工会四大职能_范文大全

工会四大职能

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【专家解析】工会四大职能

【优秀范文】工会四大职能

范文一:员工辞职的四大原因 投稿:郭简箁

员工辞职的四大原因——如何招聘忠诚员工

以下列出了四个员工离职的原因以及招聘人员在招聘过程中所采取的四个相应的措施,从而帮助克服这些问题。

几年前,普华永道发表了一些有趣的发现,在与其组织内19000员工的离职面谈中,问了一个关键但对员工来说比较简单的问题:那就是他们选择离开的原因是什么?结果四个最常见的辞职原因排列顺序如下:

1.有限的职业生涯、晋升机会

2.缺乏上级尊重支持

3.赔偿金

4.工作沉闷无聊,没有挑战

这些发现与后来的盖洛普民意调查引起了广泛的共鸣,盖洛普民意调查从44个组织和10,600个业务单位中充分考虑到了员工的观点,结果得出的员工离职原因与上述发现几乎相同。

从这两个重大的调查中,我们对优秀员工的离职原因也有了一个很好的理解。

当然,通常对于人力资源业务合作伙伴和雇员关系团队来说留住员工是一项重点工作,因此,在知道这些员工离开的原因后,这将使他们更加清晰,在招聘员工上采取实际步骤,采取一些有粘度的方式雇佣员工,从而使他们能够长期工作。

将招聘放在一个重要的地位,不仅是为吸引员工,更重要的是为留住员工做出了有意义的贡献。同时也提高了他们工作和服务组织的

知名度。

以下列出了四个员工离职的原因以及招聘人员在招聘过程中所采取的四个相应的措施,从而帮助克服这些问题。

1、有限的职业生涯、晋升机会。招聘人员应该了解候选人的职业发展和晋升的期望是什么,组织能否提供。也就是组织能够满足候选人的职业发展需求?如果答案是否定的,那么这个候选人存在一个危险的雇佣前景,他可能会过早的离开组织。

2、缺乏上级尊重与支持。招聘者应制定详细的经理等职位描述和概况,这样员工可以从侧面了解他们潜在上级的管理风格和团队文化,看自身是否合适,从而保证候选人所喜欢的被管理风格和经理人首选的风格是否匹配,不匹配的话可能会导致员工过早的自愿请辞。

3、补偿。要关注候选人格外关注的补偿。为什么呢?因为作为随后的员工,他们并不满意他们的薪酬,事实上他们并没有把品牌文化、培训和职业发展机会看做是很大的价值,这意味着这些额外的津贴并没有被在乎,这种过分迷恋金钱的候选人将比那些看重品牌产品所能提供许多额外东西的人更容易过早离开。

4、工作沉闷无聊,没有挑战。显然,招聘人员应鼓励经理描述介绍全面的工作,准确反映工作的职责、责任、作用范围、灵活性和关键联系人等,这样可以提供给候选人一个全面的感受,同时可以事先勘察现实工作,这能够让员工产生对工作是积极还是消极的一个看法,研究表明,实地考察工作将意味着雇员将更好的应对这份工作的压力并提高满意度。

我相信现代的招聘人员和猎头机构可以为他们的组织获取更大的价值。通过将重心放在招聘那些有粘度的员工,不仅是优秀的还要是长期能够留下的员工,这项工作将使雇主们充分意识到他们是在招新的投资。

范文二:中国工会的四大职能 投稿:赵橈橉

中国工会的四大职能

一是参与职能。代表和组织职工参与国家和社会事务管理,参与企业、事业单位民主管理,实施民主监督,是工会代表职工权益,依法维护职工利益的重要渠道、途径和形式。特别是在社会主义市场经济的形成过程中,工会履行参与职能更具迫切性和必要性。市场经济是法制经济,市场经济运行主体都是相应的法律规范。所以,工会要加大对法律法规执行情况开展群众性监督的力度,主动参与立法,从源头上依法维护职工的权益。

二是维护职能。维护职工合法权益是工会的基本职责。由于劳动关系主体存在隶属性,劳动者隶属于用人单位,在劳动者和用人单位这对矛盾中很明显劳动者是弱者,是需要保护的对象。劳动者为了取得平衡,应该依法组建工会,加入工会,在工会的组织下为自己的合法权益而进行抗争,这是非常现实而有效的途径之一。工会维护了职工的合法权益,就是维护了党与群众的血肉联系,就是维护了稳定的大局,就是维护了执政党的执政地位和执政基础。

三是建设职能。在我国,社会的主要矛盾是人民群众日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾。解决这个矛盾的根本出路在于通过改革开放,解放和发展社会生产。工会代表和维护的职工具体利益的最终实现也在于促进经济的发展和生产力的提高。所以,工会必须从工人阶级的长远利益出发,引导广大职工群众参加建设和改革,努力完成经济和社会发展任务,积极推动社会经济效益和生产力的提高。

四是教育职能。工会教育职能包括思想政治教育和文化技术教育。在新时期,劳动者已成为独立、自主、自由的劳动者,他要自我决策、自我负责、自我发展;劳动力进入市场,在劳动力市场中,劳动者的地位、利益完全取决于个人的素质,要在激烈的市场竞争中取胜,要有效地维护自己的合法权益,就必须有较高的素质。这就需要学习,接受教育。因此,工会为了更好地维护职工合法权益,就必须履行好教育这一职能。工会的职能

1、维护职能:维护职工群众的经济效益和民主权益的职能。

2、建设职能:吸引和组织职工群众参加经济建设和改革,努力完成经济和社会发展任务和

职能。

3、参与职能:发挥职工群众参政议政作用,代表和组织职工参与国家和社会事务管理的职能。

4、教育职能:帮助职工不断提高思想政治觉悟和文化素质的职能。

范文三:管理的四大职能 投稿:雷晄晅

管理的四大职能

⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.

⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.

⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.

⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.

四大职能是通过具体的管理活动来发挥作用的,任何一项企业的功能都涉及到计划/组织/控制.比如说财务管理方面 ,预算反映了计划, 审计反映了控制等等;在人力资源管理方面, 职业发展规划是计划,绩效考核是控制,组织构架是组织和指挥协调等等.

传统商业模式发展的思路

挑战与机遇一起到来 随着经济的发展,城市居民出现郊区化、分散化的趋势,空间与时间上的限制对 传统店铺经营的影响日益显露出来。城市中心人口日益减少,使得处于优越地理 位置的传统商店周围的人群越来越少。小区居民住所周边的商店分走了越来越多 的顾客。一些有代表性的新兴商业企业以市场细分为手段,通过对不同消费群的 特点分析、确定服务对象,从而瓜分了市场份额,确立了市场地位。同时,由于 是新建单位,企业没有历史负担,可以按照全新的模式构建企业。超市、连锁店 的迅速兴起,改变了过去商业百货商场一统天下的局面。总之,传统商业企业面 临的竞争环境日益激烈。 互联网的发展速度令人吃惊,而网民数量的增长速度表明,互联网上的用户有可 能发展成为一个巨大的用户群,存在着广大的市场。这一市场的挖掘无疑会带来 新的机遇,但互联网的发展对于传统商业的挑战也不容忽视: 随着互联网上电子商务的发展,没有开展电子商务的企业将失去先机。网上电子 商务将威胁传统商业企业在社会商品流通中的中介地位。商业企业的店铺对于生 产者而言,将不再象今天这样重要,而面向互联网的生产企业,通过企业自身的 站点或是网络企业的门户站点直接面向消费者,进行产品展示或销售。传统店铺 所提供的货架将不再是生产企业展示、销售产品的近乎唯一的渠道,传统店铺的 商业企业将有可能面临一种新业态的竞争,而不是同一业态的重复竞争。 面对迅速增长的用户群,目前国内介入这一领域最积极的当数从事信息技术的企 业,他们虽然缺少从事商业零售业的经验,但他们通过信息服务却吸引了大量的 网民群体,并且开始尝试网上购物业务,如新浪网站、搜狐网站等。现在主要销 售软件、图书及计算机产品。一但国内网上购物的环境成熟,将形成这些公司与 生产厂商直接合作的局面,从而削弱商业企业在商品流通中的重要作用。 涉足国内网上购物的还包括国外的风险投资基金,这些基金实力雄厚,有在国外 开展网上购物的经验,他们正寻求一些技术公司的合作,协助这些公司寻找国内 的一些生产厂家或商业企业上网,并设法将这些企业的产品纳入到自己的门户站 点中,培养、扩大自身网站的网民,与传统商业企业的龙头企业争夺消费者。 国内传统商业企业的规模至多是地区性的,面对跨国商业企业的竞争,国内一些 龙头商业企业应利用发展电子商务的时机,积极拓展企业的规模及影响力,学会 顺应行业变革的潮流。否则,在网上购物环境成熟后,传统龙头商业企业将很难 在新的商业格局中找到自己的地位。 互联网为传统商业带来的机遇表现为: 一是树立了企业新的形象。过去,当人们提到传统商业企业时,总是首先想到它 的大楼和宽敞的购物环境。现在,顾客可以通过Internet上的网址,了解传统商 业企业,了解其商品。在大众的心目中,传统商业企业的形象将不再仅仅是一个 传统的商业企业,它被赋予一个活跃在Internet上的新兴企业的形象。 二是打破空间上、时间上的界限。由于网站24小时开放,消费者通过网站购买商 品时,可以不受营业时间的限制,不受地理环境的限制。网站还为消费者提供信 息反馈单,便于用户将意见、建议、求购、投诉等信息快速反馈给商业企业。网 站同时向消费者提供企业各项活动、动态等信息,使消费者及时、快捷、系统、 全面地了解企业。 三是为企业未来发展探索新的途径。企业通过网站可以为当地、外埠乃至国外消 费者提供商品及服务。同时,网上经营可以改变店铺经营中坐等顾客上门的方式 ,主动为用户提供有针对性的服务。电子商务为商业企业的进一步

发展开拓了新 的领域。 此外,企业可以研究各个网站网民的特点,选择有效的广告策略,扩大企业影响 ,树立企业形象。 四是改变经营者与消费者的沟通方式。过去,消费者要了解商品或是商品使用知 识,都需要到店铺与销售者面对面地沟通,即使消费者通过电话沟通,一般一个 服务员也只能在同一时间回答一个顾客的问题,而且回答的效果受到服务员素质 水平高低的影响,具有很大的随意性。而互联网使以上的情况有可能得到根本的 转变,消费者可以通过互联网向经营者咨询各类商品信息,经营者可以通过互联 网提供各种服务,尤其可以根据消费者留下的电子邮箱,提供主动式的、有针对 性的服务。通过计算机管理顾客的购物信息,了解顾客的购物历史,分析顾客的 购物倾向。 互联网的发展将改变现有商业的格局,使传统商业企业既有着空前的机会,又有 失败的可能。如何把握机遇决定了一个企业在新世纪的未来。 目前开展网上购物的问题 1、市场还不充分。 目前国内互联网用户的绝对数还不到1000万,用户数量达不到企业赢利的临界点 。而且,消费者对于网上购物这一消费方式还不习惯。多年来,消费者一直习惯 面对面的店铺购物,而通过网络购买商品具有买卖双方不见面的特点,消费者与 经营者之间建立相互信任需要一定的时间。但这种信任一但建立,便表现出持续 性的特点。 2、相关环境制约发展。 首先,产品资料的电子文档极端馈乏。 在网上购物的完整循环中,商品资料是基础的一环。商品规格、尺寸、重量等方 面的资料没有,再好的办法、制度、思路也只能是空中楼阁。尤其是当外地用户 订购商品时,由于缺乏商品重量的描述,根本无法确定该商品的邮资费用。 商品的文字说明,主要包括商品的特点及顾客购买该商品时所需了解的相关内容 。商品图片是将商品的外观展示给顾客的直观途径。由于商品是生产者提供的, 商品的基本属性、文字说明、图片来自于厂家可以避免法律纠纷。商品的基本属 性的来源应当是生产企业提供的单据,商品的文字说明及商品图片应来自于厂家 提供的电子化文件。 第二,国内商业发展过程中,EDI(电子数据交换)的发展迟缓,生产厂商与商业 企业间的数据主要通过手工单据交换,相互之间缺乏电子化的数据交换。国内一 些厂家甚至没有自已的内部计算机系统, 更谈不上电子化的数据交换。这里存在 一个现实,即由于目前商品资料的缺乏,使得无论是传统商业企业还是新兴的网 络营销公司,都很难在短时间内组织到大量的电子化商品数据,从而无法迅速开 展大规模的网上营销,建立自身在网上商品流通环节中的重要地位。从另一个角 度上理解,这也给传统的商业企业发展网上购物提供了一定的时间和机遇。 如果国内的生产厂商、商业企业与国外网上商城同时开展国内的网上购物,国内 的传统商业企业将失去在流通领域的主导优势,因为生产企业很容易绕过商业企 业直接与拥有众多网民的网站合作销售其产品,甚至自己销售本企业的商品。由 于网上信息流动的快速性与透明性,将有相当多的企业尝试自己销售商品,而有 意介入网上销售领域的新兴IT企业则拥有技术上、资金上、人员上、观念上的优 势;商业企业没有自己的商品,在网上购物这一领域如果没有自己的消费群,将 有可能失去网上购物这一市场。 3、运输递送行业不发达。 这使消费者无法快速及时地得到所购买的商品。商业企业在网上如果无法得到足 够的订单,那么运输公司也就很难在速递方面给予足够的投入。这样,网上购物 便陷入了困境。目前,随着国内网上购物参与者的增多,许多公司开始从事为网 上购物配套的快递送货业务,同时,一些从事网上购物的公司也开始组建自身的 送货公司。对于传统商业,在整个网上购物的各个环节中,留下的空白领域将越 来越小。 4、经营观念上存在差异。 将网上营销作为一种新的商业模式还是作为传统商业的延伸呢?一般来说,一个 新兴的企业会将其作为一种新的商业模式。它们的经营理念是,先找到目标顾客 群,通过信息公布、游戏、专题讨论等手段吸引顾客群,再向他们兜售自己的商 品。即使有些公司是纯销售公司,它们也会通过首先集中经营某一类商品、允许 顾客发表意见等手段吸引顾客,然后向其它类商品发展或深化这一类商品的经营 。 传统商业企业一般将互联网上的营销看作是自己业务的一种简单的延伸或分支。 起码在做法上是这样的:将自己的商品上网,但却很少关注网民的感受。在网上 销售商品仅仅是为了增加一种销售渠道,而不愿因新的变化改变自己的重心。这 恐怕是国内外大多数传统龙头企业面对新变化时的态度,象IBM、福特、沃尔玛这 样的行业巨子,也常常无法回避出现这样的问题。因为按经验办事对办事者的声 誉而言,意味着近乎零风险。即使失败,人们的评价是因循守旧,但创新所带来 的失败,失败者将被认为是无知、鲁莽,很难有人再给机会支持其继续发展。殊 不知,对企业而言,因循守旧将失去继续发展的机会,造成企业在新领域发展的 障碍,甚至是无法挽回的损失。市场是善变的,与市场打交道的人和企业必须适 应这种变化,改造自身。

不愿意改变自身的企业和人,将被市场所抛弃。 由于对待电子商务的认识不同、态度不同,传统商业企业与新兴公司在资金、人 才、物力上的投入将会存在着巨大的差异。新兴公司可以把面临的压力变成动力 ,也容易出现失误。如果在发展的道路上选错了方向,又没有充足的资金纠偏, 就可能失败。但成功的一定是那些勇于并善于在这一领域中大胆探索的公司。虽 然表面看起来,传统商业企业的稳妥做法可以避免出现失误,但结果是传统商业 企业将失去这个市场。因为一旦网上购物环境成熟,所有的企业都有条件开展网 上购物,传统的商业企业将由于转型缓慢,跟不上市场的变化而失去发展机会。 5、如何面对居民购物更趋向个性化的特点? 随着经济的发展及生活水平的提高,未来人们购物将越发体现出自身个性化的特 点,不同的顾客需要不同的商品。其实,向不同的顾客以不同的方法推荐不同的 商品是传统店铺经营的特点,现在问题是,能否将这些特点总结出来,成为计算 机可以识别的程序,即用计算机代替人工,根据用户特点,帮助经营人员将不同 的商品推荐销售给不同的客户,服务于数量庞大的顾客群。这样,就可能从过去 一个人在同一时间只能服务一位顾客,变成为一个“售货员”可以服务多个顾客 ,并且服务不受地区限制,不受售货员上下班限制,特别是不受某个售货员个人 的能力、情绪的影响。 6、开展电子商务的法律环境不够健全。 具体运做中出现问题缺乏相关的法律依据。 总之,新业务的发展在一定的时间内必然会影响企业旧的业务,意味着企业将放 弃旧业务中的一些既得利益。这将会经历一个痛苦的过程。 跳出开展电子商务的误区 网站的开通为商业企业开展电子商务活动奠定了基础。如何开展电子商务,是需 要在实践中不断认识和完善的,由于没有现成的模式可供模仿,在摸索过程中, 需要克服对电子商务认识的误区: 1、盲目推崇电子商务,对电子商务开展的艰巨性认识不足。认为只要一开展电子 商务,就可以包治百病,商品一上网,就会财源滚滚。其实,电子商务的开展是 企业多种实力的综合竞争,包括了企业管理水平、人员素质、经营理念、市场营 销等等。电子商务的财源需要企业相关部门积极配合,进行艰苦的挖掘,抱着一 蹴而就的思想是不可能开展电子商务工作的。电子商务发展需要一个过程,其间 会出现多种风险、挫折,甚至暂时的失败。只有具有坚定的信念和坚韧不拔的意 志才有可能取得电子商务的成功。并且,电子商务是一个发展的概念,一劳永逸 的电子商务是不存在的。

2、认为电子商务无用。这种思想满足于店铺经营,认识不到企业如果要生存,就 必须发展,必须面向更广阔的市场,提供新的服务方式。目前,电子商务作为新 的竞争手段,在其发展过程中,在观念上向传统商业观念发出挑战,两种理念存 在冲突。经营者如果对新的经营方式难以接受,严重抵触,电子商务的发展将是 很困难的。 3、将电子商务仅仅理解为就是网上购物。单纯以网上能卖更多的货作为电子商务 的唯一目的而忽视网上服务,将使企业电子商务的发展走入歧途。改变服务方式 ,通过互联网与顾客进行交流,引导顾客购物是电子商务与传统购物的重大区别 ,是关系电子商务发展的战略问题。忽略服务方式的改变将使电子商务的发展失 去方向,将对现有条件下发展电子商务产生迷茫,产生“为什么在网上市场客户 群还达不到赢利临界点情况下,还要大力发展网上购物”的疑问。试想,如果一 个外地用户在西单商场购买商品后,对商品产生疑问,是打一个长途电话、发一 封信、不远万里来一趟北京,还是在网上发一个电子信息更方便、更迅速呢? 将电子商务仅仅理解为网上购物,实际是将电子商务的开展仅仅作为一个新的商 品部看待,是以固有商品的管理及人员管理为出发点考虑问题。这样在实际的运 做中,管理人员根本不考虑如何解决电子商务发展中的战略问题,不考虑发展步 骤。这如同在一个只有50万人口的城市开一座3万平米的商场而不考虑方案的可行 性一样。一个企业的网站好比一座城市,网站的用户好比城市中的人口,网上商 场好比是城市中的商店。城市的人口多少是商场规模的先决条件,有了人口,商 店经营的好坏才决定于经营者水平的高低。城市服务的水平等诸多因素决定了城 市人口的多少,网站人口的多少更是取决于网站的服务,包括网站内容的建设。 当然,商店的水平也是是否吸引人的一个因素,但决不是全部。有了北京、上海 这样的大城市,如果没有重大的优惠政策,深圳这样的新兴城市怎么吸引人口呢 ?城市没有人口是什么样呢?我们难道等国家对企业的网站有了重大的优惠政策 后,再建设我们的网站吗?先有网站用户群,才有网上商场的消费群;同时二者 又相互促进,这才是正确的道路。 4、将电子商务同传统商业完全割裂开来,认为开展电子商务需要完全抛弃传统商 业。这种观点看不到电子商务是商业发展到一定阶段的产物。电子商务归根到底 是商务模式,不是空中楼阁,它与传统商务模式必然存在共性。认识到这一点, 才有可能建立成功的电子商务模式,并在发展过程中充分利用传统商务所积累的 经验,

发挥传统商务积累的优势。

3企业家精神 企业家精神的基本内容

从“企业家精神”这个术语的内涵上分析,精神首先是一种精神品质,“精神首先是一种思想形式,是一种驱动智慧运思的意识形态,”但“精神不完全是仅仅表明个人意识状况或过程的心理的、主观的概念,精神相对于意识,它似乎应该是对意识的一种价值抽象。”企业家精神也是表明企业家这个特殊群体的所具有的共同特征,是他们所具有的独特的个人素质、价值取向以及思维模式的抽象表达,是对企业家理性和非理性逻辑结构的一种超越、升华。企业家群体独有的显著的精神特征就和其他群体特征区别开来,人们日常也把它看作是成功的企业家个人内在的经营意识、理念、胆魄和魅力,并以此标尺可以识别、挑选和任用企业家。

一.创新精神

创新,是企业家的灵魂。 与一般的经营者相比,创新是企业家的主要特征。企业家的创新精神体现为一个成熟的企业家能够发现一般人所无法发现的机会,能够运用一般人所不能运用的资源、能够的找到一般人所无法想像的办法。

企业家创新精神的体现:

引入一种新的产品;

提供一种产品的新质量;

实行一种新的管理模式;

采用一种新的生产方法;

开辟一个新的市场。

二.冒险精神

一个企业经营者,要想获得成功,成为一名杰出的企业家,必须要有冒险精神。对一个企业和企业家来说,不敢冒险才是最大的风险。

企业家的冒险精神主要表现在:

企业战略的制定与实施上;

企业生产能力的扩张和缩小上;

新技术的开发与运用上;

新市场的开辟和领土;

生产品种的增加和淘汰上;

产品价格的提高或降低上。

三.创业精神

企业家的创业精神就是指锐意进取、艰苦奋斗、敬业敬职、勤俭节约的精神。主要体现在: 积极进取;

克服因循规守旧的心理;

企业家的顽强奋斗;

敬业敬职的职业道德;

勤俭节省的精神风貌。

四.宽容精神

企业家的宽容精神是指企业家具有宽容心,愿意与人友好相处,愿意与他人合作的态度和精神。主要体现在:

尊重同行和下属;

尊重人才;

善于使用人才,敢干起用人才;

虚怀若谷,善于听取别人意见,尤其是批评自己的意见;

发扬民主精神,避免独断专行。

企业家精神,是一种创新意识;新思路、新策略、新产品、新市场、新模式、新发展;

企业家精神,是一种责任;敬业、诚信、合作、学习;

企业家精神,是一种品格;冒险精神、准确判断、果断决策,坚韧执着;

企业家精神,是一种价值观;创造利润,奉献爱心,回报社会;

企业家精神,是一种文化修养;广博的知识,高尚的道德情操,丰富的想象力。

企业家精神的真谛:

真正的企业家以企业为本位,创造财富,完善自我!但做企业的人是分层次的,我们知道,资本家就是赚钞票的,他的社会责任很淡,除了钱就是钱。然后是实业家,实业家都是以社会责任感为本的,有社会责任感,向国家缴税,解决了很多人的就业;真正的企业家思维定势是为了社会的,做任何事情没有明显的社会效益是不会做得好的,因为懂得资本家是做加法的,实业家是乘法的,企业家是做加减乘除的。

希望永远在明天。只要企业家精神不滑坡,办法总比困难多。我们更懂得脚不能达到的地方,眼睛可以达到;眼睛不能达到的地方先,心梦可以达到。我们在不断的憧憬美好的未来,我们懂得对未来真正的慷慨,是把所有给予现在,

4职业经理人内涵谈谈你的认识

未来职业经理人应具备的十种关键素质是:

1.战地指挥家。越来越多的实践表明:企业需要的是能控制局面的领军人物——能够像装甲坦克一般用低沉的语调镇住整个会议室、不论有多大困难和障碍都能达到目的的人。做生意就像是打仗,而作为职业经理,最好是战地指挥家。

2.胸怀坦荡。不斤斤计较个人得失,能谅人之短,补人之过。善于倾听不同的意见,集思广益。善用一种对员工包容和关怀的管理方式。对集体取得的业绩看得比个人的荣誉和地位更重要。

3.团队组建、信念的传播能力。未来的企业更需要团队组建者和信念的传播者——即能够与雇员建立良好关系,向员工灌输企业忠诚理念的人。

4.感染力和凝聚力。能用言传身教或已有的业绩,在领导层和员工中不断增加感染力、凝聚力的人。这种人在组织决策中,把信任不是建立在地位所带来的权威之上,而是靠自身的感染力来影响大家,坚定人们的信念。

5.“做大梦”的能力。能够对领导班子成员提出的众多议题,提出自己新颖的思想、建设性的意见或建议,把握好前进的方向,不断培养自己带领大家超越现实、想得更远。

6.同情心。在组织工作中,不能只靠行政命令去强制人们的意志,而要努力去了解别人,并学会尊重

别人的感情。选择人们普遍接受和认可的方式,让一颗博大的仁爱之心赢得众人的支持。

7.预知能力。技术和全球化要求人们在工作中拥有新技巧、新能力和新的做事方式,以应对市场的瞬息万变。这就需要职业经理人有创新精神和战略预知能力。

8.医治能力。对于一个职业经理人来说,当企业出现经济变革和重大变故时,能像一位成熟的外科手术主治医师那样,及时医治自己的企业是非常了不起的。

9.致力培养员工的成长。努力培养员工的成长,不只是让员工感受到上司的器重,而更重要的是无形中提升了企业的内在价值,实现了个人、集体同升共荣的价值观。

10.建立网络能力。只有建立“上挂、横连、下辐射”的公关营销网络,沟通协调好社会各界关系,才能不断拓展企业的生存发展空间。

1有的人拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻,而有的人有芝麻大的权力却推得动磨盘。

立刻让人想到一些职级职位不高,却能把很多事办成的人,虽然岗位不重要,能量却不小视。拥有磨盘大的权力捡不起一粒芝麻是不作为;有芝麻大的权力却推得动磨盘那是四两拨千斤,是连环效应,是非权力性影响力。

非权力性影响力是由领导者的品德修养、知识水平、生活态度、情感个人魅力以及自己的工作实绩和表率作用等素质和行为所形成,但其影响力却比权力性影响力广泛、持久。对领导的有效性和权威性的决定性作用:其身正,不令而行,其身不正,虽令不从。

优秀品德会给领导者带来巨大的影响力;解决问题的能力卓越的领导者会使人们产生敬佩感,从而增加领导者的影响力;知识是能力的基础,决定其影响力的首先是专业知识,其次是与专业知识有关的各种知识;领导者与下属建立亲切的感情关系,同样会极大地提高领导者的影响力。

公道正派,严于律己、以身作则。一个具有优良品格的领导者,可以通过自身的示范作用来影响改变周围很广的一块环境,形成良好的风气,具有很强的感召力、吸引力,深受下属的拥戴。

能力包括科学决策能力、协调组织能力、语言表达能力等管理者综合素质。具备比较完整的知识体系,并在实践中表现出较强的综合能力,带来一种希望,使其产生敬佩感。这种敬佩感就像心理磁场一样吸引人自觉自愿地接受领导的思想、行为方式,从内心对他产生认同感和尊重感。才能服从你的领导,拥护你的决策,就会心甘情愿地创造性的干好领导布置的工作,从而达到既定的工作目标。

体贴关心、平易近人、和蔼可亲、感情融洽,能使之产生亲切感。立之以德、展之以才、还要动之以

情、以情感人。情感是顺利开展工作的润滑剂。优良的品格,较强的能力,并且有一定的情感表现力,就会产生一种超越权利的诚服和忠诚。谦和待人,尊重人格,主动排忧解难,让其感受到大家庭的温暖,就会对你产生信赖感,归属感,顺从感,形成强大的吸引力和影响力。即使工作中出现了失误或遇到了困难,也会真诚体谅,并热心帮助,同舟共济,共渡难关。

有较深的专业造诣,或有较突出的研究成果,被领导者就会产生仰慕、敬佩之情。人们都愿接受知识高深、业务技能精湛的人做自己的领导,感到同这样的领导一起工作,必能学有所长,事业有成。多交淡,才会亲近你,对你讲真话、讲实话。冷静沉着,要有“忍人所不能忍,容人所不能容,处人所不能处”的气度。

工作中勇于开拓,真抓实干,既要充分发挥自己的聪明才干,又要善于吸收群众的集体智慧;既要带领群众大胆地闯,大胆地试,还要扎扎实实,一步一个脚印,以实绩增强影响力。

增强自律意识:上有所好,下必甚焉。勤奋、公道、守信。要时刻反省自己,对于以前处理过的事件进行总结,得出经验教训,以便以后遇到此类事情时处理起来更加正确、娴熟。

提升领导能力必须做好以下几方面:首先知人善任的用人;二是科学正确的决策;掌握科学决策的原则,了解科学化的决策程序,更重要的是培养远见卓识的本领,对事物的发展有预见性,提升科学预测能力。三是恰当得体的表达能力。言谈要深入浅出,通俗易于为人接受。四是勇于开拓的创新能力。要有开阔的眼界,创新的思维,更要善于创造每一个组织成员发挥个人才能的机会,激励组织成员积极进取、勇于开拓。

您所在企业战略清晰吗?您对他有何感受和思考?

在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。

战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领

导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。

战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。

正是由于组织业务的多元化、多种职能部门的存在,所以需要区分计划和战略的层次:

第一层,公司层战略,又称总体战略,是企业最高层次的战略。如果组织拥有一种以上的事业部门,公司层计划主要涉及高层管理者对公司使命、目标、总体战略以及公司结构所做出的决策,公司层战略要确定组织应拥有何种事业组合,每种事业在组织中的地位是什么,它为事业层战略提供了一个框架,它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。

在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。

第二层,事业层战略.公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。

战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。因此,企业目前的许多观念和战略思想都应随时进行相应的调整。,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划,由顾客意志(满意程度及需求变化等)引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时,科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短,更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增,造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过,与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争,使新兴企业打破旧格局,迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下,各个企业无论是为了保持领先的优势,还是力争后来居上,都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此,应不断加强企业战略的研究与调整。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

第三层,职能层战略,又称职能战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务和生产等,如何更

好地为各级战略服务,从而提高组织效率。职能战略是为企业战略和业务战略服务的,所以必须与企业战略和业务战略相配合。比如,企业战略确立了差异化的发展方向,要培养创新的核心能力,企业的人力资源战略就必须体现对创新的鼓励;要重视培训,鼓励学习;把创新贡献纳入考核指标体系;在薪酬方面加强对各种创新的奖励。职能战略描述了在执行公司战略和经营单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。职能战略在几个方面不同于公司战略和经营单位战略。首先,职能战略的时间跨度要较公司战略短的多。其次,职能战略要较公司战略更具体和专门化,且具有行动导向性。公司战略只是给出公司发展的一般方向;而职能战略必须指明比较具体的方向;最后,职能战略的制定需要较低层管理人员的积极参与。事实上,在制定阶段吸收较低层管理人员的意见,对成功地实施职能战略是非常重要的。

职能战略是为贯彻,实施和支持公司战略与竞争战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略,其重点是提高企业资源的利用率,使企业资源的利用最大化。职能战略与企业总体战略(公司战略),竞争战略必须相辅相成。具体讲,职能战略有如下作用:

1、它阐明,明确和检验公司战略与竞争战略,而不仅仅是受其制约;

2、精心制定职能战略,可使公司战略与竞争战略明朗化,以指导各项具体经营活动。

3、可使公司战略与竞争战略具体化,以将战略目标和任务落到实处。

4、可使公司战略与竞争战略面向行动,以检验其是否正确,可行。

从上述意义上讲,只有提炼出切合实际的职能战略,企业公司战略和竞争战略才有实际的操作价值,否则,企业战略就难能凑效。职能战略是公司战略,竞争战略与实际达成预期战略目标之间的一座桥梁。

三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分,但侧重点和影响的范围有所不同。三个层次上的计划应该是相互一致的、相互兼容的,所有层级的管理者都应清楚在整个计划中如何具体行动,才能够相互配合,及时调整业务战略,并尽快组织实施,最终完成企业战略,达到企业制定的计划目标。

当前我国企业人力资源管理现状

(1)人事管理过于关注操作,而忽略战略性。 现在虽然已有许多企业将人事部门改换成人力资源部门,可是在功能方面以及角色的扮演上并无显著的改变,大多数仍承袭以前人事部门的工作,却忽略了与顾客的联系,没有关注顾客需求和市场的变化。因此,人事管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施,而真正的人力资源规划也成为一种想像,根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式,也注定了人事部门无法成为一个企业的轴心部门,从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后,才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动,是一种被动式的反应,它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析,更无法指导实践。

(2)人事管理是人事部门的事。在企业里通常的观念是, 一谈起人事管理,大家往往一下子就同人事部门联系到一起,即那是人事部门的事,与我关系不大。正是这种指导思想使得企业人事管理的作用很难真正发挥出来。这使得人事管理通常以一套员工管理行为的面目出现,缺乏内部统一的结构,无法体现出企业的中心目的。同时由于缺乏做出政策决策时所需的内部统一的结构,在塑造企业与员工的关系时,人力资源管理更多的是事后反应性的而非事前反应性的。

(3)人事管理者素质低。在传统观念中, 人们往往认为人事管理无专业可言,什么人都能干,企业的人事部门成了“无专长人员的收容所”,这导致人事管理人员的素质与组织中其它职能相比是较低的,是无关紧要的。他们只知道处理例行日常事务,机械被动,不做研究、分析,管理凭经验,不了解业务,有的人在企业人事管理部门工作了好多年,却不了解企业的业务流程及对业务人员的资格要求,难以起到支持业务发展的作用。

(4)人事管理不科学、不规范。这反映在人事管理的各个环节上。例如,不少企业在招聘员工时,对于大专以上学历“来者不拒”,似乎不论什么职位都是学历越高越好。很多企业只重培训过程,而不重培训效果,似乎培训费花出去了,培训实施了,就万事大吉了。考核是我国企业存在问题最多的环节,大多数企业根本不知道为什么要考核,考核的结果用来干什么,考核成了“认认真真地走形式”等等。

转载以下资料供参考

企业人力资源管理现状分析与对策

我国企业在近20年的社会转型和市场经济激烈的竞争中,整体实力有所增强,管理理念有较大的改变,管理水平也有较大提高。但是,随着改革全面深入地推进,开放力度不断地加大,企业将面临更多的挑战,客观上需要人力资源管理方面提出更有针对性、有效性的对策。本文拟就新形势下我国企业人力资源管理存在的主要问题进行分析,并提出解决问题的对策。

一、企业人力资源管理实践的主要问题

1、缺乏人力资源管理的战略。人力资源管理的最大特点之一就是战略引导、战略驱动、战略约束。一句话,就是通过长远正确的谋划贯穿到整个人力资源管理之中,体现在管理的每一个环节上。只有这样,才可能保持人力资源管理的连续性、持久性、动力性。然而,我国的大多数企业特别是相当部分国有企业,普遍存在对政策较大的依赖性上。而我国政策本身变化大这一特点,使不少企业忽略制定人力资源管理战略。根据调查显示,我国企业领导大约有80%对人力资源管理的战略制定及推行缺乏深刻认识,至少有60%的企业没有始终一致贯彻人力资源管理战略,还有一些企业仍沿用摸着石头过河的经验去从事人力资源管理,从而大大降低了人力资源管理的实效,加大了人力资源管理的风险,削弱了人力资源管理的核心竞争力。

2、缺乏人力资源管理的企业特色。人力资源管理的不竭动力源来自于独具特色的企业文化,而其中核心的价值及其价值体系则需要长时间的磨合。企业通过各种形式、渠道,借助于多种手段,进行教育、灌输,让员工感悟、体验,使企业文化慢慢地融入自己的思想中,最终形成扎根于心底的对员工行为起基本支配作用的观念。这一切需要时间,需要坚持,还需要创新和超越。而我国企业大多采取把国内外先进企业的基本做法稍加改造,加上自己的经验,便形成了本企业的人力资源管理模式。因此,极大地影响了人力资源管理功能的发挥,使人力资源管理陷入鸡肋的境地。

3、缺乏人力资源管理的制度保障。“以人为本”是企业领导都能说出一大堆道理的话题,而“以人为本”以什么为载体、怎样贯彻、切实保证推行,就难以落实。笔者曾做过一次调查:题目是“以人为本”应该通过什么体现出来?相当一部分企业领导不能准确地回答此问题。其实,一个简单的道理,没有完善健全的制度保障,再开明的领导也难以保证人性化的管理持久地推行。正因为我国企业不少领导在制度建设思想不重视、行动不力,遇到班子调整、人员升迁,“以人为本”就不自觉地变味儿,使人力资源管理“以人为本”的核心理念停留在口头上。

4、缺乏人力资源管理的主体意识。人力资源管理的目的就是通过人性化管理的种种手段,以最大限度调动员工积极性、创造性,使员工对企业产生高度的认同感和归属感,激发员工自觉地为企业作贡献,由此实现自身的价值,达到通常所说的企业与员工双赢的格局。目前,我国企业员工的主体意识已弱化到令人堪忧的程度,企业与员工的矛盾有加剧的趋势,员工与企业的纯经济关系已不在少数,企业对员工的吸引力越来越少,员工对企业的感情也越来越淡薄,出了问题无处反映,有了困难无处解决,心中烦恼元处诉说,长此以往,员工自然难以主动与企业同心同德,人力资源管理主体缺位的危机渐现。

5、缺乏人力资源管理的自我约束机制。人力资源管理的自我约束机制是确保人力资源管理高效运行的基础。良好的人力资源管理约束机制不仅是企业形成合力的基本条件,也是员工自律的保证。而我国企业多数是在不断改革探索的过程中,同时受到新旧体制的挤压,在这种环境条件下形成企业人力资源管理模式的。这种模式的先天不足表现在自我约束缺乏,机制建立滞后,其主要表现是:落后观念与先进观念碰撞剧烈,制度运行与行为干扰冲突,优势资源与劣势资源对抗,有序与无序争锋„„,以上表现充分反映出我国企业在人力资源管理方面的不成熟,带有较浓厚的人治和经验主宰的倾向,由于这些问题的存在,使人力资源管理的效率大打折扣,严重影响了企业核心竞争力的形成。

二、企业人力资源管理实践问题的原因分析

我国企业人力资源管理存在的问题是多方面的,究其原因,主要有以下几个方面:

1、体制改革滞后,挤压了企业人力资源管理的实际空间。我国经济体制改革已推进30年,成果颇丰,世人瞩目。但相应的一些体制改革远未与之配套,还没有形成一个更广阔的供企业自由游刃的空间,我们从政府对企业高级人力资源或多或少的直接干预可以看出旧体制的惯性力量所在,我们还可以从国家的诸多政策中窥其有形的手紧紧拽住企业,同时我们不能忽略当今政企职能尚未很好分开的事实。这些,使企业在多重管理、多个利益主体的体制中显得有些无所适从。不仅如此,政府在国有企业改制中的过多干预,平添了企业制度创新的额外压力和负担,特别是模式、时间、过程的统一规定,更使企业在自主方面失去了应有的权力。这一切不可避免地使企业自我约束力减弱,依赖性加重,对未来的期望值降低,长远目标的持久追求自然弱化。

2、市场的不成熟限制了企业人力资源的活动舞台。我国建立社会主义市场经济不到20年时间,在市场体制的建设中,我们较多地把精力花在理顺中央和地方的关系、政企职能的分开上、资本市场的构建以及问题的解决上,对人力资源市场的建设有所重视,但重点不突出,措施不力,资金的投入不够。这包括人力资源分类、分层、分级指导,公共信息平台的构建,人才的开发教育,相关法律法规的制定,市场秩序的规范等诸方面都存在太多的问题,这些理应由政府去认真打造的环境条件,由于还没理顺、到位,从而使企业很难有效地与市场机制共振,与社会经济发展同步,显得有些顾此失彼,步履蹒跚,进退维谷。

3、社会主流价值观的失重,影响企业人力资源管理发挥持续功效。我国是一个正在推进工业化的国家,把经济迅速搞上去是解决我国一切矛盾和问题的根本和关键,而推动经济的主体是企业,这是毋庸置疑的事实。但是,我国是一个官本位思想影响较深的国家,四平八稳的做官不仅可以光宗耀祖,可以得到社会的美誉,还可以得到更多更稳定的实惠。而搞企业风险大,收入不稳定,工作环境大多比较差,常常是投入与产出不成正比。因此,一些能人在企业干上一段时间,有些经历后,随即想方设法挤入公务员队伍、挤进事业单位,尤其是高学历的人才,更是热衷于当公务员,出现了3-4千人报考一个公务员位置的激烈竞争局面,由此造成社会对企业价值判断的严重偏失,企业留不住人。企业人力资源管理的长远谋划,管理特色的创造,自我约束机制的建立,都由于价值观的失衡而变得无所适从。

4、政策的多变,使企业人力资源管理难以形成有效的约束机制。我国是市场经济体制初建的国家,社会主义初级阶段这个最大的国情决定了国家对经济社会的宏观管理的必要和迫切,它有利于社会资源包括人力资源在全社会有序合理有效的配置。国家对经济社会管理主要是通过政策来实现的。市场震荡的程度,经济增长的快慢,人们的自律行为的强弱,决定了国家宏观政策的松紧程度。一般而言,国家为了保证经济社会持续、稳定、协调的发展,需要对经济政策适时进行调整,而企业针对国家政策的变化,在自我调节机制尚未建立的情况下,难以保持持续的竞争常态,导致人力资源管理诸多环节受到这一政策环境的牵制而变得行为短期化。 三、解决企业人力资源管理实践问题的对策

1、提升企业的社会地位,营造有利于企业发展的人文氛围。我国正处在工业化的重要时期,企业不仅是推动者、创造者,而且也是主要承载者。对于从事企业经营的各类人员,社会应给予高度的认同。在价值取向上,应该朝社会财富的创造者倾斜。在舆论导向上,应该多关注经济领域问题以及衍生的社会问题的解决。对于那些为社会作出卓越贡献的企业家,应在社会上广为宣传,特别是在大中小学生中要突出对企业家的品德、智慧、能力、人格魅力的宣传教育,让全社会对财富的创造者崇拜有加;社会还可以通过各种媒体,多形式、多角度地反映企业的发展状况、存在的问题以及对社会发展的影响,以引起全社会广泛的关注,并举其全力来解决,以促使企业持续稳定的发展,推动和谐社会的构建。

企业内部应加强对员工的自强、自立、自我超越的教育,让员工树立信心,增强主体意识和社会责任感。员工应以企业发展为荣,以企业强大为骄傲,把自己真正融入企业,形成紧密的利益共同体。只有全社会的主流价值取向更多地向财富创造者倾斜,我们相信,企业才会在这种良好的人文氛围中,积极从事人力资源管理并创造企业的辉煌。

2、完善人力资源市场,为企业人力资源管理提供一个宽广坚实的活动舞台。完善的人力资源市场对于

人才的价值评价、人力资源的合理流向、人力资源管理模式的创新、企业核心竞争力的提升,都具有十分重大的意义。人力资源市场的完善,主要靠政府的大力扶持,重点应放在人力资源市场的分类指导和政策规范、公共信息平台的搭建、准确及时提供大力度的监管和调控、前瞻性地对人力资源开发进行规划、引导等方面。政府还需根据社会面临的主要矛盾和问题,比如城市化进程的推进,农民工身份的转换,进一步加大经费投入,提高新加入城市的人群的整体素质,以更好地适应工业化对高素质人力资源的需要。只有这样,企业的人力资源管理才能在一个宽广、坚实的活动舞台上,为企业的高速发展寻求有效的人力资源支持。

3、深化改革,理顺体制,为企业人力资源管理提供一个宽松的外部环境。成功的企业人力资源管理的首要条件就是企业在用人方面的充分自主权,这不仅能确保人力资源整合到位,更重要的是能使企业在实施战略过程中寻求人力资源的支持。深化改革,进一步消除体制障碍,真正落实企业的用人权非常重要。随着我国社会主义市场经济体制的进一步完善,政府应重点在政策的拟定、政策引导、行为规范、市场偏差的纠正、利益的协调、突出矛盾和问题的解决上下工夫,即政府为企业创造良好的经营管理外部环境,而企业通过市场机制的作用,对所需各类人力资源进行筛选,使企业人力资源管理有宽松的环境,有更大的活动空间。

4、改变观念,提升企业人力资源管理的战略地位。现代人力资源管理与传统人力资源管理的最大区别在于管理的战略性上,即是从企业长远的发展角度去谋求不同发展阶段所需的各类人力资源的支持,这不仅要考虑必要的量的积累,更要注重结构优化,整体效能的提高。我国不少企业由于缺乏人力资源开发战略,大多停留在就事论事上,以致在社会发展急剧变化,形势产生逆转的情况下茫然无措。因此,企业在人力资源管理上应跳出传统的思维模式,把眼光放远一些,从企业长远发展来设计人力资源管理各个环节的内容、方式方法以及评价考核标准,并主动根据企业面临的形势和问题进行调整,把被动适应变为主动创造。

5、切实抓好人力资源管理的基础工作,确保科学技术手段支撑。企业人力资源管理要不断追求卓越,除了要有先进的思想指导,有制度的保证,高素质人才外,还需要扎实的基础工作,即由一系列技术手段所形成的确保人力资源管理高效运作的工作链。其中,包括职位分类与职位评价技术,主要是为人力资源管理提供一个客观的工作标准。人力资源规划技术,主要是为人力资源管理运作设计可行的路径和目标;人力资源吸收技术,主要是为人力资源寻求人力资源支持提供评价尺度;人力资源评估技术,主要是为人力资源管理行为及产生的结果提供评价标准;人力资源培训技术,主要是为提升和发掘人力资源价值而采用;薪酬技术,主要是为人力资源管理提供一个不竭的动力源。以上技术形成一个耦合的系统链,共同作用于人力资源管理的对象,以期最大限度地实现管理目标。因此,系统掌握好这些技术,对于提升企业管理能力,增强企业的管理效能,无疑具有十分重大的作用。不仅如此,企业还应在这些技术的具体使用环境上下功夫,将企业不同发展阶段,以及这些阶段所要追求的目标有机结合起来,这样可以使企业人力资源管理上做到针对性、适用性、有效性,以保持企业持续的竞争优势。

6、凝练核心价值体系,使企业人力资源管理具有可资利用的动力源。众所周知,企业做大并不是很难的,但企业一直要保持竞争优势,能经风雨、历磨难、长久不衰,需要一个在科学发展观指导下起主导作用的核心价值体系。它不仅是企业的灵魂,也是企业可资利用的不竭动力源。作为企业人力资源管理者,在价值体系建设方面具有不可推卸的责任。凝练核心价值体系就是要不断地把企业员工普遍遵循的道德规范和企业精神加以提升,不管是顺境或逆境,不管是成功还是失败,都能始终如一做到“润物细无声”;凝练核心价值体系还需要根据社会发展、形势变化,企业新目标的追求作相应调整,以期与社会同步,与时代共进;凝练核心价值体系,更需要用心营造一种人文氛围,让员工能够感受、体验、认同这种价值体系,并从领悟中获得精神的升华及境界的提高,并能把这种感受自觉贯穿到实际工作中去,由此形成企业的核心竞争力。

企业人力资源管理作为一个动态的管理过程,需要根据形势的发展不断地发现新情况,研究新问题,并寻求解决问题的新对策。只有这样,企业人力资源管理才能不断跃上新的台阶,进入一个新的境界。

中小企业如何加强内部控制

一、内部控制的涵义 内部控制是单位为了保证实现经营管理目标,在分工负责的前提下,组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施,用以明确单位内部各职能部门的职责和权限,形成一个完整、严密的相互联系、相互协调、相互制约的控制系统的总称。按其控制目的的不同,内部控制可以分为会计控制和管理控制。会计控制是与保护财产物资的安全性、会计信息的真实性和完整性以及财务活动的合法性有关的控制;管理控制是指与保证经营方针、决策的贯彻执行,促进经营活动的经济性、效率性、效果性以及经营目标的实现有关的控制。内部控制的目标是确保单位经营活动的效率性和效果性、资产的安全性、经济信息和财务报告的可靠性。因此,内部控制的作用主要表现在:一是保证单位经济活动的合法性;二是有助于管理层实现经营方针和目标;三是保护单位各项资产的安全和完整,防止资产流失;四是保证业务经营信息和财务会计资料的真实性和完整性。 企业是现代社会中最主要的经济组织,没有一个完善、科学的内控制度,其经济活动就不能取得预期效果。大量的管理实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱,因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。企业应从实际出发,按照企业管理系统要求,实事求是地建立自我调整、检查和制约的内控体系,并形成一个健全完整、运行灵活的控制网络系统。这既是企业组织管理的客观要求,也是企业生产

经营顺利运行的根本保障以及成为市场竞争主体的重要保证。 二、中小企业内部控制的不足及其危害 我国的中小企业已经成为支撑经济增长、吸收就业人口、维护经济和社会稳定的重要力量,其作用和地位随着国有经济战略性调整而日益突出。根据国家经贸委发布的《2001年中国中小企业发展报告》,我国中小企业以其48.5%的资产,安置了69.7%的职工就业,创造了57.1%的社会销售额,还为国家创造了43.2%的税收。事实也证明,凡是中小企业发展势头好的地区也是经济最活跃的地区,江浙、广东地区可为例证。 但是,中小企业的内控管理不容乐观。我国的中小企业发迹于20世纪80年代的短缺经济,发展于90年代国有经济的调整时期,近几年来获得较快的发展速度。大多数中小企业具有规模较小、业务单一、经营灵活、效率较高的优点,相对大企业而言,具有一定的创新优势。由于中小企业是在市场经济中出生和成长起来的,具有很强的生存意识,大多采用了集中一点、寻找空白、特色经营、关键环节突破等经营策略,具备较好的经营弹性。然而,或许正是这些优势造就了它们的诸多劣势:组织结构简单、规章制度缺失、人才缺乏、管理水平不高。许多中小企业法律法规意识淡薄,有法不学、有法不依,想方设法打檫边球,有的逃避纳税、逃废债务的愿望比较强烈;偏好投机取巧,产品技术含量较低,质量意识较为淡薄,造成客户资源不广,顾客忠诚度低;管理随意性大,制度化、规范化和程序化差,没有预算或预算弹性过大,造成管理粗放,职能部门职责不清,信息不畅,管理死角不少;不注重企业文化建设,不重视精神激励,奖惩没有制度,员工的不公平感强烈;管理观念陈旧,人员选用上任人唯亲,相信血缘关系,不注重才能,强调忠诚老实,往往真正有才能的人得不到重用,企业留不住人才;财务不透明,会计信息质量不高,会计处理随意性大,信息失真严重。 三、加强中小企业内部控制的几个对策 内部控制是一个有机的系统,包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而,中小企业要加强内部控制,需要结合自身特点,从这三个方面着手,优化控制环境,明确控制目标,改善控制技术,并在管理实践中不断完善内部控制系统,提高内部控制的效果。 1、优化控制环境。 一个企业的内部控制不可能在真空中进行设计、执行和评价,它必然受到组织结构、职工的胜任能力及忠诚度、分权与责任表达、预算与财务报告、组织牵制与制衡等多种因素的影响。控制环境是对控制程序和控制技术的选择及其有效性有着重要影响的各种因素的总和,包括外部环境和内部环境两大类,但外部环境超出了企业的控制能力,因而不能作为内部控制系统的组成部分。内部环境主要包括三方面的因素:①企业管理层对内部控制的重视程度。他们是否强调和宣传内部控制的性质与重要性,是否认真组织和领导内部控制制度的设计工作,是否以身作则严格遵守控制制度的规定,是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的认真执行及科学评价等。②制度执行者的态度与素质。执行内部控制的企业中层管理人员和企业广大员工是否充分认识内部控制的重要性、各自工作岗位的重要性及对整个控制与管理的意义;各岗位、各环节的执行者,有无胜任本职工作的专业知识和专业技能,有无较强的工作责任心与诚实的态度。③与企业性质及规模相适应的管理宗旨、经营方式、组织机构、企业文化、外界协调策略等,它们相互联系、相互制约、缺一不可。 因此,优

化控制环境,首要的是企业的管理者重视起来。中小企业的发展历史比较短暂,许多企业所有者(他们同时也是企业的主要管理者)得益于短缺经济、宽松政策和优惠的投资环境,企业快速地成长起来,其效益主要是依靠政策、市场等外部环境获得的,但他们管理企业的能力并没有同步增长,还比较缺少苦炼内功的经历。随着市场经济的深入发展、加入WTO后形成的开放式经济格局的逐步形成,中小企业在用活政策、抓住机遇的同时,也要十分注意加强内部控制,提高经营效率,从管理要效益。其次,要培育遵守制度的企业文化。现代社会是法治社会,现代企业也要成为“法治企业”。无论企业的董事长、总经理,还是最基层的企业员工,都应当对企业的规章制度严格遵守,以制度为标准检验经营管理的对错和效果,发挥其保护、监督、制衡的作用。再次,要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围,努力建设“学习型”企业。实际而论,许多中小企业的管理尚处于原始阶段,离现代企业的科学管理还有相当差距,应该抛弃个人经验主义的一些东西,以谦虚的态度,从大型企业、先进同行那里学习管理中的好制度、好方法。同时,还要善于从书本上学习现代企业管理的知识和方法,敏于观察、勤于思考,总结和制订适合自身管理和发展的内控制度。 2、明确控制目标。 内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。目标的主要功能,一是提供一个中心点,来分配组织资源和拟订作业计划;二是提供一个尺度,作为评价进度与绩效的指标。企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关,企业经营目标一般包括:提供良好的产品与服务,超越竞争对手,为员工提供合理的待遇,维持正常的发展,维持合理的投资报酬,重视社会整体利益等。内部控制的目标虽然有多种提法,但主要有维护资产安全、完整及有效使用,保证各种管理信息的存在、可靠与及时提供,尽量减少不必要的成本、费用以求盈利,保证下放的各种职责得到圆满履行,提高各项作业的效益或效率,预防或查明错误和弊端,为管理政策的制订寻找依据和履行各种法律义务。要实现上述内部控制目标,应确定单位内部每一管理阶层所应达到的具体目标,进行目标分解;内部各阶层应协调合作才能达到预定目标,因此有必要在各部门之间有效地分配资源;将各作业目标与作业计划传达给有关负责人,使其了解本部门的工作职责;诱导各部门主管尽可能以最精简、最有效的方法领导下属;维持各部门的平衡,促进整体活动的协调;准确而适时地表扬绩效卓越的下属,或批评绩效不佳的下属,并帮助其找出原因及解决办法。 明确控制目标,前提是科学地制定目标。依据企业战略目标制订公司年度计划,并将其细分至相关部门,确定产品(技术)、销售、生产、成本、工资、费用、利润、资金等各项部门子计划,各部门再据以制定更详细的目标,如销售分解至片区落实到业务员、成本分解至生产工序落实到班组、费用包干至部门落实到项目等等。有了控制目标,企业的一切工作才能有的放矢。而更重要的,是必须在计划的执行过程中强化控制目标的刚性。企业的生产经营总是处于动态之中,实际的运行会与计划有所偏差。一般来说,计划的制订者会根据以往经验和预测因素考虑一些弹性,使制订的计划在执行过程中更符合实际和切实可行。当实际工作没有达到计划目标时,不能轻易容忍差距,而应认真分析执行过程,寻找原因。这样坚持下去,一方面可以督促企业全体人员施展才干、各负其责,为完成总体计划尽最大努力;另一方面也可以促进制订的控制目标更趋科学。

范文四:我家有四大职能 投稿:白韚韛

专题 ・ 首都 力量 【 二商 】  编 辑 崔 欣 2 0 1 4 — 2 一 A  ■建能让职工的民主政治权益和切身利益得到有效保障的民主之家 ;  - 建 能 让 备 基层 职 工 相 互 交 流 的 和 谐 之 家 ;   _短讯 ■建能满足职工精神 文化 需求 , 可大力推进职工文化建设 的文化之家 ;  _ 建 能 为 职 工 提 供 帮 助、 送 去 温 暖 的 贴 心 之 家 。  宣国  委慰 闻基屋 企 业 困难 职 工 和 老 干 部 春 节 到 来 之 际 , 市 国 资 委 副 主 任  尹义省 .在集 团党 委副书 记徐 淳 陪同  我 家有 四大 职 能 口 本刊记 者 崔 欣 在 去年刚 刚启 动的二商食 品股份公  在原 有基础上 ,进一步完 善 了职工之 家  司本部的职工之 家 中,有一个 专 门为职  使 用功能 、丰富了 内容 ,并在车 间班 组 工开设 的 …金 丝带 ’企 业心 理交 流 中  新 建了 8个 职工小家 。 “ 如今 ,公 司职 心。 ’ ’ 。在 这 里 ,职 工 对 企 业 有 疑 惑 、不  工之家均达 到了有专 门的活动场所 ,配 下 ,走 访 慰 问 了集 团 系统 的 部 分 困 难  职 工 . 亲 切 询 问 了职 工 和 家 人 的 身 体  状 况 , 详 细 了解 目前 的 生 活 情 况 , 并  为 困难 职 工 送 去 了慰 问金 、 慰 问 品 和  新 春 的祝 福 。  与此 同时,市国资 委副巡视 员屈   少 波 , 在 市 国 资 委 老 干 部 处 处 长 马 均 平 和 集 团老 干 部 工 作 部 部 长 杨 树 连 陪   同下 . 看 望 慰 问 了二 商 集 团 老 领 导 李 满或遇到 了哪 些烦 心事 ,都 可 以点公 司  备 了必要 的办公设备 、活动设施 。尤其 党委书记 、经 理 、工会 主席的名 ,为其  是公 司本 部职工之 家 ,在本着一 室多用 解惑 、舒 心。   原则 ,设置了 ‘ 金丝带 ’企业交流 中心 、  九 玲 、赵 彪 、 刘 兴 亚 。 市 国 资 委 领 导  送 上 慰 问 信 和 慰 问 品 并 与 集 团老 领 导   亲切 交 谈 , 祝 老 领 导 新 春 快 乐 、 身 体  健 康 、 阎家 欢 乐 。  这是公 司职工之家 四大职能之一 的  法律咨 询服务 中心 、职工书屋 、职工学  建设 和谐 之家功能 。除此外 ,公 司职工  习室 、职工健身室 等 ;开辟 了企业文化  之家还拥 有能让职工 的民主政治权 益和  角 、宝宝秀 、职工 健身规划 专栏 ,在 文 切身利益 得到有效保 障的 民主之家 ;能  化角定 期发布公 司动态 、职 丁活动 、服 满 足职工精神文化需求 ,可大力推 进职  务项 目等信息。 ”   工文化建设 的文化之家 ;能为职工 提供  帮助 、送去温暖的贴心之家 。   提起文 化角 , 苏燕伶说 , 那是 职工最  关注 的地方 。原来 , 文化角每月都会定期 三商釜杰坌蜀  举办扑克牌 比赛 日前 . 二 商 希 杰 公 司 举 办 了 “ 敲 二商 股份公 司副主席苏燕伶 告诉记  更换 内容 , 从首期 的职工之家开栏语及 开  者 ,为了建好职工 之家 ,公 司工会 编辑  展路线活动 中的图片 , 到二商股份公 司第 三 家 ” 扑 克 牌 比赛 , 工 会 4个 分 会 的   6 4支 队 伍 报 名 参 赛 。 经 过 层 层 筛 选 .  8支 队伍 参 加 了复 赛 。 最 终 ,工 会 第 一   分 会 的 孙 键 、任 海 勇 、 侯 德 春 经 过 多  了 《 二商股份 职工 之家 管理 手册》,公 一次党代会上 的重 要事项 、 花絮 , 尤其 是 布了工会 日常工作 制度 、联系 职工制度  近期举办 的文 化娱乐活 动及 职工摄影 书 等 ,制订运行 了 《 二商股份职 工之家管  画作品展 、 十多名职 工的宝宝 秀 , 都是 职 理考 核 标 准》,就 丁会 组 织 基本 建设 、   工最爱点评 的内容 。 “ 每到文化角更换 时 ,   劳动竞赛 、维 护职工权益 、服务职工基  职工总会第一 时间来观看 。”   础设 施配备 等制 订 了详细 的达标 内容 ,   如今 , 二商股份公司通 过开展职工之 轮 厮 杀 对 决 , 凭借 微 弱优 势 拔 得 头 筹 。   扑克牌 比赛 的成功举 办,拉开 了   公 司迎 新 春 职 工 活 动 的 序 幕 。 伴 随 着 春 节 的 来 临 ,公 司 工 会 还 将 陆 续 举 办 一明示 达标情 况 。这些 都赋 予 了 “ 建家”   家建设 , 进一步增强了企业领导 与职工群  新 内涵 ,使 职工之家建设 与管理形 成常  众的感情与联系。 目前 , 这里已逐步成为  态化 ,实现 E l 常管理规 范化 ,服 务工作  党委满意 、 企业支持 、 职工信赖 的“ 职工之 系 列 丰 富 多 彩 的 活动 。  特 约 栏 目 主 持 王 金 英 制度化 ,联系职工 实体化 。  家” ,成 为工会发挥党联系职工的桥梁纽 除 了公 司本部投 资近 7万元 ,新建  带作用的有效形式 , 成为职工个 人职业规  了 “ 本部 职工 之家 ” ,王致 和 、宫 颐府  划与企业发展得到同步实现的载体 。  

范文五:管理的四大职能 投稿:阎攔攕

管理的四大职能之

计划和领导

09国贸三班 09122317 李婷婷 管理就是计划、组织、指挥、协调和控制。

管理就是有一个或者更多的人来协调他人的活动,一边收到个人单独活动所不能收到效果而进行的活动。

管理就是通过计划工作、组织工作、领导工作和控制工作的诸过程来协调所有的资源,以便答道既定的目标。

管理就是在社会组织中,为协调个人目标与组织的差异,以达到提高组织效果和效率目的的社会活动。

管理师具有职能的。管理的智能就是指组织的管理活动由哪些基本的工作构成,这涉及管理工作的内涵,即管理工作酒精在一个组织中负责哪些方面的工作。在最早奠定管理学理论框架的法约尔的论述中,讲管理工作划分为五种职能:计划(planning)、组织(organizing)。指挥(commanding)、协调(coordinating)和控制(controlling)。目前较为流行的看法是四职能说,即计划、组织、领导和控制。

1.计划。计划就是探索未来,制定行动计划。它包含确定组织的使命和目标,制定组织实现这些目标的计划,以及如何科学地将计划层层展开、落实、具体化,协调组织按时、按标准地完成各项任务。

2. 组织。组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。它包含明确组织所承担和需完成的任务,由谁去完成任务,组织机构的设置,信息指令的传递渠道的建立,以及权力的划分和组织任务的工作的萧条。

2. 领导。领导就是寻求从企业拥有的所有资源中获得尽可能打的利益,引导组织达到它的目标。它包含如何确定领导的模式;如何去激励下属,引导他们实现组织的目标;如何选择有效地沟通渠道,增强人们的相互理解,以及解决组织成员之间的冲突。

4. 控制。控制就是注意是否一切都按已计划的规章和下达的命令进行。控制的实质就是使组织进行的各项工作尽可能的符合计划和按照计划运转,并完成计划中所指定的各项目标。它包含控制标准的设置,现场的监督与管理,收集工作进行的信息,讲信息与标准进行比较,发现工作中的缺陷,及时地采取纠正措施,确保组织工作能沿着正确的轨道前进。

管理学的运用在实际中有很多很多的例子。每一个公司的运作离不开管理的四大职能。只有计划、组织、领导、控制相互协调,才能保持一个企业的正常运转。下面,我将从四大职能的计划和领导举例说明管理在生活中运用的重要性。

 计划

任何企业开始做行动做一件事情的时候,都得有一个行动方案,这些行动方案都属于计划。计划的种类有很多,可以按不同的标准进行分类,常见的分类标准有:按计划的期限划分,按佳话的明确度划分,按计划范围的广度划分和按计划的表现形式划分。计划按时间可以分为三种:短期计划、中期计划、长期计划。

短期计划是期限在一年或一年以内的计划,它非常详细,有很具体的工作要求,能够直接知道一项活动的展开。比如,企业中的年度利润计划、销量计划、生产计划,季度计划、月计划、周计划等都属于短期计划。

长期计划一般超过5年,它主要回答两个问题:一是组织的长远目标和发展方向是什

么;二是怎样达到本组织的长远目标。如,我国的“九五”、“十五”、“十一五”计划,企业5年的发展规划等。

中期计划是在长期计划和短期计划承上启下的。它主要是协调长、短期计划之间的关系,通常比长期计划详细、具体,同时,它又是短期计划制定的依据。

 领导

领导就是一个影响力。一个影响群体实现目标的能力,一个影响员工,要他们好好工作,努力完成组织目标的一个过程。是一个人影响他人以使其为目标而工作或者帮助他们追求前程的过程。

领导与管理的关系是复杂的。广义的管理包括领导,而狭义的管理却不包括领导。领导不同于管理,两者既有联系又有区别,但不存在好坏之分,“领导未必优于管理,也未必可以取代管理”。领导与管理构成同一过程中既相互区别又相互补充的两个体系,它们各有其自身的功能和特点,同时又都是当今经济条件下,组织取得成功必不可少的组成部分。

在企业中,领导与计划的功能与影响无疑是强大的。下面,我将对领导与计划在企业中的功能与影响结合企业实际进行详细的分析。

案例分析:

四川沱牌集团有限公司坐落在川中射洪子昂故里,是国家大型一档企业,拥有子(分)公司20个,总资产28亿元,员工5000余人,占地4.5平方公里;已形成以酒业为支柱,集科技、工业、贸易为一体,跨地区、跨行业、多元化的大型企业集团,被国务院列为全国100户建立现代企业制度试点企业,四川省重点发展的大型扩张企业,公司控股子公司沱牌曲酒股份有限公司的股票1996年在上海证券交易所上市交易。

从95年起沱牌大力推进现代企业制度试点工作,坚持以市场为导向,深化企业内部改革,依靠科技和人才,不断调整、优化产品结构和产业结构,开拓后续支柱产业;并模拟生态系统功能,创建沱牌酿酒工业生态园,努力提高规模经济效益和科技进步效益。在新的发展时期,沱牌将以白酒产业为基础,依靠科技进步,加快工业化进程,实现传统酒业的产业升级和市场拓展,巩固强化竞争优势,并带动相关产业发展;同高校和科研单位合作,发展生物制药业,加快向高新技术产业转型;与国际著名大公司合作,发展农产品精深加工产业,培育新的利润增长点;依靠区位调整,聚合资源,吸纳人才,整合渠道,提升企业核心竞争力。按照省委、省政府提出的追赶型、跨越式发展的总要求,实现沱牌“二次创业”,把沱牌建成科技开发力强、市场竞争力强、经济效益好的大型企业集团。

作为中国最大的优质白酒企业,沱牌集团之所以那么成功,企业在管理方面做得非常的优秀。首先是计划。公司在经过一次失败的管理以后,经过深入检讨,有了新的发展计划。沱牌公司为了改变发展蹉跎缓慢的局面,制定了很多的计划。

1.从2001年到2003年,对企业进行整合调整。具体细节有:改变产品的结构。这个到2003年已经取得了阶段性成果。

2.2004年到2005年,计划产品销量增长。结果是,2004年销量为9。23亿,2005年销量为9.9亿,顺增0.67亿。

3.产品结构的调整到2006年全部到位。而后,公司将腾出更多的经历和资源专心于核心品牌的强势推广,从2008年起将步入快速增长期。

4.2004年到2005年,沱牌曲酒连续两年以20%以上的速度增长,销售形式见好。 企业经过一系列短期的详细计划之后,进行了整合调整,顺利的将公司推入了销售的佳境。这就表明,企业想要向好的方面发展,就必须得有一系列正确的计划,公司才能顺利的发展。

在管理的领导方面。沱牌公司在第一阶段的发展整合以后,在第二阶段,在知名企业

家李家顺的带领下,发展全面质量管理--建立健全质量管理体系,走质量效益型之路

沱牌通过十多年TQM的纵深推进,全面提高了全体员工的质量意识。为了不断强化质量管理职能,部门成立了质量管理领导小组,生产一线设置80多人的专职和兼职质量管理员。1994年公司成立了拥有质量否决权的质量管理部,由总工程师具体分管质量工作。为了促进管理走向专业化和精细化,2000年,公司将质量管理部分设为全质办及品控部。全质办专职从事质量管理工作,负责不合格品的处理、协调工作及监督检查纠正和预防措施的实施情况;负责公司的标准化管理;负责组织质量手册及质量体系管理文件的编制、更改控制和管理;组织开展全面质量管理工作,研究推行现代化质量控制方法;组织群众性质量管理活动;按规定程序组织质量体系审核和产品质量审核,评定和验证质量体系和产品质量水平。品控部则负责进厂原辅材料、包装物资、成品沱牌系列酒的检验和试验以及计量管理工作;为加强对在制品的质量控制,酿造、加工、包装环节分别设置有现场质量监理队,从而有效地保证了质量管理和产品质量的不断提高。

沱牌公司自力更生、艰苦创业、以独特的经营理念和高瞻远瞩的超凡气魄在市场经济大潮中开拓进取,探索出

它是管理学运用于实际的一个非常成功的典型。企业有计划才有好的动力,有好的管理,才有好的经营。企业的发展,是离不开管理的。离不开计划,离不开领导,离不开组织,离不开控制。计划是前提,领导是后盾,组织是推动力,控制是保卫伞。充分运用管理的四大职能,才能让公司更好的发展。

范文六:管理四大职能 投稿:韩衰衱

管理四大职能:计划工作;组织工作;领导工作;控制工作。 计划的种类:根据影响程度、范围分:战略计划、战术计划;根据时间间隔长短分:长期、中期、短期计划;根据内容不同分:专项计划、综合计划;根据管理职能分:生产计划、财务计划等。 组织结构:解决管理层次、部门、职权如何划分的问题。组织结构的设计,就是把为实现组织目标而需完成的活动,划分为若干性质不同的活动,再依据其相似性和相近性,把这些活动“组合”成若干部门,并确定各部门的职责与职权的过程。

知人善任的思想原理:知人,就是要发现人才,了解人才。善任,就是会任用人。它包括量才使用、用其所长和人尽其才三个方面。

外部招聘:从组织外部得到需要的人员,优点:①人才来源广泛②“新鲜血液”带来活力③节省培训成本缺点:①影响内部员工的士气 ②应聘者适应期长③选聘成本高 领导:指带领和指导群众实现共同确定的目标的各种活动的总和过程。

领导者:是指担负领导职责,负责实施领导过程的个人。

领导方式:专制型、民主型、放任型

领导的本质:是一种影响力,或者说是对他人施加影响的过程,通过这一过程,可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。 管理学:管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理:在特定的组织内外环境下,通过对组织资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理的本质:人们为了有效的实现目标而采用的一种手段管理者:通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的目的 目标管理:指由下级与上司共同决定具体的绩效目标,并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式(更适用于短期目标)特点: (1)目标管理是参与管理的一种形式 (2)强调“自我控制”(3)促使下放权力(4)注重成果第一的方针实质:以目标为中心的管理,以目标网络为基础的系统管理,以人为中心的主动式管理优点:①改善管理工作,提高管理水平②组织明晰化③鼓励员工勇于承诺和自我实现④形成有效的控制⑤良好的整体性缺点:①难以横向比较②目标难以制定③强调短期目标④目标的商定很费时间过程步骤:1、目标设置:最高管理部门提出组织的预定目标、进行有关组织人事决策、确定下属目标、目标的平衡和调整、目标体系的整理和确立2、目标的实施3、目标管理总结和评价阶段

滚动计划法:按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。滚动计划(也称滑动计划)是一种动态编制计划的方法优点:①适合于任何类型的计划;②缩短了计划的预计时间,提高了计划的准确性;③短期和中期计划很好结合;④计划更有弹性,实现了组织和环境的动态协调缺点: ①工作量大,需要专业计划制定人员;②专业性强,进行差异分析时,要考虑的因素较多评价:滚动式计划法能够根据变化了的组织环境及时调整和修正组织计划,体现了计划的动态适应性。而且,它可使中长期计划与年度计划紧紧地衔接起来。 时间管理,是指用最短的时间或在预定的时间内把事情做好原则1、充分利用工作时间2、排定工作处理顺序3、充分授权,按照实际需要分派工作4、排定时间5、考虑不确定性方法:计划管理(待办单、日计划、周计划、月计划);时间四象限法;GTD法;6点优先工作制时间管理方法

定性分析预测方法指预测者根据历史与现实的观察资料,依赖个人或集体的经验与智慧,对未来的发展状态和变化趋势作出判断的预测方法 1、专家意见法2、个人判断法3、相关类推法4、对比类推法定量分析预测方法 依据调查研究所得的数据资料,运用统计方法和数学模型,近似地揭示预测对象及其影响因素的数量变动关系,建立对应的预测模型,据此对预测目标作出定量测算的预测方法 1、时间序列分析预测方法2、因果分析预测法

个人SWOT分析法:1、本人的优势与实力2、本人的劣势与缺点3、机遇4、可能受到的威胁与不利因素 管理幅度又称“管理跨度”或“管理宽度”,指的是一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数

管理幅度与管理层次的关系:成反比。管理幅度越小,组织层次的设置就越多—高耸型,管理幅度越大,组织层次的设置就越少—扁平型。扁平型:优:有利于缩短上下级距离、信息纵向流通快、管理费用低、被管理者有较大的自主性、积极性、满足感、有利于选择和培训下层人员。缺:上下级协调较差、同级间沟通联络困难高耸型:优:管理严密、分工明确、上下级易于协调缺:人员增加,协调工作加剧、管理花费大、信息传递容易失真、上层对下层难以控制、影响下级人员的主动性和创造性。 影响管理幅度的因素:主管人员与其下属的素质和能力、工作的

性质和条件、授权、计划与控制的完善程度 定性决策:一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。即决策者根据所掌握的信息,通过对事物运动规律的分析,在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法

优点:发挥集体智慧的力量;有利于促进决策的科学化和民主化;形成一套可操作和规范化程序化的方法;形成了以知识交换融合为基础的系统思维和综合论证条件;方法灵活通用性强 缺点:缺乏准确的量的分析和计算;在一定程度上限制人们对政策方案的理性选择

定量决策:即运用数学工具、建立反映各种因素的及其关系的数学模型,并通过对这种数学模型的计算和求解,选择出最佳决策方案

优点:提高决策的准确性、最优性和可靠性;提高重大战略决策的正确性和可靠性

缺点:有些变量难以定量;数学手段本身深奥难懂,不适合一般决策问题

头脑风暴法1、基本程序:①确定议题②会前准备③确定人选④明确分工⑤规定纪律⑥掌握时间2、关键因素: ①自由畅谈②延迟评判③禁止批评④追求数量⑤会后的设想处理⑥避免误区

集权与分权集权:是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权:就是现代企业组织为发挥低层组织或部门的主动性和创造性,而把决策权分给下属组织,最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权 不存在绝对的集权,也不存在绝对的分权 集权的优缺点优点:①便于从组织整体目标出发处理问题,避免局部利益行为 ②可使有限的资源得到更有效的利用 ③有利于形成 统一的企业形象 ④有助于确保组织政策和行动的一致性,提高组织的控制力 缺点:①降低决策的速度和质量,影响组织的环境适应性 ②挫伤低层员工的积极性和主动性 ③高层难以集中精力处理重大问题④下级容易产生依赖思想,不愿承担责任 ⑤不利于管理人员的培养

分权的优缺点优点:①能减轻最高管理层指定决策的负担 ②有利于增强下级管理人员的责任感 ③分权促进广泛控制机制的建立和运用,增进了人们的积极性④能够对各个组织单位的执行情况进行比较,便于建立利润中心,有利于实现产品的多样化,分权注重了一般管理人员的培养⑤分权还有助于适应发展的环境 缺点:①分权使得实现政策的统一变得更加困难,增加了分权组织单位协调的复杂性,可能导致

上层管理人员的部分权力失控②分权还受到控制技术不足的限制,计划性和控制制度不够充分的约束,缺乏合格管理人员的限制③此外分权还难以获得规模经济带来的好处

集权与分权的程度决策的频度、决策的幅度、决策重要性、对决策的控制程度

集权或分权的影响因素决策的代价、政策的一致性要求、规模问题、组织形成的历史、管理哲学、主管人员的数量和管理水平、控制技术和手段是否完善、分散化的绩效、组织的动态特性及职权的稳定性、环境影响 直线人员与参谋人员的关系本质上是一种职权关系,直线职权意味着作出决策,发布命令并付诸实施,是协调组织的人、财、物,保证组织目标实现的基本权力 ,参谋职权则仅仅意味着协助和建议的权力,它的行使是保证直线主管人员作出的决策更加科学与合理的重要条件 直线权力与参谋权力:参谋建议、直线指挥;直线权力与职能权力:直线有大权、职能有特权;集权与分权:任何一个组织都需要有一定的集权,也需要有一定的分权,集权与分权是相对的。 授权:指上级委授给下属一定的权力,使下属在一定的监督之下,有相当的自主权和行动权的过程

授权的基本原则因事设人,视能授权 、明确权责,授权适度 、授权留责,适当控制 、不可越级授权 、防止反向授权 、相互信赖 授权的过程分派职责 、赋予职权 、确立责任

激励:通过某种内部和外部刺激,促使人奋发向上努力去实现目标

内涵:1、 激励具有目的性2、激励通过人们的需要或动机来强化、引 导或改变人们的行为3、激励是一个持续反复的过程 马斯洛的需求层次理论基本内容:(1)生理上的需要。这是人类维持自身生存的最基本要求,包括饥、渴、衣、住、性的方面的要求。如果这些需要得不到满足,人类的生存就成了问题。(2)安全上的需要。这是人类要求保障自身安全、摆脱事业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、接触严酷的监督等方面的需要。(3)感情上的需要。这一层次的需要包括两个方面的内容。一是友爱的需要,二是归属的需要(4)尊重的需要。人人都希望自己有稳定的社会地位,要求个人的能力和成就得到社会的承认。(5)自我实现的需要。这是最高层次的需要,它是指实现个人理想、抱负,发挥个人的能力到最大程度,完成与自己的能力相称的一切事情的需要。基本观点:(1) 五种需要象阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但

这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。(2) 一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。(3)五种需要可以分为高低两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期,一个人可能有几种需要,但每一时期总有一种需要占支配地位,对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠,高层次的需要发展后,低层次的需要仍然存在,只是对行为影响的程度大大减小。

双因素理论第一类因素是保健因素,如工资福利、工作条件等。如果没有会导致情绪激动,没有不行,有就可以。第二类因素是激励因素,如工作成就等,没有情绪不会激动,没有可以接受,有就能更好工作。

1、满意的对立面是没有满意;不满意的对立面是没有不满意。2、激励因素是以人对工作本身的要求为核心的。3、只有激励因素的满足,才能激发人的积极性。社会人:人是社会人(群居),其行为受到社会群体规范的制约。人类为了生存,在发展过程中形成了组织,并由此产生了法律规章和伦理道德,每一个个体都受此制约。复杂人:人是矛盾的统一体,人与人是不同的,人是会变的,因此,人是复杂的。每一个人由于受社会教育的程度的不同和不断地接受着社会的教育,因此处于不断的变化之中。

范文七:四大管理职能 投稿:傅挈按

四大管理职能

⑴计划职能是指管理者为实现组织目标对工作所进行的筹划活动.

⑵组织职能是管理者为实现组织目标而建立与协调组织结构的工作过程.

⑶领导职能是指管理者指挥,激励下级,以有效实现组织目标的行为.

⑷控制职能是指管理者为保证实际工作与目标一致而进行的活动.

要正确理解各管理职能之间的关系.一方面,在管理实践中,计划,组织,领导和控制职能一般是顺序履行的,即先要执行计划职能,然后是组织,领导职能,最后是控制职能.但另一方面,上述顺序不是绝对的,在实际管理中这四大职能又是相互融合,相互交叉的.

正确处理管理职能的普遍性与差异.原则上讲,各级各类管理者的管理职能具有共同性,都在执行计划,组织,领导,控制四大职能;但同时,不同层次,不同级别的管理者执行这四大职能时的侧重点与具体内容又是个不相同的. 论述管理者层次与管理技能之间的关系

1、技术技能 技术技能是指对某一特殊活动--特别是包含方法、过程、程序或技术的活动--的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人际关系技能 人际关系技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力,并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力,也即协作精神和团队精神,创造一种良好的氛围,以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、系统技能 系统技能包含:“把企业看成一个整体的能力,包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能,一部分的改变如何能影响所有其他各部分,并进而影响个别企业与工业、社团之间,以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局,判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、分析决断技能 分析决断技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人际关系技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而系统技能和分析决断技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

范文八:四大离职原因 投稿:尹甚甛

四大离职原因(组图)

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格子边边 在2009年9月14日 14:01说 ,

导语:美国媒体今日发表分析文章称,作为全球

最成功和最知名的企业

,看到如此多的顶级人才离开谷歌总是令人惊讶。这些谷歌高管离职大致可以归纳为四个原因。文章还列出了过去两年离开谷歌的17位高管。以下为文章原文: 从摇滚明星技术主管马克·卢科夫斯基(Mark Lucovsky)到迪克·科斯托罗(Dick Costolo)这样的商界奇才,谷歌似乎每周都会流失一位顶级员工。 为什么如此众多的人才会相继离开一家如此成功的公司?在与诸多离开谷歌的人士进行交谈后,我们基本归纳出了以下四个原因。

1、谷歌不再像以前那样具有创业精神。几年前,谷歌还是一家创业公司的时候,谷歌调动起了每名员工的积极性,推动公司业务不断发展

壮大。但如今谷歌已经成为网络搜索行业的领先公司,主宰着搜索广告领域,并专注于推动这一业务更加高效。对很多在创业初期加入谷歌或是通过收购交易并入谷歌的员工来说,解决一家大公司的效率问题令他们感到厌倦。谷歌元老蒂姆·阿姆斯特朗(Tim Armstrong)和前DoubleClickCEO

大卫·罗森巴特(David Rosenblatt)就是此类员工的典型。

2、谷歌的高层职位毕竟有限。凭借着自身招聘以及收购热门创业公司,谷歌成功地招揽了众多专注于成功的最出色人才。但一家公司的高层职位毕竟有限。前FeedBurner CEO迪克·科斯特罗(DickCostolo)是在公司被谷歌收购之后加盟谷歌的,像他这样的能人有时候必须选择离开,才能找到适合他们发展雄心的职位。现在,科斯特罗成为了Twitter的COO。要是留在谷歌,他不会得到这个职位。

3、众多公司都试图招募谷歌的员工,向他们提供大笔薪酬和诱人的职位。前谷歌广告销售副总裁阿姆斯特朗原本在公司有着丰厚的薪酬待遇。但时代华纳CEO杰夫·布克斯(Jeff Bewkes)为了请阿姆斯特朗出任AOLCEO一职,向他提供了至多5000万美元的股票期权。重金之下,阿姆斯特朗最终选择了跳槽。

4、谷歌如今已经是一家庞大的公司,因此即便人员流动比例不大,看起来也会有众多员工流失。曾经的创业公司谷歌目前已经拥有将近3万名员工。《财富》杂志“最适合工作公司”100强排行榜上,人员流动比例最小的公司每年都会有2%的员工离开。而谷歌每年会有将近600人离职,几乎相当于Facebook在2008年底的员工总数。

不过,对谷歌这样如此成功和知名的公司来说,顶级人才的离去总是令人惊讶的。以下就是过去几年宣布离职的17位谷歌重要管理人士:

1、李开复

李开复

前职位:谷歌大中华区总裁

新工作:风险资本投资家

离职时间:2009年9月4日

2005年,李开复离开微软加盟谷歌,负责谷歌在中国

地区的业务扩张。在中国市场,谷歌未能抢占先机,始终落后于本地竞争对手百度。

谷歌在宣布李开复离职消息时表示,为了实现强劲增长,计划将中国销售团队规模扩大近一倍。

2、迈克尔·鲁本斯坦(Michael Rubenstein)

迈克尔·鲁本斯坦

前职位:谷歌Ad Exchange总经理

新工作:AppNexus总裁

离职时间:2009年9月9日

鲁本斯坦原效力DoubleClick,随后加入谷歌负责组建Ad Exchange系统(广告在线系统)。

2007年谷歌宣布斥资31亿美元收购DoubleClick的时候,所有人都认定广告在线系统的规模将会非常巨大。与此同时,雅虎花了6.8亿美元收购了其自己的广告在线系统制作商Right Media。

3、迪克·科斯特罗

迪克·科斯特罗

前职位:谷歌收购的FeedBurner CEO

新工作:Twitter COO

离职时间:2009年7月7日

2007年谷歌斥资1亿美元收购了RSS托管服务提供商FeedBurner,作为FeedBurner创始人兼CEO,科斯特罗也随即加入谷歌。

4、马克·卢科夫斯基

马克·卢科夫斯基

前职位:谷歌技术开发主管

新工作:VMware技术开发主管

离职时间:2009年7月14日

卢科夫斯基离开谷歌转投VMware听起来有些讽刺意味。2004年,谷歌从微软挖来了卢科夫斯基。微软CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)气得在办公室朝着卢科夫斯基扔椅子,并发誓要“修理”谷歌CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)。

5、亚历山大·迈吉里弗雷(Alexander Macgillivray)

亚历山大·迈吉里弗雷

前职位:谷歌副总法律顾问

新工作:Twitter总法律顾问

离职时间:2009年7月12日

迈吉里弗雷是谷歌负责产品和知识产权事务的副总法律顾问。据《纽约时报》报道,迈吉里弗雷帮助谷歌与图书出版商和著作者就图书扫描项目达成了和解协议,并参加了Viacom与YouTube的诉讼案。在加盟谷歌之前,迈吉里弗雷效力于企业法律服务领先公司威尔逊·桑西尼·古奇·罗沙迪律师事务所(Wilson Sonsini Goodrich &Rosati)。

6、杰夫·勒维克(Jeff Levick)

杰夫·勒维克

前职位:谷歌负责销售的副总裁

新工作:AOL负责全球广告销售和战略的总裁

离职时间:2009年4月30日

勒维克在AOL将向CEO蒂姆·阿姆斯特朗直接报告。他在宣布加入AOL的声明中表示:“这是加入AOL的绝佳时机,我坚信AOL将迎来业绩全盛时期。”

7、艾琳·克里夫特(Erin Clift)

艾琳·克里夫特

前职位:谷歌北美广告代理关系业务主管

新工作:AOL全球销售副总裁

离职时间:2009年6月3日

继勒维克负责AOL广告销售部门之后,克里夫特是AOL新CEO阿姆斯特朗挖来的第二位谷歌高管。

克里夫特在谷歌最近的显著贡献是负责了去年的改善代理关系活动,其中包括向纽约麦迪逊大道上的孩子分发谷歌玩具。

范文九:职场新人工作的四大误区 投稿:韦乡乢

职场新人工作的四大误区

  “不喜欢手头正在做的活儿,所以我跳槽了”、“一年了,我对我的老板受够了,所以想换个工作”,我们常常会听见类似的抱怨。所以,职场中就会出现一群“跳来跳去的人”———工作两三年,跳槽五六次。这种人见多了,HR经理唯一想找的东西就是阿司匹林———头疼啊。其实这些跳来跳去的人也正在想找阿司匹林解决问题:每做一段时间就会觉得,手头的工作不是兴趣,乏味、枯燥,怎么才能找到让自己充满热情的工作———头疼啊。

  这都是职场新人最容易犯的毛病。在如何对待工作上,他们还存在一些误区。职场新人请比照一下,自己是否也有相似问题:

  误区一:乏味的工作

  有的人会觉得别人的工作既简单又有趣,而自己的工作则太简单且没趣,没法让人喜欢,有的人又觉得:能找到一份不重复、不刻板的工作就好了。

  其实,大多数工作都是重复的,秘书打完一篇稿子又打一篇,医生动完一次手术又动一次,电影明星拍完一个镜头又拍另一个,同样是在重复。开车是重复的工作,有些出租车司机使你的旅途很愉快,有些人却令人感到乏味。到底分别在哪儿?也许有人说:是因为有些司机他们生活得很快乐,所以才会提供很好的服务。恰恰相反,是因为给顾客提供了很好服务,司机们的心情才变得愉悦。

  提示:枯燥乏味的不是工作,要看你是否是一个有情趣的人!

  误区二:讨厌的老板

  要想喜欢上你的工作和同事、老板,你必须改变自己的态度。我们要努力工作,目的不是为了取悦老板,更不是为了避免老板的监督,而是为了自己。如果一个人对生活、工作都漫不经心,势必会处处不如意,很多事都会做不好的。没有哪个老板会让员工百分之百地满意,就像我们自己也无法让别人对我们完全满意一样。但当你成为这家公司的一分子时,就应该做到全力以赴,不该去拉付你薪水的人的后腿。

  提示:对老板不满,令你所受的苦远远多于你的老板,他最多损失一点钱,而你却失去了热情、自尊及一大段宝贵的生活经历。

误区三:没有时间享受生活

  如果硬把自己的生活分成“工作”与“娱乐”两部分,无异是在跟自己过不去。换一个角度去看待我们的工作和娱乐,两者都是你的生活,爱你的工作就像爱一个人一样,开始的时候可能沉迷在新鲜、刺激中,但长远的爱一定是发自内心的选择。做自己爱做的事,并不是一边在热带海滩上享受,一边伸手接过工资;而是热爱一件事,并且投入所有的爱、活力和创造力,这样去工作,我们才

会做得有尊严。

  提示:热爱工作是一种选择,是享受生活的唯一方法。

  误区四:难处的人际关系

  很多跳槽的人嘴上说是因为不喜欢自己的工作了,或是说总在一个公司做烦了……其实更多原因是在单位里人际关系处理得不好,“跳槽”就成了逃避问题的唯一解决方案。但是,你会发现,如果你不提高处理人际关系的能力、不改进你自己,你将要一次次在不同的工作面前解决同样一个问题。

  提示:美国著名的成人教育家卡耐基先生说:“一个人的成功,15%是由于他的专业技术,85%是人际关系和处世技巧!”这本来是一种基本的能力,也许过去传统的学校教育并没有教会你,但你必须得懂!

  总之,从现在开始热爱你的工作,学习提高处世能力,把“问题”在现状中解除,积累丰富的经验,不然当“梦想已久的工作”来临时,靠什么抓住它呢?

范文十:村四大主干工作职责 投稿:韦璩璪

村党支部书记职责一是要以科学发展观为指导,按照生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主的要求,主持讨论决定本村经济和社会发展的重大问题,研究确定符合本村实际的新农村建设规划和富民强村路子,推动全村科学发展。二是要落实上级党委、政府各项支农惠农强农政策,带领和引导党员群众抓好农业生产,推进农业产业结构调整,带领农民致富。三是要紧密联系群众,了解群众所思所想,组织党员干部为群众办实事做好事,支持和保障村民依法开展自治活动。四是要加强村民群众教育,抓好社会治安综合治理、平安创建、计划生育等工作,疏导和化解矛盾纠纷,促进农村社会和谐稳定。五是要执行好党的民主集中制原则,加强村党支部建设。村委主任职责一、带领村委会干部和村民拥护党的领导,响应党的号召,执行党的路线方针、政策和国家的法律、法规,接受党支部的领导和乡政府的指导。二、召集村民(代表)会议和村委会成员会议,讨论重大问题,制定工作和生产计划,总结检查,向村民(代表)会议负责,并报告工作情况,接受群众监督,积极协助乡政府开展工作。三、全面负责村委会的日常工作,组织村委会成员讨论,安排本村的经济和社会发展的年、季、月度计划和步骤,组织协调班子内部关系。四、组织村委会和各工作委员实施村民(代表)会议、决议和村民自治章程。五、制定措施,完成国家下达的和当地政府布置的各项工作任务,组织村民,因地制宜兴办村级公共事务和公益事业。六、指导村委会下属委员会和村民小组的工作,经常检查他们各项任务的完成情况。村计生专干工作职责 1. 认真贯彻执行计划生育的政策法规,完成上级下达的各项任务。2. 向群众宣传计划生育政策、法规、避孕节育、优生优育、生殖健康等知识、帮助群众树立文明、科学、进步的婚育观,保证宣传资料发放到每家每户,主动向计生对象做好说服、动员等工作。3. 掌握育龄群众结婚、怀孕、生育、节育和生殖健康动态情况,按时发放避孕药具;做好每季度的查环查孕的组织工作,动员应落实节育措施或计划外环孕对象落实节育措施或补救措施;做好育龄对象术前及术后随访、慰问工作。4. 督促、协助村民及时办理独生子女优持证、生育证、流动人口婚育证明和养老保险等有关手续和证件。5. 协助乡镇政府征收社会抚养费。6. 做好统计工作,按规定真实、准确、无误地做好各类数据的统计。依时上交,并确保卡、册、表的清洁整。村 级 综 治 专 干 职 责一、开展社会治安综合治理、安全防范知识和法制宣传教育工作,提高村民自防自救能力和法制意识。二、认真及时收集治安稳定信息,排查不稳定因素和社会矛盾纠纷,及时上报情况,并协助调处化解各类纠纷,消除不安全隐患,维护公共秩序。三、掌握刑释解教人员、社区矫正对象、涉毒人员、邪教人员、青少年违法犯罪人员等重点人口基本情况,协助做好重点人口的帮教转化工作。四、搞好治安巡逻,加强流动人口、暂住人口的管理工作、协助公安机关做好刑事治安案件的现场保护和侦察工作。五、做好防特、放火、防盗、防事故的四防工作,坚持以预防为主的方针,抓好社会的治安综合治理各项措施的落实,维护本地区的治安秩序。六、积极参与平安建设各项工作,做好综治档案收集整理,及时上报综治工作材料。七、完成乡综治办及村综治工作站交办的其他维护社会稳定工作。

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