项目管理的重要性_范文大全

项目管理的重要性

【范文精选】项目管理的重要性

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【专家解析】项目管理的重要性

【优秀范文】项目管理的重要性

范文一:IT项目管理重要性 投稿:黄炆炇

IT项目管理重要性

目前,在传统行业实行项目管理已很普遍,而在IT行业,人们越来越认识到实行项目管理的重要性。由于信息产业的技术含量高,信息系统集成项目经常会遇到需求多变、技术更新和所处的环境变化快速、人员流动频繁等情况,所以信息系统集成行业更加需要科学规范的项目管理。因此,只有对信息系统集成项目实施项目管理,才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证信息工程质量。

IT项目不同于以往的项目有时间紧迫性,项目独特性和不确定性三个特点,首先是时间紧迫性。任何项目都有周期限制,但是IT行业的特点决定了其在这方面有更加严格的要求。IT项目的紧迫性决定了项目的历时有限,具有明确的起点或终点,当达到了目标或目标被迫终止时,项目即结束。随着信息技术的飞速发展,IT项目的生命周期越来越短,时间甚至成为项目成功的决定性因素,因为市场时机稍纵即逝,如果项目的实施阶段耗时过长,市场将被竞争对手抢走。因此,作为IT经理在开始一个项目之前,就必须明确项目的时间约束,甚至具体到每一个任务都必须明确时间要求。2.项目独特性。 按照项目定义可知,每一个项目都是惟一的,世界上没有完全一样的两个项目。但是这一特性在IT领域表现得更为突出,IT项目不仅向客户提供产品,更重要的是根据客户的要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案,也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作。因此,IT项目经理必须在项目开始前通过合同(或等同文件)明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始对项目的目标没能定义清楚,或未达成一致,则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷,造成不必要的商务和名誉损失。在IT项目中,即便是定义清楚了项目的目标,客户仍然会经常调整实现指标,这就使得项目变得很难控制,因此这就需要项目组与客户单位有良好的沟通渠道,否则变更是无止境的。3.不确定性。 IT项目的不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。因为项目计划和预算本质上是一种预测,在执行过程中与实际情况定会有差异。另外,在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”,使得项目不能按原有的计划来运行。因此,在IT项目实施过程中既要制定切实可行的计划,又不能过度计划。过度计划就是将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手实施,制定“详细的计划”的目的是试图精确地预测未来,但这有时也是不切实际的,在执行过程中经常会出现计划难以与实际一致,而不得不频繁地进行计划调整。因此,在IT项目执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题,且往往没有现成的处理方法,这就需要项目经理掌握必要的工具方法,掌握整体过程和关键要素,灵活面对,妥善解决。

明确IT项目的特点后,我们可以清楚知道必须要对各个项目进行管理,特别是随着科技的进步,当前以系统集成为代表的信息系统工程与20世纪60年代的系统工程相比,环境、条件、对象都起了较大的变化。在目前的系统工程中,对硬件和系统软件很少从头研制开发,几乎都是购买主流产品;应用软件的开发越来越多地利用专用、高效的开发工具:通信手段也更加先进。所有这些都大大地提高了专业人员的生产效率。虽然存在着这些差别,但项目管理的重要性在大型信息系统的开发与系统集成中的确越来越重要。有资料把IT项目失败的原因归纳为四大类:项目组织原因、缺乏需求管理、缺乏计划与控制和估算错误。这四大类原因无一不在项目管理的范畴之内。有效的管理虽然不是项目成功的全部,但缺乏管理 的项目肯定是成功不了的。IBM咨询集团曾对美国24家大型企业开发的客户/服务器系统进行了调查,结果表明:其中68%的项目超过预定开发期,55%的项目费用超过预算,88%的项目必须进行系统再设计。另有一家美国独立和调查公司(SPR)对美、英两国企业信息系统工程进行了类似的调查,其报告指出:有30%~50%的客户用服务器项目中途放弃开发,已经运行的系统中有2/3超过原定的开发期限,几乎所有项目

都超过原项目预算。以上数据经过深入的分析,证明被调查的失败项目中,绝大部分都与项目的项目管理不善有密切联系。由此可见,大型信息系统开发中的项目管理的重要性。

IT业的高速发展决定了项目管理的特别地位。业界有一个非常出名的摩尔定律:每过18个月,集成电路的性价比增加一倍。计算机硬件性能的不断升级、网络传输速度的不断提高和客户需求滚雪球式的发展,要求企业不断地提升软硬件集成能力。信息技术的飞速发展,导致了IT行业用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。原来的财务软件的功能就是进行简单的账务处理, 目前的需求就发展为以供应链为线索的企业资源计划(Enterprise Resource Planning,ERP)系统。原来企业可能只需要一个简单的网站,现在要发展为集电子商务、远程维护等功能于一体的复杂的企业门户系统。两年前,一个简单的处理客户来电的呼叫中心,现在的发展方向是集传真、会议、E-mail、视频、声讯等多种媒体于一体的客户资源管理系统(Customer Relationship Management,CRM),甚至还要和电子商务进一步集成。专业的项目管理正是组织一个协调、高效的团队,做到项目成功、客户满意、企业和合作伙伴互利双赢的重要手段。

众所周知,系统集成项目是知识、智力密集型的项目,其质量保证历来让人大伤脑筋。系统集成项目的质量保证不像传统制造业的质量检查,系统集成项目大多是投入巨资来实现一个特定的网络应用系统,如果在工程即将竣工时再进行质量检查与确认,显然为时已晚。所以,决定质量的不仅是人和技术,过程控制被提到越来越突出的地位,如果把系统集成项目比做一个三条腿的板凳,人、技术、过程,则这三条腿缺少任何一条,板凳都是废品。严谨的过程控制不仅可以在每个阶段回顾和纠正项目的偏差、识别项目的风险甚至果断中止项目,而且可以将人才流动所带来的不利影响减少到最小。项目管理知识体系对项目生命过程进行了明确划分,并将各个阶段的所做工作及合理安排部署这些工作的方法都纳入其中。只有全过程地项目管理,才能很好地把握项目阶段性成果,识别项目风险。 系统集成项目通常需要企业的多个部门参与,包括财务部门、市场部门、业务部门等。但是,这么多部门在运作项目的过程中必然会产生摩擦,因此需要协调各部门的工作,而这必然会使项目成本增加,影响项目实施的效率。项目管理恰恰可以克服这一点,不仅注重项目的成效和人员的团队协作精神,而且还注重跨部门间的配合以及比较柔性的管理。这样可以大大地提高项目内外资源的有效、合理的配置,降低了成本保证了质量。

范文二:项目管理的重要性 投稿:钱葤葥

B

经营方略

USINESS STRATEGY

前,公路施工企业面临着激烈的市场竞争,利润微薄。施工企业

来的记下来,记下来的存下来。项目经理的责、权、利,高素质的项目团队,制度的执行力,必须有严格的组织措施做保证。对那些在工作中由于责任心的缺失,管理能力低下,施工现场管理混乱,给单位造成严重的经济损失、信誉损失及工程质量存在严重隐患或造成质量事故的组织与个人,给予经济处罚、警告、撤职处分,必要时追究有关责任,从而保证各项管理制度的有效贯彻

不足不能按时完成任务,还有意使坏,使项目部不得不重新组织其他施工队,而原有的施工队又从中作梗,阻止上新的队伍,这样一来,非但延误了工期,而且加大了工程成本。

能否在市场竞争中立于不败之地并不断发展壮大,关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品并取得较好的经济效益。一个施工项目,要想取得好的经济效益,就要提高项目管理水平,最大限度控制成本,最终实现项目利润最大化。

加强基础管理和增强团队凝聚力的重要性

加强基础管理不仅要提高员工的专业技术、质量意识和成本意识,调动员工的积极能动性,而且要强化员工的责任心,激发员工的内在潜力,端正思想,把工作上的事情当作自己的事情来做,做到时时想成本,事事降成本,营造出一个项目成本控制靠大家的良好氛围。从根本上认识到项目经理是成本控制的组织者,全体员工是成本控制的主体。工程项目施工是企业生存的主战场,是展示企业形象的窗口,是造就和培养企业管理人才的摇篮,更是企业经济效益的源泉所在。要确保制度的有效实施,就必须建立一套完整有效的考核

项目经理和施工队伍选择的重要性

一个好的项目经理必须做到以下几条:1) 经验丰富,针对工程项目特点,能找出适合本项目独特的管理方法。2) 在工作中能时刻保持清醒的头脑、敏锐的判断力、果断的决策力,以便在突发事件发生时应对自如。3) 把“控制成本”作为自己的座右铭,把“实现项目利润最大化”作为自己的工作目标。4) 扎实工作,认真总结,想出来的写下来,写出来的干下来,干出

执行。

同样选择有信誉、有实力的施工队伍也是干好一个项目的先决条件,杜绝出现“选择施工队伍不看资质看面子,不看业绩看关系”的怪现象。在选拔施工队伍时要慎之又慎,对所有有合作意向的施工队进行公开竞标,对符合要求的进行仔细考察,确保每个选定队伍实力雄厚,有能力、有信誉,为以后项目顺利开展奠定坚实的基础。有的项目部在作业队的录用上却存在漏洞,施工高峰期间,作业层不仅由于施工力量

154TRANSPOWORLD 2012 No.18 (Sep)

范文三:项目管理重要性 投稿:武簵簶

项目管理的重要性

项目管理的定义

项目管理是在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。主要从项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等方面进行去全面管理,有人说项目管理=管人+管时间+管钱,强调的就是成人力资源,成本、风险和时间。

一个项目从计划到完成,是个复杂的过程,需要多个部门配合,如果没有加强项目管理,资金用度没有计划,人员配置不合理,投资项目前没有进行充分论证,最终导致项目失败。无论企业经济效益好坏,规模大小,都需要加强项目管理,如果没有项目,就需要不断的创新思维、分析市场需求,开发新的项目。管理好每一项目是企业获得持续发展的必要途径。因此重视和加强项目管理是企业成功关键。

互联网企业项目管理

互联网项目经常会遇到需求变化、技术更新和所处环境变化快、人员流动频繁等情况,所以需要加强项目管理。只有实施项目管理,才能规范项目需求、降低项目成本、缩短项目工期、保证项目的质量。

互联网的高速发展导致了用户需求的复杂性、多变性和不断发展性。如何准确把握市场、快速制定计划、加强控制和评估关系到项目的成败。只有通过专业的项目管理组织一个协调、高效的团队,从范围、时间、成本、质量等方面加强管理,才能做到项目成功、客户满意、企业和合作伙伴互利双赢。

对于互联网项目来说,项目的研发到最后上线,需要多个部门参与,包括财务部、市场部、研发部、运营部等,多部门合作在运作过程中必定会产生摩擦。协调各部门工作会带来项目成本的增加,影响项目进度。而项目管理就是为了解决这一问题,在保证项目成效、人员协作的同时,还注重跨部门的合作,这不仅提高了项目内外资源的合理有效配置,而且还降低了项目成本,保证了项目质量。 项目经理的作用

项目经理负责项目组织、计划及实施过程,处理有关内外关系,保证项目目标实现的项目负责人,是项目的直接领导与组织者,对项目成败有重要的影响作用。项目经理的作用:

(1)保证项目目标的实现。在项目进行过程中,项目经理根据项目进度的安排,及时与相关部门进行沟通,及时调整方向和工作重点,保证项目按时完成。

(2)对项目进行有效的日常管理。项目经理要对项目进行全面、细致且有效的管理。在日常管理中,项目经理要充分发挥项目团队成员的主观能动性,同

时还要对项目可能出现的问题进行准确的预测和判断。

(3)进行项目具体事务决策。对于项目运行中出现的矛盾,要及时处理,进行决策,必要时还要请示上级决策者。

项目经理的能力要求,“软”的方面-个人因素,还包括“硬”的方面—管理技能和技术技能。其中个人因素包括:领导能力、交流沟通能力、应变能力、热情、认真等;管理技能包括计划、组织、目标定位、对项目的整体意识和处理部门间关系、授权能力。技术技能包括使用项目管理管理工具和技巧的知识、相关专业知识、计算机应用能力及相关的专业知识等。

范文四:项目管理的重要性 投稿:何洍洎

项目管理的重要性

在了解什么是项目管理之前,先简单地说什么是项目,举办一次展览会、开发一种新产品、建一个新小区、企业制定一个新战略等都可以称之为一个项目。什么是项目管理?项目管理就是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。项目管理通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。

按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门、采购部门、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。 项目管理是全新的管理方法,学习项目管理可以开阔思路和视野,能培养我们的系统思维习惯,务实的工作作风,科学的管理方法;能教会我们养成良好的工作方式。

例如美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明,只有16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%的项目彻底失败。Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查,结果表明,项目失败的比率也非常高。根据他的分析,大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一:组织方面出现问题(如因外来资源而产生的问题);对需求缺乏控制;缺乏计划和控制;项目执行方面与项目估算方面的问题。

由此我们可以看出在当前的环境下,实施项目管理是非常必要的!那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢?概括起来,可以有以下几点:

合理安排项目的进度,有效使用项目资源,确保项目能够按期完成,并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用,可以尽早地制定出项目的任务组成,并合理安排各项任务的先后顺序,有效安排资源的使用,特别是项目中的关键资源和重点资源,从而保证项目的顺利实施,并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法,我们通常会盲目地启动一个项目,将所有资源均安排在项目中,可能会有很多的人员、任务的瓶颈,同时也会造成很多的资源闲置,这样势必会造成资源和时间的浪费。

加强项目的团队合作,提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管

理的方法,如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用,可以增强团队合作精神,提高项目组成员的工作士气和效率。

降低项目风险,提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理,通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实,这些工作是在传统的项目实施过

程中最容易被忽略的,也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

有效控制项目范围,增强项目的可控性。在项目实施过程中,需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制,势必会对项目产生很多不良的影响,而项目管理中强调进行范围控制,变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立,能有效降低项目范围变更对项目的影响,保证项目顺利实施。

可以尽早地发现项目实施中的问题,有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用,能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题,这样项目就能顺利执行。

可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中,经常在项目实施完成时,项目就戛然而止,对于项目的实施总结,技术积累,都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功,除了有规范的制度外,还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时,需要进行项目总结,这样就能将更多的公司项目经验,转换为公司的财富。总体来讲,项目管理可以使得项目的实施顺利,降低项目的风险性,最大限度地达到预期的目标。

项目管理的意义

项目管理是组织实现项目目标管理的过程工作,其意义在于通过对有限资源的有效计划、组织、控制,实现项目管理目的,保证项目目标实现的系统管理方法,这个目标可以是组织的阶段性计划(如年度经营管理计划)规定,也可以是批准的《项目可行性报告》规定。项目目标的实现,可以是房地产企业组织的管理行为,也可以是项目管理组织的行为。

1、对于单项目公司,项目管理目标基本上也就是企业管理目标,这时,企业既是项目启动组织,又是项目实施管理的主体,项目的全过程各个阶段的管理全部操在企业组织中,这时公司的管理与项目管理属于一体。

2、对于多项目实施的企业,公司作为项目启动组织,负责项目的策划、立项阶段的决策,负责组织项目管理组织和相应资源配备;下达项目管理目标,协调项目在组织内部及其相应外部环境关系,监督管理实施过程及其效果,通过监督和适时纠偏,保证基本目标的实现;组织考核项目管理组织的工作质量,实施项目管理的组织评审,过程中积极发挥职能的监督和服务支持作用,是项目的组织者。

3、项目部或者项目公司是项目管理的实施者,是项目在可行性研究、概念设计、规划设计(初设)评审、扩初设计评审、施工图设计报审、相关“规费”(契税及规定应该缴纳的费用)、相关手续(两证一书、施工许可证、预售许可证)、招标确定合作伙伴(设计、勘察、监理、施工、销售、材料供应商等)、现场条件的准备(“七通一平”)和关系协调的组织与实施者;是按照项目目标融入制性管理的监督者,是项目责任(主要是合同履招标、合同约定、计划融入在合作伙伴项目管理过程的组织者;是项目实现过程实施控收约)的主体,是项目(包括分户验收)验收、备案组织者;是项目销售、营销策划的实施者,是项目合同履约的责任主体。项目按照项目管理规划和管理目标确定的原则组织实施过程中,并及时将相关的信息及时 “回馈”给项目启动组织,请求帮助和支持。 4、建设项目管理组织应根据企业的需要和现有人力资源、机构设置情况设置,没有一定之规,只要有利于项目运行,有利于高效完成项目目标,在项目管理的基本原则(项目经理负责制、项目成本独立核算制)下,能够尽快地把设想变成现实,把产品变成企业的润,实现项目方案投资的目的就成。所以,就项目管理的方法而言,各个企业的项目管理形式各有其特点。

5、建设项目管理就目的的实现过程来讲,公司是项目启动组织,是做项目立项和项目

设想的,是规划项目目标的,是为项目提供资源支持和技术服务的组织;项目是将设计变成成品、并将产品变成商品进而变成利润的组织。是启动和实施、领导和被领导、服务支持预备服务与支持、监督与被监督的关系。项目部形式的管理组织属于公司直管,项目公司形式则是相对对立的、有独立经营权的“法人”组织。

6、就项目管理过程中启动组织与实施组织之间的职能、职责划分应该根据公司的组织结构确定,项目主要管理人员的选择、项目管理模式的选定,公司向

项目提供什么的资源、公司层面职能部门或者叫中心与项目部或者项目公司的职责划分,应该有公司决定,并体现在《项目管理规划》中。为更好的完成项目,公司必须对项目管理组织提供必要的支持和监督、控制性管理

范文五:项目管理的重要性 投稿:范澎澏

项目管理的重要性

在了解什么是项目管理之前,先简单地说什么是项目,举办一次展览会、开发一种新产品、建一个新小区、企业制定一个新战略等都可以称之为一个项目。什么是项目管理?项目管理就是指把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目的要求。项目管理通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。

按照传统的做法,当企业设定了一个项目后,参与这个项目的至少会有好几个部门,包括财务部门、采购部门、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门等,而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦,须进行协调,而这些无疑会增加项目的成本,影响项目实施的效率。项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队,项目经理则是项目团队的领导者,他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作,在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者,他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程,并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理,因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题,并实现更高的运营效率。

项目管理是全新的管理方法,学习项目管理可以开阔思路和视野,能培养我们的系统思维习惯,务实的工作作风,科学的管理方法;能教会我们养成良好的工作方式。

例如美国Standish Group1994年对超过8400个IT项目的研究表明,只有16%的项目实现其目标,50%的项目需要补救,34%的项目彻底失败。Frame博士于1997年对438位项目工作人员进行了调查,结果表明,项目失败的比率也非常高。根据他的分析,大多数项目的问题来源于以下四个方面的原因之一:组织方面出现问题(如因外来资源而产生的问题);对需求缺乏控制;缺乏计划和控制;项目执行方面与项目估算方面的问题。

由此我们可以看出在当前的环境下,实施项目管理是非常必要的!那么项目管理给我们究竟能够带来什么样的好处呢?概括起来,可以有以下几点:

合理安排项目的进度,有效使用项目资源,确保项目能够按期完成,并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径PDM、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用,可以尽早地制定出项目的任务组成,并合理安排各项任务的先后顺序,有效安排资源的使用,特别是项目中的关键资源和重点资源,从而保证项目的顺利实施,并有效降低项目成本。如果不采用项目管理的方法,我们通常会盲目地启动一个项目,将所有资源均安排在项目中,可能会有很多的人员、任务的瓶颈,同时也会造成很多的资源闲置,这样势必会造成资源和时间的浪费。

加强项目的团队合作,提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管

理的方法,如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用,可以增强团队合作精神,提高项目组成员的工作士气和效率。

降低项目风险,提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理,通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实,这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的,也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。

有效控制项目范围,增强项目的可控性。在项目实施过程中,需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制,势必会对项目产生很多不良的影响,而项目管理中强调进行范围控制,变更控制委员会(CCB)和变更控制系统的设立,能有效降低项目范围变更对项目的影响,保证项目顺利实施。

可以尽早地发现项目实施中的问题,有效地进行项目控制。项目计划、执行状况的检查以及PDCA工作环的应用,能够及早地发现项目实施中存在的问题和隐含的问题,这样项目就能顺利执行。

可以有效地进行项目的知识积累。传统的项目实施中,经常在项目实施完成时,项目就戛然而止,对于项目的实施总结,技术积累,都是一种空谈。但目前知名的跨国公司之所以能够运作很成功,除了有规范的制度外,还有一个因素就是有比较好的知识积累。项目管理中强调项目结束时,需要进行项目总结,这样就能将更多的公司项目经验,转换为公司的财富。总体来讲,项目管理可以使得项目的实施顺利,降低项目的风险性,最大限度地达到预期的目标。

范文六:项目经理的重要性 投稿:高阒阓

项目经理的重要性

费永新

龙信建设集团有限公司 江苏〃南京 210000

【摘要】本文结合我本人从事施工管理多年的经验,全面对项目经理的重要性进行阐述,体现了项目经理在项目管理中既是一个全面管理的领导者、决策者,又是执行者、项目中的核心与焦点。

【关键字】项目经理 项目管理 重要性

项目经理是企业建立以项目经理责任制为核心,对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要岗位,他是企业法人代表人委托工程项目施工过程全面负责的项目管理者,是企业法定代表的工程项目上的代表人。

任何一个工程都离不开施工队伍、放线员、质检员,再大的施工单位都是由这样的小细胞组成,而往往在施工的整个过程中,项目经理才是绝对的主角,他决定着一个工程项目的质量、决定工程材料的合理利用度、决定着施工的进度等。总而言之,他是整个施工项目的统筹安排与协调者。

一个为客户着想的项目经理会处处考虑业主的实际利益,特别是在施工工艺上,他能指导施工人员如何节约材料、如何正确合理地处理种种施工问题。一个负责的项目经理,会将时间进度安排的十分合理化,会定期去第一现场检查工程,严格管理施工队,严把质量关,最大程度避免质量问题的出现,一旦发现施工问题,会立即督促相关人员尽快解决,以确保工程的施工进度、质量、安全。

Ⅰ、项目经理的重要性主要体现在以下几点:

一、项目经理的作用

项目经理在工程项目施工中处于中心地位,起着举足轻重的作用。一个成功的项目经理需要具备的基本素质有:领导者的才能、沟通者的技巧和推动者的激情。

项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容,并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作,从而实现项目目标。

二、项目经理的权利

1.生产指挥权

项目经理有权按工程承包合同的规定,根据项目随时出现的人、财、物等资源变化情况进行指挥调度,对于施工组织设计和网络计划,也有权在保证总目标不变的前提下进行优化和调整,以保证项目经理能对施工现场临时出现的各种变化应付自如。

2.人事权

项目班子的组成人员的选择、考核、聘任和解聘,对班子成员的任职、奖惩、调配、指挥、辞退,在有关政策和规定的范围内选用和辞退劳务队伍等是项目经理的权力。

3.财权

项目经理必须拥有承包范围内的财务决策权,在财务制度允许的范围内,项目经理有权安排承包费用的开支,有权在工资基金范围内决定项目班子内部的计酬方式、分配方法、分配原则和方案,推行计件工资、定额工资、岗位工资和确定奖金分配。对风险应变费用、赶工措施费用等都有使用支配权。

4.技术决策权

主要是审查和批准重大技术措施和技术方案,以防止决策失误造成重大损失。必要时召集技术方案论证会或外请咨询专家,以防止决策失误。

5.设备、物资、材料的采购与控制权

在公司有关规定的范围内,决定机械设备的型号、数量、和进场时间,对工程材料、周转工具、大中型机具的进场有权按质量标准检验后决定是否用于本项目,还可自行采购零星物资。但主要材料的采购权不宜授予项目经理,否则可能影响公司的效益,但由材料部门供应的材料必须按时、安质、按量保证供应,否则项目经理有权拒收或采取其他措施。

三、项目经理的职责

1.确保项目目标实现,保证业主满意 这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。

2.制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定,项目经理的职责之一就是将总目标分解,划分出主要工作内容和工作量,确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。

3.组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件,也是项目成功的组织保证。

4.及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。

5.履行合同义务,监督合同执行,处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份,运用合同的法律约束手段,把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。

6.如实向上级反应情况。

Ⅱ、作为一名项目经理,我认为必须至少要具备以下条件:

1、要有良好的政治素质,有了良好的思想政治素质才能在施工项目的实施过程中坚持正确的经营方向,执行党和国家的方针、路线、政策遵守国家的法律、法规正确处理好国家、企业和职工三者之间的关系。

2、具备领导才能是成为一个好的施工项目经理的重要条件,团结友爱、知人善任、用其所长、避其所短,善于抓住最佳时机,并能当机立断,坚决果断地处理将要发生或正在发生的问题,避免矛盾或更大矛盾的产生。具有了这些能力就能更好的领导项目经理部的全体员工,唤起大家的积极性和创造性,齐心协力完成施工项目的建设。

3、掌握熟练的专业技术知识是成为优秀项目经理的必要条件。如果没有扎实的专业知识作后盾,在项目的实施过程中遇到难题或模棱两可的问题就无从下手、手忙脚乱最终导致人力物力上的浪费,甚至造成更大的错误。作为一个好项目经理的同时更要精通本专业各方面的技术知识。在精于本专业各项技术的同时应该有更广泛的知识面,要了解多学科、多个专业的知识,也就是说什么都知道、什么都懂,形成T形的知识结构。这样就可以在施工中轻松自如的领导各方面的工作,化解来自各方面的矛盾,顺利完成项目施工任务。

4、有工作干劲、有敬业精神、为人正直、敢于主动承担责任。在工程建设实施的过程中项目经理要接触很多人处理复杂多样的工作也会遇到各种各样的问题,如:施工中遇到技术问题难以解决,经过业主、监理、施工单位多方面的探讨拿不出成熟方案,此时工期紧张需要尽快解决施工方案。这就需要施工方挺身而出,大胆提出设想与业主同心协力解决难题。

5、在培养项目经理的过程中企业就给与实践锻炼的机会,在工程项目中重点从事项目的设计、施工、采购增加知识技能,对项目计划安排、网络计划编排、工程概预算和估算、招投标工作、合同业务、质量检查、技术措施制定及财务结

算等工作的目的就是培养具有成熟客观的判断能力及丰富的工作、社会实践经验。具备实践经验后,才能灵活自如的处理可能遇到的实际问题。

6、思维敏捷精力充沛。工程项目施工是一项纷繁复杂的工作,尤其公路工程的施工大部分在没有路的地方,需要多方面考虑,紧密的布臵。这需要有强健的体魄和充沛的精力来完成,在遇到突发事件时及时正确快速的处理没有敏锐的思维是不可能作好这方面工作的。

从以上条件可以看出,项目经理在工程施工的过程中起着重要作用,他是施工项目实施过程中所有工作的总负责人,在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用,在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识,灵活自如地处理发生的各种情况。还要团结大家的力量多谋善断,灵活机变、大胆爱才、大公无私、任人唯贤、大胆管理,为企业取得最大的利润。

范文七:项目管理中责任的重要性 投稿:黎菵菶

明确责任—— 干好南永二期工程

自2004年1月进入南永公路至今已有6个月了,现对工作进行回顾和展望,对以后的工作谈几点看法:

一、指导思想:思想是方向,没有方向船怎能远航……

南永公路二期工程,虽是二级公路,但从思想上我们应该高度重视,不应说因为是二级公路,不必要求那么高。对质量、安全都应以高标准、严要求的思想作为指导,这样才能在工作中争得主动和信心。

施工方案在具体施工中就是指导思想,施工方案做好后应反复推敲,论证可行性,一经敲定,就应严格用以指导施工。前期因未考虑到路基施工对桥梁的影响,导致桥梁施工进退两难,对整个工地的士气造成了很大的影响。但我们知道施工中会出现很多的问题,对这些问题我们会以积极的恣态解决,不经历风雨,怎能见彩虹……

二、对经理部人员的管理:以人为本——人性化,明确责任——制度化……

经理部人员对整个工地进行管理,如果这个点没有搞好,每一个经理部成员都应负有责任。应在员工工作这部分统一思想,让员工以公司自豪,以公司温暖,让大家都觉得能在公司工作很自豪,这样在工作中才能发挥他们最大的能量,这也就是培养员工的主人翁精神。

这点可以通过组织学习本单位的先进人物、先进事迹;看新闻、纪录片了解现实的社会的竞争情况等一些活动,从思想上统一教育员工,使每个员工都爱岗、敬业。

经理部人员应团结一致,因为有了凝聚力,才有战斗力。应创造

积极健康的气氛,在这种气氛里,员工才会有良好的心态,如在死气沉沉或扭曲的气氛里,员工心态也跟着变,对工作势必造成影响。

这方面可在逢年过节时,开展一些活动,时间不用太长,只要能起到增加凝聚力,活跃气氛的目的,一天半天都行,如果领导积极参加,员工就会更加积极,从而凝聚在领导周围。在平时可组织做做早操等活动。

制度化,对每项工作的管理制度化,制度应以人性化为原则,制定了合理的制度,严格按制度进行管理。

以人制定制度,再以制度来管理,制度不用太长,对具体情况有个几条,能解决问题就行了。可制定一套纪律制度,一套工作制度,一套激励制度,一套安全管理制度,一套质量管理制度。

对每位员工的岗位职责进行明确,哪些事是自已干的,把自己的本份干好,大家都把自已的工作干好了,不就是这个点干好了吗?对具体的某项工作,应指定由专人负责,明确责任。

三、材料管理

材料占成本的大头,应加强对材料的损耗控制,经理部原定的管理方案很好,应坚定的落实贯彻好。经理部不设材料库,材料直接送到工地后转给民工队,到月底直接由验工中扣除,这样不仅减少了管理费用,对材料损耗也好控制。材料转给民工队后,经理部不是撒手不管,应对民工队的使用情况进行监督。这也是材料部门提出的“过程控制”: 对民工队每天使用的材料进行记录,如2004年6月15日使用了25的缧纹钢2吨,使用在江底河桥1#墩柱。以便对材料的

使用进行追溯。

对火工品的管理,应特别认真,记录清楚,落实责任。哪个民工队哪天领了多少,当天用了多少,退了多少,没有用完的必须退回。建立相应的火工品管理制度。

四、固定资产管理

在施工中的我们会用到很多机具,如搅拌机、电焊机、车、钢模板、办公用品等,这些都是固定资产,说白了就是钱。而且这部分钱还不少,管理好了会大大的增加经济效益。

对机具,大家都知道在合理使用的基础上效率越高越划算,所以要让能动的机械都动起来,要充分的提高使用效率。

但单位的机具使用和私人机具使用往往相差很大,效率不高,寿命不长,为什么?我认为主要是在使用过程中,不加爱惜,没有认真保养,这主要也是缺少主人翁的精神,没有像对待自己的东西一样对待单位的东西。

对于这种情况,我认为这一摊还是需要专人负责,明确责任。 对机具使用进行严格的登记制度,并动态追踪,某项机具,价值多少,谁在使用,使用前状态如何,机具领出去后挂在谁的头上,使用费用维修费用怎么算,归还时是否完好,如不是完好的是否按价值赔偿。

五、技术管理

技术是龙头,在很大程度上如果技术起不到发动机的作用,工程的进度会受很大的影响。技术工作应走在施工的前面,指导施工,引

导工程朝向正常正规的状态中去。对现场施工的放样、技术交底、及施工方案等,应及时超前的做好。

六、目前南永二期的难点

1、 路基施工对桥梁施工影响大,路基施工时桥梁无法施工,

导致桥梁施工工期紧张。

2、 地形陡峭,便道难以进入桥位,导致材料进场困难。 针对这两点情况,目前应加快路基施工进度,现3号桥的位置有4台挖机,可否再增加2台挖机,在4#、5#、6#桥间增加工作面。江底河桥2台挖机是否能再增加1台。进桥位的便道不可能每座桥都打一条便道,桥梁如果在路基施工成型后施工,须在桥位的地方把两段路基连接起来,材料由江底河便道进入路基,从路基上拉通,在拉不通的位置,加支便道进入路基。

江底河桥南华岸施工受路基影响,无法施工。永仁岸施工现比较正常,但进度太慢。但江底河的拱箱预制场要等到0#台后路基施工完成后方能动,搅拌场也无法动,这些都制约着江底河桥的施工。

其它中小桥施工现在基本上动不了,目前应做好各项准备工作,水、电、路、场地平整是最基本的,然后是材料、机具进场。所以现在的桥梁的工作思路应是怎样为以后桥梁施工创造最好的条件,一但正式施工时能马上掀起大干的高潮。

我想只要经理部人员团结一心,认真负责,一定能做出最好的成绩。

范文八:工程项目管理的重要性 投稿:汪阻阼

工程项目进度管理的重要性

摘要:建筑工程项目管理是一个复杂的过程,施工企业如何以建筑工程项目管理为中心,提高工程质量,保证工程进度,降低工程成本,提高经济效益,这是事关建筑施工企业生存和发展的关键。建筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念,强调整体与全局,对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,实现管理的创新,在安全、质量、工期保证的情况下,严格控制工程成本,争取最大限度地降低工程成本,才能在市场竞争中立于不败之地。

关键词 工程项目管理,进度管理,成本管理

1 引言

工程项目施工进度控制的任务是编制施工总进度计划并控制其执行,按期完成整个工程项目的任务。建筑工程进度控制是贯穿于建筑工程施工全过程的控制工作。进度控制是施工单位工程施工人员和监理单位工程监理人员的主要工作之

一。进度控制的好坏直接影响到工程的工期、工作量、资源的消耗量等。

2 影响进度的因素

2.1 人为因素直接影响建筑工程的完成时间和工程质量。人是整个工程项目建设的主体,项目的施工安排、组织调配、合作协调等都是完全依靠人为来完成,是影响建筑施工进度的第一因素。影响建筑工程进度的不仅只是施工单位,还与工程建设有关的单位(如政府主管部门、建设单位、勘察设计单位、物资供应单位、资金贷款单位以及运输、通讯、消防、供电部门等),任一环节都对施工进度产生影响。

因此,除了施工单位要深入做好人员配置,由组织能力强、经验足、具有计划、控制和协调意识,预见力和敏感性好的人员担任项目经理,同时应充分发挥项目监理的作用,利用其工作性质和特点,协调各工程建设单位之间的关系。

2.2 工程材料、物资供应能否按时按需供应也将影响项目建设进度。

2.2.1 劳动力资源的影响。人力资源配置不足或不均衡,必然影响建设项目的施工进度。

2.2.2 材料供应的影响。工程材料的供应不能满足工程建设需要,因周转材料不足,造成可以同时展开的工序被分段实施,即影响时间进度,同时也会影响工程质量。

2.2.3 机具的影响。机具配置过多,会造成资源浪费、堵塞施工现场,影响作业面的展开;机具配置过少,会造成效率低下,人员和材料闲置,从而影响施工进度。

2.3 资金的影响。工程的顺利施工必须要有足够的资金作保障,资金不足或资金没有及时到位,将会影响购置工程材料、构件等,影响施工单位流动资金的周转,进而拖延施工进度。

2.4 环境的影响。建筑工程的施工,对环境的依赖性很大。如台风、暴雨等外在环境,都会影响施工进度。

2.5 技术的影响。主要有:施工方法不当、技术力量单薄、计划不周密、管理能力差,解决问题不及时;项目招标设计粗略,施工中设计变更多,变化人;初次进入新的施工技术领域,对其规范、标准、工艺、方法等不甚熟悉,难以统筹全局等以上技术因素,均会导致工程进度的延期。

3 进度控制的措施

进度控制是一项复杂、综合性的工作。因此,工程人员必须根据工程的具体情况,认真分析可能影响施工进度的各种因素,制定出相应措施确保工程目标按期完成。

3.1组织措施:落实各环节的进度控制人员及其具体任务和工作责任,建立进度控制的组织系统;根据具体的分项结构、进展情况,分阶段地进行分解细化,确定其进度目标,形成目标控制体系;确定进度控制工作制度,如检查时间、方法、协调会议时间、参加人员等对影响进度的因素分析和预测。

3.1.1建立控制目标体系,明确责任分工。

建筑工程能否顺利实施和完成、能否如期实现控制目标,与是否有一个强有力的管理层密不可分。根据项目施工的自身特点,应明确各级管理人员的分工与职责,落实各自的任务与目标。对总目标进行分解,确定各个分部、各个阶段的进度控制目标,明确责任人。

3.1.2编制项目实施总进度计划。

首先要了解什么是计划。计划就是指预测未来,设立目标、决定政策、选择方案以期经济地使用现有资源,把握未来发展获得最大组织成效的活动。工程项目的计划实施可看成是一种管理方式和手段,是围绕行动方案的制定而展开的。

然后再制定计划的内容。根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施,保证计划的完成而做的一种统计工作;在计划执行过程中环境条件发生变化时,及时对原计划进行调整,使计划仍具有指导和组织生产经营活动的作用。项目单位通过对计划的制订、执行、检查、调整的全过程,便能合理地利用人力、物力和财力等资源,有效地协调项目单位内外各方面的生产经营活动,提高经济效益。

其次计划的实施。计划的实施按其特性定位,大致可划分为三个阶段,即“实施前、实施中、实施后”。“实施前”主要是对“计划”的审核。项目单位依据各项基础性条件,编制各项、各类活动计划书,对计划书的可行性、可靠性形成审核体系,保证审核效果,从而确保计划的可行、可靠。

“实施中”主要是对“计划”执行各类工作效率的一种体现。对计划执行过程中出现的各类偏差,做到超前预测,其次是做到措施有效,对执行效果的跟踪是“实施中”的主要工作,从而确保计划执行的效率。“实施后”主要是对“计划”实施完毕后的绩效考核,总结经验、吸取教训、优化调整是“实施后”的主要工作内容。再次施工进度计划的检查。

3.1.3确保每周进行一次跟踪检查施工实际进度。在遇到天气、资源供应等不利因素的严重影响,检查的时间间隔应该临时缩短,次数应更为频繁。检查和收集资料的方式一般采用进度报表方式和定期召开进度工作汇报会。为了保证汇报资料的准确性,进度控制的工作人员,会经常到现场察看施工的实际进度情况,从而保证经常的、定期的准确掌握施工的实际进度。

3.1.4 整理统计检查数据,收集到的施工实际进度数据,会进行必要的整理,按计划控制的工作项目进行统计,形成与计划进度具有可比性的数据。

3.1.5 对比实际进度与计划进度。将收集的资料统计成具有与计划进度可比性的数据后进行比较,得出实际进度与计划进度相一致、超前、拖后三种情况。

3.1.6 施工进度检查结果的处理。施工进度检查的结果,按照报告制度的规

定,将进度控制报告向有关主管人员和部门汇报。最后施工进度计划的调整.

3.1.7 分析进度偏差的工作是否为关键工作。

若出现偏差大小,都对后续工作及总工期产生影响,必须采取相应的调整措施,若出现偏差的工作不为关键工作,需要根据偏差与总工期偏差和阶段偏差的大小关系,确定对后续工作和总工期的影响程度。

3.1.8 分析进度偏差是否大于总工期偏差。

若工程进度偏差大于该工作的总工期偏差,说明此偏差必将影响后续工作和总工期,必须采取相应的调整措施;若施工的进度偏差小于或等于该工作的总工期偏差,说明此偏差对总工期无影响,但它对后续工作的影响程度,需要根据比较偏差与阶段偏差的情况来确定。

3.1.9 分析进度偏差是否大于阶段偏差。

若工程进度偏差大于该工作的阶段偏差,说明此偏差对后续工作产生影响,如何调整应根据后续工作允许影响的程度而定;因此必须对该工作做计划调整。

经过上述分析,进度控制人员可以根据工作量及偏差值的大小,以便确定采取怎样有效的调整措施,分析前面工作中人力、物力及财力的搭配是否合理等。从而获得新的符合实际进度情况和计划目标的新进度

3.2 技术措施:采取加快施工进度的技术方法,多吸取一些好的建议。

3.2.1事前控制为了做好工期的预控。即施工进度的事前控制,监理要按照建设工程监理规范的要求,审批承包单位报送的施工总进度计划:审批承包单位编制的年、季、月度施工进度计划;专业监理工程师对进度计划实施情况检查、分析;要组织好设计交底和图纸会审,尽可能的消除设计缺陷尽量减少施工过程中的设计修改有效地保障施工的连续性。

3.2.2 事中控制做好进度的事中控制:一方面要进行进度检查,动态控制和调整;另一方面。要及时进行工程汁革,为向施工单位支付进度款提供进度方面的依据。

3.2.2.1建立反映工程进度状况的监理日志逐日如实记载每个形象部位及完成的实物工程量。同时,如实记载影响工程进度的内、外、人为和自然的各种因素。暴雨、人风、现场停水、现场停电等应注明起止时间。

3.2.2.2采用网络计划技术及其他科学适用的计划方法。结合电子计算机的应用,对建设工程进度实施动态控制。当实际进度符合计划进度时,要求承包单位编制下一期进度计划:当实际进度滞后于计划进度时。专业监理工程师书面通知承包单位采取纠偏措施并监督实施技术措施:如缩短工艺时间,减少技术间歇 实行平行流水立体交叉作业等。

3.2.3 事后控制当实际进度与计划进度发生差异时,在分析原囚的基础上协助业主采取以下措施:

3.2.3.1 改善外部配合条件、改善劳动条件、实施强有力调度等。

3.2.3.2 调整相应的施工计划、材料设备、资金供应计划等.在新的条件下组织新的协调和平衡。

3.3 经济措施是指采用适当的方法.实现进度计划的资金保证措施 它涉及资金需求计划、资金供应的条件和经济激励措施等。为了确保进度目标的实现,可采取以下措施:

3.3.1 编制与进度计划相适应的资源需求计划(资源进度计划)。包括资金需求计划和其他资源(人力和物力资源)需求计划.以反映工程实施的各阶段所需要的资源;

3.3.2做好工程施工前的预算工作 要求设计单位按分项、分专业编制并且施工图概算;

3.3.3 监理单位及时办理工程预付款及工程进度款支付手续;

3.3.4 编制各阶段投资控制工作计划和详细的工作流程图:编制资金使用计划、确定分解年、季、月资金投资控制目标.由项目管理造价工程师控制其执行;

3.3.5制定明确的赏罚制度。如施工单位加班加点提前交工建立单位应要求建设单位给予奖励:对由施工单位造成的工期延误,监理应协助建设单位对其收取损失赔偿金。监理要加强建设单位与施工单位之间的索赔管理,公正地处理索赔。

3.4 合同措施在施工前制定全面、有效的合同是建筑工程施工中必不可少的环节。因为在建筑施工过程中。有太多复杂的因素可能导致工期延期和延误,为了避免不必要的纠纷,建设方、施工方及监理方之间应制定出相应的法律合同,

明确各自的责任和法律义务。

在合同签约阶段,监理工程师应协助建设单位制定出合同中有关进度的条款。明确合同:期及界定工期延期或延误的条件.规定承包单位对项目施工进度的责任及相应的经济条款。以减少在合同执行中的纠纷。

在合同执行阶段,监理单位应加强合同管理,协调合同工期与进度计划之间的关系保证合同中约定的进度目标的实现:对参与工程建设各方提出的工程变更和设计变更,进行严格审查后再补入合同文件中。严格按合同的条件对施工进度进行检查.有效地督促施工单位按期完成各阶段施工任务。严格进度款拨付签名制度,核定进度报表中的完成情况,确保进度款拨付数额与实际完成吻合既要保证施工单位的合理收益,又要防止超报、重报。合同管理正确区分工期延误或延期的条件和责任合情合理地办理工程延期申请。同时施工监理单位还应加强风险管理,在合同中应充分考虑风险因素及其对施工进度的影响及相应的处理方法。

4 结束语

建筑工程进度控制是一项综合性的工程,在很大程度上需要建设单位、施工单位、监理单位之间的大力配合。任何一项小的问题可能导致工程的延期和延误,只要各参建单位职能部门能适时沟通、密切配合。执行中对已制定的进度计划不断地检查和调整,建筑工程的施工进度就能得到有效控制。

参考文献:

[1]陈诚 加强市政工程项目管理质量控制[J].科技资讯.2009(24)

[2]张婕 浅谈市政工程项目管理[J].科协论坛( 下半月).2009(12)

[3]周利飞 市政工程施工项目管理探析[J].今日科苑.2008(10)

[4]王伟、刘君恒 浅析市政施工项目管理[J].科技致富向导.2010(11)

[5]宋巍伟 浅谈市政施工项目管理[J].今日科苑.2010(14)

[6]任佩宏 浅谈市政公用工程中的信息化管理[J].科技信.2009(17)

致谢。

范文九:项目整体管理重要性 投稿:夏膎膏

论项目整体管理的重要性

[摘要]

本文以我作为乙方项目经理所主持的某资金结算业务系统为例进行论述。探讨项目章程、项目整体管理计划以及项目收尾在实际项目中的重要意义。笔者认为,项目作为公司实现战略目标的手段。高层领导的认可和支持;科学合理项目计划是成功完成项目的基石。在此项目中,笔者因项目中产品组致力于产品改进,而忽略项目目标;二、三级项目计划的制定没有与项目成员进行沟通,不够现实;没有充分重视项目的阶段性收尾工作等问题陷入困境。面临这些问题,笔者有针对性的采取下列措施,积极的与高层领导进行沟通,取得对项目的一致认可;召开了一次针对二、三级项目计划的专题讨论会,并根据结论调整了二、三级项目计划;主动的要求与客户进行了阶段收尾工作评审,对评审中产生的变更进行了处理,加大了监督管理力度,确保之后的阶段收尾工作按计划完成。通过上述措施,使项目在成本和工期的约束下、以较高的质量完成了交付,经过半年的稳定运行,最终完成了验收,并得到客户好评。

[正文]

项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。围绕项目管理计划的制定、执行和控制进行的。通过项目资源的整合,将项目所有组成的要素在恰当的时间、正确的地点,与合适的人物相结合在一起,以成功地完成项目。 随着业务的发展,客户需建立一套满足公司业务需要的,用于成员结算资金管理和核算的账务系统。该系统取位相对独立,与现有簿记系统分别为债券和资金的两套互为并列的管理系统,且和多个外部、内部系统相连,要求即时、联动处理业务和账务,具备极高的安全性、结算的高效性和可操作性。在此同时,客户还提出,随着信息化程度的逐渐深入,不同需求、不同平台、不同规范下催生的企业应用如一盘散沙,系统的复杂性越来越大,维护成本越来越高。我们正是抓住了客户这二方面的需求,及时的引入了我公司产品企业服务器总线(ESB)。基于企业服务总线(ESB),并结合面向服务的思想(SOA),为客户绘制了一张面向服务的企业架构蓝图。从而顺利的拿下了该项目。资金结算业务系统正是该蓝

图中的第一步。该项目于2007年4月立项,项目工期预计为15个月。笔者很荣幸能作为项目经理参与其中,全程主持项目的开发和管理工作。

本文就项目中遇到的问题进行了讨论,笔者认为,积极有效的与高层领导进行沟通,达成对项目的一致认可;科学合理的制定项目计划;定期进行监督和管理,确保项目计划按既定的基线运行,是项目成功的重要因素。

1、沟通无止尽、共识促发展

没有沟通就没有共识,没有共识就不可能保证项目的成功。在项目中引入了公司的产品-ESB。ESB是笔者所在公司基于java语言自主研发的一套高效稳定、灵巧开放的企业服务总线中间件。虽然已有不小的客户群,但是产品及相关工具套件仍在不断的改进和完善。根据此项目的特点,笔者将大项目化小的原则,将项目分解为二个子项目,ESB产品作为一个独立的子项目,以整体项目管理计划为依据,制定了单独的子项目管理计划。在项目实施一段时间后,笔者发现,该子项目工作并未全部按照管理计划进行。且进度偏差较大,可能对后续的联调测试造成影响。经过与该子项目负责人多次沟通,发现进度偏差的主要原因是,他受职能经理的“委托”不仅要从项目角度出发,还更多的考虑了产品的完善。这无疑扩大了该子项目的项目范围,导致进度滞后。子项目目标的调整,势必影响整个项目目标的达成。笔者认为通过项目完善产品是一个不错的选择。但是应该在分清主次、应在保证项目进度的情况下进行。明确问题后,笔者编写了真实反映项目现状与前景预测的报告,并积极的与主管领导进行了沟通,陈述了项目的重要性。最终取得的高层领导的认可和支持。并组织公司相关人员对该子项目进行项目范围评审。经过讨论削减了该子项目中与项目目标偏差较大的部分调整内容,以确保子计划按时完成。

2、科学合理的制定项目计划。

谋定而后动,只有立足全局,才能制定出科学、合理、全面、清晰的项目规划。一个好的项目计划为项目的成功实施打下坚实的基础。在项目中,笔者通过之前多个类似项目的积累,认真详细的制定了项目管理计划。认为“大量”的个人经验足以制定“完善”的项目计划。在随后的实施过程,团队成员经常出现不能按照计划完成的情况,这使组员开始怀疑计划的可行性。计划不能按预定完成,也影响了团队成员的的士气。

笔者认真的梳理了造成这种情况的可能原因。发现项目计划仅靠“个人经验”是不够的,不可能面面俱到。而且项目计划应该具有层次性,并非越详细越好。随后,笔者针对该问题召开了一次专题讨论会,在轻松的氛围中融合团队成员的意见,会上开发人员对自己的职责范围内的事情提出建议的时间和资源,经过讨论,最终形成文档。并以此为依据调整了项目二、三级计划。经过上述调整,新的项目二、三级项目计划基本都可以按时完成。并且通过与项目成员的互动,增加了成员的归属感和责任感,提高了团队士气。

3、加强监督和控制力度,确保计划执行。

监控和与计划并重。制定了科学、合理的项目计划,如果不能进行有效的监控和控制,项目实施没有按照计划进行,或者没有及时发现项目中存在的问题并加以纠正,一样会让大家的努力付诸东流。在项目中,笔者因为项目任务繁重,忽略了项目阶段收尾过程和工作。在阶段性的管理工作评审中发现该部分内容没有完成。笔者深知阶段收尾工作,在整个项目过程中,起着承前启后的重要作用。随即整理了上一个阶段的相关可交付物,并主动与客户进行沟通,要求对前一阶段的收尾工作进行评审。并就评审过程中产生的无法避免的变更加以妥善处理。所幸的发生的变更没有对已经开始的下一阶段造成很大的影响。再与客户进行评审时,笔者发现,其实阶段性收尾是一个很好的与客户沟通的机会。与客户一同就前一段时间的工作进行总结是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度,同时也可以将平时因工作繁忙未能及时签署的文件,利用这个机会找客户进行统一确认并签字。而且,项目阶段性收尾也是是收集、整理保存记录的好时机,项目成员手头都保留有的工作记录,收集起来是非常容易的。通过这个问题,笔者更加深刻的认识到,阶段性收尾工作的重要性。并在随后个工作中,加大了监督和管理力度,有效的确保项目各项活动按照项目计划既定的基线进行。 通过所有项目成员的努力,该项目于2008年7月顺利上线,并经过半年的稳定运行,顺利通过验收。取得客户好评。回顾整个项目实施过程,在项目的整体管理过程中,要着眼于全局,立足于整体。充分有效的沟通,获取高层领导的

支持和关注,保证资源的投入。制定科学合理的项目计划,集众智,求共识。做好项目监控,做好项目的整体平衡等措施是保证项目健康良好发展的必要因素。以阶段化、层次化、过程化、动态灵活的视角去处理项目中遇到的各种问题是项目成功的关键。

在项目实施过程中也暴露出一些问题,比如项目在架构设计充分的考虑了项目的灵活性和扩展性,增加了项目的编码量。实际情况表明,架构设计应注重扩展的适用性,而不是无节制的扩展。此框架在项目收尾过程中,我们对其进行了改进,可适用于公司同类型基于ESB应用的业务系统,达到的快速开发的目的。

范文十:论项目管理软件的重要性 投稿:韩堀堁

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态 的 汇 总 , 而 目 前 采 用 传 统 的 汇 总 方  法 ,很 难 做 到 数 据 准 确 、及 时 。   项 目的 图 纸 、 文 件 . 资 料 等 文 档 ,  

功 能 强 大 的个 人 事 务 处 理 功 能 。  

的工 作 是 分 配 到 个 人 身 上 ,所 以也 要 具 备  新 是 企 业 提 升 竞 争 力 的 有 效 方 法 ,变 革  管 理 已 经 成 为 企 业 适 应 变 化 而 生 存 的 基 

2 4 能 够 实 现 对 项 目 的动 态控 制   

本 出 路 ,而 项 目管 理 正 是 被 实 践 证 明 、  

  项 目的 不 确 定 因 素 较 多 , 对 项 目 动  且 行 之 有 效 的 变 革 管 理 方 法 。 式 保 存 . 查 找 起 来 非 常 困 难 。 很 多过 去   态 控 制 的水 平 决定 项 目 的成 败 。 网络 计 划  以 项 目管 理 软 件 系 统 为 基 础 ,可 将   的 经 验 资 料 不 能 充 分 利 用 ,企 业 知 识 资  技 术 是 实 现 动 态控 制 的 核 心 技 术 ,在 国 内  公 司 各 种 与 项 目相 关 的 关 系 通 过 集 中 、  

般 都 是 以纸 面 或 散 乱 的 电 子 文 件 的 形  

源 浪 费严 重 。  

外 大 量 项 目实 践 中 ,运 用 网 络 计 划 技 术   明 晰 的 方 式 管 理 起 来 ,进 行 统 筹 协 调 。   可以缩短 建设 周期2% 0 , 降低 工 程 成 本   在 企 业 的 经 营 活 动 中 , 存 在 着 事 务 型 和  1 % 。 网 络 计 划 技 术 把 整 个 项 目作 为 一 个     0

2 项 目管 理 软 件 要 解 决 的 问 题   . 2 1建 立 完 善 的 授 权 机 制  .

系统 去 加 以处 理 ,将 项 目 的各 个任 务 的 各   项 目 的 管 理 工 作 是 由 不 同 角 色 的  个 阶 段和 先 后 顺 序 通 过 网 络 形 式 对 整 个 系  人 员 共 同 完 成 的 . 只 有 解 决 参 与 项 目 人  统 统 筹规 划 并 区分 轻 重 缓 急 进 行 协 调 ,使  员 的 权 限 问 题 ,才 能 使 各 类 人 员 真 正 将  其 对 资源 ( 力 、物 力 、财 力 等 ) 行 合 理  人 进 软 件 作 为 一 个 重 要 工 具 来 完 成 项 目管 理  的安 排 ,有 效 地 加 以利 用 和 控 制 。 即 使 在  目标 。建 立 完 善 的 授 权 机 制 需 要 注 意 以  下 几 点 :一 是 最 高 权 限 是 最 高 层 领 导 ,  

些 不 确 定 性 因素 的影 响 下 ,利 用 网络 计 

划 技 术 也 能 将 动 态 数 据 及 时 进 行 统 筹 规 

打 破 系 统 管 理 员 在 计 算 机 网 络 系 统 拥 有   划 ,达 到 以最 少 的 时 间和 资 源 消 耗 来 完 成   最 高 权 限 的 历 史 ,从 此 可 以 放 心 将 重 要   整 个 系 统 的预 期 目标  实 现 进 度 、投 资 、  

质 量 和 合 同 管理 的 有 机 统 一 ,

最 终 取 得 良  二 是 授 权 工 作 由领 导 监 督 进 行   领 导 视   好 的 经 济 效 益 。   工 作 需 要 授 权 , 使 特 定 人 员 使 用 特 定 软  2 5 建 立 项 目数 据 库 系 统   

文 件 放 在 网 络 之 上  而 不 必 担 心 泄 密 ;  

件 ,从 而 责 任 明 确 ,条 理 清 晰   三 是 授 

在 项 目 管 理 中 ,管 理 者 所 处 管 理  权 机 制 要 实 现 穿 透 式 管 理 ,延 伸 领 导 管  层 面 的 不 同 对 信 息 广 度 和 深 度 的 要 求 也   理 能 力 ,提 高 透 明度 。   不 同 ,但 数 据 的 本 质 是 一 样 的 。 因 此 ,   2. 建 立 完 善 的 信 息 传 递 机 制 .使  要 建 立 数 据 集 中 、 服 务 分 级 的 数 据 库 系  2 享 .又 能 实 现 现 有 项 目 管 理 数 据 传 递 起 来 不 甚 灵 活 ,严 重 影 响 工 作 效  享 。数 据 集 中是 将所 有 项 目数据 汇 率 , 因 此需 要 建 立 完 善 的 信 息 传 递 机  个 巨型 的数 据 库里 ,分 级服 务 是 制 。 通 讯 功 能 要 满 足 一 对 一 、 一 对 多 的  层 面 的 管 理 者 通 过 软 件 工 具 , 快 速

沟 通 无 限  企 业 内部 的信 息 量大 ,纷 繁复 杂 ,  

统 . 即 能 实 现 原 有 企 业 知 识 数 据 的 共 

的 共  集在  不 同 

高效  沟 通 要 求 。 从 功 能 上 ,要 具 备 强 大 的 语   地 从 数 据 库 中 筛 选 出 所 要 的 汇 总 信 息 和 

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