需要的资源和可以取得的资源进行比较,确定各阶段的初步进度,然后 确定整个项目的初步进度. ③ 对初步进度计划进行评审,确保该计划满足要求,否则就重复上面的步骤.

进度安排的详细程度取决于相应工作分解结构的详细程度,而工作分解结构又取决于项目 当前所处阶段与历史经验.进度安排计划随着项目的进展而动态调整,逐渐趋于更加详细准确.

代码管理 (3) 代码管理 对于软件过程中经常遇到的变更问题,如果没有有效的机制进行控制,将会引起巨大的混乱, 导致项目的失败.代码管理就是作为变更控制机制而引入到软件项目中的,其关键任务是控制代 码变更活动,在软件项目管理中占有重要地位. 编码规范: 代码头标示 命名规则 源代码文件头注释规范

/* * * * * * * * * /* 文件名 /* 模块名 /* 创建者 /* 修改者 /* /* 功能描述 /* * * * * * * * *

(4) 测试计划

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * */ : c_inter.cpp */ : C-Interface */ : your name 日期 : 2003-7-10 */ : 日期 : */ */ : */ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * */

6

软件测试计划的目标是找出软件缺陷,并尽可能早一些保证得到修复.利用组织良好的测 试计划,测试案例,测试报告交流和制定测试工作是达到目标的保证.测试计划应该包括: 建立每个测试阶段的目标. 确定每项测试活动的进度和职责. 确定工具,设施和测试库的可用性. 建立用于计划和进行测试以及报告测试结果的规程和标准. 制定衡量测试成功与完成的准则. 首先进行单元测试,然后进行集成测试.

(5) 工具管理 ) 开发工具管理: Myeclipse6.0 测试工具管理:

四,软件开发过程 我们用瀑布模型来描述一个软件开发的生命周期,如图 3 所示:

图 3 软件开发生命周期(瀑布模型) 五,生命周期阶段与文档,角色间的关系 生命周期阶段与文档

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软件开发生命周期与文档,角色之间的关系见表 3:

生命周期阶段 需求分析 概要设计 详细设计 编码 单元测试 测试

结果文档 需求规格说明 概要设计文档 详细设计文档 源代码 测试报告 测试报告

参与角色 项

目经理,系统分析员 项目经理,系统分析员 项目经理,系统分析员 程序员 程序员 测试员

表 3 生命周期阶段与文档,角色间的关系

六,项目角色职能 项目经理: 项目经理: 管理整个项目过程.包括制定计划,项目跟踪,项目成员的角色分配,协调,管理,软件 配置管理,文档标准制定,文档审查等. 技术经理: 技术经理: 对项目的技术及方案总体把握,配合系统分析员做一些大的工作,审查系统分析员做好的 各种设计,对系统分析员提出的问题一起去解决. 系统分析员: 系统分析员: 和项目经理一起参与需求分析,形成需求规格说明文档.根据需求规格说明文档做概要设 计,形成概要设计文档.根据概要设计文档做详细设计文档.在编码及测试阶段协助程序员, 测试人员编码和测试. 程序员: 程序员: 根据详细设计文档进行编码,并对自己的代码模块进行单元测试,形成单元测试报告. 测试员: 测试员: 在编码完成后,做系统测试,形成测试报告,通知项目经理测试结果. 文档管理员: 管理员: 对所有项目文档进行管理,保持所有文档的同步与一致.

七,项目成员结构

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八,项目实施阶段 整个项目分为三个阶段:开始阶段,实施阶段,收尾阶段. (1) ,项目开始阶段 1 2 3 确定项目组成员 确定组织结构 确定项目组成员在项目中的具体角色及其工作职责

(2) ,项目实施阶段 1 2 3 项目经理制定项目开发计划 准备基础设施(软件,文档摸板,工具) 按照项目开发计划由项目经理组织实施 ① 每周定期召开项目组全体成员会议 会议内容包括:阶段总结,当前项目开发进度,下阶段计划安排,当前遇到的各 种困难(技术上的,或组织上的或人力上的等等) . ② 项目组成员每周撰写周计划,周总结. ③ 项目所有相关文档,代码要保持同步更新及版本一致. ④ 项目组成员在每天开始工作前,下载所有最新文档与代码.在每天工作结束后上 传所有自己更新的文档与代码. (3) ,项目收尾阶段 总结 文件存档 九,项目服务规范 项目服务贯穿于整个项目,从开始至收尾,服务对象为客户. 1. 日报,周报,月报 自项目正式启动之日起,项目组成员需向项目经理提供相关工作日报,周报,月报.

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项目经理整合后需每日向客户提供项目情况日报,每周提供周报,每月提供月报(注:可 忽略日报,视项目情况而定) .

客户

日报,周报,月报

了解项目进度

客户经理

2.

问题响应时间 客户提出问题需做到及时响应,并分出问题的轻重缓急. 暂定办法为: 客户提出问题,做到第一时间响应,如:

范文十:项目运作管理规范 投稿:曾輖輗

项目运作管理规范

目录

一、目的 ................................................................................................................................... 2

二、适用范围 ........................................................................................................................... 2

三、项目组各岗位工作职责 ................................................................................................... 2

四、工作准则(项目过程管理) ........................................................................................... 3

五、日常行为规范 ................................................................................................................... 4

六、工作纪律 ........................................................................................................................... 5

七、项目研讨会工作要求 ....................................................................................................... 6

八、与客户交往注意事项 ....................................................................................................... 6

九、项目保密要求 ................................................................................................................... 6

十、项目咨询师工作原则 ....................................................................................................... 7

一、目的

为规范项目运作期间项目小组成员行为、项目组日常运作管理,保证公司项目运作顺利进行,特制定本工作规范。

二、适用范围

公司项目组

三、项目组各岗位工作职责

1、项目组长工作职责(首席咨询师)

1)负责项目总体工作计划、阶段工作计划的制定,并组织计划的实施。

2)负责项目组成员各阶段的工作安排,并协调、控制各成员工作进度,审核工作成果。

3)负责项目报告的撰写。

4)负责市场调查计划的编制及实施,并出具市场调查报告。

5)负责访谈提纲的编制及实施。

6)负责对项目成员的工作绩效进行考核。

7)负责对项目期间发生的项目费用进行审核、控制。

8)负责协调项目成员之间的关系,营造和谐的工作氛围。

9)负责项目组的管理,对咨询顾问进行业务指导。

10)负责代表公司与客户进行联络,并负责各次客户沟通会议的组织、准备及协调工作。

11)负责建立良好的客情关系,确保项目款项按时、按量回笼。

2、项目专员工作职责(专员咨询师)

1)负责项目专业模块的具体操作。

2)负责与客户相关专业人员对接。

3)负责项目模块风险预测和措施制定。

4)负责模块资料的整理和存档。

3、项目助理工作职责(助理咨询师)

1)负责项目组各类资料的搜集、分类汇总、登记及保管,确保资料完整、查找快捷。

2)辅助访谈实施,做好记录,并编制访谈总结。

3)负责项目期间各类会议的会议记录,整理会议纪要。

4)协助项目组长与客户协调工作计划、生活安排等有关事宜。

5)负责项目各模块层面咨询辅助工作。

6)负责项目组与公司其他部门(人员)的协调,办理项目组费用的借支及报销手续。

7)负责项目组的考勤等其它后勤事务性工作。

8) 完成项目组长交办的其他工作。

四、工作准则(项目过程管理)

1、项目启动

(1)项目启动之前,须通过书面形式向客户负责人提交项目启动函;每次到客户现场之前必须通过书面形式向客户负责人提交现场工作联络函——《工作函》;现场工作内容以客户签字确认的《工作函》为准;现场工作时间、内容等需调整时,须跟客户负责人协商同意后,方可执行。

(2)全体项目组成员出席《项目启动会》,并由项目组长做项目启动发言。

(3)项目启动后项目组成员与公司内务部签署《项目启动确认书》及其他文件,并认真通读项目《协议》或《合同》的相关内容。

2、项目计划

(1)所有项目工作必须按计划有效的执行,严格按照计划、执行、检查结果的方式进行。项目工作以双方认可的计划为准进行。

(2)每周六提交《项目本周工作小结和下周工作安排》,以《工作函》的方式正式发给客户确认,并据此做好相应准备。

(3)《工作函》提交客户前必须经过公司主管领导或总经理审核批准,严禁将未经审核的《工作函》发给客户。

(4)项目组长负责与客户和项目组内部人员沟通,制定有效的工作计划;负责与客户协商,依据实际情况调整工作计划;负责总结并定期向客户领导汇报项目工作。

(5)所有参与项目工作的人员,在项目中须听从项目组长的安排。并应积极就项目工作提出自己的策略建议或工作提醒。

3、阶段成果

(1)所有项目中形成的书面报告,必须通过项目组内部审核后,报公司总经理批准,方可提交给客户;所有书面报告在客户认可后才视为完成。

(2)项目阶段成果必须符合《协议》或《合同》的规定,超出合同的成果,必须经过公司同意才能提交。所有提交给客户的阶段成果,必须事先请示公司领导审核通过。

(3)对于按照合同要求提交的阶段成果,必须与客户办理接收手续,客户主管领导签字后,原件交公司内务部存档。

4、过程监控

(1)项目组长负责定期召开内部计划、工作协调及总结会等;负责联系客户定期召开项目工作总结、计划会议。

(2)项目组长是项目组与客户的唯一接口,项目组内其他成员不得擅自增加、减少、变更客户需求。

(3)项目组长要及时向公司领导反馈、汇报项目进展情况,杜绝不请示、不汇报;不能随意自作主张做决定、下定论。

5、项目结束

(1)项目中所有文字资料的原件统一编号由公司保管,项目组成员使用复印件或电子文档,在项目组内部项目组长安排项目助理负责文字资料的统一管理。

(2)项目结束后一周内,必须将所有项目文件(含电子文档)整理后交公司内务部存档,否则免发项目结束奖励。

(3)项目结束后一周内,由项目组长完成整个项目的总结,并提交内务部存档。

6、风险预测

(1)项目组长是项目风险的主要承担者和管理者。项目组其他成员有责任和义务对可能遇到的项目风险进行必要的分析和预测并提出预防改进措施。

(2)在项目运行中估计或已经发现的项目风险应及时口头或以书面形式向公司领导汇报,同时提出改进意见和建议。

(3)遇到客户违反《协议》或《合同》约定提出额外需求或要求,或造成可能的项目风险,项目组长应提前请示公司领导后再行答复,严禁未经请示擅自对客户提出的额外要求给予承诺和答复。

五、日常行为规范

1、项目组工作人员在工作期间须穿正装,不得穿奇装异服,仪表、仪容要整洁,保持良好形象。

2、举止得体,言谈文明。与客户见面时要主动递上自己的名片,介绍自己时既要自信,又不记得意夸大。

3、项目组内各成员应注意交流、沟通的语言使用,尽量避免出现攻击性、不礼貌语言。禁语及常用语示范如下:

禁语:“你说的不对”、“你听我的”、“你根本就不懂”、“你连这都不懂”、等;

常用语:“我对您的观点有不同看法,我的观点是„„”、“我们讨论的前提是„„”、“我有不同看法”、“我们先沟通一下概念”等。

4、项目组工作人员在客户公司现场办公时,须遵守客户方的制度,尊重客户方的企业文化和当地风俗、习惯。

5、作息时间由项目组长根据项目当地特点及客户作息时间制定,全体成员应严格执行。

6、时间观念要强,准时出席各类会议,项目组全体成员均不许迟到。

7、项目组工作人员在与客户进行访谈的过程中,须认真记录并在事后按照公司规定格式进行整理。

8、所有文字报告必须严格按照公司规定的样式编写、装订成册。

9、所有提交给客户的文档,统一由项目组长或项目组长指定相关人员,提交给客户负责人,并由客户负责人签字确认,原稿交回公司内务部存档。

六、工作纪律

1、项目组成员应服从项目组长的工作安排,项目组长应注意与成员进行充分沟通后,再进行相关事项安排。

2、项目组内部开会、讨论等集体活动,项目组成员都必须准时出席,以体现对其他成员的尊重。

3、除访谈、外出调研等需要独立活动的工作外,其它工作实行集体办公,以利于讨论和项目进度的总体把控。

4、小组成员有事外出或单独活动,需提前向项目组长请示,并保持通信联络。

5、在客户面前,项目组成员的观点必须统一,不得发生矛盾与争执和争吵。

6、在公开场合或有其他人在场时(如就餐、乘车、外出等),不得谈论敏感的工作内容。

7、除有特殊情况外,不得随意更改向客户报送的代表公司意见或观点的资料、函件、报告等。

8、项目组成员严禁与客户私下评论公司内部事务或其他项目工作。

9、项目组成员严禁与客户私下评论其他成员或客户方工作人员。

10、维护公司形象和声誉,不得接受客户方的任何个人私下馈赠的贵重物品以及以馈赠形式体现的其他物质或旅游等“精神赠品”。

七、项目研讨会工作要求

1、 研讨会应集中并紧扣主题,注意营造会议氛围(公司提倡头脑风暴方法)。

2、项目组长负责安排讨论议题,并提前通知项目成员做好会议准备。

3、所有项目成员应在会前做好充分准备,并以认真、严肃和积极的态度参加研讨会。

4、讨论要畅所欲言,但是必须针对与项目有关的内容。

5、每个人必须充分尊重项目组其他成员,不得进行人身攻击,也不得对某一问题无休止地争论。

6、研讨会中应注意倾听他人的发言,并积极参与讨论,不得走神、开小会。

7、项目组长负责控制会议时间,避免出现无休止的讨论和无关大局问题的长时间讨论。

8、任何人的观点都可以驳斥,任何创造性的观点都应受到鼓励和提倡。

9、所有的项目成员必须做好会议笔记,尤其是对重要问题的讨论。

10、项目组长需安排专人(项目助理)全程记录,并整理研讨会会议纪要,以备公司领导审阅。

八、与客户交往注意事项

1、与客户交往不能太过随便,注意保持自己的职业形象。

2、尽量参加客户安排的各类活动,这是工作的一部分,而非私下交往。

3、在生活安排方面可向客户提出合理的需要,但不得提出过分的超过客户生活水平、观念的要求。

4、对客户安排的奢侈性活动应尽量推辞。

5、客户中每一个人的观点都有其片面性,我们应客观、全面地看问题,要考虑客户提出每个观点或问题的背景和目的。

九、项目保密要求

所有参与项目的成员必须做到以下几点保密要求:

1、保守公司的商业秘密,不得向客户透露。

2、保守客户的商业秘密,不得对外透露。

3、访谈内容不得随意向项目组以外的人透露。

4、 项目的过程文件与资料不得随处乱放,以免泄露。

十、项目咨询师工作原则

工作原则:思索、建议、服从、执行。这也是公司文化的一部分,现阐述如下:

1、思索:是顾问的一种职业习惯、能力、价值和效益的体现。思索即判断和分析,没有思索就没有价值,顾问也就失去了存在的本质和意义。三思而后行,顾问要学会精准、变通、原则的思索,要学会站在客户的立场考虑问题。思索,不仅要学会总结成功的经验,更好学会总结失败的教训,唯有此,顾问才会举一反三,避免以后走弯路。

2、建议:提建议要区分对人、对事。对人,要为人分忧;对事,要应急为先、预测为上、实效为佳、坦诚为基,要先解决大事、急事、难事。

3、服从:智者往往以自我为中心,恃才傲物、不尊重他人感觉、没有团队合作精神,是中国学者千年的通病,也是知识群“口如蜜、心如沙”的病根。作为顾问,大多情况下必须像参谋长一样构思,像战士一样服从,服从的关键在于有忘我的精神,甘当绿叶的心态。可以说服从是奋不顾身的前提,是信仰的基石,是信念的基础。服从,对己来说,就是自动自觉自发,心甘情愿、无需监控,尽心尽力、尽职尽责、不达目的、誓不罢休。对上而言,就是认同、爱戴、拥护、尊敬、无怨无悔,甘愿差遣。

4、执行:顾问职业看是嘴上和笔上功夫,实则是手上腿上功夫,需要很强的行动力。 顾问常犯的毛病是“想法代替做法,预测代替现实”。我们有很多才华横溢却穷困潦倒的人,其最致命的问题在于有想法无做法,有做法无效能。行动力决定效率,天下所有的大成之事、大器之人,最终名列千秋、功成名就,是在于目标明确、做事踏实,体现在一个“干”字上:能干、爱干、干好、埋头苦干。从某种意义上来讲,顾问与其他行业无过分的区别,本职上是在智慧与执着度的焦点上,就是跟着走跟着干。

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