企业薪酬管理_范文大全

企业薪酬管理

【范文精选】企业薪酬管理

【范文大全】企业薪酬管理

【专家解析】企业薪酬管理

【优秀范文】企业薪酬管理

范文一:企业的薪酬管理该如何做 投稿:阎门闩

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动,它对充分调动员工的积极性起着关键的作用,合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用,否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人,使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是,薪酬的重要性仍然毋庸置疑,如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率,成为促进公司成长的管理工具,已成为众多企业家渴望的目标。

  在多年的咨询实践中,专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱,通常在对这类企业薪酬诊断阶段,会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决,归纳后主要是以下几点:

  一、薪酬界定缺乏理性的战略思考

  在讨论薪酬设计的问题时,企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性,这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

  二、对薪酬界定的程序公平关注不够

  一般地说,企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次:各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此,在成长初始阶段,相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。

  三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

  广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于老总们对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致的后果是员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

  四、员工的薪酬攀升通道单一

  中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

  五、薪酬计量的具体方法陈旧

  企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括,就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等,就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上,一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下,目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业已经开始了这项工作,也往往成为“走过场”。

范文二:IT企业的薪酬管理 投稿:洪溈溉

  人才是企业的战略资源,尤其对于IT企业是制胜的关键,这是由IT企业本身的特性决定的。IT企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求,而且造成目前人才的高流动率。高端人才的需求与人才快速流动,也造成了IT企业薪酬的多变化与管理的困难。GloucesterWaalker作为一家专业人力资源咨询公司(服务范围包括:高级人才搜寻;人力资源管理咨询;专业培训;e-hr解决方案),目前客户构成中IT企业已占到半壁江山。基于我们对IT企业人力资源管理现状的了解,针对IT企业薪酬管理提出我们的观点与建议:

  一、IT企业薪酬管理困难

  1、IT人才市场不健全导致人才高流动率

  据调查IT人才流动率较高,吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会,其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁,他们拥有综合的经验,对市场触觉又敏感,如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时,便会尝试新的机会。同时,IT企业由于高速发展需求,一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”,造成市场上高人才流动。

  2、IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式

  许多IT企业重业务轻管理,因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解,由老板“拍脑袋”决定员工薪水平,是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性,时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资,这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满,再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时,当然对于一些职位,因为老板不了解市场行情,过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

  3、员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。

  IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位,但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整,高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据,拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

范文三:如何做好企业的薪酬管理 投稿:顾峪峫

21 10年3月 

中 国石 油大 学胜 利学院 报 学J

nul f e gS oil g   i a nUv ryio   re l uor a  h  nl C l Ch en  ie st  f Pt o em o  

eMa r.2 O   1l

2 5

卷第 1期

 Vo

2L  N 0.1 5  

如 何 做 好 企 的业 薪 酬管  理

陈永 胜  

胜 利油田 河 仙 投资发 展 有限公 司, 东 东 2 营07) 山 050 

[ 摘

 要] 企只有建业立套一学可科行运行机制的和理管范规,  才保证企业能健持康的发续。企业展薪  

酬 的制度是 众 多机 制 和 规 中范比 较 重 要 一 个 , 是的 业企 营 机经制 和 励激 制机运 行 状 的况 具体 体现 ,定 着 业企的   它 生存 和 决发展 一 套 。公 平 理、 、效 的 薪 酬 体系 必须做 到 吸 和引保 持 企业需要 优 的秀 员工 ; 励 员积 极工提 企高业  有 鼓

合所需 的技 能和 能力 ; 励 激 员工 高效 率 的工 作 ;造 组 织所需要 的文 化氛围 创 。 

[关 键词 ]薪体酬系;  管理范;规 激机励  制

中图[分类 号 ] 0 43 F 1 6 [ .献标 文码 识]   A [章编 号 6 ]353 ( 0 1 O— 10  0文 17 —95 2 1 )10 8 3

随着知 识经 的到济来 的, 因素 越来越成 为组  人 织 实 自己战 现 目标 略关 键的因素 不论 。是 什类型么 的 织组, 也不 管 组 织的 规是 大模 还小是, 组 织中 的 人

工 的 工 作质性支 付 基的本 金现报酬 ,因此 它只反 映  工作 本身 价值 ,不 映员反 工因经 为 验或工 作 态 度  

而 而引起 对的 企业 贡 的献差异… 。在 有 情 些况下 企, 

都将决定 组 织的 兴衰 与 成 败 在。 烈 的激 市场 竞 争 中,

企业 各的种组 织所 面 临的 境环 在 正 发 迅 速 的 生

业 也可以根 员据 工拥所 的技有能 或育教经 历而不是 

员工 承 担所的 工作 质性 决定 基来本 酬 薪。  二 、

酬薪政 策制定 应兼 顾三个 平公   人们希 自望贡己 和得到 献的报酬之 间 能保够 

变持 化。企 需要 业提 高 产品质 量 降、低 成 本、断进 行  不

创新活动 。了生为 产出 具有竞 争力 产的 品和向 户  客供 满意 服务提, 中各织个层 次的 管理人 和员所有   员组 工都需 要比 往以 挥发更加 极 和积 有 创富力造的作 

平状衡态 如。 果人别 收益投 的 入比高于 己的收益 自 入 比 ,投 员工 就 会个感到 对己 自补的偿不 ,足这 这时  员 就 工会 对业企的 领 感导到

不 ,满 是他 可 能要 求 一

领  导他加给 ,薪二 是 可能降低 自己的 努力 度 程 这,  都些会 企业 带来 损给 。失因此我 们在 制薪定酬体 系时  应 顾 三个 方面 的兼 公平 部公 平:、 内部外 公平 、  工 员

个的人 平公。  

用,而这 需些 要一有套 良好的 励制 度 。在现 激阶 ,段  我

国众 多企业 中 的,平 、 理 效 、的 酬薪政策 对  公 有 合有所 工员 的励 激还是 直 最接 最有效的 。  

薪 酬

系 体包含 的 内容  

薪 酬 包 括外在 薪 酬和 内 在薪 两 种 形酬 式 :  

在 薪酬 是员 在工 工作过 程 中 感所 到的 满意 度 ,程  

) 部 公平  一 外

般一不需 要企 业 支 成付 本; 薪在 酬指 于由 就 业 外 关 系 存的 ,在 员 工 从企业 得到的 各 种形 式 的财 务 收 益、

服 务福利和。通 常意 上义的报 酬 指 的是 种这 外

所谓 外部 公 平强调 的 本企 是业 酬水平薪 其同  他

织 的薪酬 水平 较比时 的 争力 竞这种 。竞争力 关注 

的是 组织之 间的 酬薪 水平 高低 的在考。虑 公司薪 酬政 策 外 部的 争力竞时 司,的 薪酬水 平可 以 于高其 

报在 ,酬 它可以 分为直 接 报 酬和 间接 报酬 。直 接报   包酬括基本 酬报、 报效酬 以及鼓 励 工 员进 一 步  提绩

高 产生效 率各的 种励报 酬激和各 延种 支付 性质期的  

他公 司

, 以和 他 其 公保持 司一 致 ,可也可 以 于低其他 

公 司。让 自 的己薪酬水 平高 于竞 争对手的 目 是的吸 

酬报 。其 基本中 报在大酬 数 多情况 下 企是业根 据员 

[稿 日期 ] 12O 5—收 0 卜ll

  引保和持最优 秀的 工 为本员 公服 司 。务 但这 里一有 

[ 者作 简 ]介陈 永胜 9( 4 男 ) , 河 北间 , 人利油 仙田河投 资 展 发有 公 司经限济 , 师61一 , 河 胜 要 主从 事 企业 理管研 究 。 

8 l 

2卷 5

中  国油 石大 胜学利 学 院 学 报

21 年 01 

1 期 

提前 ,司 必须有 能力 在 众 申多请 人 中当甄 别   出公 那 些正真优秀 员的工 , 时 同员 方工面 的差 异 在 造创  企业 杰的业绩出方 面有也重 的要作用。 果让 如公本

司 薪酬低的于 自己 的竞 对 争手, 么 也 只能 是己自 那  公司 定固的 本基 酬 薪低 竞于争 对手, 则 公 否 司就难

 素因产所 的的生相对 大 小应 该合理 :是一员 工 绩 

的 差异效, 是承担相 同工 作 者或掌 握 相 同技 能员 的 二工 的资差 异 。这历 种由 于工 员业的水 平或者绩 资  等力方面

的差异引 起 薪 酬差异的是 存否在 以及 是合  否对 理工 员工作的 度态以 及作行工 为有都 要重 影响 。 一

以避

免人才的流 失和企 业生的 存危 机如。果 取这采 种低 基 薪本酬 策 略 的,么 司必公 须 向 员工 提与供  那 此配相 的套酬报措 施 种 ,措施包 括 高额 的 效绩奖  

这、金 良 好福的利 、 方便 工的作条件或 者 吸有引力 的培  训 机等 。会要需指 出 的是 强,调 外 部争 力竞的 薪   酬 政策对组 织 的标 目具有 双 重 影响。一 方 面 业必,  

企个

好 的薪 体系酬应 该 时考虑同到 以上 外部竞

争力  、 内部一致 和员工性贡献 因素 , 设 出一计套 三将 种 因 素合结 一起到 薪 的酬 体系 是 ,果如没 有 有  效但

管的理工 作, 套 系 统 不也 发会挥 出 预想的效 果。 这   薪系酬 统管理 工作的包 确定括 套这 统系的成 本,   了解 工对员 套系这 统的 受 ,感 与员工保持 沟通 , 让他  并们 了 薪解酬系 的作 用统 方 式, 后 才能 判 断薪酬 系  最 是否达 统到了 组织 预期的 目的 。  、三 企业在 薪酬政 策定制 容中 出现 易的问  题 在中国 目 前的 众 企多业 中 ,酬 策制政定 时最 薪

容   易出现 下以问 题 :  () 官本 位 ”一 “ 意识 太 浓 

对工 支付足员够 高 的薪 ,酬否则 无 法 留 住 够足 数 的合量格 员工 ,此企因 业的报酬 水平不 太能低; 另一  方 面 企,业 付支给 员工 报 的酬是 企 业 所生产 的产 品

或所提供 服务  重的 组 要成 分 部 高,的 价 必 然会 格 过提产高品在市 场上 价 的格 ,而 低降产 品在 市场  上从

的竞

力争 ,胁 业企的生 存。 以 所 业,的报 水 酬  威平

又企不 能 高太 从 。这一 角 看 , 业度 确 定 员在 薪 工酬  企

平水的 时候, 该遵循 最优化 原 。 则 应

(  内部) 公 平 二

国中是“个 本 位”官 识 浓 的较国 家 , 意识 反   意此

到 业企工相员对 价值 定位 上 ,们 一 依 员 般 在 工人 管理 职“定位 ” 得 的业进展 , 取或 依“ 级” 官 大 小认 定

 他对们 业企 的贡 献小 大。 此 ,因 企 业内的 理 岗位管  成各为级 各 类员 工的发 展目标 。“以 官本 ” 位  职“ 为业锚” 的一单 酬薪通 道 还会,给员 个人 工企业整和体

 

谓 内所公部平 指 是薪酬政策 中 的部内 致一 性  

它 ,强 调 的 是一 个 组 内 织 不部同 的 工 作 之 间 、同 的 不 技 能 水 平之 间 的 报 水酬 平应 该 相 互 协 调 。这意 着 

组味织内 报酬 部平水的相对 高 低应 以该作

工的 容内为 

基础, 或者以 作所工 的技 需能的复 杂度程 基础 为,  然当也 可以 是 作工内容 或 能技要求 某的 种组 。合是但

 无论 如何, 内部一 致性 强调 的 是根 据各 种 工作对 组 

发带展来诸 多弊端 。第一 ,可 能 会使企 业过 早的 

染上这 大企 病 业。 企大 病业的 基 本 表现 是“ 多一 三  少” 管层次 多理 , 、管理机 构 、 管理 干 多 多 、部 干实事  的人 少 。当企 业有只单一 的 “ 本位” 时道, 诱 官 通 会

织整 目体标实现 相对 的献大小 贡支付来 报酬。 值 

得注意 是的 ,我所们 讲的 决 定酬 的内报部公 平准则 所  据 依的不 这一是工作 的 工 的个人 员 征 特,是他 的  不学 历或者个人 水 的平 高 低, 而是工 本作身 ,是真 正的

 

使企业具有 发展 力 的潜员工首先 考虑将 智 其慧心 与力

投资于 职 务的攀升 。上第二 ,使 会 企业 素 高质   它 工员生存 的与发 空展 大间“ 缩为 水”。如果公 司在生

  事不对人对 在 实 现薪。酬 政策 的内部 一 性 时 致 , 公 司多种 选择 有公。司既可 以 职把位 的低等级 划分 高得

多一些 ,也可 划以分 粗 略一 些得。同时 ,司 还可   以使公 不层次 或类同别 工的 作的报 酬差 异大 一些,  或

设 计涯 、 发涯 展导 、 生 指培训 与薪酬方 制定案方 面只  重视 “官 位本 ” 道,通 那就 会 出 现不少 业企 客 观存 

在上的 ,至可 危 及能业企 基 业的尬 尴况 境一方面。 ,甚   专 注于 科技 开发 与 产 推品 介高 素的质 员工极 为 短

 者小一 些不。过 , 这有 方些 式 的选 择 应都 与该组  所 目标织 企和业所面 临 的竞 环境争相 配 。 合

(  )工个 人公   三 员平

;缺另一 方面, 司 既 有的 数 不为 的高多素质 工 又员  公似乎找

到合适 不的位置 。第三 , 司公在 定 程度 一使 上去失对高 质素 工员 吸的引 力。于 以由上原 因 , 将  

工个人员公 指平 的在 同一组织 中从 事相是同工  作的员 所工获报酬 要正比 于各自 的 绩 。员业工 个 人之 间的公平 性求要 组织中 每 个员 工得 的报到 与酬他 们 各自 组对 织 的贡 相 匹配 献薪。 政酬策 员工中 贡 的献 调强 的 是组织中 工个 人报酬水员 平由 于下几以 种

 28 

那使 素些 较质 好 的员 看工 不到 自 己 发展 的 美好 明 

天 因,而, 对那 些现 的实 潜或在的 核心 战或员略 工 失

去 引力吸。   ( )忽 略 薪酬 体系的 “ 内二 在薪酬 ” 

广

的薪 酬可 以分义 为在薪酬内 与 在薪外

酬 个 两

永 陈 胜 何:做 好企 的业薪 酬管  理

如部分

。 前者 是 人从们工作 身本中得 到 的满足 , 它一  般无须 企 业耗费什 么 经 济 资源 ; 者 企 为 业支 付 给 后 工员 工的 、资 金 贴、、 奖 津 福利 等 质性实的东 西, 它  需

时 了 解员工 工作的 条 、件生 状 活况等 方面的 问 ,   切题 帮实 员解工 决些一 家庭 活生 上的困 难,让员 工 感  觉 到 导领注 他们重 存的 在, 且而 对 他们 心关。 这样 ,  员工 都 非会常愿 意努力地 企业 工作为 的 。  (

) 二 将程 公平视 为公 平序 则原 “的 层 上 建筑  

” 要企业在 经济 方付面 出应相 的 价 。企代业 薪将视酬

 外在 薪为 , 而酬 略 忽内在 酬 ,薪样 , 这在 很 情 况下多,  老 总 对员 工的 格人尊 重不够 , 至 根 本 没 有注意 到  

甚公

司强 调报 的酬分配 结 果 而忽,略 决这定些 结  果 方法的, 一般 酬结报 和 果程 因 序素 互交 作 决用  定了不 公 平 感程。 序公 平与 否, 直影 响接企业 报   将

酬的 度制内 容、 工公 平 感、员 励激行 为和企 业 绩能效  

否在内 薪酬 的存 在 致,的后 果 是 员工 内 的薪在 为  导 酬负数,员 工对企 的业满 度 意极低 资,关 系 张 紧 。 劳 (

三 企业)对 酬界 定薪序程公 关平 不注  够 司薪公 酬架框 的设计 与 作操 用 采 是 “的 箱 操  黑

作 ”

导者认领 为 工得员 到的 薪酬与他们 的 作价工值   ,相当,

与们对 企他业的贡 献 当相 就 以可了 ,忽 而 略了 

形 成 个 一好 良 的递传过 程 。 此因, 须 程 序将 公 平必 视 为 公平 则 原的 上层建 筑 次来,作 为 整 个薪 酬  体

以系框 加的 灵魂 。  

对薪 酬界 程 定 的序 关注 。样 , 这多很情况 下 ,在 使 即

公司在横 向平公、 公向 上做 得平 再 好 ,纵员工 也总 以 为公 司对  待自己不 公是 平 的 。   (单 的 一数 工 系制 ,资四) 造成 实力人才 的 失 流赫 兹伯 格 的 双因素 把人 需求的分 为 两 :类 类 

(一以 工 多员渠道发 展, 替单 一 的“ 三)代 官位 本”

 通道  

公 司不仅为 要工 提员 供一 份 其 与贡献相 的报称 酬  ,其使充 分受享到 自仓己 造的财 富 且要,充 分 了  0

而解员

的工个 人需求 和职业展发 愿意 为,其提供适 合 其 要 求的业职展道 路发 单一 的“。 本位 官” 通 道 ,一对 将 些 工人作员 产 不生利, 别 是专业技 术人 员,时会   特有令 们感他 压 抑到。 出于 种需 这 要, 们我 应设 出计双/ 多阶 

梯制度 , 种度制供 两条提 或多条平 等 的升 迁阶 这 梯, 除 了统传的管理通道 外 ,另 设条几术技 通道。   ( 导 入

更 为 柔 性的薪 酬 计 方量法  四

是较低比 的级 需求 ,这 需些 定 义求为保 健因素 ; 把一   是类比较高 级 的需 求, 把这些 需求 定 为激义励 因 他

素。赫兹伯 格 把 资工看 成是 保 健因 素 , 以为 保 健  因素 作激为励 一 种非是常 好不 的 激励方 ,式 在我国  但 阶段现 人们的 活水生平 下 资 , 旧是 一依 非 种 常 好工 激的 励因 素。 公司 在 工 资这方 面做 得很 不 够 司,  实行 单 一的公 资工 度制 , 哪论个 阶层 、 无哪个 部门的员  都 工采用此种 计 算方 法, 同 一阶层 人的 相 同 拿的 

工较柔 为性 的量计方法 有 :1 薪 点 制企。业可   以() 下列 因素依 定确 每 个 工 的薪 员 :点 职务 职称、、   学历

系 ,数 样 会许使 高素多 质的 才人 感到 公不平, 这 会

迫使 他 们离 公 开。 司

 四、 酬 政 制策 定 注 应 的意 问  薪

或 学题 位 、作 工 年 、限定 岗 工位 年作 限 、 殊献 贡、特 特 管 理 半 径 、域地差 异 、任和 强 度 等(。) 责 年薪 制2。  

这 的里薪 制 是 以工年作 的 年限为 主要 依 据 的酬计 量 

对针 酬薪 政 制 定策时容 易 现出 的 问题, 们  在 我制定 酬政 策薪应 时 注意 该下 几以 :  

点方

法, 就是 说员 工的 薪酬 应该 随 其 在 企 的工 业作  也 年 或其限某 一 工作岗 位 务服 年限 的 加增 而动 加  薪自。 )( 制红 。 可它 以分为 企 以业 中的管理 层 或 3  分 心管理 核 为 对层象 和以企 业 员工 为对 象 的分 红 制  两种

(  一在考 虑 薪酬体)系 外在公 平 情的况 下 ,意   注

内 在 平 

第 一 织修 炼,, 组 努力建 学习 型组构 。织们 我应   该认 到识 培对 训员于工 的重 要 性 极 防, 止 人 资 力积

之,薪 酬体系 是不 单简 的 工发资放 问 题 它是,  业 经营企机 制和激 励机 制运 情 行况的 体具体现 ,它

  决定 业 企生存 的与 展 。因此发, 业企 必须 战 从 略的 角  度重 视 薪酬 理管, 以实 企现业 的 持 、续 康 发展 。健

 

本值 。第 贬 ,二 营造 良 好的 企 文业 。化企业文 化 是  一

个企

业的生 命与灵 魂, 企业 在 激 市 场烈中赖 以 是

 

持续展 的发 原动力。 企文业 构 化筑 每了 员工个 的精

 神 支 柱 ,业 企的 一 每名员 工都 以 自的己 一 一言 行  

展现 着企着业的风貌 ,体现着 企 业精的神

。 因 ,此营造 

1 92 323 9 9  3: -4

参考 文献]

  ] [ 一 张池 人.力 资 源 管 理 教 程 [ .北 京 :京 大 学 出版 社 ,  1M] 北 

良好

的企 业文 化是企 业 必修 课 的第。三 ,关感 注 。情  

司领导公应 该与员 工 具 有 共同 的 德道观 、 值观 。  

价[责任 编 辑] 敬梁 

升8

 

范文四:如何做好企业的薪酬管理 投稿:赵蘄蘅

茹衙 税 露盘 亟 衙翁 翮禽 霭 

口 聂 丹 丹 

知识经济时代 ,企业面对 的竞争  环境不仅是各种物质资源的竞争 ,更 

些 负效 应 。  

般常用的调查方式有 :企业之间的 

3 . 薪 酬体 系不利 于 员 工职 业 生 涯   互 相 调查 、委 托 中介 机 构进 行 调 查 、  

多 的是 人 力 资 源 的竞 争 。人 力 资 源 已  发展 。人力资源管理 的一个基本观念  采集社会公开信息以及调查 问卷等形  3 )薪 酬 调 查 数 据 的 统 计 分  成为企业生存和发展的第 一资源 ,而  就是企业既要最大限度地利用员工的  式 。 (

合理有效 的薪酬管理不但能为企业留  能力 ,又要为每一个 员工提供一个不  析。为了提高统计分析 的可信度 ,薪  住优秀人才 ,更能有效的激发员工的  断成长和发展 的环境 。所 以企业要想  酬调查所提供 的数据一定要全面 、真  积极性和创造性 ,有效的提高企业效  留住人才不单 只是给予人才具有竞争  实。一般常用 的分析方法有 :数据排 

益。  

性 的薪 酬 ,还 要 为 员 工提 供 一个 发 展  列 法 、频 率 分 析 法 、 趋 中 趋 势 分 析 

薪 酬 的作 用 及 存在 问题 

的空 间 。但 现 在 很 多企 业 的 薪酬 制 度  法 、离散分析法 、回归分析法 、图标  告 。 薪酬 调 查分 析 报 告 应该 包 括 薪 酬  调 查 的组 织 实施 情 况 分 析 、薪 酬 数 据 

薪 酬 是 指员 工 通过 劳 动所 获得 的  多数 是 简 单地 依 据 不 同 的行 政级 别 或  分 须 法 。 ( 4 )提 交 薪 酬 调 查 分 析 报  以工 资 、奖 金 和其 他 以金 钱 和 实物 形  岗位来划分 ,而没有形成一个体 系。  

式 支 付 的 劳 动 报 酬 。据 调 查 ,有  6 3 . 9 %的人力 资本 流失是因为待遇过 

二 、做 好 薪 酬管 理 的 大体 步 骤 

1 . 薪酬调查 。薪酬调查是指企业  分析 、政策分析 、趋势分析 、企业薪 

低 ,所 以薪酬问题成为留住人才的重  采用科学 的方法 ,通过各种途径 ,采  酬状况与市场状况对 比分析 以及薪酬 

中之 重 。 目前 ,很 多 企业 特 别 是 国有  集有关企业各类人员 的工资福利待遇  水平或制度调整 的建议 。  

企业在薪酬管理方面主要存在以下几  以及支付状况的信息 ,并进行必要处 

方 面 的 问题 :  

2 . 工 作 岗位 分 类 。 ( 1 )工 作 岗 

理分析的过程。开展薪酬调查 ,不但  位分类的主要步骤 :工作岗位分类是 

项较为复杂的、知识性 、技术性很  1 . 企 业 支付 给 员工 的 薪 酬 缺 乏行   有 利 于企 业 了解 和掌 握 竞 争对

手 的 薪    业 竞 争 性 。合 理 的薪 酬 应 该是 “ 对外  酬制度 、薪酬结构 、薪酬水平 以及薪  强 的工作 ,具 体 步骤 一 般 为 :第 一 ,   岗位 的横向分类 ,即根据岗位 的工作  具有竞争性 ,对内具有公平性 ”。如  酬 的支付情况 ,帮助企业及时调整 自 己的薪酬策略 ,还对企业实现效率 、   性 质及 特征 ,将 它们划 分 为若干 类  果企业不对整体市场做调查 ,支付给 

标 有 重 要 的  别 。第二 ,岗位的纵 向分级 ,即根据  员工的薪金低于同行平均水平 ,使其  公 平 、合 法 的薪 酬管 理 目 1 )确定调查 范围。①  每一个岗位 的繁简难易程度 、责任轻  在 对外 上 缺 乏 竞争 性 , 由于人 是 具 有  促 进作用 。 (

趋利性的 ,人才流失就在所难免 了。  

确定调查的对象 。在选择薪酬调查 的  重以及所需学识 、技能、经验水平等 

  当企业 的薪 酬高 于市 场平 均薪酬 的  具体对象时 ,一定要 坚持可 比性 的原  因素 ,将它们归人一定的档次级别 。 1 5 %时,这时 ,企业是 比较具有竞争  则 ,一般来说 ,有以下几类企业可供  第三 ,根据岗位分类的结果 ,制定各  力 的,而且不会给企业带来过于大 的  调查时选择 :第一类 ,同行业中同类  类 岗位 的岗位规范即岗位说明书 ,并    以此作为各项人力资源管理工作的依  负担 ,但是大部分企业还是会低 于这  型的其他企业 。第二类 ,其他行业 中 有 相 近 相 似 工 作 岗位 的 企 业 。第 三  据 。第 四 ,建 立 企 业 岗位 分 类 图表 ,   个 薪 酬 水平 。  

2 . 收 入 趋 于平 均 化 ,没 有起 到激  类 ,与本企业雇佣同一类劳动力 ,可  说 明企业 各类 岗位 的分布 及 配置情  励作用。 目 前 一些 企 业 ,特 别 是 国有  构成人力资源竞争对象的企业 。第 四  况 ,为企 业员 工 的分类管 理 提供依 

企业 “ 大锅饭 ”现象较为普遍。岗位  类 ,在本地区同一劳动力市场招聘员  据 。 ( 2 )岗位 的横 向分类所遵循 的  之间工资层级差别很小 ,奖金的发放  工 的企业 。第 五类 ,经 营策 略 、信  原则 :第一 ,岗位分类的层次宜少不  也不能按照实 际贡献的大小来考核 ,   誉 、报酬水平和工作环境均合乎一般  宜多。第二 ,直接生产人员 岗位的分  工资级别差异本身就很小 ,奖金也几  标准的企业 。②确定调查 的岗位。③  类应根据企业的劳动分工与协作的性  乎是平均 ,因此 ,这样的工资体制根  确定需要调查的薪酬信息。④确定调  质和特点来确定 ;管理人员岗位的分 

)选 择 调 查 方 式 。   本 起 不 到激 励 的作 用 ,更有 可 能 产 生  查 的 时 间 段 。 (

l 2  

类 应 以他们 的具 体职能 来划 分 。第 

三 ,大类 、小类 的数 目多少与划分 的   性 、经济性 、合法性 的原则 。 ( 4 )   粗细程度有关 ,在具体操作 中,可通  企业工资制度的调整 。工资调整 ,主 

程度 。  

门。 ( 3 )制定薪酬计划 的程 序 。第 

通过薪酬市场调查 ,比较企业各 

过控 制类 别 的数 目来 限 制划 分 的粗 细  要 指 工 资标 准 的 调整 ,大致 可 以分为  岗位 与市 场上相 对应 岗位 的薪酬 水 

三类 :第 一类 是个 体工资 标准 的调  平 。第 二 ,了解 企业 的财 力状 况 ,根 

3 . 工 资制 度 的 设 计 和调 整 。工 资  整 ,包括工资等级 的调整 、工资档次  据企业人力资源策略 ,确定企业薪酬 

制度 中必须 明确的内容有 :工资分配  的调整 ;第二类是整体工资标准的调  水平用何种市场薪酬水平 。第三 ,了  

政策 、原则 、工资支付方式 、工资标  整;第三类是结合 内部分配改革对工  解企业人力资源规划。第 四,将前三 

准 、工资结构 、工资等级及级差 、奖  资结构的调整。从具体内容来看 ,工  个步 骤结合 画 出一 张薪酬计 划计 算  金 、津贴、过渡办法 、其他规定等 。   资调整可分为 :工资定级性调整 、物  表 。第 五 ,根 据 经 营计 划 预计 的业 务 

整 、效益 性 调 整 、考 核性 调 整 。   4 . 企 业 员 工薪 酬计 划 的制 定 。  

( 1 )企业工 资制度 的分类 。① 岗位  价性调 整 、工龄性 调整 、奖励 性调  收 入 和前 几步 骤 预 计 的薪 酬 总额 ,计 

工资制。 @技能] : 资制。③绩技I : 资制。   ④特殊群体的工资。经营者年薪制是 

指 以企业的一个 经济核算年度 ,通常 

算薪酬 总额/ 销售收人 的 比值 ,将计 

算出的比值与同行业或企业往年 的比 

门 的 薪 酬 计 划 ,上 报 到 人 力 资 源 部 

( I )制定薪 酬计划 的准备工作 。在  值进行 比较。第六 ,各部 门做出本部 

  以一年为时间单位确定经营者的基本  制定薪酬计划前需要搜集有关资料 ,

工资 ,并 根 据 其 年终 经 营成 果 确定 其  对所 有 信 息进 行分 析 、检查 。所需 资  门 ,进 行 所有 部 门的 薪酬 计 划 汇 总 。  

效益收人的一种工资制度 。 ( 2 )企  料 包 括 员工 薪 酬 的基 本 资料 ,企业 人  第七 ,如果汇总的各部门的薪酬计划  业工资制度设计 的主要内容 。①工资  力资源规划资料 ,物价 、市场薪酬水

  与 整体 薪 酬计 划 不 一 致 ,需 要进 行 调  水平是一个相对的概念 ,指企业一定  平 ,国家薪酬 、税 收政策 的变动资  整 。第八 ,将确定的薪酬计划上报企 

2 )   时期 内所有员工的平均工资 。由企业  料 ,企业支付能力资料 等等。 (

业领导审批 。 ( 4) 薪酬计 划表 的运 

的工资 总额和 员工 的平均人 数来 决  制定薪酬计划的方法。制定薪酬计划  用。制定薪酬计划时 ,可 以制作一张  定 ,其计算公式 是 :工资水平= 3 2 资  的 方 法 有 两 种 :从 下 而 上 和 从 上 而  薪 酬 计 划 表 , 以便 于 统 计 分 析 。   总额 / 企业平均人数。影 响工资水平  下 。从 下而 上 是根 据 部 门 的人 力资 源  ( 5 ) 薪酬计 划报告 的撰写 。薪酬计 

的 因素有 :市场 因素 、生 活 费用 和 物  规 划 和企 业 的每一 位 员 工在 未 来一 年  划报 告 包 括 以下 内容 :本 年 度企 业 薪  价 水 平 、地 域 的影 响 、政 府 的法 律 法  薪酬的预算估计数字 ,计算 出整个部  酬 总额 和 各主 要 部 门薪 酬 总 额 ,人 力  规 、企业 的 自身 特 征 以及 企 业决 策 层  门所 需 的薪 酬 支 出 ,然后 汇 集 所有 部  资源规划情况 ,预计的下一年度企业 

的工资态度。在设计企业的工资制度  门的预算数字 ,编制出企业整体的薪  薪酬总额和薪酬增长率 ,以及各部 门   时 ,要全面考虑 以上几个 因素。②工  酬计划。从上而下是先由企业的高层  薪酬 的增长率等。   资结构及其类 型。工资结构是指员工  主管 根 据人 力 资源 规 划 等决 定 企业 整  ( 作 者 单 位 : 陕 西 陕 煤 黄 陵 矿 

  工资的各构成项 目及其各 自所占的 比   体的薪酬计划额和增薪的数额 ,然后  业 有 限公 司 )

例 。工资结构的类型主要有 :绩效工  再 将 整 个 计 划 数 目分 配 到 每 一 个 部 

资 制 、岗位 工资 制 、技 能 工 资制 、组 

合工资制 。绩效工资制优点是激励效 

果好 。缺 点是 使 员 工 只重 视 眼前 的 利  益 ,不重 视 长期 发 展 。这 种 工资 制 度 

适合于工作任务饱满 ,有超负荷工作 

的必 要 ,员工 可 以通 过 主 观努 力 改 变 

绩效 的企业。③工资等级。工资等级 

主要反映不同岗位之间在工资结构 中  的差别 ,它以岗位评价和岗位分级 的  结果 为依据来划分岗位等级 ,并使 工  资等级与岗位等级一一对应。同一工  资等级 中根据员工的能力、绩效等情  况又划分为若干个档次 。 ( 3 ) 企业  工资制度设计的原则 。设计企业的工  资制度要遵循公平性 、激

励性 、竞争 

1 3  

范文五:企业该如何做好薪酬管理 投稿:罗鎻鎼

企业该如何做好薪酬管理

薪酬制度使用得当能够留住人,使用不当可能带来危机,建立全新的科学的系统的薪酬管理系统,对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义;改革和完善薪酬制度,也是当前企业面临的一项紧迫任务。现代薪酬管理有以下发展趋势:

1全面薪酬制度。薪酬既不是单一的工资,也不是纯粹的货币形式报酬,还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件,良好的工作氛围,培训机会,晋升机会等,这方面也应该很好的融入到薪酬体系中去,内在薪酬和外资薪酬应该完美结合,偏重任何一方都是跛脚走路。物质和精神并重就是目前提倡的全面薪酬制度。

2薪酬与绩效挂钩。单纯高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合的薪酬才能够充分调动员工的积极性。单一僵死的薪酬制度已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活薪酬体系。增加薪酬中的激励部分,常用方法包括:加大绩效工资(奖金)和福利的比例;加大涨幅工资(浮动工资)的比例;灵活的弹性工资制度;把员工作为企业经营的合作者;以技能和绩效作为计酬的基础而不是工作量。

3.宽带型薪酬结构。工资等级减少,各种职位等级的工资之间可以交叉,宽带的薪酬结构可以说是为了配合组织扁平化而量身定做的,它打破了传统薪酬结构所维护的等级制度,有利于企业引导员工将注意力从职位晋升或薪酬等级的晋升转移到个人发展和能力提高方面,给予了绩效优秀者比较大的薪酬上升空间。

4雇员激励长期化,薪酬股权化。目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。其方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。

5重视薪酬与团队的关系。以团队为基础开展项目,强调团队内协作的方式与越来越流行,与之相适应,应该针对以团队设计专门的激励方案和薪酬计划,其激励效果比简单的单人激励效果好。团队奖励计划尤其适合人数较少,强调协作的组织。

6薪酬的细化。首先是薪酬结构的细化,多元化、多层次、灵活的薪酬构成。专门人员薪酬设计专门化,此外,在一些指标制定过程中,也应当细化,尽量避免“一刀切”做法。例如,职务评价、绩效考评系统,不同职位层和不同性质岗位的考评应该分别制定标准。

7薪酬制度的透明化。薪酬支付方式公开还是保密存在很大争议。但支持透明化的呼声越来越高,保密的薪酬制度使薪酬应有的激励作用大打折扣,而且,保密制度是员工的好奇心加强,通过各种渠道打探员工工资,影响制度的实行。透明化的薪酬制传达了一个信息:公司的薪酬制度,没有必要隐瞒,薪酬高的人有奇高的道理,低的人有其不足之处;欢迎所有员工监督其公正性,透明化实际是建立在公平公正和公开的基础上的,具体包括几个做法:让员工参与薪酬制定,制定薪酬时,除各部门领导外,还有一定数量的员工代表;职务评价时,尽量采用简单方法,使之容易理解;发布文件详细向员工说明工资制定过程;平定后制定的工资制度,描述务必详细,尽可能不让员工产生误解;设立一个员工信箱,随时解答员工在薪酬方面的疑问,处理员工的投诉。

8有弹性、可选择的福利制度。公司在福利方面的投入在总成本里所占比例是比较高的,但这部分支出往往被员工忽视,认为不如货币形式的薪酬实在,有一种吃力不讨好的感觉;而且,员工在福利方面的偏好也是因人而异的,解决这个问题目前最常用的采用选择型福利,即让员工在规定范围里选择自己喜欢的福利组合。

9薪酬信息日益得到重视。外部信息,指相同行业、相似规模和性质的企业的薪酬水平、薪酬结构和薪酬价值取向等,外部信息能够使企业在制定和调查薪酬方案时,又可以参考的资料。内部信息,主要指员工满意度调查和员工合理化建议。满意度调查功能并不一定在于了解有多少员工对薪酬满意,而是了解员工对薪酬制度和结构的不满到底在哪里,进而为制定薪酬制度打下基础。

范文六:企业薪酬管理 投稿:叶懐懑

正文

现今,许多企业,尤为突出的是许多民营企业在人力资源管理方面存在着一些困惑。如何合理确定职员的薪酬?有什么更好的办法能够更适合当今时代市场经济发展的要求,使企业在薪酬工作方面得到更好的发展?这都关系到一个企业是否能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,是否能够保持企业的可持续发展战略。根据有关方面的相关资料及调查研究,本文首先是介绍大众企业在薪酬管理方面所面临的问题,介绍了企业在处理这些情况时应该注意到的问题及其应对策略。然后以某个广告公司为例,思考一个具体的可操作的方案。

健全、合理的薪资福利制度对企业发展有十分重要的意义,在保持企业可持续发展中起着不可替代作用。它具有公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性,是影响员工对工作关注程度的一个非常重要的因素,是保障企业发展的关键。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的控制,对外则关系到企业在市场上的定位。合理的报酬和奖励有利于保持人员的稳定,有助于企业明确自己的组织文化。激励功能不仅表现了企业对员工福利的关心和重视,更体现了企业对员工的价值与地位的认可。员工能够敏感地从企业的奖酬政策与制度中感受到这一点,而这对于培养员工对企业的认同感与归属感,忠诚与责任心是很重要的。说到底,便是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。

一、企业在薪酬管理中应注意的三个问题

一个企业如果真正能够适应市场发展,就要从外部实际出发,首先要展开全面的薪酬调查工作,了解市场定位,调查的内容首先是本地区,本行业,尤其是主要的竞争对手的薪资状况。对于得到的信息加以整理分析,可掌握本行业市场上的工资水平的最低值、最高值和中间值,然后才落实到方案的制定工作。

(一)企业的薪酬管理要与人力资源管理中的其它职能相配合 企业应该有一整套切实可行、有效的人力资源管理制度,切忌相互脱节。薪酬管理中最基础的部分必须以工作分析和工作评价为基准。在明确企业发展战略的基础上,进行组织结构设计,编写职位说明书,评价岗位职责和任职条件,并且配合工作绩效考核。只有进一步加强和完善工作分析基础工作,才能将岗位评定定义的更细致;只有更加细致的工作分析才可能使岗位胜任基准明确、量化,才能使考核有据可依。我们才可以权衡岗位的重要程度,设计相应的薪酬体系。

(二)企业的薪酬管理要有利于员工间的沟通和交流

企业设计薪酬管理系统,要重视员工的参与,以保证系统成功运行。要让员

工理解为什么要设计这样的薪酬方案,以求得认同;要让员工参与提出意见,并综合修改,以增强满意度。我们应该清楚地认识到,任何薪酬方案不可能使所有员工满意。我们可以通过活跃员工生活,创造条件加强沟通,联络感情等缓解经济杠杆下的人文失衡问题。

(三)企业的薪酬管理要加强绩效考核和岗位管理

建立严格的职工管理制度,实行岗位绩效工资为特点的工资制度,实行定期考核制。结合各岗位的特点,制定相应的岗位考核办法。将考核结果作为岗位工资调整和绩效工资发放的依据。

二、企业薪资福利管理问题的一般应对策略

针对这些情况,有管理专家指出,激励员工光有高收入是不行的,还需要建立一套科学有效的薪酬支付体系。根据每个公司的不同“病情”,建议公司进行一系列的薪酬体系改革,建立适合本公司发展所需要的薪酬体系。在制定薪酬政策时,企业应主要从以下几个方面来考虑。

(一)薪酬分配要兼顾公平性及竞争优势

薪酬管理应考虑到:①外部竞争性。企业薪酬分配政策不应该是封闭的,要充分体现市场劳动力价格,并且具有一定竞争力,这样才能吸引和留住人才。②内部公平性。公司战略实施过程是一种全员行为,薪酬的分配必须保持内部的相对公平性,这样才能保持员工的工作积极性。

为了保持公司在行业中薪资福利的竞争性,吸引优秀的人才加盟。公司每年薪资福利部门的一项重要工作就是参加薪酬调查,了解业态相近的公司在薪资福利方面的数据,以此为参数调整本年度公司的薪资福利政策。除了参加每年一度的薪酬福利调查之外,公司还会根据需要为某一特殊职位专门聘请专业的管理咨询公司做相关数据的调查。但这是否意味着公司只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢?在摩托罗拉、IBM公司, 他们所支付的薪酬在同行业中并不是最高的,但却吸引了他们所需要的优秀人才。

薪酬,是吸引人才的一个重要因素,但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。在一些公司,他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬,他们认为他们的人才是最优秀的,薪酬当然是最好的。但在另外一些公司里,他们可以支付很高的薪酬,但是它们在薪酬支付上不占先,却同样可以吸引到最优秀的员工,公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司的经营业绩,这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。 (二)薪酬设计一定要结合公司的实际

一个企业要实现可持续发展,就要拥有各类优秀人才,通过对他们进行有效管理,充分调动他们的工作热情,促进其创造性的开展工作,让企业的生存和发展与个人前景紧密相连。薪酬管理无疑是达到这一目的的重要手段之一。薪酬计划的好与不好是看它是否适合公司的实际状况和能否有成效的激励员工。公司制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才,留住最好的人才,但是由于各个公司目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的成熟度不同,所以不能盲目照搬别人的经验,而必须从公司的实际状况出发。

在企业的不同阶段、在不同类型的企业中激励的重点会有所不同,比如企业在投资阶段,人力资源、财务部门很重要,而在以成本为中心的企业,研发开拓人员很重要,是激励的重点,但在以利润为中心的企业要通过薪酬分配来强化企业的核心价值观,一是从各种形式的设计体现,如公司强化绩效导向的企业文化,则奖金的设置比例要大;二是从考核分配的结合,独立自主的分配必须建立在客观的评价之上。各种评价要素及权重的设计可以强化不同公司的文化特征,如公司要强化员工之间的团队协作,则考核要素应该加大团队协作的考核权重。销售人员就成为了激励的重点。具体而言,企业在确定工资水平时还应做好如下相关的配套工作:

1、展开全面薪资调查,了解市场价位

调查内容包括:(1)同行业同职位的工资水平。(2)不同行业同职位的工资水平。(3)本地区其它企业的工资水平。零散的、不真实、不系统的信息,不能发挥其在确定工资水平时的作用,甚至可能起相反的作用。这就需要多方位搜集信息,广泛调查,深入研究。综合起来信息渠道有:(1)报纸、广播、电视中的有关信息。(2)职业中介机构的有关信息,如求职者的报价,用人单位的提供价位。(3)各公司之间的互相交流,类似于俱乐部。(4)向专门的咨询公司咨询,不过这一般是要付费的。(5)统计部门的公报、年报, 这些信息一般是打了折扣的。通过广泛的信息渠道可得到我们所需要的信息,再对这些信息加以整理分析,就可得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

2、调整工资水平

外资企业比我国目前其它同类企业在工资水平上是有竞争优势的,但它们的工资制度并非一成不变,而是在不断调整的。据调查,在调薪制度上,82 %的企业每年调整一次,14%的企业每年调整二次;在调薪时间上,39%的企业集中在1月份,35%的企业集中在4月份,13%的企业集中在7月份,8 %的企业集中在10月份,11%的企业集中在12月份。市场是瞬息万变的,企业工资水平也应不断调整。一些企业工资水平低,不是因为企业没钱给员工,也不是不想给员工,而是由于人力资源部门工作人员失职,制度僵硬造成了无法给员工或无法多

给员工工资。

3、建立报酬风险机制和激励机制,明确薪酬的激励导向功能 企业的标准工资建立在技能/岗位基础上,它所体现的主要是内部水平。同时与该类劳动力市场价值挂钩,按劳动力市场价格确定最底工资水平,它体现的是外部公平。这就要求企业根据实际情况确定工资与全面报酬的比例。一般工资应占全部报酬的30%—40%,如果基本工资偏低,对员工利益会有损害,影响了该公司员工的积极性。在薪酬制中建立风险机制使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施,由于它既体现了物质方面的奖励和处罚,又使不同层次的员工具有不同的风险,这就不但从物质上激励员工奋发进取,而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的信心。

(三)重视员工的福利愿望

有关的调查数字显示,在相当多的公司里,薪酬福利计划一经制定,就许多年“躺”在上面睡大觉,很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题?是否是员工需要的?哪些方面可以改进?福利计划激励员工的效果怎么样?

企业经营者重新考虑现有的管理方式,不要以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工对于工作安全,家庭照顾,发展潜力,培训机会等的需要程度。一般来说,一个计划出台后,经过一年的运作会发现一些问题,而且通过了解其它相同业态公司的状况会找到一些差距,这些都要在做第二年计划时考虑进去。比如说养老保险这一项,如果公司里员工年纪二十、三十岁的居多,“养老”是离他们还比较遥远的事,而其它一些的商业保险对员工可能会更有用。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神激励,确实把人力资源作为企业的第一资源,向管理要效益。

三、 A企业在确定员工薪酬时所面临的问题及对策

根据以上论述,我们具体来看一个实际案例。A公司是一家较小的广告公司,其经营业务主要涉及利用电脑进行平面设计、包装制作、台历、挂历设计制作等。要求员工熟悉相关电脑软件,具有美工基础。与客户沟通能力强,具有较强的责任心,能够独立完成工作任务。

在对员工进行绩效考核,确定奖酬这一程序时,公司管理人员发现:该公司奖酬分配制度不甚合理,企业中奖酬分配制度很难达到按劳分配的要求,导致奖酬的激励功能打了折扣,影响了员工们的工作积极性的调动以及创造优秀绩效的热情。该公司的财务科按月对员工们的工作量进行统计。问题就在于该工作量根本就没办法进行量化。一个业务单子的工作量取决于以下各个因素:业务本身的

难易程度;客户要求的程度高低及设计人员与客户的审美观一致问题;设计人员的技术水平高低等等。

若以一个技术合格的设计人员在一个工作日内完成的工作量作为记件标准,由部门主管负责核定每单业务的工作量,但同样存在以下问题:如何定义合格的工作人员:部门主管的人为因素。由于以上原因,很难对员工的每月工作量进行科学的考核,从而影响了员工奖酬的公平合理确定,挫伤了员工的工作积极性。

四、对A企业薪资福利确定的具体建议

因为该广告公司规模较小,现有员工才20余名,除三名在不同部门任职组长外,大多数员工职务相当,都是设计制作人员。公司业务制作人员的薪酬制度涉及到大多数人的切身利益,最为关键,也是公司领导最为头疼的地方。根据公司业务的特定情况,我认为这个公司的职工薪酬制度可分为基本工资,机动工资,风险补偿,奖金,岗位津贴,员工福利等几项。

(一)基本工资

基本工资是按员工专业知识,专业工作经验,工作主动性和独创性来确定的。可结合每年员工绩效考评结果进行调整。对于优秀或进步明显的员工予以认可并适当增加基本工资,当员工达到绩效目标时,予以肯定,鼓励及加薪许诺;对低绩效者所采取的措施往往是辞退,再培训或减少基本工资等惩罚。

(二)机动工资

机动工资的设置是以有些单位设计记件工资为参照,该公司因对员工的完工质量难以掌握,可以由业务接待在接待业务后会同小组组长综合考虑各笔具体业务的难易程度,完工时间等因素商定该业务的记件难易系数,以排除员工的个人因素对工作量的影响。月统计时,每笔业务乘以记件难易系数。再加计总和。方为某一个员工的月工作量。不同部门可以自设立自己部门的记件难易系数,但是整个公司有同等技能的员工花费相同时间的制作工作量应基本相当。这就要求公司在设立记件难易系数时需反复试验比较。在具体操作中,各组长对各员工应排除任何心理弊病。如晕轮效应,类己效应,过宽或过严现象。先定系数,再分派给具体员工,同时考虑客户的要求适当做些调整,因为部分客户的挑剔会影响工作进度。

(三)风险工资

该公司设计制作业务的出错风险较高,如文字,英文差错,图案角度偏差等等,而一旦出错,不但可能血本无归,万一印刷厂已开机大批量印刷,还要倒陪上千元,上万元,以前这种类似事件已有发生,为了激励员工的工作积极性,尽

量少出或不出差错,故设置风险补偿,待员工发生差错时扣除。

(四)奖金

奖金可分为员工个人奖金和小组集体奖金,员工个人奖励视个人表现而定;小组集体奖则参照国外“利润分享计划”,让全体员工或整个小组分享大家对公司效益增长所作的贡献,当企业取得良好的效益时,可以采取普遍调薪,但这只是单向的。工资具有刚性,只能上调不能下降,否则对全体员工士气会造成不良影响。在奖金分配总额占企业总净利润的比重上,可取5%—30%之间不等。员工之间的奖金分配则宜按各人现有工资的某个百分比来分配,因为工资体现了每个人对企业的基本相对价值与重要性。

(五)岗位津贴

就公司领导分级管理的策略,可以拟定组长职位特定岗位较高的岗位津贴。津贴一经确定,对工作不对人。组长能上能下,通过竞争选拔合适人选上岗。

(六)员工福利

员工福利虽没有工资、奖金那么明显而直接激励,但它能够吸引和保持住人才,对企业和员工都是双方互利的。

小 结

我们要看到在社会上,尤其是在长三角经济发达地区,存在着大量的民营企业,这些企业大都是以公司经理、主管或董事长的个人意愿为基准来进行管理。在公司里的各方面管理中,尤其是在薪酬管理方面没有一个值得大多数企业学习的榜样,本文主要是以建议的形式为存在这些问题的企业提供了一些应该注意到的问题及其解决这些问题的依据。在这里是以一个规模较小的广告公司为例,来说明薪资福利管理对公司的重要意义,薪资福利就像一把“双刃剑”,运用的好,就会促进企业的发展,保持企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。运用的不好,那不但会减慢公司的发展速度,更有可能会使企业发展停止不前。在解决这些问题时给出了一些具体建议,指出应该如何做的更好,如何做才能更适合本企业的发展要求等等。因为这些都是该公司发展要急待解决的问题,只有更好的解决了这些问题,才会有更大的发展。当然每个公司都有自己发展的特色和优势,我们在看待问题时要认真做到具体问题具体解决,要充分认识自己的企业,没有最好。只有更适合的,才是公司发展所需要的。

致 谢

首先要衷心感谢我的导师龚尚猛老师!他在论文写作过程中给予了我很大的帮助。在他耐心、细致的指导下,使我的论文更趋合理。他严谨的治学态度、对我的严格要求以及为人处世的坦荡使我终身受益。

同时也感谢所有教育过我的老师!你们传授给我的专业知识是我不断成长的源泉,也是完成本论文的基础。

总之,要感谢所有在本文撰写过程中给予过我帮助的人。

参考文献

[1] 余凯成 程文文 陈维政 人力资源管理[M] 辽宁:大连理工大学出版社 2002

[2] 孙慧敏 有关现代行业企业劳动管理的三个问题[J] 天津师范大学学报 1994 (3)

[3] 金占明 如何建立合理、公平和富有激励性的报酬与奖励体系[J] 中国劳动科学 1995

(11)

[4] 王梅英 现代企业确定工资水平应注意的问题[J] 现代企业 2000 (11)

[5] 向峰 黄杰 张杰 孟庆波 员工考核与薪酬管理[M] 北京:企业管理出版社1999.286~

287

[6] 劳埃德·拜厄斯,莱斯利·鲁.人力资源管理(第六版)[M] 北京:华夏出版社2002.282~283

[7] 任长江 美国管理层激励方案[N] 高新技术产业报2000—3—8(3)

[8] 金碚《论企业竞争力的性质》载《中国工业经济》2002年第10期

[9] 李严锋 麦凯 薪酬管理[M] 大连:东北财经大学出版社2002.

[10] 刘军胜 薪酬管理实务手册[M] 北京:机械工业出版社2002.

[11] 刘昕 《薪酬福利管理》[M] 对外经济贸易出版社 2003

范文七:企业薪酬管理 投稿:万潋潌

天津市南开区职工大学 毕 业 论 文

企业薪酬管理

专 班

业 级

学员姓名 指导教师

一、前言 二、薪酬管理的定义 三、我国企业薪酬管理产生的问题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 企业薪酬体系缺乏激励性 对内缺乏公平感 薪酬分配管理不合理 薪酬作为劳动力的价格和劳动力市场平均水平有较大差异 薪酬管理与企业战略脱节 政府干预过多 升职加薪标准混乱

四、对我国企业薪酬管理的对策 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 突破传统的薪金支付方式 联系企业发展战略 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域 重视程序公平 坚持以人为本 薪酬设计科学化 逐步弱化家族式管理 更新薪酬计量方法

五、总结

内容摘要与关键词

摘要:薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,良 好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工,从而起到增强企业 竞争优势的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参 数,来引导人力资源向合理的方向运动,从而实现组织目标的最大化。 本人通 过对我国企业薪酬管理中存在的问题及其原因,针对这些问题提出了相关对策。

关键词:企业薪酬管理

福利

优化

企业薪酬管理

一、前言

薪酬管理的重要性: 薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业行政管理的重要环节, 对企业的 竞争能力有巨大的影响。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的 问题,主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性 三大目标,企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系,追求公平、公正、科 学、合理的薪酬管理过程。企业经营对薪酬管理的要求越来越高,但就薪酬管理 来讲,受到的限制因素却也越来越多,除了基本的企业经济承受能力、政府法律 法规外,还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行 业竞争者的薪酬策略等因素。这需要客观的评价标准,包括对职位价值的衡量, 对任职能力要求的明确,也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定, 是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。

二、薪酬管理的定义

所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬 水平、 薪酬体系、 薪酬结构、 薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 同时, 作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算, 就薪酬管理问题与员工进

行沟通, 同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予 以完善。

三、我国企业薪酬管理产生的问题

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物, 随着改革开放的 不断深入,我国企业薪酬管理水平有个很大的提高,由于传统思想的束缚,加上 企业内部原因,我国企业薪酬管理与外国企业仍存在很大的差距。企业享有分配 自主权成为分配主题的过程是一个非常复杂的过程, 需要经过长时间的改革才能 达到目的。 1、企业薪酬体系缺乏激励性

国有企业所有者“虚置”,缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。 企业在对薪酬的功能理解上过于偏颇,只注意到 薪酬的保健功能,二忽视了薪 酬的激励功能。不管工作中贡献多少,“上班拿钱”已成为天经地义。二奖金相 当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个 人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪酬制度中,定人定岗、定岗定薪已经 成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗 位上员工干的再好、也不能得到大幅度加薪,唯一奖励只有以奖金的形式发放, 在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力的“往上爬”,工龄的增加意味 着工作经验的积累与丰富,代表着能力或者绩效潜能的提高。因此,工龄工资具 有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额递增的调整方 法,显然未尽合理。 2、对内缺乏公平感 对外缺乏竞争力。改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制,承包制或奖 金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩以及企业的经济消息挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公正的评估员工业绩的管理体系,及时 有薪酬体系与之相关联,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管 理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响奇特自身业绩,而且 企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用。尤其是企业内部的关键 人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果奇特的薪酬体系不突出对这部分 人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。 3、薪酬分配管理不合理 在向一线苦、脏、累、险广为倾斜的同时、向技术岗位和重要管理岗位的倾 力度不够、尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值,难 以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时,同工不同酬,不同工同酬现象

严 重,只是素质低的员工不愿离开,高素质的员工不安心工作,企业整体生产效率 不高。企业在进行薪酬设计时不以岗位为前提,不考虑岗位差异,使薪酬本身缺 乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用,但缺乏现代薪酬管理 理念得以运行的方法、技术和人才,企业薪酬管理难以实施。

4、薪酬作为劳动力的价格和劳动力市场平均水平有较大差异 从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工 薪酬要比劳动力市场平均水平低,企业内部薪酬平均化倾向明显。因此造成减员 增效难度增大, 企业内部机构臃肿、 岗位职责不清, 人浮于事的现象仍较为普遍, 企业想留的技术、营销和管理人才留不住,企业人员减不下来,出现了企业人员 多与结构新短缺并存在局面。 5、薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相 协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。 企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企 业经营战略脱钩。 如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些 企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业 绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。 6、政府干预过多 以前的计划经济.政府就是企业的主人,企业的大小事务无论是人力还是物 力.特别是薪酬水平的制定.政府都要予以干预,职工的工资水平以前一直有一 个固定的模式,通过这么多年的改革开放.这种现象已有所改善,也直接或间接 地推动了我国经济的发展.但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。 7、升职加薪标准混乱 在某些企业中,由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说 明流于形式,导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌控,裙带关系盛行,出现 诸如同一个人连升三级,但从事同样工作的职员有几个不同级别,且薪酬相差较 大;主观与助理主观权限倒置;管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗 位不明确倒置各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,加剧薪 酬矛盾。

四、对我国企业薪酬管理的对策

薪酬既包括物质方面的,也包括精神方面的回报,而不仅仅局限在以货币、 实物支付的报酬上:

1、突破传统的薪金支付方式 任何薪酬福利的设定,不论是财务报酬还是非财务报酬,作为人力资源管理 人,都必须有其对应的激

励理论作支持。 著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 其未满足 的需要产生他们工作的动机,也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高 级的层次出现的,只有较低层次的需要得到满足,才能产生更高一级的需要,因 此只有当较低层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励作用。在设 计薪酬奖励时,要针对不同员工的需求,加入需要重视的激励成分,如应多些金 钱还是多些挑战来提升效应。 2、联系企业发展战略 民企发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良 好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应, 并且支持企业战略 的实现, 因为薪酬制度能有力地传达这样的信息, 在组织中什么东西是最重要的, 薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素, 员工们就越能够更好地理解和评价 公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实 施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成 为企业核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。 企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合,在企业成长阶段,经 营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致,薪酬战略应该具有 较强的激励性,着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段, 经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标, 与此相应薪酬战略应以奖励市场 开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中 等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业,恰当的经营战略则应收获利润并 转移目标,转向新的投资点,与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标 准的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系,避免提供过 高薪酬。 3、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域, 是民营企业制度改革的一项重要 内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极

防止人力资本贬值,努力构建学习型组织;营造良好的民营企业文化。使民营企 业真正变大变强,在竞争中,立于不败之地;情感关注,老板与员工之间有一个 共同道德观、价值观。 4、重视程序公平 良好的薪酬制度必须具有公平性,即外部公平性,内部公平性。外部公平是 指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同, 因为对他们的知识、技能和经验的要求相似,他们的各自贡

献便应相似。内部公 平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。 为了保证企业奖酬 制度的公平性,企业经理人应注意:奖酬制度要有明确一致的原则作指导,并有 统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平,而忽 视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创 造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上 来。 5、坚持以人为本 人本管理理论的要求下,薪酬体系设计要注意以下三点:人的需求是分层次 的,要设法满足员工的要求;积极主动的提高改善员工利益;在创造中激发员工 的高层次需求。因此,要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精 神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。 6、薪酬设计科学化 首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可 靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问 题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作 环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务 挂钩。同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到 自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供 适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外,另设几条技术通道。 7、逐步弱化家族式管理 家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导, 由于企业所有权高度集中于 私人业主,业主可以凭自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的新机遇,以

血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在 创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资 多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据 企业发展合理调整,那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地 8、更新薪酬计量方法 8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或 学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。 8.2 计时制和计件制。这两种计量方法,对某些生产型民营企业来讲颇为有 效。 8.3 年薪制,这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法, 也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加 而自动加薪。 8.4 分红制, 它可以分为以企业中的管理

层或核心管理层为对象和以企业全 体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对民企来 说,有时却起到意想不到的效果。

五、总结

目前, 我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变 化。虽然在市场经济建立以后,薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都 获得了很大改进, 但受传统薪酬管理的影响, 我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。 相对于西方国家来说,我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此,要加大对薪酬管 理理论的研究力度,引进西方先进的经验和方法,并结合我国的实际,提出适合 我国企业发展的理论方法,为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

参考文献

1 董克用 刘听 《薪酬管理》,中国人名大学出版社,2007 年第二版

2 史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006 年第三期

3(美)托马斯。B。威尔逊

《一流企业的薪酬驱动战略的秘密体系》2001 年

4(美) 乔治•T•米尔科维奇,杰里•M•纽曼《薪酬管理》中国人民大学出版社 2002 年版

论文评语: 论文评语

指导教师签字: 指导教师签字 年 评语答辩: 评语答辩 月 日

答辩委员会主任签字: 答辩委员会主任签字 年 毕业论文成绩: 毕业论文成绩 月 日

指导教师签字: 指导教师签字 年 月 日

范文八:企业的薪酬管理 投稿:宋妋妌

企业的薪酬管理

引言:无论是对企业还是对劳动者来说,薪酬问题无疑都是最敏感的问题之一,同时,薪酬也是现代企业不可或缺的竞争手段和激励手段。薪酬管理不仅是企业人力资源管理最重要的内容,而且是建立现代企业制度的重要组成部分。企业薪酬管理运作灵活与否,直接影响到企业生产经营等日常活动,进而会影响到企业的发展和战略目标的实现。但是由于我国市场化深度不够,尤其是劳动力市场发育的不完善,以及企业人力资源系统发育的不成熟,造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态。本文通过分析和研究薪酬管理设计的基本原则和应注意的主要问题,分析了薪酬管理模式和薪酬管理制度的制定方法,为设计企业的薪酬管理制度奠定坚实的基础.在此基础上,论文分析和借鉴国内外成功企业有关薪酬管理的方法和经验,不同文化、不同性质的企业薪酬管理各有自己的特点,

一、理论综述

(一)薪酬管理的涵义

何为薪酬管理?又有什么功能?许多人错误地认为,所谓薪酬管理就只是员

工为企业付出劳动创造价值所获得的工资报酬,只仅仅限于金钱方面的管理。其又有什么功能呢?大多数人都只看到薪酬具有招人、留人控制企业成本的功能。但是这些理解都是比较片面的。

所谓薪酬管理,是指一个企业针对所有员工提供的服务来确定他们应该得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的过程,在这一过程中,企业必须对薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形式以及特殊员工群体的薪酬做出决策,并进行沟通评价和调整。薪酬的本意是补偿、平衡的意思,在这里反映了组织对员工所付出的劳动、努力和时间的补偿,美国薪酬管理专家乔奇指出薪酬是指员工从企业所得到金钱和各种形式服务和福利,它是给员工的劳动回报的一部分,是劳动者应得的劳动报酬。

薪酬从企业的角度来看,它不仅仅是作为企业财务成本的一部分,而且还是企业人力资本投资的重要组成部分,它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住,关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来,从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现;而从员工的角度来看,薪酬的多少影响着员工自身生活水平,它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征,而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志,是企业对自己工作或贡献的评价。

(二)薪酬管理的作用

1:薪酬管理决定着人力资源的合理配置与使用

资源的合理配置问题,被认为是一切经济制度的一个基本问题。资源的有限性和缺 已为理论和实践所充分证明。在资源有限和稀缺的条件下,通过一定的手段使资源在同的生产领域进行组合,使之得到最充分的利用,发挥出它的最大效能,这便是资源合理配置问题。

薪酬作为实现人力资源合理配置的基本手段,在人力资源开发与管理中起着分重要的作用。薪酬一方面代表着劳动者可以提供的不同劳动能力的数量与质量,反映着劳动力供给方面的基本特徵,另一方面代表着用人单位对人力资源需要的种类、数量和程度,反映着劳动力需求方面的特徵。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参数,来引导人力资源向合理的方向运动,从而实现组织目标的最大化。

在薪酬管理中,存在着两种不同的管理机制。一种是政府主导型的薪酬管理机制。这种机制主要是通过行政的、指令的、计画的方法来直接确定不同种类、不同质量的各类劳动者的薪酬水平、薪酬结构,从而引导人力资源的配置。这种机制由於无法回答人力资源是否真正用於了最需要的地方,也无法确定人力资源是否真正用於了最能发挥了他的作用的地方,因而很难真正解决好人力资源的合理配置问题。另一种是市场主导型的薪酬管理机制。这种机制实质上是一种效率机制,它主要是通过劳动力的流动和市场竞争,在供求平衡中所形成的薪酬水平和薪酬差别来引导人力资源的配置。显然,这种机制不但能够及时、准确地反映各类劳动力的稀缺程度,而且能在劳动者通过流动调换职业或岗位实现薪酬最大化时也找到尽其所能的位置,从而使人力资源的配置与使用更加合理。因此,在薪酬管理中,为了更合理的配置与使用人力资源,应尽可能采用市场主导型的薪酬管理机制。

2:薪酬管理直接决定着劳动效率

薪酬管理是对人的管理,对人的管理实质上是让别人去做管理者想做的事,而要被管理者去做管理者想做的事,除非建立一种机制,使被管理者的行为符合管理者的要求,这样管理才能成功。传统的薪酬管理,仅具有物质报酬分配性质,很少考虑被管理者的行为特徵。现代薪酬管理将薪酬视为激励劳动效率的主要杠杆,不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励劳动者,而且注重利用岗位的多样性,工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励劳动者,从而使薪酬管理过程成为劳动者的激励过程。劳动者在这种薪酬管理体系下,通过个人努力,不仅可以提高薪酬水平,而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。

现代薪酬管理改变了这种传统的激励机制,注重的是对以下三种机制的综合运用:一是物质机制,它通过按劳付酬来刺激劳动者具备更多、更精的劳动技巧,来提高劳动效率,获得更多的劳动报酬和更好的工作岗位;二是精神机制,它通过个人贡献奖励来肯定劳动者在劳动中的自我实现,从而体现人本主义观念,并使劳动者明了,只有好的敬业精神,才能实现个人的价值;三是团队机制。它通过劳动者个人业绩与组织目标的关系,来鼓励劳动者叁与组织的利润分享,并从组织受益的角度酬谢劳动者所作的努力,使劳动者增强团队意识和合作精神。由

此可见,薪酬管理关系到“食物、保障、社会关系以及尊重的需求,对这些需求的满足,而且在某种程度上也能满足自我实现的需求。” 由上可见,现代薪酬管理是一种动力管理,它直接决定着劳动者的劳动效率,实践也证明,成功的薪酬管理往往能极大地调动劳动者的积极性、创造性,反之,则会挫伤劳动者的积极性和创造性。

3:薪酬管理直接关系到社会的稳定

在我国现阶段,薪酬是劳动者个人消费资料的主要来源,从经济学角度看,薪酬一经向劳动者付出即退出生产领域,进入消费领域。 作为消费性的薪酬,保障了劳动者的生活需要,实现了劳动者劳动力的再生产。因此,在薪酬管理中,如果薪酬标准确定过低,劳动者的基本生活就会受到影响,劳动力的耗费就不能得到完全的补偿,如果薪酬标准确定过高,又会对产品成本构成较大影响,特别是当薪酬的增长普遍超过劳动生产率的增长时,还会导致成本推动型的通货膨胀,这种通胀一旦出现,首先从国内来说,一方面会给人民生活直接产生严重影响;另一方面,通胀造成的一时虚假过度需求,还会促发“泡沫经济”,加剧经济结构的非合理化。从国际上看,通胀会导致一国出口产品价格上升,降低其产品的出口竞争能力。此外,薪酬标准确定过高,还会导致劳动力需求的收缩,失业队伍的扩大。因此,在现代薪酬管理中,通常要特别注意考虑以下三个问题:一是适应现代社会以提高劳动力质量为标志的劳动力扩大再生产的要求,使薪酬的确定能满足现有生产力水平下劳动力扩大再生产的这一需要,避免造成社会问题;二是在薪酬管理中要防止“工资──物价”的螺旋上升给社会生活造成的动荡;三是薪酬水平必须兼顾就业水平,防止失业队伍的过度扩大给社会造成的不安。

(三)薪酬管理的主要理论

薪酬管理是现代企业人力资源管理的一项重要内容,是组织对员工报酬的支付形式、支付标准、发放水平、要素结构等进行确定、调整和分配的过程。它主要包括确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划和调整薪酬结构四个方面。近年来薪酬管理发展迅速许,如多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的经验,比如收益分享、利润分享、股票期权等;摩托罗拉以及其他许多大公司根据市场行情及员工业绩制定和实施了动态薪酬制度,实施动态工资调节机制

等;在我国,随着经济体制改革的深化和现代企业制度的建立,激励机制得以发展和强化,薪酬管理理论和实践有了较大的发展,主要研究成果主要有:一是当信息不对称时对激励机制的选择问题,得出了不同风险下的最优激励机制;二是团队生产中分成制与相对绩效评价机制的优化;三是多重激励机制的设计;四是企业组织激励研究;五是企业经营者的道德风险分析等。

1:薪酬理论理论及其发展

随着思想和实践的发展,薪酬管理形成了大量的理论,主要有威廉·配第的“维持生存理论”、克拉克的“边际生产率薪酬理论”、庇古德“集体谈判理论”以及效率薪酬理论等。近现代的西方企业管理者建立了一套有效激励的理论,了解和促进员工从事劳动的内在动机,在当今越来越受到企业管理者的重视,成为现代薪酬管理的重要理论基础。按照研究的侧重与行为关系的不同,激励理论可分为内容型、过程型和综合型三大理论类型。

(1)内容型激励理论

主要包括:第一,需要层次论。马斯洛的需要层次理论认为,人的需要是由一个从最基本需要到高等级的需要所构成的有序等级链。当一个人的低级需要得到满足时,高级需要就会变得富有激励性,而当需要得不到满足时,人们就会产生挫败感。该理论使企业能够了解和发现员工的心理活动和需要,采取有效措施调动员工的积极性。

第二,双因素理论。20世纪中期,赫兹伯格(F·Herzberg)提出了双因素理论。他认为,员工的行为会受到保健因素和激励因素两种因素的影响,其中,前者是对员工的不满意产生影响的主要因素,后者是对员工的满意产生影响的主要因素。

第三,成就需要理论。对照需要层次论与双因素理论,麦克利兰

(D.C.McClelland)着重研究了人们的高层次需要,他认为:人的基本需要有三种:成就需要、权力需要和归属需要,三种需要排列层次和所占比重因人而异同,而且这些需要是通过后天的学习获得的。该理论的贡献在于使管理者注意,对具有不同类型高层次需要的人分配不同的工作,要创造有利的组织环境培养和训练,使管理者成为具有高层次需要的人。内容型激励理论的主要贡献在于找出了有助于更好地理解激励问题的重要概念,然而,由于不同文化中价值观念往往有

差异的缘故,很难找到一套适用于所有人的激励需要层次。因此,内容型激励的研究结果至今缺乏结论性的支持。

(2)过程型激励理论

主要包括:第一,目标设置理论。20世纪60年代末,爱德温·洛克(Edwin Locke)提出,指向一个目标的工作意向,是工作效率的主要源泉。后来他通过研究还发现自我效能感(Self-Efficacy)和文化等因素,均会对目标的作用产生影响。目标设置理论说明在适当的条件下,设置一个有难度但可以实现的目标会带来高绩效,而且反馈较没有反馈更能提高绩效。该理论在企业提高生产效率方面确实有效,因而今年来对它的研究比较丰富。

第二,期望理论。弗鲁姆(Vroom,1964)认为,激发力量=效价×期望。该理论的主要贡献在于,作为一个权变模型,阐明了个人目标以及努力与工作绩效、绩效与奖励、奖励与个人目标满足之间的关系。该理论的发展研究有:①Pulakos和Schmitt(1983),运用该理论对工作满意感作长期的预测研究;②Katerberg和Blau(1983)将期望理论和目标设置理论结合起来,通过操纵“努力程度”与“努力方向”两个指标,对绩效进行预测。另外还有学者考察了“对于成功的期望”,如何在“寻找工作变化的决策”中发挥作用等。

第三,强化理论。斯金纳(B.F.Sinner,1938)认为,人的行为是由外部环境刺激所做出的反应,只要创造和改变外部的强化条件,人的行为就会随之改变。该理论为分析控制行为的因素提供了有力的工具。

第四,公平理论。亚当斯(J.S.Adams)认为,同等的报酬不一定获得同样的激励效果,个体只有通过对报酬的横向社会比较和纵向历史比较,感到公平,才能激发工作积极性。反之,则产生不公平感。公平理论的贡献在于,弥补了强化理论只强调主观判断等内部心理过程和期望理论只讨论刺激和行为的关系,而没有涉及员工受激励程度的大小与其他人之间的关系的不足,为认识员工的激励问题提供了又一思路。近年来,该理论关于分配数量的公平和分配程序的公平的研究得到了进一步的发展。

过程型激励理论,聚焦于用于解释激励行为的普遍过程而非具体的激励内容,较内容型激励理论具有更广阔的适用性。

(3)综合激励理论

它弥补了内容型激励理论和过程型激励理论都没有研究人类行为动机模式整体的缺陷,试图将二者结合起来,寻求人类行为动机的一般模型和测量激励效果的一般公式,其中,罗伯特·豪斯(Robert House)的综合激励模型强调了任务本身效价的内激励因素,突出了完成工作任务内在的期望值与效价,兼顾了因任务完成而获取外在奖酬所引起的激励。勒温(K ·Lewin)的“场动力论”、波特·劳勒模型则认为激励是外部激励刺激诱因、个体内在因素、行为表现、行为结果的相互统一过程。

近年来激励理论的整合模型发展主要有:①期望理论与目标设置理论加以整合(Garland 1984,Locke etal 1984);②洛克借Bandula 的“自我效能”概念,于1991年提出包括期望、目标及自我效能知觉的最新聚合模型等等。

2:更多的经济学理论运用到了企业薪酬管理理论中

现代企业薪酬管理吸纳了众多的经济学理论,最显著的为吸收了新制度经济学的理论成果。新制度经济学包括产权理论、交易费用理论、企业理论、制度变迁理论和国家理论等。其中包括:

第一,科斯对产权的定义是“对(物品)必然发生的不相容的使用权进行选择的权利的分配。它们不是对可能的使用施加的人为的或强制性限制,而是对这些使用进行选择时的排他性权利分配”。

第二,交易费用理论和企业理论主要指经济运行中,企业用一个合约代替了市场交易中的一系列合约,节省了交易费用,从而产生了企业这种组织;

第三,制度变迁理论则认为,制度变迁是经济增长的重要因素,而人的观念创新对制度变迁具有重要作用。

3:薪酬管理的发展趋势

一是全面薪酬制度:薪酬不是纯粹的货币形式的报酬,它还包括精神方面的激励,比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等,缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要性,精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。

二是宽带型薪酬结构:宽带的薪酬结构可以说是为配合组织扁平化而量身定做,这种薪酬结构中工资的等级减少,而各种职位等级的工资之间可以交叉。现阶段,我国很多企业工资等级的特点为等级多、幅度小,员工的晋升通道单一,

职位晋升是涨工资的唯一途径。

三是“以人为本”的薪酬管理方案:传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案,正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受,但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段,企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。

四是薪酬设计的差异化:薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化,其次是专门人员薪酬设计专门化。此外,在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中,应避免“一刀切”做法,而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。

五是有弹性、可选择的福利制度:即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段,我国很多企业,尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。

六是雇员激励长期化、薪酬股权化:其目的是为了留住关键的人才和技术,稳定员工队伍。其方式主要有:员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因,我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。

七是重视薪酬与团队的关系:以团队为基础开展项目,强调团队内协作的工作方式越来越流行,与之相适应,应该针对团队设计专门的激励方案和薪酬计划。我国的大多数企业仍然比较重视个人努力对企业的贡献,因此,薪酬制度的制定也仅偏重对个人的激励。

八是薪酬调查和薪酬信息受到重视:通过薪酬调查,企业可以了解劳动力市场的需求状况,掌握各种类型人才的价格行情,从而制定正确的薪酬策略,有效地控制企业的人力成本。我国现阶段很多企业对薪酬调查和信息重视程度还很不足。

一、现代企业薪酬管理中的问题及原因

在长期的管理实践中,我国企业在薪酬管理方面的矛盾越来越突出,薪酬管理在我国是伴随着改革开放和建立市场经济的过程中从国外引进的,我国当前流行的许多薪酬管理的观点、思路以及技术,总体上大多是从国外借鉴而来,在我

国发展的并不完善。薪酬缺乏市场竞争力,薪酬结构不合理,其对员工的激励作用在逐渐弱化,负面作用不断增强,薪酬水平低下,缺乏竞争力„„这些问题已成为制约企业生产力发展的阻碍,人才流失,使企业在激烈的市场竞争中失利。下面我就我自己的看法谈谈我国中小企业薪酬管理中存在的问题及出现问题的原因:

1、理论来自西方,国内理论不成熟

在我国许多的管理思想是在改革开放以后才传入的,并且大多数中小企业是照搬外国的思想,没有联系国情和企业实际,所以在行使过程中处于四处救火的局面。由于国情和实际不同,所以从我国目前企业薪酬管理的发展实际来看,薪酬制度体系不完善,未能把薪酬体系作为公司发展战略的有机组成部分,薪酬与员工的工作表现挂钩不科学,薪酬很难满足不同层次员工的需要。没有做到一切从实际出发,我国中小企业没有建立适合自身发展道路的薪酬管理体制,没有根据企业的特点,对不同定位的员工实施不同的薪酬管理方法,这样就不能留住人才;不能让他们感到企业是真正的了解自己,需要自己,进而提高自身的工作热情,把企业把工作当成自己真实生活的一部分;就不能让员工真正意识到企业的兴衰成败与自己密切相关;就不能让不同企业文化不同的竞争环境的企业真正找到适合自身的薪酬管理体制。这些都是由于我们没有适合自己的理论造成的。

2、薪酬体系不完善,结构单一

中小企业薪酬未能真正体现多劳多得的分配原则。民营企业在定薪酬时未重视员工的知识、技术、管理的作用。没有根据不同的岗位和工作性质,采用多样的报酬方式。目前中小企业员工薪酬往往都是采用老板主管或者根据员工的谈判能力”老板拍板式”模式,为了激励员工尽可能地发挥自己的最大潜力,中小企业老总一般希望能及时地给那些为企业做出特殊贡献的员工能够给予特别的奖励,但同时又担心这些将引致其他员工心理失衡,从而使这部分薪酬支出适得其反。在中小的企业里, 最为常见的一种薪酬体系就是基于职位的薪酬体系,这种薪酬体系的本质就是:职位越高,薪酬水平越高,逼迫员工“向上爬”,在这种薪酬体系下,员工所受到的激励就是不遗余力地“往上爬”,而无论他最终爬上去的这个岗位是否真的适合他去做。同时,中小企业也一厢情愿地认为,在低一级职位上干得好的员工在高一级职位上必然也会干得很出色,于是,晋升就成了许

多中小企业优秀员工的一种最主要的激励方式。然而可悲的是,虽有许多员工在主观“努力”和企业客观“帮助”之下最终晋升,但同时也进入了一个对员工和企业都非常尴尬的境地。就这样本来一个非常优秀的低级别员工,却不得不在一个自己所不能胜任的,但是级别较高的职位上忍受煎熬,一直耗到退休。这种状况导致的结果有两个:一是员工不能胜任工作,找不到工作的乐趣,无法实现自身的价值,在较低绩效压力的情况下往往会表现失常,或者是心情郁闷,甚至有些人会由于被晋升而离开企业;二是员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上,对企业来说,一方面多了一个蹩脚的管理者,另一方面又失去了一个能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此,中小企业和个人均是这种不恰当晋升的受害者。然而这种薪酬制度在中小民营企业却屡见不鲜。

3、过分强调外在薪酬,忽视内在薪酬和福利待遇

薪酬组成图解

由上图可知,薪酬可分为内在(间接)薪酬与外在(直接)薪酬两部分。前者是人们从工作本身得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性的东两,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。中小民企经营者一般理解的薪酬就是我们所说的”外在薪酬”,而忽视”内在薪酬”。他们仍然抱着保守、短视的观念给员工支付薪酬,以为只要支付给相当于劳动力价值的薪酬就足够吸引、留住人才了。他们往往对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到”内在薪酬”的存在,导致员工内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。很多民企经营者在员工不满、业绩下落时,第一个想起的激励方法就是鼓吹以金钱作推动力的计划。其实员工

想要的往往是被他们重视和认同。

同时,忽视福利待遇,由于中小民营企业大多处于资金积累的成长期,资金实力相对薄弱、抵抗风险能力差等原因,对员工的福利投入较少。除了每月的工资,很难享受到社会要求的社会保障医疗保健、失业保险、带薪休假、意外补偿金、离退休公积金等。即使有,只要企业不景气,雇主们首先想到的就是削减员工福利来降低成本,员工对此举的反应则很激烈。这是因为福利并不与工作绩效挂钩,因而福利就成为员工薪酬中的保障因素。在中小企业的稳定和吸引人力资源方面有着不可忽视的作用。还有一种情况是公司出了高价,但是员工所想要的不是加薪,而是晋升,就如许多企业给出了高工资却没有留住人,这是为什么呢?究其原因就是薪酬结构过于单一。例如,一个企业给出了月薪10000元的高价,但是没有节假、没有培训,没有晋升,你说你愿意去吗?你至少也要休息,也要陪家人吧,如果只是单纯的高工资,你愿意去吗?在大多数企业中,就是只有基本工资,或者外加一点奖金。缺失了培训、晋升带薪年假、文化教育、卫生、体育、娱乐、环境保护等等福利,一系列的薪酬必要部分——内在薪酬及福利。

4、薪酬激励效果没有有效发挥

在我国中小企业中,存在一些问题,使薪酬的激励作用发挥不大。 第一、企业未进行科学的工作评价。第二、主管方面的主观意见:绩效的考核不可避免地会有一些主管的主观意见在里面,常见的有:以偏盖全;类己效应(对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估);近因效应(不久前发生的事件影响较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记或忽略了)。这就对员工绩效考核的科学性大打折扣。心胸狭小的主管会因一己之意见偏离客观的标准,造成绩效考核的不公;公私分明的主管也会因为其他的原因或多或少地影响绩效考核。 第三、员工方面的原因:企业员工也较易因主管方面的主观意见而引发情绪,进而影响对工作的热情,直接影响到企业的经济效益。第四、平均主义,同工同酬,这就导致也吃大锅饭的局面,反正干多干少一个样,出现偷懒行为、“搭便车”行为、“活塞效应”等等不良效应,影响工作绩效,工作积极性。职务评价系统不规范。表现在:许多中小企业对职位的评价往往陷入对具体从事该职位工作的人的评价,而非职位评价;在评价标准及各项指标的设立上往往不能反映职位职责;职位的工资不能正确反映职位价

值的大小;考对象为员工,而不是员工的工作表现。考核标准不明确或不规范,如考核指标不能被量化、与岗位脱节或过于复杂不能被测量等。考核过程不规范,受考核人员主观因素的影响较大。人事管理制度中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度,不能体现出公正、公开、公平。考核后没有及时的沟通与反馈,对员工工作中的成绩和失误没有给予及时肯定和纠正,导致员工不满。一般来讲,只要企业支付给员工的总体工资水平不低于最低工资水平就可以了,完全没有必要单独设立一个最低工资。在很多企业,薪酬水平本来就不高,由于拉出这样一个平均主义色彩很浓的板块,员工在其他方面(比如岗位或技能)的差异,在薪酬水平中的体现就变得微乎其微。

事实上,当企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚造成自己的工资与他人差异的主要是原因是什么,也不清楚自己怎样才能通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。

5、水平偏低,缺乏市场竞争力

薪酬曲线图

我国的改革开放,引进了国外的先进技术,国外的资金,为我国的经济发展发挥了巨大的作用。对我国企业来说,这是个机会,同时也是挑战,面临着许多

的问题,对人才的争夺就是一个十分重要的方面。就如上图薪酬曲线图所表述的一样:在不同的企业,同一岗位,同一岗位评价分数,可能会有不同的薪酬水平,上图中中间的直线为市场平均薪酬水平,上面那条为高于市场薪酬水平,下面一条为低于市场薪酬水平。如果要使企业薪酬水平在市场上具有竞争优势,那么就必须保持在市场薪酬水平之上,或平行于市场平均薪酬水平。若企业薪酬水平在市场平均薪酬水平之下的,想要有竞争力的话,就必须从其余的方面来弥补这里的不足。就如许多大企业一样,虽然基本工资比较低,但是福利待遇比较好,或是奖金多,基本工资低是为了减少员工个人纳税的金额,例如A企业一般员工的月平均工资就只是一千八百元,但一个年终奖就可以发到七八万,这样,就算薪酬水平在市场薪酬水平之下,不也还是有很强的竞争优势吗。但是我国中小企业薪酬水平是处于市场薪酬水平之下的,并且还没有什么福利、奖金等等来弥补薪酬水平偏低的不足,使得中小企业薪酬偏低,没有竞争力,在市场竞争激烈的今天处于劣势。外企从我国企高薪挖人已不是新闻,据中国2008年薪酬调查数据显示,有88.44%的人对自己的薪酬不满,这必然对我国企业的发展造成很大的不利,尤其是中国加入WTO以后。中国本土企业怎样与外资企业抢夺人才已是一个急待解决的问题。并且在我国本土企业也一样,对高、精、尖人才的争夺也屡见不鲜,就如成都晚报讯报道的35岁的小李原是成都一家中小电子公司的IT工程师,最近,美国爱思克IT公司通过成都一猎头公司,以100万元的年薪将其挖走。小李原是成都中小外资电子公司的IT工程师,年薪30万元。年仅35岁的他在专业上造诣很深,多次获得IT研发成果大奖,是该公司的“顶梁柱”。早在一年前,小李就成了5家猎头公司共同的“猎物”,其中还包括两家沿海的资深猎头公司。猎头公司刚和他联系时,他甚至有些排斥,“我觉得自己好像完全没有自由了”。来挖他的几家外资公司抛出的年薪都高于30万元,最后,在江苏的美国爱思克IT公司以100万元的年薪将他挖走。在1999年《经理人》杂志社委托深圳兰邦市场调查有限公司进行了一系列调查,最终提出了一份调查报告。这次调查以问卷形式,在北京、上海、深圳三地同时进行。受访者达604人,北京较多,占73.2%;硕士和博士学历(含博士后)占12.9%;高中(含中专、技校)或初中学历的占7.9%。调查显示,北京经理人中,有13.1%的人表示对待遇满意,27.1%的人表示不满意;而上海分别是46.4%、19.3%;深圳

分别为47.3%、27.4%。当问到“若明年收入变化不大,您会继续做吗?”时,北京经理人只人21.2%表示会做下去,而高达78.2%的人表示有可能跳槽;上海的数字是25.4%、74.5%;深圳则为20.1%、79.1%。综合以上数据可以发现,只有35.3%的人对待遇满意,24.5%的人不满意;77.2%的经理人在“明年收入变化不大”时会考虑跳槽,只有22.3%的人会留下来。而结合两组数据分析,可以看出在沪、深两地表示对待遇满意的人中有许多处在满意的边缘,否则不会有那么多人表示若第二年收入变化不大就会跳槽。这意味着当前的收入并不真的令那46.4%(沪)、47.3%(深)的经理人满意。 由此可见,薪酬的竞争力对一个企业尤为重要。

6、薪酬调整缺乏依据,纯是老板个人行为

中小民营企业的成功在于中小民营企业家的创业精神和对机会的把握。由于中小民营企业创始人在中小民营企业创业过程中作用至关重大,该创始人往往在公司处于独一无二的地位。中小民营企业员工薪资确定后,是否能加薪,仅凭老板的意志,没有规范的薪资晋升机制。因为绩效管理水平较差,公司对员工的评价只能凭感觉、员工的薪酬调整,缺乏科学的依据,到薪酬调整的阶段,员工薪酬调整的数额,全部由老板一个人决定,即使存在问题,因为其地位的权威性,其他的人也很难改变。相当一部分中小民营企业选择了黑箱操作的薪酬框架,这在企业规模较小的情况下,也不会出现什么大问题,但是当企业规模一旦大起来了,就会出现问题。在我们的咨询实践中,经常会遇到一些这样的问题:“职能部门与业务部门人员的待遇如何平衡?”、“销售人员与技术人员的待遇应如何平衡?”、“同一行政级别,如主任、经理的待遇都应该是一样的吗?”。这些问题的本质上都是:在企业中职位的相对价值问题!员工对自己的薪资增长的预期不明确,损伤了员工的积极性,从而致使员工缺乏工作动力。更为可怕的是,如果中小民营企业的老板识别人才的能力不足,那样在企业里面只会搞关系、只会溜须拍马、只琢磨人不琢磨事的那些能力差的员工,薪酬反而更可能得到提升,得到重用。这样会严重打击那些真正好的员工,员工会对老板失去信心,对公司的发展失去信心,会导致公司骨干员工的流失,这对企业的持续发展是一件十分可怕的事。

7、薪酬管理缺乏透明度

有些中小企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,津津乐道于薪酬保密,进而衍生成目前具有一定普遍性的“模糊薪酬制”。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然引起不满情绪,甚至于消极怠工。薪酬管理的目的实际上是要通过薪酬分配过程及结果向员工传递信息,即企业推崇什么样的行为和业绩,鼓励大家向哪种方向去发展。一旦员工看不到自己的行为和业绩与报酬之间的联系,激励的链条就中断了。

增加薪酬体系的透明度,增进员工对企业薪酬体系的了解,重视员工个人在薪酬中的参与,为他们提供适合自己的薪酬设计,无疑将在引导员工行为上起到重要作用。如果员工知道自己的哪些行为得到奖励、哪些得不到奖励反而是惩罚,从而明确知道自己的哪些行为会在收入上得到体现,那么员工在日常工作时,就会有的放矢,主动规范或调整自己的行为,为企业创造更多的价值。

8、任人唯亲,“家族式”管理

部分民营中小企业的管理者的亲戚和朋友,任人唯亲的现象时有发生,靠家庭和亲情等社会规范和道德规范来维系企业。另外由于中小企业的这种封闭性和不规范性,使得企业对人力资源的引进具有排他性,不利于从外部吸引优秀人才。

中小企业不是依靠健全的机制来管理人,而是凭借经营者的主观经验,通过简单的信任和亲情去约束人。用人情代替制度,其代价必然是管理的不规范,造成重大的经济损失和亲情的失落。之所以会如此,一是部分企业根本就没有制度意识,认为“法治”不如“人治”;二是即使有了制度也不完整、不细致、不严密,企业制度缺乏创新;三是即使有较好的制度,但不注重制度的实施和管理,走过场、搞形式;四是平时对下属信誓旦旦,一旦有亲友、熟人掺和在里面,就感情用事,赏罚不均,执法不严,使制度就成为一纸空文。

中小企业领导者(创始人)在工作中,事无巨细都去过问、插手,从企业全局角度来看,无可厚非,但仔细分析却弊端很多。首先分散了企业领导者的精力,使自己不能更好地决策;其次影响了下属的工作积极性,易让下属产生惰性和不信任感,无法形成企业向心力。“一人多岗”状况中下属员工需要担当多个岗位的工作,有时甚至要跨部门进行工作,由此导致员工无暇应对。这不仅不利干员工的发展,也

不利于整个企业的运作,还会出现各忙各但却效率低下的现象。而且超负荷的工作量,也容易引起员工的抵触情绪,最终不利于企业的长远发展。

三、解决薪酬管理问题的对策建议

我国中小企业在薪酬管理方面存在着诸多问题薪酬制度、薪酬水平是否合理,不仅关系到员工个人的切身利益,也将直接影响到企业的劳动生产效率,从而影响企业战略目标的实现。怎样建立科学合理的薪酬体系,如何发挥薪酬的最佳激励效果,吸引和留住人才,从而实现企业可持续发展,是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。

1、国外薪酬管理理念与我国实情相结合

借鉴国外成功企业有关薪酬管理的方法和经验,根据我国不同文化、不同性质的企业,薪酬管理应该各有自己的特点,

2、建立、完善薪酬管理制度、体系

2-1、薪酬体系设计流程

2-2制定薪酬管理制度的依据

制定薪酬管理制度的依据很多,我认为中小企业在薪酬管理制度设计时应该要考虑和做到以下几点:

第一、薪酬调查。确定员工薪酬原则时要做到保持一个合理的度,既不能多支付给员工,造成企业成本增加,也不能上支付给员工,使企业难以保持企业发展所需的人力资源和保持对外竞争力,要做到这些,企业就必须进行薪酬调查,以便能够更好地掌握薪酬水平,同时根据企业实际,确定自己企业薪酬水平是应该在25%、50%、75%点处的哪一点。

第二、进行岗位分析与评价。对岗位的性质、任务、职责、工作条件、劳动环境以及承担本岗位所需资格条件等等一系列进行系统的分析研究,在此基础上对岗位的难易程度,责任大小等等一系列的及相对价值大小进行评价,以便确定工资的数额,就如劳动环境差的,在这一项要素上,薪酬就该高于劳动环境好的

岗位。

第三、掌握劳动力供需状。了解企业所需人才在劳动力市场上的稀缺性,如果供大于求,那么这类人员的薪酬水平就可以低一点;如果供小于求,那么薪酬水平就可以高一些。

第四、掌握竞争对手的人工成本状况。为了保持企业产品的市场竞争力,就应当进行成本与收益的比较,通过了解竞争对手的人工成本状况,来决定本企业的薪酬水平,这样会更有竞争力。

第五、明确企业的价值观,经营理念。企业价值观统领着企业全局,对企业薪酬管理及策略的确定有重大影响。其中最主要的是企业对薪酬的作用意义的认知,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

2-3多种薪酬管理体系共同存在

目前我国的薪酬体系主要以基以职位的薪酬体系为主,但在经济快速发展的今天,这种体系过于单一,现在的局势要求企业建立多种薪酬体系并存的模式,以便适应发展之需。

对于职位内容明确化、标准化,工作内容比较稳定,企业具有按员工个人能力安排其职位的机制并且存在相对多的职级的企业应当采取基于职位的薪酬体系。若企业为了提升其竞争力,要求员工通过更多的学习来加强技能的深度和拓展技能的广度,从而能够灵活地应对变化,并创造性地完成工作,员工本身也期望通过不断学习和训练,改善其知识结构,提升其工作技能进而提升自身价值,那么,这样的企业就应当采用基于技能的薪酬体系。若企业有完整的绩效考核体系,那么,要把绩效考核的结果用来激励员工,或是改进绩效,并且看员工如何把知识技能转换为客观的工作效率,准确地说,就只注重工作的结果的企业,那么就采用基于绩效的薪酬体系。设置以绩效为导向的薪资结构企业的薪资结构能反应企业薪资的导向作用,企业鼓励员工的何种行为,可以通过薪资结构设计来体现。薪酬具有激励效应,采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应,强化出工不出力的行为。设计薪资结构时应设置绩效工资,例如某公司在修改薪酬制度修改之后,对基层员工采用基本工资加记件工资的方式,使员工收入与工作业绩挂钩,通过对员工的工作绩效进行考核来确定绩效工资的多少,充分发挥薪资的激励效应。在设计绩效工资所占工资比例时,应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任

的增大而提高。绩效评价目标应清楚的表现行为与结果之间的关系,与企业的经营目标相关联,并且是可实现和可衡量的。某公司采用要素记点法,确定薪酬等级的薪酬方案,使得相应工种绩效工资明显提高。对于经营不稳定、风险较大的企业,可将企业整体薪资水平与企业的经营效益直接挂钩,根据企业某一时期内实际完成的经营指标与企业经营目标相比照,确定企业的效益系数,企业员工薪资标准采用薪点制,薪点基值随企业效益系数的变化而变动。

3、根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统

一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方,执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外,即使薪酬系统在制定之初是比较合理的,也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性,如果存在不科学和不够完善的地方,应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容:一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇;另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑:①企业在制定薪酬方案时考虑不周,或者是当时的情况发生了变化,在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整;②部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员,而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇,这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广,一般来讲,当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案:①企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。②企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大,产品适销对路,市场份额不断提高,企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值,在分配利润时要兼顾员工的利益。③企业进入衰退期或面临较大的竞争压力,产品市场份额不断萎缩,这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本,包括人员成本。④企业经过一段时间的经营后,原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性,存在较多问题,并引起内部矛盾,已经不能适应企业发展的需要,这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化,重新达成平衡。出现以上情况时,企业应当采取有效措施调整薪酬方案,使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然,一旦发现问题就马

上调整也没有必要,应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。

4、提供具有公平性和竞争力的薪酬使企业与员工共赢

激励是管理的核心,而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段,是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段,它相对于内在激励,管理者更容易控制,而且也较容易衡量其使用效果,如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工“双赢”的目的。它对提高企业的竞争力有着不可忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对过去工作努力的肯定和补偿,也是他们对未来努力工作得到报酬的预期。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上代表着员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。

在确定薪酬水平时合理确定员工的总体报酬,在薪酬构成上增强激励性因素,建立和实施多跑道、多层次的激励机制。人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,因此企业必须综合运用多种激励机制。通常的激励方式有荣誉激励、福利激励和成长激励等。现代企业可以从各个方面尝试,例如在成长激励方面,为职工设计多条跑道并存的激励机制。如除了。做官”激励之外,为有突出业绩的员工设计更多的工资和奖金,使他们安心现有的工作,不再认为只有做官才能体现价值,使员工在最适合他的岗位上工作,实现自己的真正价值,创造出最大的工作效益和业绩。

在目前缺少其他激励方式的情况下,绩效薪酬是满足个人薪酬公平感的最好方式,因此绩效薪酬应当成为激励员工的主要方式。绩效分企业总体绩效与部门或个人等个体绩效。总体绩效涉及企业经营规模、销售指标、盈利水平等。部门绩效涉及部门计划的完成、责任目标的实现等。个人绩效涉及员工工作能力、工作态度、工作成绩等。其中,总体绩效起决定性作用。企业通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好发挥薪酬的激励作用。同时,要使福利与工作绩效相联。因此,企业应当建立完整的业绩评价体系,通过对绩效薪酬长短期比例设定,以保证绩效薪酬的发放能够有的放矢,可以达到对员工进行不同激励的目的。要遵行对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性、对成本具有控制性四个基本原则。同时也要考虑企

业发展战略、地区行业薪酬水平,企业支付能力等等因素。公平是薪酬实现满足与激励目的的重要基础,对于通过努力来获得薪酬的员工来说,必须让他们相信与付出相应的薪酬一定会随之而来。如果企业未能建立可信度,那么员工对于薪酬的信任感也将受损,工作积极性与主动性将大打折扣。企业员工对薪酬分配的公平感,也就是对薪酬发放是否公正的判断和认识,是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。在薪酬激励中,要敢于张扬人才优势,要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业内部,将薪酬分配合理拉开差距,首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析,分析岗位工作的复杂性、工作的难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等来对岗位的价值进行量化评估,而不是单纯以工龄、学历、职称、行政级别来进行评估。这也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对于竞争性,实际是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平、本地区同行业相似规模的企业薪酬水平、本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较,具有一定的竞争力,能吸引并留住所需要的核心员工。

马斯洛需要层次论模型

5、物质激励与精神激励相结合

根据马斯洛需求层次理论来说,人的需求分为五个层次:第一层需要为生理需要,包括人类维持基本生存所需的各种物质上的需要,一旦不能满足,人的生存就成了问题,也就根本谈不上别的需要了。所以马斯洛认为一般的经济不发达的社会,必须首先研究并满足这方面的需要。

第二层的需要为安全的需要,即指人类免除危险和威胁的需要。这不仅要考虑到眼前,而且也要考虑到今后。例如要求摆脱失业的威胁,要求在生病和年老时生活有所保障,要求工作安全,希望免除不公正的待遇。

第三层需要为社交的需要,也称感情和归属方面的需要。这种需要包括与同事们保持良好的关系,希望得到别人的友爱,以使自己在感情上有所寄托。这些需要多半是在一定的组织中,特别是在非正式的组织中得到满足。这种需要比前两种需要更细致,需要的程度因每个人的性格、经历、受教育程度不同而异。

第四层需要为尊重的需要,即希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价,希望自己在同事中间有一定的威望和声誉,从而得到别人的尊重并发挥一定的影响力;尊重的需要还包括自尊,自尊心是驱使人们奋发向上的强大推动力。

第五层需要也即最高层次的需要是自我实现的需要,就是希望在工作上有所成就,在事业上有所建树,实现自己的理想或抱负。自我实现的需要通常表现在两个方面:胜任感和成就感。胜任感是指希望自己担当的工作与自己的知识能力相适应,工作带有挑战性,负有更多的责任;成就感表现为进行创造性的活动并取得成功。具有这种特点的人一般会给自己设立有一定难度但可实现的目标,并将目标的达到当作是最大的满足。马斯洛认为,人的这五种需要是由低到高依次排列的,只有排在较低层次的需要得到满足,才能产生更高一级的需要,因此,只有当较低层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励的作用。这就要求企业在制定薪酬时应当要根据员工的需求来制定,总的来说,马斯洛需求层次就分为两部分即物质(生理需要)与精神(安全需要、归属和爱的需要、尊重需要和自我实现需要)两部分。以物质激励为基础。薪酬体系中的物质激励主要是指为员工提供可量化的货币性价值,如:基薪、奖金等短期激励薪酬和股票期权等长期激励薪酬,尽管因年龄、经历背景的不同,员工的需求侧重点有所不同,但最基本的物质需求是相同的,因此,物质激励是薪酬体系中最基础的部分。 以精神激励为核心。精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式表现的各种激励措施,具体给员工提供良好的工作环境,提供具有挑战性、有趣的工作,工作成就感、满意感和恰当的社会地位,吸引人的企业文化、弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱,但往往收到意想不到的效果。目前,精神激励已成为许多西方发达国家薪酬体系的重要组成部分,而与之相比,我国的精神激励却变了样,存在着“轮流坐庄”的平均主义倾向,严重削弱了精神激励的作用。根据国外的先进经验,我国

企业在设计薪酬体系时,应突出三个方面的精神激励:一是畅通的事业发展通道激励人,二是发展培训机会激励人,三是挑战性的工作激励人。另外,企业还可以评先创优、企业文化建设等方式对员工进行激励。

薪酬是激励员工的重要手段。正如美国通用仪器公司总裁弗良克斯所说的那样,“你可以买到一个人的时间,可以雇用一个人到指定的岗位,可以买到按时或按日计算的技术操作,但你买不到人的热情,买不到创造性,买不到全身心地投入,而你不得不去努力争取这些。”员工的需要是多层次的,不同的员工对工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等有不同的需求程度。企业经营者必须重新思考现有的薪酬制度和管理方式,正视设计和完善物质报酬之外的精神报酬并给予更多的关注,切实把人力资源作为企业的第一资源充分地运用好。

要想吸引、激励和留住有能力的员工,必须做到注重间接薪酬和非财务薪酬在激励中的作用,给员工以情感上的关怀。同时管理者要意识到员工激励是一个复杂的系统,不应当单纯依靠高薪来激励员工,还必须通过一些间接薪酬和非财务薪酬来激励员工,比如对做出成绩的员工给予及时的肯定和赞赏以增加其工作的成就感、给员工设定富有挑战性的工作提供舒适的工作环境等。

6、薪酬制度体现以人为本的理念

在建设社会义和谐社会的今天,“以人为本”的理念是我们一切事务的核心,但在实践中人的尊重和关心过多地停留在口头上,原则性的内容并没有得到真正的落实。薪酬管理是对人的看法和提高工作效率的间接体现,经营理念往往反映在各个薪酬决策的细节中。现实中,企业对人的不重视便往往暴露在不合理的薪酬体系中,这种情况不符合现代企业制度的基本要求,也不符合建设和谐社会的要求。

因此,企业要留住人才,不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资,优厚的福利也是必不可少的。.福利是作为薪酬补充的一系列措施和实物的总和,分为强制性福利和非强制性福利两种。强制福利包括养老保险、工伤保险、失业保险、医疗保险等,非强制性福利是企业自己设计的福利项目,常见的有人身意外保险、旅游、年休假等。

福利政策作为公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分,企业在福利项目设计方面,可以根据员工的特点和具体需求,列出一些福利项目,如旅游、提供

公车或报销一定的交通费、住房补贴、带薪假期等,并规定一定的福利数额。采用自助式让员工自由选择,各取所需,达到企业和员工的双赢。要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。

只有建立了科学有效的薪酬制度,才能更好地引进人才、留住人才、才能充分的发挥每个员工的积极性、主动性、创造性,增强企业发展内在动力,实现企业可持续发展。

7、加强企业文化建设

薪酬体系体现着企业管理理念和文化倾向。不同的企业文化下所形成的薪酬制度大相径庭,不仅表现在薪酬水平的高低上,而且表现在具体的薪酬构成、薪酬模式的推广和尝试上。我国企业尤其是国有企业受制于中国传统文化和大锅饭年代的影响,对差别待遇在观念上难以接受,更谈不上实施。企业文化用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范,凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力。它可以使员工确立共同的价值观念和行为准则,在企业内部形成强大的凝聚力和向心力,使员工产生一种自我约束和自我激励。中国企业要加强企业文化建设,创造一种能够使企业全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感、一个能够促进员工奋发向上的心理环境、一个能够确保企业经营业绩的不断提高、一个能够积极地推动组织变革和发展的企业文化,用竞争产生差别的理念来指导企业制度的安排,既要强调竞争又要保证报酬,充分发挥人才的作用,根据个人能力的高低,决定是否给予好的报酬方式和足够的报酬数额。只有在这样良好的企业文化环境中,才能培养员工的归属感和成就感,企业才能留住人才,薪酬管理才能更好的得以实施。

8、任人唯贤,适度放权

民营中小企业的“家族式”管理模式,在一定时期有一定的积极意义,但随着情况的变化也要尽力改进,以适合企业发展的需要。对“家族式”管理模式的调整,主要从企业本身的规模、从事产业的特点、企业的激励与约束机制等方面出发。如果企业的规模不大,凭经营者的能力和经验完全可以驾驭,就没有必要向现代公司制度转变。另外,调整应主要着眼于企业内部制度的建设与执行,避免“任人唯亲”以及说一套做一套的现象出现。要实行制度化管理以“法治”代替

“人治”,以制度约束代替道德约束。采用法制具有较多优点,可以保证决策的科学性和民主性,可以利于选拔优秀人才,有利于增强企业的凝聚力等等。

企业管理者要善于放权、用人,这样就能充分调动起部属的积极性,使其为企业多做贡献,忘我工作。用人之大忌乃揽权不放。管理者放权于下属很有必要,因为公司的事务有大有小,管理者应优先处理最重要的事情,有些不很重要的工作,或是各样琐碎的事情,就应该交给下属,把权力下放给他们,让他们把各样事情都处理妥当,使自己有更多的时间和精力去处理其他事情。还有一种情况,就是管理者根本就没有能力处理的某些工作,就更应该授权,把权力和责任一起交给下属。

四、结束语

一位管理大师说过,永远没有最好的管理,只有合适的管理。人力资源管理者只有了解自己的员工,了解他们的需求,了解他们的生活,才能找到适合自己的薪酬管理制度,才能找到用合适的薪酬去激励他们的工作热情。也许走群众路线,才是最好的薪酬管理。西方经典激励理论的实践和应用十分普遍并多种多样,其中一个很重要的方面就是应用到薪酬的设计和决策上。在员工眼里,工资薪酬不仅仅是自己的劳动所得,同时也体现企业对员工过去工作业绩的肯定和认同,也是员工未来以努力工作得到更高工资薪酬的期待目标,将激励其在未来更加努力工作,提高工作绩效。所以,运用激励理论进行科学合理的薪酬设计能够充分调动员工的积极性和创造力,创建紧密协作的团队;反之,则会阻碍员工工作积极性的发挥。薪酬管理是企业人力资源管理的重要环节和核心内容,目前我国大多数中小企业对薪酬管理的重要性还是有一定的认识,但在实际操作中还很不规范,本文通过分析薪酬管理的功能、以及薪酬管理与人力资源管理的关系,说明薪酬管理对于一个企业的重要性。其次分析了我国中小企业薪酬管理中存在的问题,以及解决这些问题的措施。为的是唤醒中小企业管理者对薪酬管理的重视,同时希望中小企业管理者对文章中提到的中小企业薪酬管理中存在的问题能够高度重视,并以此为鉴,给予纠正,同时对文章中提到的一些措施能够对企业建立完善薪酬管理体系、提高企业竞争力有所帮助。

范文九:企业薪酬管理 投稿:江乫乬

企业薪酬管理

关键词:企业薪酬管理 Enterprise salary reward management

薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的也就是能吸引和激励企业所需的人力资源从劳动经济学角度讲薪酬有三大功能:保障功能、激励功能和调节功能。

从人力资源管理的角度看,薪酬应主要体现和发挥它的激励功能 。

建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要,企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此,如何适应市场需要,建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,最大限度地开发企业人力资源的潜能,便成为每个中国企业当前的重要课题。

薪酬的实质,功能与目的

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献,包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。实质上是一种公平的交换或交易,体现了社会主义市场经济的分配原则。而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义,反映了劳动力市场的价值规律。

薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的,也就是能吸引和激励企业所需的人力资源。从劳动经济学角度讲,薪酬有三大功能──保障功能、激励功能和调节功能。从人力资源管理的角度看,薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。 传统工资分配制度存在的问题 :

对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 传统国企的收入分配制度主要特徵是实行计划指令和政策调节,工资管理体系由於受到计划经济的制约,员工潜能的实际发挥往往不会引起人们的注意,所以工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而忽视对每个员工所做的工作本身的分析,更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平,但实际上是对工作价值的否定,难以体现干好干坏、水平高低的区别,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。因此,在市场经济条件下,延续这种做法的後果是企业招不进

人也留不住人,对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力。

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献,包括实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢,实质上是一种公平的交换或交易,体现了社会主义市场经济的分配原则,而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义,反映了劳动力市场的价值规律。

认识上和操作中的误区 过去,对薪酬的功能理解上常过於偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管上班时有没有履行职责,有没有给企业做出贡献,“上班拿钱”已成天经地义;奖金在相当程度上已失去奖励的意义,变成固定的附加工资。企业员工长期积累的是惰性和安全感,使薪酬失去了应有的激励功能。尽管随着企业改革的深入,人力资源管理者也开始在薪酬制度上探索新的方法,但在设计分配方案时,往往缺乏对现代薪酬理论和设计方法的认识,使方案背离劳动力市场的价值规律。

目前,国企及国内大部分股份制企业的工资制度中,都没考虑到分配的内部均衡和外部均衡。人力资源管理取代劳动人事管理并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。因而每一个管理者必须适应社会经济文化的发展,系统接受新的管理思想、理论和方法,树立全新的人力资源管理理念。

科学设计薪酬分配方案

日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查,结果表明:在引发干劲因素中,工资仅列第八位,而在削弱干劲因素中,工资排在首位。这说明工资高并不能引发干劲,而工资低则肯定降低干劲,因此报酬的高低对促进员工积极性方面影响很大。目前,许多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的经验,比如收益分享、利润分享、股票期权,雇员持股计划 (EOSP),平衡计分卡、关键绩效指标和团队精神等,而且在制定薪酬政策时充分考虑了短期,中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”,目的都是促使薪酬分配方案与激励机制挂鈎,充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

将薪酬纳入市场经济范畴进行管理 将薪酬纳入市场经济范畴进行管理,从分配制度、分配机制、分配管理三大方面进行大胆创新。分配制度创新是根本,分

配机制创新是关键,管理创新是基础。

建立以按劳分配为主体。按生产要素分配相结合的薪酬分配结构 建立按劳分配与按生产要素分配结合起来的薪酬分配制度,是社会主义市场经济发展的必然要求,因此,现代企业薪酬分配结构应是以按劳分配为主体、按劳分

配与按生产要素分配相结合的基本格局。即一部分是在成本内列支的收入分配制度,一部分是在税後利润中列支的要素分配制度,使薪酬分配方案设计与员工劳动收入及员工的技术、知识资本收益相适应。

引入市场分配机制,使劳动力价格与市场接轨 劳动力市场价格是通过市场竞争形成的市场工资率,是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时,要考虑劳动力市场价格,建立起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系,把它作为企业内部基本的薪酬叁照标准,以充分体现劳动力价值,引导劳动力的合理流动和优化配置。

兼顾企业效益,确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念 按劳分配必须是按劳动创造的效益分配,如果一个劳动者提供的产品(服务)不能满足社会的需要,那麽他就不能获取以市场价格反映的劳动报酬,因此必须兼顾企业的经济效益。

根据员工工作能力和成果合理拉开分配差距,将报酬与贡献挂鈎 能力指工作的完成程度,通过所达到的目标或所实现的效果来反映,而具备的潜在能力则是指知识和技能的综合掌握程度以及经验积累程度。薪酬的作用就是要激励员工把自身所具备的全部能力都发挥出来,但这些能力必须是所在岗位元需要的知识和水平。工作成果即工作绩效的大小,由於能力的不同会不同。因此,劳动者得到的报酬也不应相同。对企业来说,真正对其有利的是劳动者的实际劳动成果,因此,贡献大的有效劳动应获得较高的报酬。

建立“以人为本”薪酬体系

日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工家属一笔数目可观的奖金;在他们过生日时,会派人送上鲜花。美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金──“有氧运动挑战计划”,员工必须达到每月最低标准如慢跑30英里,打壁球15小时以上等,才有资格得到奖金。海尔在薪酬支付的制度设计方面为不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”,对普通员工实行“三工并存,动态转换”

──即优秀工人、合格工人、试用工人,凡新进厂工人均有一定试用期,期满合格的转为合格工人,反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员,海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核,对科技人员的底薪设计是“给你一条船,进退浮沈靠自己”,按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

领导工作的效果主要取决於下属的活动,但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此,领导者必须对下属进行认真分析、找出差异,从而实施不同的领导方式,才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此,员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群,奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识份子和管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工,劳动保护,劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。因此,要想使薪酬制度发挥更大的效果,首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须看重他们的需求,了解需求的多样化并做出积极的反应,真正体现以人为本的思想。

Enterprise salary reward management

Keyword: Enterprise salary reward management

Salary the overall function of function and the management of human resource that rewards is consistent also for is can attract and encourage the human resource needed by enterprise from labour economy angle speak salary reward have 3 great merits can:

─ ─ guarantee function , encourage function and regulation function.

Refering to the angle of the management of human resource salary reward should

embody and play mainly it's encourage function the salary with reasonable establishment reward management system is every problem that enterprise needs solve. In recent years, as enterprise manages , mechanism change and establish modern enterprise system step by step needs, the built-in wages degree of assignment system of enterprise the self who changes enterprise into gradually from government behavior behavior. Therefore how to meet market needs establish with modern enterprise system appearance the supplemental salary, that suits enterprise self development reward management system and distribution scheme, high limit land development enterprise human resource Qian can, become every important program of current Chinese enterprise.

Salary the substance that rewarded , it is that enterprise, for employee, is the contribution done by enterprise that function and purpose salary reward , include realization Ji effect , the corresponding repayment and that effort, time, knowledge, ability, experience and creation pay that paid out or thank. Essentially, it is a kind of fair distribution principle that exchanges or trades and has embodied socialist market economy. And according to contribution distribution for implicit the meaning of the exchange of equal value of intrinsic, have reflected the law of value of the market of labor force.

Salary the overall function of function and the management of human resource that rewards is consistent , it is also to be able to attract and encourage the human resource needed by enterprise. Say from labour economy angle, salary reward have 3 great merits can ─ ─ guarantee function , encourage function and regulation function. Refering to the angle of the management of human resource salary reward should embody and play mainly it's encourage function.

The existent problem of the traditional wages degree of assignment system is internal to lack fair sense, the external income degree of assignment system that lacks the traditional state-owend enterprise of competition ability major special Zhi is implement planned instruction and policy regulation, wages management system from in the restriction that gets planned economy , employee Qian can reality play will not often arouse the notice of people, so, the distribution of wages is major to

wait according to standing, educational background, title and administrative rank, and overlook as every employee does , work analysis, do not more consider the discrepancy of working post and the contribution of employeefor realizing enterprise goal fully. It is very fair that this kind of system look , but actually is for working value negate , is hard to embody trunk the good dry difference of bad, horizontal difference in degree, its result can only be the

Salary reward is the contribution that enterprise does for employee for enterprise, include realization Ji effect, the time, knowledge, ability, experience and creation and effort that paid out are corresponding as paying to repay or thank , are a kind of fair distribution principle that exchanges or trades and has embodied socialist market economy essentially, and according to contribution distribution for implicit the meaning of the exchange of equal value of intrinsic, have reflected the law of value of the market of labor force.

On knowledge with the mistake district in operation pass , the function understanding that rewarded for salary on pass frequently in quite, notice salary only the function of health protection that rewards , and have overlooked salary reward encourage function. No matter going to work , do not perform duty from time to tome , have to enterprise to make contribution,

Now, in the wages system of state-owend enterprise and the most of domestic joint stock companies, do not consider that outside and the internal balance of distribution are balanced. The management of human resource replace labour personnel management not the simple displacement of noun, it signifies that from thought and theory, the method of arriving is basic as utilizing to change. Thus each manager must meet the development of socioeconomy culture, system accepts new management thought, theory and method , sets up the brand-new management concept of human resource.

Design salary scientifically to reward the distribution scheme Japanese economic friendship association of central section encourage condition for the first big small and medium sized business to third production department carry out investigation, show as a result: In initiating vigour factor wages the only row position of 8th, and in weakening vigour factor, wages row is in the first place. It is been wages high that this explains and can not initiate vigour, and wages low definite reduction, vigour, therefore the difference in degree of pay for promote employee enthusiasm aspect influence great. Now a lot of western companies in salary reward aspect the experience of having explored some successes , share for example profit , profit share , stock option, employee holds share plan ( EOSP ) , is balanced to tally to block , key Ji effect index and group team spirit, and when establishing salary to reward policy, have considered the relation of short period, mid-term and long-term pay fully , and design for special talent

Reward salary to fit into market economic category manage will salary reward fit into market economic category manage , from the distribution mechanism, 3 distribution management big aspects and degree of assignment system, carry out bold innovation. The degree innovation of assignment system is basic, distribution machinemade innovation is crucial, management innovation is basic.

Establish in order to press Lao distribution is main part. According to the salary the distribution of factor of production reward distribution structure establishment press Lao

distribution with press factor of production distribution combination get up salary reward the degree of assignment system, it is the inevitable requirement of the development of socialist market economy, therefore modern enterprise salary reward distribution structure should be with press Lao distribution is main part , press Lao distribution with press factor of production the basic general layout distribution. Part is the income degree of assignment system in the row in cost, part is in tax Hou the degree of essential factor of assignment system of row in profit, make salary reward the technical, knowledge capital profit of distribution scheme design and employee labour income and employee appearance suit.

Lead into market distribution mechanism, make the market and price of labor force conform the market price of labor force is the market labor rate that forms through market competition, is decided by the supply demand relations of labor force. Therefore when designing salary to reward distribution scheme, will consider the market price of labor force , establish the price system of labor force of different post, post and related enterprise, regard it as the basic salary of enterprise inside to reward San shine standard, with the fully embodiment value of labor force, guide the reasonably floating and optimization disposition of labor force.

Consider both enterprise benifit , establish the high benifit capital of senior engineer , the distribution idea of low benifit low wages press Lao distribution must be the benifit distribution that created according to labour, if a product that worker offers ( service ) the needs that can not satisfy society , that Me him can not get the labour pay that reflects with market price, therefore must consider both the economic benefits of enterprise.

According to employee working ability and accomplishment, pull open distribution gap reasonably, hang pay and contribution ability finger working complete level, through the goal reached or the effect realized, the latent ability that reflects and has denotes knowledge with ability synthesize to grasp level as well as experience accumulation level. Salary the role that rewards for is will encourage employee all abilities of having self play , but these abilities must be level and the knowledge of place post first needs. Work accomplishment work Ji the size of effect, from the difference in ability can difference. Therefore the pay that worker gets should not be also identical. It is for enterprise , what is

beneficial to it really is that the actual labour accomplishment of worker, therefore contribute big have to serve move should get higher pay.

Establishment the salary

It is identical that the effect of leading work depend on the campaign in subordinate mainly, but each subordinate does not let in the aspects such as ability and wishes. Therefore leader must so implement different leading way as subordinate is going to analyse and find out discrepancy carefully , then can get the leading effect of the best. It is also such to reward systematic design for salary, employee demand has discrepancy, different employee or same employee in not at the same time wait demand possible difference. For low wages crowd, the role of bonus is very important; For taking in higher crowd especially knowledge share is with management cadre , promote post , respect personality, appointment title and encouragement the freely degree etc. of innovation and work look more important; For being engage in , it is heavy, dangerous. The physical labor with bad environment staff, the possibilities such as labor protection, labour condition and post

subsidy are effective. Therefore to make salary reward system to develop larger effect, first want the needs for employee have ample understanding. If leader wants to make encouraging level for subordinate reach the biggest demand that melts and must value them , knows the variation of demand and makes positive reaction, embody really found on people thought.

范文十:如何做好企业的薪酬管理 投稿:方鰠鰡

  知识经济时代,企业面对的竞争环境不仅是各种物质资源的竞争,更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为企业生存和发展的第一资源,而合理有效的薪酬管理不但能为企业留住优秀人才,更能有效的激发员工的积极性和创造性,有效的提高企业效益。

  一、 薪酬的作用及存在问题

  薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查,有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低,所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前,很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题:

  1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性,对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查,支付给员工的薪金低于同行平均水平,使其在对外上缺乏竞争性,由于人是具有趋利性的,人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时,这时,企业是比较具有竞争力的,而且不会给企业带来过于大的负担,但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。

  2.收入趋于平均化,没有起到激励作用。目前一些企业,特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小,奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核,工资级别差异本身就很小,奖金也几乎是平均,因此,这样的工资体制根本起不到激励的作用,更有可能产生一些负效应。

  3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力,又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬,还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分,而没有形成一个体系。

  二、做好薪酬管理的大体步骤

  1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查,不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况,帮助企业及时调整自己的薪酬策略,还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。(1)确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时,一定要坚持可比性的原则,一般来说,有以下几类企业可供调查时选择:第一类,同行业中同类型的其他企业。第二类,其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类,与本企业雇佣同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业。第四类,在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。(2)选择调查方式。一般常用的调查方式有:企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。(3)薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度,薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。(4)提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

  2.工作岗位分类。(1)工作岗位分类的主要步骤:工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作,具体步骤一般为:第一,岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。第二,岗位的纵向分级,即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。第三,根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四,建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及配置情况,为企业员工的分类管理提供依据。(2)岗位的横向分类所遵循的原则:第一,岗位分类的层次宜少不宜多。第二,直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定;管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三,大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在具体操作中,可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。

  3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有:工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。(1)企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度,通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。(2)企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念,指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定,其计算公式是:工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有:市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时,要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有:绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益,不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满,有超负荷工作的必要,员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别,它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。(3)企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。(4)企业工资制度的调整。工资调整,主要指工资标准的调整,大致可以分为三类:第一类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;第二类是整体工资标准的调整;第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看,工资调整可分为:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

  4.企业员工薪酬计划的制定。(1)制定薪酬计划的准备工作。在制定薪酬计划前需要搜集有关资料,对所有信息进行分析、检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料,企业人力资源规划资料,物价、市场薪酬水平,国家薪酬、税收政策的变动资料,企业支付能力资料等等。(2)制定薪酬计划的方法。制定薪酬计划的方法有两种:从下而上和从上而下。从下而上是根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字,计算出整个部门所需的薪酬支出,然后汇集所有部门的预算数字,编制出企业整体的薪酬计划。从上而下是先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额,然后再将整个计划数目分配到每一个部门。(3)制定薪酬计划的程序。第一,通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。第二,了解企业的财力状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平用何种市场薪酬水平。第三,了解企业人力资源规划。第四,将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。第五,根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业或企业往年的比值进行比较。第六,各部门做出本部门的薪酬计划,上报到人力资源部门,进行所有部门的薪酬计划汇总。第七,如果汇总的各部门的薪酬计划与整体薪酬计划不一致,需要进行调整。第八,将确定的薪酬计划上报企业领导审批。(4)薪酬计划表的运用。制定薪酬计划时,可以制作一张薪酬计划表,以便于统计分析。(5)薪酬计划报告的撰写。薪酬计划报告包括以下内容:本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况,预计的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率,以及各部门薪酬的增长率等。

  (作者单位:陕西陕煤黄陵矿业有限公司)

站点地图