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企业薪酬管理

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【专家解析】企业薪酬管理

【优秀范文】企业薪酬管理

范文一:企业薪酬管理 投稿:叶懐懑

正文

现今,许多企业,尤为突出的是许多民营企业在人力资源管理方面存在着一些困惑。如何合理确定职员的薪酬?有什么更好的办法能够更适合当今时代市场经济发展的要求,使企业在薪酬工作方面得到更好的发展?这都关系到一个企业是否能够在激烈的市场竞争中立于不败之地,是否能够保持企业的可持续发展战略。根据有关方面的相关资料及调查研究,本文首先是介绍大众企业在薪酬管理方面所面临的问题,介绍了企业在处理这些情况时应该注意到的问题及其应对策略。然后以某个广告公司为例,思考一个具体的可操作的方案。

健全、合理的薪资福利制度对企业发展有十分重要的意义,在保持企业可持续发展中起着不可替代作用。它具有公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性,是影响员工对工作关注程度的一个非常重要的因素,是保障企业发展的关键。企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的控制,对外则关系到企业在市场上的定位。合理的报酬和奖励有利于保持人员的稳定,有助于企业明确自己的组织文化。激励功能不仅表现了企业对员工福利的关心和重视,更体现了企业对员工的价值与地位的认可。员工能够敏感地从企业的奖酬政策与制度中感受到这一点,而这对于培养员工对企业的认同感与归属感,忠诚与责任心是很重要的。说到底,便是能吸引来、保留住和激励起企业所需的人力资源。

一、企业在薪酬管理中应注意的三个问题

一个企业如果真正能够适应市场发展,就要从外部实际出发,首先要展开全面的薪酬调查工作,了解市场定位,调查的内容首先是本地区,本行业,尤其是主要的竞争对手的薪资状况。对于得到的信息加以整理分析,可掌握本行业市场上的工资水平的最低值、最高值和中间值,然后才落实到方案的制定工作。

(一)企业的薪酬管理要与人力资源管理中的其它职能相配合 企业应该有一整套切实可行、有效的人力资源管理制度,切忌相互脱节。薪酬管理中最基础的部分必须以工作分析和工作评价为基准。在明确企业发展战略的基础上,进行组织结构设计,编写职位说明书,评价岗位职责和任职条件,并且配合工作绩效考核。只有进一步加强和完善工作分析基础工作,才能将岗位评定定义的更细致;只有更加细致的工作分析才可能使岗位胜任基准明确、量化,才能使考核有据可依。我们才可以权衡岗位的重要程度,设计相应的薪酬体系。

(二)企业的薪酬管理要有利于员工间的沟通和交流

企业设计薪酬管理系统,要重视员工的参与,以保证系统成功运行。要让员

工理解为什么要设计这样的薪酬方案,以求得认同;要让员工参与提出意见,并综合修改,以增强满意度。我们应该清楚地认识到,任何薪酬方案不可能使所有员工满意。我们可以通过活跃员工生活,创造条件加强沟通,联络感情等缓解经济杠杆下的人文失衡问题。

(三)企业的薪酬管理要加强绩效考核和岗位管理

建立严格的职工管理制度,实行岗位绩效工资为特点的工资制度,实行定期考核制。结合各岗位的特点,制定相应的岗位考核办法。将考核结果作为岗位工资调整和绩效工资发放的依据。

二、企业薪资福利管理问题的一般应对策略

针对这些情况,有管理专家指出,激励员工光有高收入是不行的,还需要建立一套科学有效的薪酬支付体系。根据每个公司的不同“病情”,建议公司进行一系列的薪酬体系改革,建立适合本公司发展所需要的薪酬体系。在制定薪酬政策时,企业应主要从以下几个方面来考虑。

(一)薪酬分配要兼顾公平性及竞争优势

薪酬管理应考虑到:①外部竞争性。企业薪酬分配政策不应该是封闭的,要充分体现市场劳动力价格,并且具有一定竞争力,这样才能吸引和留住人才。②内部公平性。公司战略实施过程是一种全员行为,薪酬的分配必须保持内部的相对公平性,这样才能保持员工的工作积极性。

为了保持公司在行业中薪资福利的竞争性,吸引优秀的人才加盟。公司每年薪资福利部门的一项重要工作就是参加薪酬调查,了解业态相近的公司在薪资福利方面的数据,以此为参数调整本年度公司的薪资福利政策。除了参加每年一度的薪酬福利调查之外,公司还会根据需要为某一特殊职位专门聘请专业的管理咨询公司做相关数据的调查。但这是否意味着公司只有支付最高的薪酬才能吸引最优秀的员工呢?在摩托罗拉、IBM公司, 他们所支付的薪酬在同行业中并不是最高的,但却吸引了他们所需要的优秀人才。

薪酬,是吸引人才的一个重要因素,但决定员工最后选择的往往是公司整体的环境。在一些公司,他们的薪酬政策是给最优秀的人才支付最有竞争力的薪酬,他们认为他们的人才是最优秀的,薪酬当然是最好的。但在另外一些公司里,他们可以支付很高的薪酬,但是它们在薪酬支付上不占先,却同样可以吸引到最优秀的员工,公司的企业文化、公司的名气、员工在公司的发展机会、公司的经营业绩,这些使员工并不会因为公司的薪酬不是最高而不加入这个公司。 (二)薪酬设计一定要结合公司的实际

一个企业要实现可持续发展,就要拥有各类优秀人才,通过对他们进行有效管理,充分调动他们的工作热情,促进其创造性的开展工作,让企业的生存和发展与个人前景紧密相连。薪酬管理无疑是达到这一目的的重要手段之一。薪酬计划的好与不好是看它是否适合公司的实际状况和能否有成效的激励员工。公司制定薪酬福利的指导思想是吸引最好的人才,留住最好的人才,但是由于各个公司目标不同、在市场的状况不同、员工的需要不同、公司的预算不同、公司之间的成熟度不同,所以不能盲目照搬别人的经验,而必须从公司的实际状况出发。

在企业的不同阶段、在不同类型的企业中激励的重点会有所不同,比如企业在投资阶段,人力资源、财务部门很重要,而在以成本为中心的企业,研发开拓人员很重要,是激励的重点,但在以利润为中心的企业要通过薪酬分配来强化企业的核心价值观,一是从各种形式的设计体现,如公司强化绩效导向的企业文化,则奖金的设置比例要大;二是从考核分配的结合,独立自主的分配必须建立在客观的评价之上。各种评价要素及权重的设计可以强化不同公司的文化特征,如公司要强化员工之间的团队协作,则考核要素应该加大团队协作的考核权重。销售人员就成为了激励的重点。具体而言,企业在确定工资水平时还应做好如下相关的配套工作:

1、展开全面薪资调查,了解市场价位

调查内容包括:(1)同行业同职位的工资水平。(2)不同行业同职位的工资水平。(3)本地区其它企业的工资水平。零散的、不真实、不系统的信息,不能发挥其在确定工资水平时的作用,甚至可能起相反的作用。这就需要多方位搜集信息,广泛调查,深入研究。综合起来信息渠道有:(1)报纸、广播、电视中的有关信息。(2)职业中介机构的有关信息,如求职者的报价,用人单位的提供价位。(3)各公司之间的互相交流,类似于俱乐部。(4)向专门的咨询公司咨询,不过这一般是要付费的。(5)统计部门的公报、年报, 这些信息一般是打了折扣的。通过广泛的信息渠道可得到我们所需要的信息,再对这些信息加以整理分析,就可得到市场上工资水平的最低值、最高值和中间值。

2、调整工资水平

外资企业比我国目前其它同类企业在工资水平上是有竞争优势的,但它们的工资制度并非一成不变,而是在不断调整的。据调查,在调薪制度上,82 %的企业每年调整一次,14%的企业每年调整二次;在调薪时间上,39%的企业集中在1月份,35%的企业集中在4月份,13%的企业集中在7月份,8 %的企业集中在10月份,11%的企业集中在12月份。市场是瞬息万变的,企业工资水平也应不断调整。一些企业工资水平低,不是因为企业没钱给员工,也不是不想给员工,而是由于人力资源部门工作人员失职,制度僵硬造成了无法给员工或无法多

给员工工资。

3、建立报酬风险机制和激励机制,明确薪酬的激励导向功能 企业的标准工资建立在技能/岗位基础上,它所体现的主要是内部水平。同时与该类劳动力市场价值挂钩,按劳动力市场价格确定最底工资水平,它体现的是外部公平。这就要求企业根据实际情况确定工资与全面报酬的比例。一般工资应占全部报酬的30%—40%,如果基本工资偏低,对员工利益会有损害,影响了该公司员工的积极性。在薪酬制中建立风险机制使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施,由于它既体现了物质方面的奖励和处罚,又使不同层次的员工具有不同的风险,这就不但从物质上激励员工奋发进取,而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的信心。

(三)重视员工的福利愿望

有关的调查数字显示,在相当多的公司里,薪酬福利计划一经制定,就许多年“躺”在上面睡大觉,很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题?是否是员工需要的?哪些方面可以改进?福利计划激励员工的效果怎么样?

企业经营者重新考虑现有的管理方式,不要以为今天的员工只要提高工资就可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工对于工作安全,家庭照顾,发展潜力,培训机会等的需要程度。一般来说,一个计划出台后,经过一年的运作会发现一些问题,而且通过了解其它相同业态公司的状况会找到一些差距,这些都要在做第二年计划时考虑进去。比如说养老保险这一项,如果公司里员工年纪二十、三十岁的居多,“养老”是离他们还比较遥远的事,而其它一些的商业保险对员工可能会更有用。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神激励,确实把人力资源作为企业的第一资源,向管理要效益。

三、 A企业在确定员工薪酬时所面临的问题及对策

根据以上论述,我们具体来看一个实际案例。A公司是一家较小的广告公司,其经营业务主要涉及利用电脑进行平面设计、包装制作、台历、挂历设计制作等。要求员工熟悉相关电脑软件,具有美工基础。与客户沟通能力强,具有较强的责任心,能够独立完成工作任务。

在对员工进行绩效考核,确定奖酬这一程序时,公司管理人员发现:该公司奖酬分配制度不甚合理,企业中奖酬分配制度很难达到按劳分配的要求,导致奖酬的激励功能打了折扣,影响了员工们的工作积极性的调动以及创造优秀绩效的热情。该公司的财务科按月对员工们的工作量进行统计。问题就在于该工作量根本就没办法进行量化。一个业务单子的工作量取决于以下各个因素:业务本身的

难易程度;客户要求的程度高低及设计人员与客户的审美观一致问题;设计人员的技术水平高低等等。

若以一个技术合格的设计人员在一个工作日内完成的工作量作为记件标准,由部门主管负责核定每单业务的工作量,但同样存在以下问题:如何定义合格的工作人员:部门主管的人为因素。由于以上原因,很难对员工的每月工作量进行科学的考核,从而影响了员工奖酬的公平合理确定,挫伤了员工的工作积极性。

四、对A企业薪资福利确定的具体建议

因为该广告公司规模较小,现有员工才20余名,除三名在不同部门任职组长外,大多数员工职务相当,都是设计制作人员。公司业务制作人员的薪酬制度涉及到大多数人的切身利益,最为关键,也是公司领导最为头疼的地方。根据公司业务的特定情况,我认为这个公司的职工薪酬制度可分为基本工资,机动工资,风险补偿,奖金,岗位津贴,员工福利等几项。

(一)基本工资

基本工资是按员工专业知识,专业工作经验,工作主动性和独创性来确定的。可结合每年员工绩效考评结果进行调整。对于优秀或进步明显的员工予以认可并适当增加基本工资,当员工达到绩效目标时,予以肯定,鼓励及加薪许诺;对低绩效者所采取的措施往往是辞退,再培训或减少基本工资等惩罚。

(二)机动工资

机动工资的设置是以有些单位设计记件工资为参照,该公司因对员工的完工质量难以掌握,可以由业务接待在接待业务后会同小组组长综合考虑各笔具体业务的难易程度,完工时间等因素商定该业务的记件难易系数,以排除员工的个人因素对工作量的影响。月统计时,每笔业务乘以记件难易系数。再加计总和。方为某一个员工的月工作量。不同部门可以自设立自己部门的记件难易系数,但是整个公司有同等技能的员工花费相同时间的制作工作量应基本相当。这就要求公司在设立记件难易系数时需反复试验比较。在具体操作中,各组长对各员工应排除任何心理弊病。如晕轮效应,类己效应,过宽或过严现象。先定系数,再分派给具体员工,同时考虑客户的要求适当做些调整,因为部分客户的挑剔会影响工作进度。

(三)风险工资

该公司设计制作业务的出错风险较高,如文字,英文差错,图案角度偏差等等,而一旦出错,不但可能血本无归,万一印刷厂已开机大批量印刷,还要倒陪上千元,上万元,以前这种类似事件已有发生,为了激励员工的工作积极性,尽

量少出或不出差错,故设置风险补偿,待员工发生差错时扣除。

(四)奖金

奖金可分为员工个人奖金和小组集体奖金,员工个人奖励视个人表现而定;小组集体奖则参照国外“利润分享计划”,让全体员工或整个小组分享大家对公司效益增长所作的贡献,当企业取得良好的效益时,可以采取普遍调薪,但这只是单向的。工资具有刚性,只能上调不能下降,否则对全体员工士气会造成不良影响。在奖金分配总额占企业总净利润的比重上,可取5%—30%之间不等。员工之间的奖金分配则宜按各人现有工资的某个百分比来分配,因为工资体现了每个人对企业的基本相对价值与重要性。

(五)岗位津贴

就公司领导分级管理的策略,可以拟定组长职位特定岗位较高的岗位津贴。津贴一经确定,对工作不对人。组长能上能下,通过竞争选拔合适人选上岗。

(六)员工福利

员工福利虽没有工资、奖金那么明显而直接激励,但它能够吸引和保持住人才,对企业和员工都是双方互利的。

小 结

我们要看到在社会上,尤其是在长三角经济发达地区,存在着大量的民营企业,这些企业大都是以公司经理、主管或董事长的个人意愿为基准来进行管理。在公司里的各方面管理中,尤其是在薪酬管理方面没有一个值得大多数企业学习的榜样,本文主要是以建议的形式为存在这些问题的企业提供了一些应该注意到的问题及其解决这些问题的依据。在这里是以一个规模较小的广告公司为例,来说明薪资福利管理对公司的重要意义,薪资福利就像一把“双刃剑”,运用的好,就会促进企业的发展,保持企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。运用的不好,那不但会减慢公司的发展速度,更有可能会使企业发展停止不前。在解决这些问题时给出了一些具体建议,指出应该如何做的更好,如何做才能更适合本企业的发展要求等等。因为这些都是该公司发展要急待解决的问题,只有更好的解决了这些问题,才会有更大的发展。当然每个公司都有自己发展的特色和优势,我们在看待问题时要认真做到具体问题具体解决,要充分认识自己的企业,没有最好。只有更适合的,才是公司发展所需要的。

致 谢

首先要衷心感谢我的导师龚尚猛老师!他在论文写作过程中给予了我很大的帮助。在他耐心、细致的指导下,使我的论文更趋合理。他严谨的治学态度、对我的严格要求以及为人处世的坦荡使我终身受益。

同时也感谢所有教育过我的老师!你们传授给我的专业知识是我不断成长的源泉,也是完成本论文的基础。

总之,要感谢所有在本文撰写过程中给予过我帮助的人。

参考文献

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范文二:IT企业的薪酬管理 投稿:洪溈溉

人才是企业的战略资源,尤其对于IT企业是制胜的关键,这是由IT企业本身的特性决定的。IT企业的高科技含量与快速发展的现状不但造成了对人才的高要求,而且造成目前人才的高流动率。高端人才的需求与人才快速流动,也造成了IT企业薪酬的多变化与管理的困难。GloucesterWaalker作为一家专业人力资源咨询公司(服务范围包括:高级人才搜寻;人力资源管理咨询;专业培训;e-hr解决方案),目前客户构成中IT企业已占到半壁江山。基于我们对IT企业人力资源管理现状的了解,针对IT企业薪酬管理提出我们的观点与建议:

  一、IT企业薪酬管理困难

  1、IT人才市场不健全导致人才高流动率

  据调查IT人才流动率较高,吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会,其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁,他们拥有综合的经验,对市场触觉又敏感,如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时,便会尝试新的机会。同时,IT企业由于高速发展需求,一旦出现人才缺口就到市场上用高薪“挖人”,造成市场上高人才流动。

  2、IT企业“一言堂”式的薪酬决定模式

  许多IT企业重业务轻管理,因为没有专业有经验的HR部门及对市场了解,由老板“拍脑袋”决定员工薪水平,是劳资双方一种“你情我愿”的行为。因为其盲目性,时时老板是根据招募人员原先工资水平及“行规”的加薪幅度制定薪资,这也导致IT人才薪资节节高、人才为追求高薪不断跳槽的现状。当然也相当程度上造成了内部员工的不满,再次导致持续不断的人员流动的恶性循环。同时,当然对于一些职位,因为老板不了解市场行情,过低的薪酬无法吸引或保留优秀人才。

  3、员工之间薪酬等级、薪幅和间距没有合理差别,收入分配缺乏公平性和层次性。

  IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位,但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整,高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据,拿低报酬又不能留住人才。员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。

范文三:企业的薪酬管理该如何做 投稿:阎门闩

薪酬管理是公司员工最为关注、敏感的人力资源管理活动,它对充分调动员工的积极性起着关键的作用,合理的薪酬管理就可以起到吸引、留住、充分激励员工的作用,否则就产生消极影响。社会环境的变迁和外部文化的进人,使人才的价值取向呈现多元化的趋势。但是,薪酬的重要性仍然毋庸置疑,如何让薪酬管理帮助公司提高整体效率,成为促进公司成长的管理工具,已成为众多企业家渴望的目标。

  在多年的咨询实践中,专家发现部分企业的基础人力资源管理非常薄弱,通常在对这类企业薪酬诊断阶段,会发现这些企业在薪酬管理方面普遍存在一些共同的问题亟待解决,归纳后主要是以下几点:

  一、薪酬界定缺乏理性的战略思考

  在讨论薪酬设计的问题时,企业较多考虑的是公平原则、补偿性或利害相等原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则,是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来,使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。该原则具有“天然”的动态性,这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理。许多企业对自己的发展战略思考不多,更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑企业发展战略。

  二、对薪酬界定的程序公平关注不够

  一般地说,企业薪酬管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次:各生产要素所有者所得的公平、同等级员工薪酬的横向公平、不同等级员工的纵向公平等,但企业薪酬管理者往往只注重了薪酬设计结果的公平,而忽视了对薪酬界定的程序公平的关注。在一些企业薪酬管理者看来,只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当,或与他们对企业的贡献相当,薪酬框架的设计与操作是黑箱操作还是白箱操作并不重要。因此,在成长初始阶段,相当一部分企业薪酬管理者选择了黑箱操作的薪酬框架。

  三、忽视薪酬体系中的“内在薪酬”

  广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是人们从工作本身中得到的满足,它一般无须企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西,它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。企业薪酬管理者一般理解的薪酬就是我们所说的“外在薪酬”,而忽视“内在薪酬”。在相当多情况下,由于老总们对员工人格尊重不够,甚至根本没有注意到“内在薪酬”的存在,导致的后果是员工的内在薪酬为负数,员工对企业的满意度极低,劳资关系紧张。

  四、员工的薪酬攀升通道单一

  中国的“官本位”意识较为浓厚。此意识反映到企业员工相对价值的定位上,人们一般以管理“职业锚”或“官阶”的大小判断他们对企业贡献的多寡。因此,企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。单一的“官本位”或管理“职业锚”通道,必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制,会诱导企业差不多所有颇具发展潜力的员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上,从而使企业高素质员工的生存与发展空间大为“缩水”。

  五、薪酬计量的具体方法陈旧

  企业对员工薪酬计量方法陈旧用一句话来概括,就是大多数企业使用的是与绩效考核无接口的薪等制方法。所谓薪等,就是指薪酬的等级。企业在其薪酬管理上,一般也根据员工所处的工作岗位、教育背景、工作经验、工作年限等因素,把所有员工划分为不同的等级,薪酬的计量就以此等级作为主要依据。但是相比之下,目前企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核,即使某些企业已经开始了这项工作,也往往成为“走过场”。

范文四:企业薪酬管理 投稿:万潋潌

天津市南开区职工大学 毕 业 论 文

企业薪酬管理

专 班

业 级

学员姓名 指导教师

一、前言 二、薪酬管理的定义 三、我国企业薪酬管理产生的问题 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 企业薪酬体系缺乏激励性 对内缺乏公平感 薪酬分配管理不合理 薪酬作为劳动力的价格和劳动力市场平均水平有较大差异 薪酬管理与企业战略脱节 政府干预过多 升职加薪标准混乱

四、对我国企业薪酬管理的对策 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 8、 突破传统的薪金支付方式 联系企业发展战略 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域 重视程序公平 坚持以人为本 薪酬设计科学化 逐步弱化家族式管理 更新薪酬计量方法

五、总结

内容摘要与关键词

摘要:薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业人力资源管理的重要环节,良 好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工,从而起到增强企业 竞争优势的作用。薪酬管理也就是要运用薪酬这个人力资源中最重要的经济参 数,来引导人力资源向合理的方向运动,从而实现组织目标的最大化。 本人通 过对我国企业薪酬管理中存在的问题及其原因,针对这些问题提出了相关对策。

关键词:企业薪酬管理

福利

优化

企业薪酬管理

一、前言

薪酬管理的重要性: 薪酬管理在现代市场经济中已成为各国企业行政管理的重要环节, 对企业的 竞争能力有巨大的影响。 薪酬管理对几乎任何一个组织来说都是一个比较棘手的 问题,主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性 三大目标,企业对科学的薪酬管理必须建立一套管理体系,追求公平、公正、科 学、合理的薪酬管理过程。企业经营对薪酬管理的要求越来越高,但就薪酬管理 来讲,受到的限制因素却也越来越多,除了基本的企业经济承受能力、政府法律 法规外,还涉及到企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场、以及行 业竞争者的薪酬策略等因素。这需要客观的评价标准,包括对职位价值的衡量, 对任职能力要求的明确,也包括对薪酬等级、薪酬水平和薪酬结构的合理制定, 是为了确保用合理的薪酬体系达到最佳的岗位配置效果。

二、薪酬管理的定义

所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得 到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中,企业就薪酬 水平、 薪酬体系、 薪酬结构、 薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬做出决策。 同时, 作为一种持续的组织过程,企业还要持续不断地制定薪酬计划,拟定薪酬预算, 就薪酬管理问题与员工进

行沟通, 同时对薪酬系统的有效性做出评价而后不断予 以完善。

三、我国企业薪酬管理产生的问题

薪酬管理是一个时期组织内外环境因素共同起作用的产物, 随着改革开放的 不断深入,我国企业薪酬管理水平有个很大的提高,由于传统思想的束缚,加上 企业内部原因,我国企业薪酬管理与外国企业仍存在很大的差距。企业享有分配 自主权成为分配主题的过程是一个非常复杂的过程, 需要经过长时间的改革才能 达到目的。 1、企业薪酬体系缺乏激励性

国有企业所有者“虚置”,缺乏一个对经营者强有力的考核激励约束主体。 企业在对薪酬的功能理解上过于偏颇,只注意到 薪酬的保健功能,二忽视了薪 酬的激励功能。不管工作中贡献多少,“上班拿钱”已成为天经地义。二奖金相 当程度上已失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。工资制度没有充分与个 人绩效挂钩,缺乏应有的激励。在传统的薪酬制度中,定人定岗、定岗定薪已经 成为一个不成文的规定,要想突破以前的工资级别,只有提级,在一个固定的岗 位上员工干的再好、也不能得到大幅度加薪,唯一奖励只有以奖金的形式发放, 在这种薪资制度下员工所受的激励就是不遗余力的“往上爬”,工龄的增加意味 着工作经验的积累与丰富,代表着能力或者绩效潜能的提高。因此,工龄工资具 有按绩效与贡献进行分配的性质,而我们实行的工龄工资是等额递增的调整方 法,显然未尽合理。 2、对内缺乏公平感 对外缺乏竞争力。改革开放以后,许多企业推行了岗位责任制,承包制或奖 金制,目的是为了将员工的收入水平与自身的工作业绩以及企业的经济消息挂 钩,但没有一个清晰设定工作目标和正确公正的评估员工业绩的管理体系,及时 有薪酬体系与之相关联,员工创造性也得不到应有的发挥。这不仅限制了业绩管 理体系发挥其应有的作用,员工业绩得不到提高,也会影响奇特自身业绩,而且 企业的薪酬体系没有业绩管理体系强有力的支持,也很难满足内部分配公平、公 正的要求,更不用说薪酬体系在激励员工上所起的作用。尤其是企业内部的关键 人才,对企业的发展起着至关重要的作用,如果奇特的薪酬体系不突出对这部分 人的重视,那薪酬体系极有可能也是失败的,甚至对企业造成不可估量的损失。 3、薪酬分配管理不合理 在向一线苦、脏、累、险广为倾斜的同时、向技术岗位和重要管理岗位的倾 力度不够、尤其是高层管理人员和核心技术人员的薪酬不能体现他们的价值,难 以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来。同时,同工不同酬,不同工同酬现象

严 重,只是素质低的员工不愿离开,高素质的员工不安心工作,企业整体生产效率 不高。企业在进行薪酬设计时不以岗位为前提,不考虑岗位差异,使薪酬本身缺 乏激励作用。虽然有些企业已认识到薪酬管理的重要作用,但缺乏现代薪酬管理 理念得以运行的方法、技术和人才,企业薪酬管理难以实施。

4、薪酬作为劳动力的价格和劳动力市场平均水平有较大差异 从事简单劳动的员工薪酬要比劳动力市场平均水平高, 从事复杂劳动的员工 薪酬要比劳动力市场平均水平低,企业内部薪酬平均化倾向明显。因此造成减员 增效难度增大, 企业内部机构臃肿、 岗位职责不清, 人浮于事的现象仍较为普遍, 企业想留的技术、营销和管理人才留不住,企业人员减不下来,出现了企业人员 多与结构新短缺并存在局面。 5、薪酬管理与企业战略脱节 薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂。没有与企业的经营战略、人力资源战略相 协调的薪酬策略的指导,薪酬计划的实施就必然缺乏方向性。 企业经营战略不同, 薪酬策略也应不同,但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企 业经营战略脱钩。 如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而 薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。又如一些 企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业 绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。 6、政府干预过多 以前的计划经济.政府就是企业的主人,企业的大小事务无论是人力还是物 力.特别是薪酬水平的制定.政府都要予以干预,职工的工资水平以前一直有一 个固定的模式,通过这么多年的改革开放.这种现象已有所改善,也直接或间接 地推动了我国经济的发展.但这一计划经济的后遗症还未完全治愈。 7、升职加薪标准混乱 在某些企业中,由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说 明流于形式,导致升职与加薪基本上靠各管理者主观掌控,裙带关系盛行,出现 诸如同一个人连升三级,但从事同样工作的职员有几个不同级别,且薪酬相差较 大;主观与助理主观权限倒置;管理人员占全部员工比例过高等不合理现象。岗 位不明确倒置各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,加剧薪 酬矛盾。

四、对我国企业薪酬管理的对策

薪酬既包括物质方面的,也包括精神方面的回报,而不仅仅局限在以货币、 实物支付的报酬上:

1、突破传统的薪金支付方式 任何薪酬福利的设定,不论是财务报酬还是非财务报酬,作为人力资源管理 人,都必须有其对应的激

励理论作支持。 著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次, 其未满足 的需要产生他们工作的动机,也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高 级的层次出现的,只有较低层次的需要得到满足,才能产生更高一级的需要,因 此只有当较低层次的需要得到充分的满足后,后面的需要才具有激励作用。在设 计薪酬奖励时,要针对不同员工的需求,加入需要重视的激励成分,如应多些金 钱还是多些挑战来提升效应。 2、联系企业发展战略 民企发展要有自己的经营战略,薪酬策略要与企业发展战略相一致。一个良 好的并具有导向性的薪酬制度应当是与企业发展战略相适应, 并且支持企业战略 的实现, 因为薪酬制度能有力地传达这样的信息, 在组织中什么东西是最重要的, 薪酬制度越是支持公司战略的关键成功因素, 员工们就越能够更好地理解和评价 公司的战略。薪酬制度与战略之间的统一程度通常决定了战略是否能够有效实 施。与组织战略相一致的薪酬制度将和企业战略、核心技术、重组资源一样,成 为企业核心竞争力所在,为企业创造一种持续的竞争优势。 企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合,在企业成长阶段,经 营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致,薪酬战略应该具有 较强的激励性,着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段, 经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标, 与此相应薪酬战略应以奖励市场 开拓和新技术开发及管理持技巧为主。要做到这一点,须以平均水平的报酬与中 等的奖励相结合。对于处于衷衰退阶段的企业,恰当的经营战略则应收获利润并 转移目标,转向新的投资点,与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标 准的福利水平,同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系,避免提供过 高薪酬。 3、将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域, 是民营企业制度改革的一项重要 内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极

防止人力资本贬值,努力构建学习型组织;营造良好的民营企业文化。使民营企 业真正变大变强,在竞争中,立于不败之地;情感关注,老板与员工之间有一个 共同道德观、价值观。 4、重视程序公平 良好的薪酬制度必须具有公平性,即外部公平性,内部公平性。外部公平是 指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同, 因为对他们的知识、技能和经验的要求相似,他们的各自贡

献便应相似。内部公 平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。 为了保证企业奖酬 制度的公平性,企业经理人应注意:奖酬制度要有明确一致的原则作指导,并有 统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平,而忽 视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创 造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上 来。 5、坚持以人为本 人本管理理论的要求下,薪酬体系设计要注意以下三点:人的需求是分层次 的,要设法满足员工的要求;积极主动的提高改善员工利益;在创造中激发员工 的高层次需求。因此,要建立以人为本的薪酬制度,必须牢牢把握物质激励与精 神激励相结合的总原则,以物质激励为核心,注意精神激励,实行有效激励。 6、薪酬设计科学化 首先明确薪调查对象,用科学方法收集并统计数据资料,保证数据的真实可 靠,解决对外竞争力问题。其次,建立科学的职位评价系统,解决对内公平性问 题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作 环境等方面的因素,通过综合评价这些因素确定工资级别,而不是简单地与职务 挂钩。同时,民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬,使其分享到 自己所创造的财富,而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,为其提供 适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外,另设几条技术通道。 7、逐步弱化家族式管理 家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导, 由于企业所有权高度集中于 私人业主,业主可以凭自己的企业家人力资本权威,抓住一切可能的新机遇,以

血缘关系为纽带,形成一致对外的内部向心力和凝聚力,从而取得创业成功。在 创业成功之后,只要家族式企业能够及时弱化家族式的封闭经营模式,实现投资 多元化、社会化和管理专业化,在技术开发、市场开拓和管理创新方面及时根据 企业发展合理调整,那么家族企业就能在市场竞争中立于不败之地 8、更新薪酬计量方法 8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或 学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。 8.2 计时制和计件制。这两种计量方法,对某些生产型民营企业来讲颇为有 效。 8.3 年薪制,这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法, 也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加 而自动加薪。 8.4 分红制, 它可以分为以企业中的管理

层或核心管理层为对象和以企业全 体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法,但对民企来 说,有时却起到意想不到的效果。

五、总结

目前, 我国许多企业的薪酬制度还不能适应企业经营环境和劳动力市场的变 化。虽然在市场经济建立以后,薪酬管理的内容、管理模式、管理方法等方面都 获得了很大改进, 但受传统薪酬管理的影响, 我国在薪酬管理上仍遇到大量问题。 相对于西方国家来说,我国对薪酬管理的研究起步较晚。因此,要加大对薪酬管 理理论的研究力度,引进西方先进的经验和方法,并结合我国的实际,提出适合 我国企业发展的理论方法,为我国企业的薪酬管理提供科学的理论依据。

参考文献

1 董克用 刘听 《薪酬管理》,中国人名大学出版社,2007 年第二版

2 史永川《我国企业薪酬管理存在的问题与对策》载《市场论坛》,2006 年第三期

3(美)托马斯。B。威尔逊

《一流企业的薪酬驱动战略的秘密体系》2001 年

4(美) 乔治•T•米尔科维奇,杰里•M•纽曼《薪酬管理》中国人民大学出版社 2002 年版

论文评语: 论文评语

指导教师签字: 指导教师签字 年 评语答辩: 评语答辩 月 日

答辩委员会主任签字: 答辩委员会主任签字 年 毕业论文成绩: 毕业论文成绩 月 日

指导教师签字: 指导教师签字 年 月 日

范文五:企业薪酬管理 投稿:江乫乬

企业薪酬管理

关键词:企业薪酬管理 Enterprise salary reward management

薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的也就是能吸引和激励企业所需的人力资源从劳动经济学角度讲薪酬有三大功能:保障功能、激励功能和调节功能。

从人力资源管理的角度看,薪酬应主要体现和发挥它的激励功能 。

建立合理的薪酬管理制度是每个企业需要解决的问题。近年来,随着企业经营机制的逐步转换和建立现代企业制度的需要,企业内部的工资分配制度逐渐由政府行为转变为企业的自身行为。因此,如何适应市场需要,建立与现代企业制度相配套的、适合企业自身发展的薪酬管理制度与分配方案,最大限度地开发企业人力资源的潜能,便成为每个中国企业当前的重要课题。

薪酬的实质,功能与目的

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献,包括实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢。实质上是一种公平的交换或交易,体现了社会主义市场经济的分配原则。而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义,反映了劳动力市场的价值规律。

薪酬的功能与人力资源管理的总体功能是一致的,也就是能吸引和激励企业所需的人力资源。从劳动经济学角度讲,薪酬有三大功能──保障功能、激励功能和调节功能。从人力资源管理的角度看,薪酬应主要体现和发挥它的激励功能。 传统工资分配制度存在的问题 :

对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力 传统国企的收入分配制度主要特徵是实行计划指令和政策调节,工资管理体系由於受到计划经济的制约,员工潜能的实际发挥往往不会引起人们的注意,所以工资的分配主要依据工龄、学历、职称、行政级别等,而忽视对每个员工所做的工作本身的分析,更没有充分考虑工作岗位的差异性和员工对实现企业目标的贡献。这种制度看上去似乎很公平,但实际上是对工作价值的否定,难以体现干好干坏、水平高低的区别,其结果只能是平均主义的“大锅饭”。因此,在市场经济条件下,延续这种做法的後果是企业招不进

人也留不住人,对内缺乏公平感,对外缺乏竞争力。

薪酬是企业对员工为企业所做的贡献,包括实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应回报或答谢,实质上是一种公平的交换或交易,体现了社会主义市场经济的分配原则,而按贡献分配本身就隐含着内在的等价交换的意义,反映了劳动力市场的价值规律。

认识上和操作中的误区 过去,对薪酬的功能理解上常过於偏颇,只注意到薪酬的保健功能,而忽视了薪酬的激励功能。不管上班时有没有履行职责,有没有给企业做出贡献,“上班拿钱”已成天经地义;奖金在相当程度上已失去奖励的意义,变成固定的附加工资。企业员工长期积累的是惰性和安全感,使薪酬失去了应有的激励功能。尽管随着企业改革的深入,人力资源管理者也开始在薪酬制度上探索新的方法,但在设计分配方案时,往往缺乏对现代薪酬理论和设计方法的认识,使方案背离劳动力市场的价值规律。

目前,国企及国内大部分股份制企业的工资制度中,都没考虑到分配的内部均衡和外部均衡。人力资源管理取代劳动人事管理并不是名词的简单置换,它意味着从思想、理论到方法运用的根本改变。因而每一个管理者必须适应社会经济文化的发展,系统接受新的管理思想、理论和方法,树立全新的人力资源管理理念。

科学设计薪酬分配方案

日本中部经济友好协会曾就激励情况对第一至第三产业的大中小型企业进行调查,结果表明:在引发干劲因素中,工资仅列第八位,而在削弱干劲因素中,工资排在首位。这说明工资高并不能引发干劲,而工资低则肯定降低干劲,因此报酬的高低对促进员工积极性方面影响很大。目前,许多西方公司在薪酬方面探索出了一些成功的经验,比如收益分享、利润分享、股票期权,雇员持股计划 (EOSP),平衡计分卡、关键绩效指标和团队精神等,而且在制定薪酬政策时充分考虑了短期,中期、长期报酬的关系,并为特殊人才设计特殊的“薪酬方案”,目的都是促使薪酬分配方案与激励机制挂鈎,充分调动员工团队的工作积极性和创造性。

将薪酬纳入市场经济范畴进行管理 将薪酬纳入市场经济范畴进行管理,从分配制度、分配机制、分配管理三大方面进行大胆创新。分配制度创新是根本,分

配机制创新是关键,管理创新是基础。

建立以按劳分配为主体。按生产要素分配相结合的薪酬分配结构 建立按劳分配与按生产要素分配结合起来的薪酬分配制度,是社会主义市场经济发展的必然要求,因此,现代企业薪酬分配结构应是以按劳分配为主体、按劳分

配与按生产要素分配相结合的基本格局。即一部分是在成本内列支的收入分配制度,一部分是在税後利润中列支的要素分配制度,使薪酬分配方案设计与员工劳动收入及员工的技术、知识资本收益相适应。

引入市场分配机制,使劳动力价格与市场接轨 劳动力市场价格是通过市场竞争形成的市场工资率,是由劳动力供求关系决定的。因此在设计薪酬分配方案时,要考虑劳动力市场价格,建立起不同岗位、职务及相关企业的劳动力价格体系,把它作为企业内部基本的薪酬叁照标准,以充分体现劳动力价值,引导劳动力的合理流动和优化配置。

兼顾企业效益,确立高效益高工资、低效益低工资的分配观念 按劳分配必须是按劳动创造的效益分配,如果一个劳动者提供的产品(服务)不能满足社会的需要,那麽他就不能获取以市场价格反映的劳动报酬,因此必须兼顾企业的经济效益。

根据员工工作能力和成果合理拉开分配差距,将报酬与贡献挂鈎 能力指工作的完成程度,通过所达到的目标或所实现的效果来反映,而具备的潜在能力则是指知识和技能的综合掌握程度以及经验积累程度。薪酬的作用就是要激励员工把自身所具备的全部能力都发挥出来,但这些能力必须是所在岗位元需要的知识和水平。工作成果即工作绩效的大小,由於能力的不同会不同。因此,劳动者得到的报酬也不应相同。对企业来说,真正对其有利的是劳动者的实际劳动成果,因此,贡献大的有效劳动应获得较高的报酬。

建立“以人为本”薪酬体系

日本麦当劳汉堡店每年总会发给员工家属一笔数目可观的奖金;在他们过生日时,会派人送上鲜花。美国连锁医院公司在薪酬支付中多了一项额外的奖金──“有氧运动挑战计划”,员工必须达到每月最低标准如慢跑30英里,打壁球15小时以上等,才有资格得到奖金。海尔在薪酬支付的制度设计方面为不同的“千里马”搭建了不同的“竞争平台”,对普通员工实行“三工并存,动态转换”

──即优秀工人、合格工人、试用工人,凡新进厂工人均有一定试用期,期满合格的转为合格工人,反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人。针对优秀中层管理人员,海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核,对科技人员的底薪设计是“给你一条船,进退浮沈靠自己”,按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。

领导工作的效果主要取决於下属的活动,但每一个下属在能力、意愿等方面不尽相同。因此,领导者必须对下属进行认真分析、找出差异,从而实施不同的领导方式,才能取得最佳的领导效果。对薪酬系统的设计也是如此,员工需求是有差异的,不同的员工或同一员工在不同时候需求都可能不同。对低工资人群,奖金的作用十分重要;对收入较高的人群特别是知识份子和管理干部,则晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等就显得更为重要;对从事笨重、危险。环境恶劣的体力劳动职工,劳动保护,劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。因此,要想使薪酬制度发挥更大的效果,首先要对员工的需要有充分的了解。如果领导者想使对下属激励水平达到最大化,就必须看重他们的需求,了解需求的多样化并做出积极的反应,真正体现以人为本的思想。

Enterprise salary reward management

Keyword: Enterprise salary reward management

Salary the overall function of function and the management of human resource that rewards is consistent also for is can attract and encourage the human resource needed by enterprise from labour economy angle speak salary reward have 3 great merits can:

─ ─ guarantee function , encourage function and regulation function.

Refering to the angle of the management of human resource salary reward should

embody and play mainly it's encourage function the salary with reasonable establishment reward management system is every problem that enterprise needs solve. In recent years, as enterprise manages , mechanism change and establish modern enterprise system step by step needs, the built-in wages degree of assignment system of enterprise the self who changes enterprise into gradually from government behavior behavior. Therefore how to meet market needs establish with modern enterprise system appearance the supplemental salary, that suits enterprise self development reward management system and distribution scheme, high limit land development enterprise human resource Qian can, become every important program of current Chinese enterprise.

Salary the substance that rewarded , it is that enterprise, for employee, is the contribution done by enterprise that function and purpose salary reward , include realization Ji effect , the corresponding repayment and that effort, time, knowledge, ability, experience and creation pay that paid out or thank. Essentially, it is a kind of fair distribution principle that exchanges or trades and has embodied socialist market economy. And according to contribution distribution for implicit the meaning of the exchange of equal value of intrinsic, have reflected the law of value of the market of labor force.

Salary the overall function of function and the management of human resource that rewards is consistent , it is also to be able to attract and encourage the human resource needed by enterprise. Say from labour economy angle, salary reward have 3 great merits can ─ ─ guarantee function , encourage function and regulation function. Refering to the angle of the management of human resource salary reward should embody and play mainly it's encourage function.

The existent problem of the traditional wages degree of assignment system is internal to lack fair sense, the external income degree of assignment system that lacks the traditional state-owend enterprise of competition ability major special Zhi is implement planned instruction and policy regulation, wages management system from in the restriction that gets planned economy , employee Qian can reality play will not often arouse the notice of people, so, the distribution of wages is major to

wait according to standing, educational background, title and administrative rank, and overlook as every employee does , work analysis, do not more consider the discrepancy of working post and the contribution of employeefor realizing enterprise goal fully. It is very fair that this kind of system look , but actually is for working value negate , is hard to embody trunk the good dry difference of bad, horizontal difference in degree, its result can only be the

Salary reward is the contribution that enterprise does for employee for enterprise, include realization Ji effect, the time, knowledge, ability, experience and creation and effort that paid out are corresponding as paying to repay or thank , are a kind of fair distribution principle that exchanges or trades and has embodied socialist market economy essentially, and according to contribution distribution for implicit the meaning of the exchange of equal value of intrinsic, have reflected the law of value of the market of labor force.

On knowledge with the mistake district in operation pass , the function understanding that rewarded for salary on pass frequently in quite, notice salary only the function of health protection that rewards , and have overlooked salary reward encourage function. No matter going to work , do not perform duty from time to tome , have to enterprise to make contribution,

Now, in the wages system of state-owend enterprise and the most of domestic joint stock companies, do not consider that outside and the internal balance of distribution are balanced. The management of human resource replace labour personnel management not the simple displacement of noun, it signifies that from thought and theory, the method of arriving is basic as utilizing to change. Thus each manager must meet the development of socioeconomy culture, system accepts new management thought, theory and method , sets up the brand-new management concept of human resource.

Design salary scientifically to reward the distribution scheme Japanese economic friendship association of central section encourage condition for the first big small and medium sized business to third production department carry out investigation, show as a result: In initiating vigour factor wages the only row position of 8th, and in weakening vigour factor, wages row is in the first place. It is been wages high that this explains and can not initiate vigour, and wages low definite reduction, vigour, therefore the difference in degree of pay for promote employee enthusiasm aspect influence great. Now a lot of western companies in salary reward aspect the experience of having explored some successes , share for example profit , profit share , stock option, employee holds share plan ( EOSP ) , is balanced to tally to block , key Ji effect index and group team spirit, and when establishing salary to reward policy, have considered the relation of short period, mid-term and long-term pay fully , and design for special talent

Reward salary to fit into market economic category manage will salary reward fit into market economic category manage , from the distribution mechanism, 3 distribution management big aspects and degree of assignment system, carry out bold innovation. The degree innovation of assignment system is basic, distribution machinemade innovation is crucial, management innovation is basic.

Establish in order to press Lao distribution is main part. According to the salary the distribution of factor of production reward distribution structure establishment press Lao

distribution with press factor of production distribution combination get up salary reward the degree of assignment system, it is the inevitable requirement of the development of socialist market economy, therefore modern enterprise salary reward distribution structure should be with press Lao distribution is main part , press Lao distribution with press factor of production the basic general layout distribution. Part is the income degree of assignment system in the row in cost, part is in tax Hou the degree of essential factor of assignment system of row in profit, make salary reward the technical, knowledge capital profit of distribution scheme design and employee labour income and employee appearance suit.

Lead into market distribution mechanism, make the market and price of labor force conform the market price of labor force is the market labor rate that forms through market competition, is decided by the supply demand relations of labor force. Therefore when designing salary to reward distribution scheme, will consider the market price of labor force , establish the price system of labor force of different post, post and related enterprise, regard it as the basic salary of enterprise inside to reward San shine standard, with the fully embodiment value of labor force, guide the reasonably floating and optimization disposition of labor force.

Consider both enterprise benifit , establish the high benifit capital of senior engineer , the distribution idea of low benifit low wages press Lao distribution must be the benifit distribution that created according to labour, if a product that worker offers ( service ) the needs that can not satisfy society , that Me him can not get the labour pay that reflects with market price, therefore must consider both the economic benefits of enterprise.

According to employee working ability and accomplishment, pull open distribution gap reasonably, hang pay and contribution ability finger working complete level, through the goal reached or the effect realized, the latent ability that reflects and has denotes knowledge with ability synthesize to grasp level as well as experience accumulation level. Salary the role that rewards for is will encourage employee all abilities of having self play , but these abilities must be level and the knowledge of place post first needs. Work accomplishment work Ji the size of effect, from the difference in ability can difference. Therefore the pay that worker gets should not be also identical. It is for enterprise , what is

beneficial to it really is that the actual labour accomplishment of worker, therefore contribute big have to serve move should get higher pay.

Establishment the salary

It is identical that the effect of leading work depend on the campaign in subordinate mainly, but each subordinate does not let in the aspects such as ability and wishes. Therefore leader must so implement different leading way as subordinate is going to analyse and find out discrepancy carefully , then can get the leading effect of the best. It is also such to reward systematic design for salary, employee demand has discrepancy, different employee or same employee in not at the same time wait demand possible difference. For low wages crowd, the role of bonus is very important; For taking in higher crowd especially knowledge share is with management cadre , promote post , respect personality, appointment title and encouragement the freely degree etc. of innovation and work look more important; For being engage in , it is heavy, dangerous. The physical labor with bad environment staff, the possibilities such as labor protection, labour condition and post

subsidy are effective. Therefore to make salary reward system to develop larger effect, first want the needs for employee have ample understanding. If leader wants to make encouraging level for subordinate reach the biggest demand that melts and must value them , knows the variation of demand and makes positive reaction, embody really found on people thought.

范文六:如何做好企业的薪酬管理 投稿:赵蘄蘅

茹衙 税 露盘 亟 衙翁 翮禽 霭 
口 聂 丹 丹 
知识经济时代 ,企业面对 的竞争  环境不仅是各种物质资源的竞争 ,更 


些 负效 应 。  



般常用的调查方式有 :企业之间的 

3 . 薪 酬体 系不利 于 员 工职 业 生 涯   互 相 调查 、委 托 中介 机 构进 行 调 查 、  

多 的是 人 力 资 源 的竞 争 。人 力 资 源 已  发展 。人力资源管理 的一个基本观念  采集社会公开信息以及调查 问卷等形  3 )薪 酬 调 查 数 据 的 统 计 分  成为企业生存和发展的第 一资源 ,而  就是企业既要最大限度地利用员工的  式 。 (

合理有效 的薪酬管理不但能为企业留  能力 ,又要为每一个 员工提供一个不  析。为了提高统计分析 的可信度 ,薪  住优秀人才 ,更能有效的激发员工的  断成长和发展 的环境 。所 以企业要想  酬调查所提供 的数据一定要全面 、真  积极性和创造性 ,有效的提高企业效  留住人才不单 只是给予人才具有竞争  实。一般常用 的分析方法有 :数据排 
益。  


性 的薪 酬 ,还 要 为 员 工提 供 一个 发 展  列 法 、频 率 分 析 法 、 趋 中 趋 势 分 析 


薪 酬 的作 用 及 存在 问题 

的空 间 。但 现 在 很 多企 业 的 薪酬 制 度  法 、离散分析法 、回归分析法 、图标  告 。 薪酬 调 查分 析 报 告 应该 包 括 薪 酬  调 查 的组 织 实施 情 况 分 析 、薪 酬 数 据 

薪 酬 是 指员 工 通过 劳 动所 获得 的  多数 是 简 单地 依 据 不 同 的行 政级 别 或  分 须 法 。 ( 4 )提 交 薪 酬 调 查 分 析 报  以工 资 、奖 金 和其 他 以金 钱 和 实物 形  岗位来划分 ,而没有形成一个体 系。  

式 支 付 的 劳 动 报 酬 。据 调 查 ,有  6 3 . 9 %的人力 资本 流失是因为待遇过 

二 、做 好 薪 酬管 理 的 大体 步 骤 

1 . 薪酬调查 。薪酬调查是指企业  分析 、政策分析 、趋势分析 、企业薪 

低 ,所 以薪酬问题成为留住人才的重  采用科学 的方法 ,通过各种途径 ,采  酬状况与市场状况对 比分析 以及薪酬 
中之 重 。 目前 ,很 多 企业 特 别 是 国有  集有关企业各类人员 的工资福利待遇  水平或制度调整 的建议 。  

企业在薪酬管理方面主要存在以下几  以及支付状况的信息 ,并进行必要处 
方 面 的 问题 :  

2 . 工 作 岗位 分 类 。 ( 1 )工 作 岗 

理分析的过程。开展薪酬调查 ,不但  位分类的主要步骤 :工作岗位分类是 


项较为复杂的、知识性 、技术性很  1 . 企 业 支付 给 员工 的 薪 酬 缺 乏行   有 利 于企 业 了解 和掌 握 竞 争对
手 的 薪    业 竞 争 性 。合 理 的薪 酬 应 该是 “ 对外  酬制度 、薪酬结构 、薪酬水平 以及薪  强 的工作 ,具 体 步骤 一 般 为 :第 一 ,   岗位 的横向分类 ,即根据岗位 的工作  具有竞争性 ,对内具有公平性 ”。如  酬 的支付情况 ,帮助企业及时调整 自 己的薪酬策略 ,还对企业实现效率 、   性 质及 特征 ,将 它们划 分 为若干 类  果企业不对整体市场做调查 ,支付给 
标 有 重 要 的  别 。第二 ,岗位的纵 向分级 ,即根据  员工的薪金低于同行平均水平 ,使其  公 平 、合 法 的薪 酬管 理 目 1 )确定调查 范围。①  每一个岗位 的繁简难易程度 、责任轻  在 对外 上 缺 乏 竞争 性 , 由于人 是 具 有  促 进作用 。 (

趋利性的 ,人才流失就在所难免 了。  

确定调查的对象 。在选择薪酬调查 的  重以及所需学识 、技能、经验水平等 

  当企业 的薪 酬高 于市 场平 均薪酬 的  具体对象时 ,一定要 坚持可 比性 的原  因素 ,将它们归人一定的档次级别 。 1 5 %时,这时 ,企业是 比较具有竞争  则 ,一般来说 ,有以下几类企业可供  第三 ,根据岗位分类的结果 ,制定各  力 的,而且不会给企业带来过于大 的  调查时选择 :第一类 ,同行业中同类  类 岗位 的岗位规范即岗位说明书 ,并    以此作为各项人力资源管理工作的依  负担 ,但是大部分企业还是会低 于这  型的其他企业 。第二类 ,其他行业 中 有 相 近 相 似 工 作 岗位 的 企 业 。第 三  据 。第 四 ,建 立 企 业 岗位 分 类 图表 ,   个 薪 酬 水平 。  
2 . 收 入 趋 于平 均 化 ,没 有起 到激  类 ,与本企业雇佣同一类劳动力 ,可  说 明企业 各类 岗位 的分布 及 配置情  励作用。 目 前 一些 企 业 ,特 别 是 国有  构成人力资源竞争对象的企业 。第 四  况 ,为企 业员 工 的分类管 理 提供依 

企业 “ 大锅饭 ”现象较为普遍。岗位  类 ,在本地区同一劳动力市场招聘员  据 。 ( 2 )岗位 的横 向分类所遵循 的  之间工资层级差别很小 ,奖金的发放  工 的企业 。第 五类 ,经 营策 略 、信  原则 :第一 ,岗位分类的层次宜少不  也不能按照实 际贡献的大小来考核 ,   誉 、报酬水平和工作环境均合乎一般  宜多。第二 ,直接生产人员 岗位的分  工资级别差异本身就很小 ,奖金也几  标准的企业 。②确定调查 的岗位。③  类应根据企业的劳动分工与协作的性  乎是平均 ,因此 ,这样的工资体制根  确定需要调查的薪酬信息。④确定调  质和特点来确定 ;管理人员岗位的分 

)选 择 调 查 方 式 。   本 起 不 到激 励 的作 用 ,更有 可 能 产 生  查 的 时 间 段 。 (
l 2  

类 应 以他们 的具 体职能 来划 分 。第 

三 ,大类 、小类 的数 目多少与划分 的   性 、经济性 、合法性 的原则 。 ( 4 )   粗细程度有关 ,在具体操作 中,可通  企业工资制度的调整 。工资调整 ,主 
程度 。  

门。 ( 3 )制定薪酬计划 的程 序 。第 




通过薪酬市场调查 ,比较企业各 

过控 制类 别 的数 目来 限 制划 分 的粗 细  要 指 工 资标 准 的 调整 ,大致 可 以分为  岗位 与市 场上相 对应 岗位 的薪酬 水 

三类 :第 一类 是个 体工资 标准 的调  平 。第 二 ,了解 企业 的财 力状 况 ,根 

3 . 工 资制 度 的 设 计 和调 整 。工 资  整 ,包括工资等级 的调整 、工资档次  据企业人力资源策略 ,确定企业薪酬 

制度 中必须 明确的内容有 :工资分配  的调整 ;第二类是整体工资标准的调  水平用何种市场薪酬水平 。第三 ,了  

政策 、原则 、工资支付方式 、工资标  整;第三类是结合 内部分配改革对工  解企业人力资源规划。第 四,将前三 
准 、工资结构 、工资等级及级差 、奖  资结构的调整。从具体内容来看 ,工  个步 骤结合 画 出一 张薪酬计 划计 算  金 、津贴、过渡办法 、其他规定等 。   资调整可分为 :工资定级性调整 、物  表 。第 五 ,根 据 经 营计 划 预计 的业 务 
整 、效益 性 调 整 、考 核性 调 整 。   4 . 企 业 员 工薪 酬计 划 的制 定 。  

( 1 )企业工 资制度 的分类 。① 岗位  价性调 整 、工龄性 调整 、奖励 性调  收 入 和前 几步 骤 预 计 的薪 酬 总额 ,计 

工资制。 @技能] : 资制。③绩技I : 资制。   ④特殊群体的工资。经营者年薪制是 
指 以企业的一个 经济核算年度 ,通常 

算薪酬 总额/ 销售收人 的 比值 ,将计 
算出的比值与同行业或企业往年 的比 
门 的 薪 酬 计 划 ,上 报 到 人 力 资 源 部 

( I )制定薪 酬计划 的准备工作 。在  值进行 比较。第六 ,各部 门做出本部 

  以一年为时间单位确定经营者的基本  制定薪酬计划前需要搜集有关资料 ,

工资 ,并 根 据 其 年终 经 营成 果 确定 其  对所 有 信 息进 行分 析 、检查 。所需 资  门 ,进 行 所有 部 门的 薪酬 计 划 汇 总 。  

效益收人的一种工资制度 。 ( 2 )企  料 包 括 员工 薪 酬 的基 本 资料 ,企业 人  第七 ,如果汇总的各部门的薪酬计划  业工资制度设计 的主要内容 。①工资  力资源规划资料 ,物价 、市场薪酬水
  与 整体 薪 酬计 划 不 一 致 ,需 要进 行 调  水平是一个相对的概念 ,指企业一定  平 ,国家薪酬 、税 收政策 的变动资  整 。第八 ,将确定的薪酬计划上报企 

2 )   时期 内所有员工的平均工资 。由企业  料 ,企业支付能力资料 等等。 (

业领导审批 。 ( 4) 薪酬计 划表 的运 

的工资 总额和 员工 的平均人 数来 决  制定薪酬计划的方法。制定薪酬计划  用。制定薪酬计划时 ,可 以制作一张  定 ,其计算公式 是 :工资水平= 3 2 资  的 方 法 有 两 种 :从 下 而 上 和 从 上 而  薪 酬 计 划 表 , 以便 于 统 计 分 析 。   总额 / 企业平均人数。影 响工资水平  下 。从 下而 上 是根 据 部 门 的人 力资 源  ( 5 ) 薪酬计 划报告 的撰写 。薪酬计 
的 因素有 :市场 因素 、生 活 费用 和 物  规 划 和企 业 的每一 位 员 工在 未 来一 年  划报 告 包 括 以下 内容 :本 年 度企 业 薪  价 水 平 、地 域 的影 响 、政 府 的法 律 法  薪酬的预算估计数字 ,计算 出整个部  酬 总额 和 各主 要 部 门薪 酬 总 额 ,人 力  规 、企业 的 自身 特 征 以及 企 业决 策 层  门所 需 的薪 酬 支 出 ,然后 汇 集 所有 部  资源规划情况 ,预计的下一年度企业 

的工资态度。在设计企业的工资制度  门的预算数字 ,编制出企业整体的薪  薪酬总额和薪酬增长率 ,以及各部 门   时 ,要全面考虑 以上几个 因素。②工  酬计划。从上而下是先由企业的高层  薪酬 的增长率等。   资结构及其类 型。工资结构是指员工  主管 根 据人 力 资源 规 划 等决 定 企业 整  ( 作 者 单 位 : 陕 西 陕 煤 黄 陵 矿 
  工资的各构成项 目及其各 自所占的 比   体的薪酬计划额和增薪的数额 ,然后  业 有 限公 司 )

例 。工资结构的类型主要有 :绩效工  再 将 整 个 计 划 数 目分 配 到 每 一 个 部 
资 制 、岗位 工资 制 、技 能 工 资制 、组 

合工资制 。绩效工资制优点是激励效 
果好 。缺 点是 使 员 工 只重 视 眼前 的 利  益 ,不重 视 长期 发 展 。这 种 工资 制 度 

适合于工作任务饱满 ,有超负荷工作 
的必 要 ,员工 可 以通 过 主 观努 力 改 变 

绩效 的企业。③工资等级。工资等级 
主要反映不同岗位之间在工资结构 中  的差别 ,它以岗位评价和岗位分级 的  结果 为依据来划分岗位等级 ,并使 工  资等级与岗位等级一一对应。同一工  资等级 中根据员工的能力、绩效等情  况又划分为若干个档次 。 ( 3 ) 企业  工资制度设计的原则 。设计企业的工  资制度要遵循公平性 、激
励性 、竞争 
1 3  


范文七:如何做好企业的薪酬管理 投稿:方鰠鰡

知识经济时代,企业面对的竞争环境不仅是各种物质资源的竞争,更多的是人力资源的竞争。人力资源已成为企业生存和发展的第一资源,而合理有效的薪酬管理不但能为企业留住优秀人才,更能有效的激发员工的积极性和创造性,有效的提高企业效益。

  一、 薪酬的作用及存在问题

  薪酬是指员工通过劳动所获得的以工资、奖金和其他以金钱和实物形式支付的劳动报酬。据调查,有63.9%的人力资本流失是因为待遇过低,所以薪酬问题成为留住人才的重中之重。目前,很多企业特别是国有企业在薪酬管理方面主要存在以下几方面的问题:

  1.企业支付给员工的薪酬缺乏行业竞争性。合理的薪酬应该是“对外具有竞争性,对内具有公平性”。如果企业不对整体市场做调查,支付给员工的薪金低于同行平均水平,使其在对外上缺乏竞争性,由于人是具有趋利性的,人才流失就在所难免了。当企业的薪酬高于市场平均薪酬的15%时,这时,企业是比较具有竞争力的,而且不会给企业带来过于大的负担,但是大部分企业还是会低于这个薪酬水平。

  2.收入趋于平均化,没有起到激励作用。目前一些企业,特别是国有企业“大锅饭”现象较为普遍。岗位之间工资层级差别很小,奖金的发放也不能按照实际贡献的大小来考核,工资级别差异本身就很小,奖金也几乎是平均,因此,这样的工资体制根本起不到激励的作用,更有可能产生一些负效应。

  3.薪酬体系不利于员工职业生涯发展。人力资源管理的一个基本观念就是企业既要最大限度地利用员工的能力,又要为每一个员工提供一个不断成长和发展的环境。所以企业要想留住人才不单只是给予人才具有竞争性的薪酬,还要为员工提供一个发展的空间。但现在很多企业的薪酬制度多数是简单地依据不同的行政级别或岗位来划分,而没有形成一个体系。

  二、做好薪酬管理的大体步骤

  1.薪酬调查。薪酬调查是指企业采用科学的方法,通过各种途径,采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息,并进行必要处理分析的过程。开展薪酬调查,不但有利于企业了解和掌握竞争对手的薪酬制度、薪酬结构、薪酬水平以及薪酬的支付情况,帮助企业及时调整自己的薪酬策略,还对企业实现效率、公平、合法的薪酬管理目标有重要的促进作用。(1)确定调查范围。①确定调查的对象。在选择薪酬调查的具体对象时,一定要坚持可比性的原则,一般来说,有以下几类企业可供调查时选择:第一类,同行业中同类型的其他企业。第二类,其他行业中有相近相似工作岗位的企业。第三类,与本企业雇佣同一类劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业。第四类,在本地区同一劳动力市场招聘员工的企业。第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。②确定调查的岗位。③确定需要调查的薪酬信息。④确定调查的时间段。(2)选择调查方式。一般常用的调查方式有:企业之间的互相调查、委托中介机构进行调查、采集社会公开信息以及调查问卷等形式。(3)薪酬调查数据的统计分析。为了提高统计分析的可信度,薪酬调查所提供的数据一定要全面、真实。一般常用的分析方法有:数据排列法、频率分析法、趋中趋势分析法、离散分析法、回归分析法、图标分须法。(4)提交薪酬调查分析报告。薪酬调查分析报告应该包括薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制度调整的建议。

  2.工作岗位分类。(1)工作岗位分类的主要步骤:工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作,具体步骤一般为:第一,岗位的横向分类,即根据岗位的工作性质及特征,将它们划分为若干类别。第二,岗位的纵向分级,即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所需学识、技能、经验水平等因素,将它们归入一定的档次级别。第三,根据岗位分类的结果,制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书,并以此作为各项人力资源管理工作的依据。第四,建立企业岗位分类图表,说明企业各类岗位的分布及配置情况,为企业员工的分类管理提供依据。(2)岗位的横向分类所遵循的原则:第一,岗位分类的层次宜少不宜多。第二,直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质和特点来确定;管理人员岗位的分类应以他们的具体职能来划分。第三,大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关,在具体操作中,可通过控制类别的数目来限制划分的粗细程度。

  3.工资制度的设计和调整。工资制度中必须明确的内容有:工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。(1)企业工资制度的分类。①岗位工资制。②技能工资制。 ③绩效工资制。④特殊群体的工资。经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度,通常以一年为时间单位确定经营者的基本工资,并根据其年终经营成果确定其效益收入的一种工资制度。(2)企业工资制度设计的主要内容。①工资水平是一个相对的概念,指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额和员工的平均人数来决定,其计算公式是:工资水平=工资总额 / 企业平均人数。影响工资水平的因素有:市场因素、生活费用和物价水平、地域的影响、政府的法律法规、企业的自身特征以及企业决策层的工资态度。在设计企业的工资制度时,要全面考虑以上几个因素。②工资结构及其类型。工资结构是指员工工资的各构成项目及其各自所占的比例。工资结构的类型主要有:绩效工资制、岗位工资制、技能工资制、组合工资制。绩效工资制优点是激励效果好。缺点是使员工只重视眼前的利益,不重视长期发展。这种工资制度适合于工作任务饱满,有超负荷工作的必要,员工可以通过主观努力改变绩效的企业。③工资等级。工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别,它以岗位评价和岗位分级的结果为依据来划分岗位等级,并使工资等级与岗位等级一一对应。同一工资等级中根据员工的能力、绩效等情况又划分为若干个档次。(3)企业工资制度设计的原则。设计企业的工资制度要遵循公平性、激励性、竞争性、经济性、合法性的原则。(4)企业工资制度的调整。工资调整,主要指工资标准的调整,大致可以分为三类:第一类是个体工资标准的调整,包括工资等级的调整、工资档次的调整;第二类是整体工资标准的调整;第三类是结合内部分配改革对工资结构的调整。从具体内容来看,工资调整可分为:工资定级性调整、物价性调整、工龄性调整、奖励性调整、效益性调整、考核性调整。

  4.企业员工薪酬计划的制定。(1)制定薪酬计划的准备工作。在制定薪酬计划前需要搜集有关资料,对所有信息进行分析、检查。所需资料包括员工薪酬的基本资料,企业人力资源规划资料,物价、市场薪酬水平,国家薪酬、税收政策的变动资料,企业支付能力资料等等。(2)制定薪酬计划的方法。制定薪酬计划的方法有两种:从下而上和从上而下。从下而上是根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字,计算出整个部门所需的薪酬支出,然后汇集所有部门的预算数字,编制出企业整体的薪酬计划。从上而下是先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额,然后再将整个计划数目分配到每一个部门。(3)制定薪酬计划的程序。第一,通过薪酬市场调查,比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。第二,了解企业的财力状况,根据企业人力资源策略,确定企业薪酬水平用何种市场薪酬水平。第三,了解企业人力资源规划。第四,将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。第五,根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额,计算薪酬总额/销售收入的比值,将计算出的比值与同行业或企业往年的比值进行比较。第六,各部门做出本部门的薪酬计划,上报到人力资源部门,进行所有部门的薪酬计划汇总。第七,如果汇总的各部门的薪酬计划与整体薪酬计划不一致,需要进行调整。第八,将确定的薪酬计划上报企业领导审批。(4)薪酬计划表的运用。制定薪酬计划时,可以制作一张薪酬计划表,以便于统计分析。(5)薪酬计划报告的撰写。薪酬计划报告包括以下内容:本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况,预计的下一年度企业薪酬总额和薪酬增长率,以及各部门薪酬的增长率等。

  (作者单位:陕西陕煤黄陵矿业有限公司)

范文八:【薪酬】零售企业薪酬管理 投稿:覃鈓鈔

零售业如何进行绩效考核?——最经典的绩效考核案例分析

引言:

由于零售业的行业特点,零售业员工素质整体偏低,随着零售业规模的扩大,其在人力资源管理方面“重经营轻管理”的弊端也逐渐显现。员工流失率相对较高,员工的工作积极性不高等问题就成为了零售业的企业管理人员的烦心事,如何建立一个科学有效的绩效考核的体系就成为了零售业的企业管理人员关注的焦点。此时,为零售业设计一个完善的绩效考核的体系就迫在眉睫。针对零售业的企业问题,建立一个完善的绩效考核的体系,零售业的企业员工不仅可以通过自己积极工作提高薪酬,零售业的企业也可以获得更多的利益,实现了员工与企业的双赢。由此可见,一个科学有效的绩效考核的体系对于零售业是至关重要的。

【客户行业】零售行业

【问题类型】绩效考核

【客户背景】

S购物中心(下文简称S公司)是某跨国大型连锁超市的一家分公司,成立了将近8年。S公司作为“一站式”购物中心,几乎涵盖了所有种类的商品,以全新的购物体验、舒适便捷的购物环境赢得了良好的声誉。凭借着独特的优势,该购物中心近年来获得了迅速发展,员工人数已达近千人。

随着企业规模的扩大,员工数量不断增加,与之相关的人事管理工作的复杂性也随之增大。但是由于行业的特点,该购物中心的人员整体素质偏低,且自成立以来,该中心重经营轻管理,其人力资源管理水平也有待提升。在这样的背景下,该购物中心领导邀请华恒智信进驻企业,帮助企业诊断人力资源管理方面的问题,并提出对应的解决方案。

【现状问题及分析】

成立之初,与其他企业类似,该购物中心也存在“重经营轻管理”的问题。企业发展初期,其管理上的问题并不显著,但是,随着企业规模的逐步发展,业务量逐渐增大,人员数量也有了大规模的增长,人力资源管理方面的问题也逐步暴露出来。访谈中,该购物中心的领导反映, “员工流失率相对较高,招聘存在难度,员工的工作积极性也不高。。。”。通过深入的访谈和走访,华恒智信顾问团队对该公司的人力资源管理体系进行了全面诊断,指出

该购物中心的人才储备体系并不完善,其薪酬管理体系及绩效考核体系都存在盲点,整体的人力资源管理水平亟待提升,以为企业发展提供有力的人力资源支持。同时,华恒智信结合企业的发展阶段和管理现状,指出该购物中心现阶段的重点改进方向——搭建科学、完善的绩效考核的体系。该购物中心在绩效考核所存在的问题主要包括以下几个方面:

1、 为考而考,绩效管理目标不明确。绩效管理的最终目的是通过引导员工的工作行为,提升组织绩效和业绩,最终实现零售业的愿景和战略。S公司管理层没有通过绩效考核从整体上提高管理水平,以拖动企业战略的实现,而是把较多时间和精力耗费在员工利益分配和人际关系处理上,存在“为考而考”的问题,使得绩效考核的作用大打折扣。在最近一次绩效考核中,公司领导发现员工的努力程度与绩效考核结果存在不对等的情况,甚至一些管理干部对考核方法不理解和有抵触心理。

2、 绩效考核的基础薄弱。S公司目前人力资源管理水平较低,尚无准确清晰地工作分析、岗位评价,使得每个工作岗位的工作内容和对员工的素质、经验、资历等要求不明确,员工的行为规范、招聘、绩效考核、培训以及部门的职责划分难以找到明确的方向和可参照的标准。由于缺少对岗位职责、任职资质、绩效指标和岗位价值等基本管理因素的界定,造成绩效考核标准的模糊、薪酬激励缺乏公平性和竞争性等一系列问题,绩效考核工作与薪酬管理、培训开发等人力资源管理其他职能难以实现有机结合。

3、 绩效考核内容不合理。对于企业而言,不同部门、不同岗位的要求、工作性质、工作内容有很大的差异,要求对各部门的考评各有侧重,针对各部门工作岗位的特点,选择恰当的考评方法和考评项目。S公司在绩效考评时,采用统一的标准、尺度、考评项目,忽略了不同岗位的特殊性,使考评非但没有起到正面作用,反而造成了负面影响。此外,S公司的考核要点绝大多数是主观性很强的表述,多是“一定”、“相当”、“及时”等模糊语言,缺乏明确的衡量标准,导致绩效考核的实施缺乏有力的依据。

4、 绩效考核结果没有得到合理运用。目前该购物中心的绩效考核结果仅用于优秀员工的评价,与薪酬、职位晋升、员工培训等工作存在脱节,无法调动员工的工作积极性,大部分员工对绩效考核结果持漠不关心的态度,绩效考核也就失去了其应有的作用。加上绩效考核技术之后,缺乏结果反馈这一环节,没有通过及时、有效的沟通来帮助员工改善和提高工作绩效,员工对考核的管理目的和行为导向不明晰,也不能正确认识自己工作绩效好坏,产生思想上的隔阂和疑惑,挫伤了员工的积极性。

【华恒智信解决方案】

针对该购物中心绩效考核存在的突出问题,华恒智信顾问专家提出“搭建分层分类绩效

考核”的解决方案。具体如下:

1、分层分类设置绩效考核指标。不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要求等都存在较大差异,其绩效考核的侧重点也自然有所不同。针对此,华恒智信结合该购物中心各岗位的特点,在大量岗位分析工作的基础上,针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指标集,企业可根据不同的发展阶段和侧重点,选取重点的考核指标进行绩效考核。

2、明确绩效考核标准,使绩效考核的实施有据可依。对所确定的各项考核指标,设定明确、可依据的考核标准,约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准,给绩效考核提供依据。例如,对“组织安排培训”这个指标的考核标准,明确要求相关负责部门每月25号前组织一次安全培训,而不是以往的“按时组织培训”。设定可依据的考核标准,自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响,也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外,基于行业特点,相应的量化指标必须与购物中心的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相配合,并且按照时期(如节庆、黄金周等)依时调整,避免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。

3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接,并明确应用标准。绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依据,有利于促进员工的成长,人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、人事配合程度,使企业真正实现“知人善任”,共同促进企业发展。在这个过程中,华恒智信帮助企业梳理了明确的应用标准,比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考核结果要求,进一步指导公司的用人。

此外,为保证绩效考核的落地实施,华恒智信为该公司提供了多次绩效考核相关培训服务,以提升管理意识,促进企业管理水平的提升。

【华恒智信总结】

绩效考核作为企业人力资源开发与管理现代化、合理化的有力手段,不仅对企业各项工作起着检查和控制的作用,而且对员工起着揭示当前工作状态和挖掘未来工作潜能的作用。通过对各具体工作项的完成质量进行合理评估,并将绩效考核结果对接到加薪、升迁、培训等工作的开展,可有效引导员工工作行为,促使员工发挥主动能动性,积极推进工作,进而不断提升组织绩效。

在此次咨询项目中,该零售业的企业绩效考核中也存在诸多问题。华恒智信顾问专家通过对该购物中心的深入了解,提出了“建立分层分类绩效考核的体系”的解决方案,帮助零售业搭建了系统、完善的绩效考核,在实际运行中起到了引导员工行为、提升零售业的企业

业绩的良好效果,得到了客户方领导的高度认可。由此可见,一个系统有效的绩效考核对于零售业至关重要。

范文九:【理论】论国有企业的薪酬管理 投稿:高钂钃

论国有企业的薪酬管理

[论文提纲]:

一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题

(一)、薪酬缺乏竞争性

1、薪酬制度的对外竞争性

2、薪酬制度的对内公平性

(二)、原有薪酬制度过分依据人的行政级别

(三)、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系,

使分配的激励功能不足

(四)、分配上的平均主义

二、国有企业薪酬管理改革的目标

三、国有企业薪酬管理改革的对策

(一)、国有企业薪酬管理改革的思路

1、全面引入“薪酬”理念

2、确定工作岗位,进行职位分析

3、改革分配制度,建立科学的薪酬体系

4、建立规范的奖励体系

5、设计积极有效的员工福利制度

(二)、国有企业薪酬管理改革的措施

1、建立完整的薪酬体系

2、按岗定酬,建立技术与管理并重多种

发展通道的薪酬体系

3、按业绩定酬,设立业绩工资制。

4、采取灵活的薪酬发放形式

5、让员工参与薪酬的设计

6、边缘薪酬激励

7、推行年薪制和股权激励机制

薪酬是人力资源管理的中心问题之一,是企业激励机制的重要组成部分,它在决定工作满意感,激发员工工作热情,增

强企业凝聚力等方面起着重要的作用。

薪酬不仅包括直接的经济福利,还包括非物质的奖励;不仅被看作是劳动的报酬,还被看成是知识与技术要素的价值体现;不仅是生活资料的来源,还与人的尊严和体面有关。

一、国有企业薪酬及管理制度存在的主要问题

(一)、薪酬缺乏竞争性

1、薪酬制度的对外竞争性

由于国企经营者收入偏低,国企与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。国有企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

要吸引优秀人力资源,留住明星级人力资源,必须使企业的薪酬制度在同行业中具有竞争力,这需要人力资源部门进行薪资调查,要考察同区域同行业的整体薪酬水平,如果可能的话,最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准,引入劳动力市场价位,采用市场上劳动力供求函数所确定的工资水平。

2、薪酬制度的对内公平性

薪酬制度要有效发挥其激励作用有一个前提那就是建立在公平基础上,只有当人们认为奖励是会平的,才会产生满意,激发动机。

许多国有企业的经营者的薪酬与职工平均收入的差距远远低于国际通行标准,核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小,分配不公平,造成激励和约束作用很差。到目前为止,国有企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式,基本上还是岗位效益工资制度。

(二)、原有薪酬制度过分依据人的行政级别

目前,较多的国有企业仍然采用行政级别来定薪,缺乏薪酬调整机制,管理手段单一死板。在这种制度下员工想要多拿工资只有靠“熬”级别。薪酬分配过分依据人的行政级别,而与员工从事的工作岗位无关,忽略了岗位差异,挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人的积极性。

在国有企业中,行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响,而对不同职位的价值重视不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金,由于级别评定只与学历、职称有关,所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平,导致人才的严重流失。

(三)、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系,使分配的激

励功能不足

薪酬支付考核方法简单,缺乏科学的付酬计量。而作为薪酬重要组成部分的业绩奖金与员工个人的实际工作绩效的脱钩,又使得薪酬制度的激励功能缺失,业绩奖金只是被员工当作是基本工资收入的附加,失去了激励的作用。

国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段,职工个人的收入与贡献大小不紧密,不同程度地存在平均主义,从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性,不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

(四)、分配上的平均主义

分配方式仍然比较单一,长期激励不足。工资拉不开差距,导致严重的平均主义。薪酬分配中没有合理拉开差距,干多干少、干好干坏,在分配上得不到应有的体现。

从国企现行情况看,对资本要素参与分配比较重视,而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够,且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足,没有建立利益共享的机制,很难使员工为企业长远利益着想。

二、国有企业薪酬管理改革的目标

在计划经济体制下,大多数企业采用的是以基本工资为主的基本保障型薪酬结构。基本工资比例相对较大,考核工资及其他单元比例小,但这种制度明显的缺点在于“吃大锅饭”,缺乏激励性。在市场经济体制下,企业逐步采用以效益为主的激励型薪酬结构。员工的薪酬随工作绩效而变动,随着岗位、技能、知识含量而变动。

现代企业理想的薪酬制度应达到四个目的:第一是提供具有市场竞争力的薪酬,建立稳定的员工队伍,吸引高素质人才;第二是确定组织内部的公平,合理确定企业内部各岗位的相对价值,激发员工的工作热情,创造高绩效;第三是薪酬必须与工作绩效挂钩,激励员工的工作动机,奖励优秀的工作业绩,利用金钱奖赏达到激励员工的目的;第四是努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。

为此企业的薪酬制度应合理地确定工资各单元的比例,合理地扩大分配差距,这样就极大地调动了高产出、高效率的工作人员及高科技、高管理、高知识、高技能人员的积极性。

国际薪酬设计新的形式有:技能工资、知识工资、广义薪酬、

福利计划选择(美国薪酬中福利不低于三分之一)、长期激励等。薪酬呈现宽幅化特点,即工资等级减少,交叉增大,这与组织扁平化相一致。

三、国有企业薪酬管理改革的对策

(一)、国有企业薪酬管理改革的思路

1、全面引入“薪酬”理念

薪酬不应仅仅被看作是一种成本支出,更应看作是一种投入,一种能带来更多价值回报的投资,把薪酬概念扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。树立现代企业薪酬理念,站在人力资本的战略高度来设计具有较强激励性的薪酬制度,从而吸引人才,留住人才,调动人才的积极性,为企业的发展注入活力。

2、确定工作岗位,进行职位分析

薪酬的给予,基本上是根据每一项工作对公司的相对价值及重要性来决定的。通过工作分析可以判断该项工作对企业的价值或重要性,以及执行这些工作项目所需的资格条件作为核定薪酬的依据。做好工作分析,对每一职位的工作内容、工作职责、工作量、权力关系、考核要求进行清晰的描述,为人员配置、员工培训及绩效考核提供依据。

岗位评价和以岗定薪是新型薪酬管理体系关键环节。

3、改革分配制度,建立科学的薪酬体系

分配中引入市场观念,充分利用市场的价格发现功能,参照市场提供的岗位工资价位来确定我们国有企业的工资分配水平,保持工资分配的外部均衡;另外在企业内部,根据岗位的技术含量,岗位责任等因素,对岗位进行分级,不同的岗位,待遇不一样,实现工资的内部均衡。

保持工资均衡的意义在于一方面保持人力成本的经济学,另一方面有助于实现人才的正常流动。在拉开岗位工资的同时,对于那些绩效易于评估 ,并且有很多职位数的岗位 ,加强对工作量的考核,拉开干多干少,干好干坏的收入差距,鼓励先进,鞭策落后。将企业高级管理人员和专业技术人员的收入迅速提到适当的水平。将收入多少与责任大小、风险高低、贡献大小紧密联系起来,合理拉开经营者与一般员工收入差距,关键、重要岗位与一般岗位的收入差距。

4、建立规范的奖励体系

通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬

水平,不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此,要调动员工积极性,对员工的行为约束和引导,使员工的利益与企业的目标趋于一致,还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。奖励的设计要从企业全局的角度进行考虑,要有前瞻性、计划性、系统性、统一性。

建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工,使企业能够真正地根据员工对企业的贡献,实现按劳分配。同时,绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合,能够调动员工积极性,激发员工的潜能,从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

5、设计积极有效的员工福利制度

福利也是员工薪酬的一部分。对福利进行积极有效的管理,在降低企业人工成本,激励员工方面可以起到很好的作用。设计一套积极有效的员工福利制度可以起到很好的激励作用。

(二)、国有企业薪酬管理改革的措施

1、建立完整的薪酬体系

薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。其实质是一种交换关系,是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。一个组织的薪酬制度是由所提供的报偿类型及其分配过程组成的。在这个意义上,薪酬管理应该是一个系统性的工作。

2、按岗定薪,建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系

在传统等级薪酬结构下,员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高。在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下,员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样,员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题,向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化,来引导员工们之间的合作和知识共享,以此来培育积极的团队绩效文化,从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

国有企业应依据科技人员所在岗位的职责、知识、技能要求,确定其工资分配档次和工资发放标准,实行以岗定薪、岗变薪变;依据复杂劳动是简单劳动的倍加,通过岗位测评,合

理拉开科技人员与普通员工之间的工资差距,对科技人员实行倾斜的内部工资政策。

3、按业绩定酬,设立业绩工资制。

国有企业应根据各类人才的工作业绩和贡献大小,实施奖励工资分配。要通过实行提成工资、课题工资、效益工资等形式,把主要业绩人员的利益分配与其最终工作成果、工作绩效联系起来,把主要业绩人员工资报酬与国有企业的社会经济效益密切挂钩。进一步加大业绩工资在工资总额中的份额,对关键专业技术人员实行业绩工资分配形式,做到一流人才、一流业绩、一流报酬。

4、采取灵活的薪酬发放形式

良好的薪酬发放形式能增强激励效果,改善人际关系和维护员工心理健康。目前,薪酬发放形式主要有两种,公开发放和秘密发放。

公开发放薪酬指薪酬的决策、分配、发放过程透明化,使每个员工的报酬情况均可被了解。薪酬的公开透明实现了信息的对称性,并据此做出调整行为的决策。但是由于在认知上常常会出现“低估他人,高估自己”的现象,所以公开发放薪酬无法避免主观上的不公平感,一旦由此引发冲突,可能更加棘手。

秘密薪酬模式指薪酬的决策、分配、发放过程均不公开,每个员工的报酬情况不可被了解。秘密薪酬模式可以避免组织内成员互相攀比,消除某种程度上的不公平感,最重要的是可以缓解员工的心理压力,使高薪者不被非正式群体歧视,使低薪者不感到自卑。但有可能造成员工与员工之间,员工与管理者之间猜忌,造成不信任感,产生不公平,这样就弱化了薪酬的激励作用。

作为薪酬管理,不是简单的非此即彼的单选题,所以在选择薪酬发放是保密还是公开时,应当着眼于两种方式的特点和激励效果,结合企业的工作性质、人员构成、管理传统等因素来决定。

比如,联想实行的是秘薪制,但是联想在具体运行是却兼顾了秘密和公开两种方式的优点。每个人的薪酬水平是保密的,但薪酬结构以及薪酬计算标准方面的规定却向每一个联想人公开,同时评估考核工具也是先进、可信的。也就是说,我们看到联想的秘薪制能发挥公平和激励的双重功效,其实是以

向下看两级的管理制度为保障,凭借诚信公平的企业文化作支撑的。

5、让员工参与薪酬的设计

国外企业在薪酬方面的实践表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。

大多数企业的各种人力资源政策,包括薪酬制度在内往往与管理层沟通叫多,而与员工沟通叫少;但如果与员工之间能建立合理充分的沟通渠道,则会使员工更加容易理解和接受企业出台的政策,而且万一出现问题,也可以较快的得到反馈并解决。

薪酬制度在一定程度上的公开可以是管理层与员工相互交流意图,员工对于薪酬的设想和期望能被政策制订者了解,从而真正成为薪酬设计的重要考虑因素;而开放相关的薪酬信息,是员工了解薪酬制度和计薪标准等内容,便于判断自身绩效与所获奖金之间的关系。这种开放式的制度将更容易获得员工的支持和信任。

6、边缘薪酬激励

核心薪酬是我们常说的货币薪酬,相应的,边缘薪酬则包括各种非货币薪酬,如补充保险、晋升机会、组织认同、带薪假期、工作多样化、免费定期体检等,边缘薪酬往往包含了浓厚的文化意蕴。更有企业别出心裁,为员工庆祝生日、安排与高管共进晚餐、提供机会与偶像亲密接触、组织单身派对等,这些做法要么温暖人心,要么热情洋溢,人情味十足,令员工对企业的认同感、归属感大大增加。

7、推行年薪制和股权激励机制

企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位,起着至关重要的作用,应对他们的贡献和成绩予以回报;对他们的失误应承担领导责任和经济责任。通过推行年薪制和股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制,解决国有企业所有者缺位的问题,使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题,真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制,从而确保国有资产保值增值。

薪酬制度是企业人事制度管理中重要的一环,它决定了对

员工的激励效果,合理的薪酬制度对企业的发展无疑是有益的,然而,薪酬只是手段,并不是企业的最终目的,我们需要做的是通过建立一套符合企业的薪酬制度。达到最佳的激励效果,使员工积极性充分发挥,进而获得企业利润最大。

参考文献:

[1]《人力资源管理》 王垒 北京大学出版社 2001

[2]《企业薪酬设计与管理》 王学力 广东经济出版社 2001

[3]《2003年度中国企业最佳案例人力资源》郭克莎 商务印书馆2003

[4]《中国新时代》重重“薪”事,谁予化之? 王琦 2004

[5]《人员管理》罗布.戈菲 中国人民大学出版社2000

[6]《中国人才》中国人才杂志社 2003年4月、6月

范文十:加强薪酬管理让企业“薪”平“企”和 投稿:许塡塢

摘要:本文意在强调薪酬管理要具备科学性,激励性,可行性。通过薪酬管理激励员工更加努力工作,提高效率。借助薪酬管理缓解企业的“薪”头压力,促进企业的和谐发展。

  关键词:薪酬 管理 激励 方法

  在如今高速运转的知识经济社会时代,人力资源已真正成企业价值创造的驱动者,而加强薪酬管理更是企业高效管理,和谐运转的有效途径。通过加强薪酬管理,将薪酬分配与绩效考评相结合,发挥薪酬分配激励导向作用以提高员工积极性、业务能力、工作效率,促使员工的工作目标与企业发展目标保持一致,为加强队伍建设,加快企业发展提供基础保障和支持。

  一、薪酬管理的内容和目标

  1.薪酬管理的内容

  从员工的角度看,薪酬的多少影响着员工自身的生活水平,它常常被看做是一个人经济地位和社会地位的象征,而且员工很容易把薪酬看做企业对个人工作能力、积极性、贡献大小的评价。而从企业的角度看,它不仅仅是企业财务成本的一部分,而且还是企业人力资源投资的重要组成部分,关系到能否使员工的个人利益与企业的长远利益有机地结合起来。薪酬管理的的关键是两者的共赢――“薪”平“企”和。

  2.薪酬管理的目标

  薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正,内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面:第一,对内要保证公平性,包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二,对外要保持竞争性,能够吸引优秀的人才,保持员工的工作热情。第三,对员工要有激励性,利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力,激励员工努力工作。

  二、薪酬管理的“理性”与“感性”

  1.薪酬管理的“理性”

  (1)薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标,薪酬管理的目标必须服务于人力资源管理这一整体,根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系,以保证企业在管理上的整体一致性。

  (2)薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约,企业在薪酬管理过程中,都要从自身的实际情况出发,选择适合于自己的薪酬支付方式,制定详细的薪酬规章制度和管理办法。

  (3)薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小,是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。

  2.薪酬管理的“感性”

  (1)薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外,薪酬的公平感来自于个人与市场薪酬的比较,为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感;对内,通过岗位价值评估,确定企业内部各岗位薪酬的差异,保障员工的工作热情。

  (2)薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式,但随着各岗位知识复杂程度的提高,操作维护技术的难度增大等因素,“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜,在员工得到物质和精神激励的同时,服务了企业的整体战略安排。

  (3)薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革,而涉及到变革,往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发,可以采取延续历史的做法,保障平稳过渡,过渡期后采取岗位调动,竞争上岗等手段,慢慢使其薪酬步入企业统一的薪酬体系中。

  三、加强薪酬管理的方法

  1.夯实薪酬基础管理

  强化基础制度建设,固化管理流程,使整个薪酬管理流程做到有据可依,有史可查。以标准化的工作流程为抓手切实提高管理水平。

  2.加强薪酬管理与绩效考核的融合程度

  加强薪酬发放与绩效考核的融合程度。同时科学量化设定考评指标,保证绩效考评体系的可行性、先进性,增加绩效考核的透明程度,保证公开公平,发挥薪酬导向作用促进公司发展。

  3.充分发挥薪酬分配激励作用

  通过加强数据统计分析,制定科学的薪酬分配政策,使薪酬分配向关键岗位、生产一线、优秀人才倾斜。通过技术比武、技能竞赛等方式,加强对突出人才的奖励力度,充分发挥了薪酬分配激励的作用。

  4.企业文化建设提升薪酬管理

  企业文化是用一种统一的价值观念和道德规范,它可以在企业内部形成强大的凝聚力和向心力。创造一个能够促使员工奋发向上、良性竞争的氛围,培养员工的归属感和成就感,薪酬管理才能更好地得以实施。

  综上所述,对于员工来说,薪酬不仅仅是劳动所得,也是企业对员工工作业绩的肯定和认同。对于企业来说,找到合适的薪酬方式去激励员工的工作热情,才是最好的薪酬管理方法。然而,重要的是我们必须知道薪酬管理的意义所在,要懂得如何借助薪酬管理,缓解企业的“薪”头压力,促进企业的和谐发展,做到“薪”平“企”和。

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