项目经理变更程序_范文大全

项目经理变更程序

【范文精选】项目经理变更程序

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【专家解析】项目经理变更程序

【优秀范文】项目经理变更程序

范文一:项目经理变更程序 投稿:丁燛燜

变更项目经理程序

1、施工企业向建设单位提出申请,建设单位同意并回复后,由施工企业填写变更表。(一式三份)

2、施工企业向监督机构提交以下资料:(一式二份)

(1)施工企业向建设单位提交的申请及建设单位的回复(原件)

(2)项目经理法人授权书(原件)

(3)施工企业出具的项目经理变更文件、项目经理任命书(原件)

(4)项目经理身份证、建造师证、B证(原件,复印件需加盖单位公章)

(5)项目经理到监督机构面签工程质量终身责任承诺书(项目经理不一定到场)

(6)工程概况表(可有可无)

(7)团体保险合同、试验合同、安全生产备案登记表、安全生产目标责任书(验原件)

住建局

1、施工企业向建设单位提交的申请及建设单位的回复(原件)

2、质量终身责任信息册(质监站备案盖章)

3、项目经理身份证、建造师证、B证(复印件,需加盖单位公章)

4、施工企业出具的项目经理变更文件、项目经理任命书(原件)

5、项目经理、技术负责人、安全员、质量员、材料员身份证原件制实名制卡

范文二:一级项目经理资质证书变更程序doc 投稿:雷簤簥

一级项目经理资质证书变更程序

根据《关于建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格

制度过渡有关问题的通知》(建市[2003]86号)的规定,一级项目经理资质证书的变更和补证程序调整如下:

一、一级项目经理资质证书变更程序

1、本人提出变更申请并填写一级项目经理资质变更申请表;

2、原聘用单位签署意见并盖公章;

3、现聘用单位签署意见并盖公章;

4、原聘用单位省级建设行政主管部门、国务院有关部门、中央

管理有关总公司、有关行业协会签署意见;

5、现聘用单位省级建设行政主管部门、国务院有关部门、中央

管理有关总公司、有关行业协会审查,对符合变更条件的一级项目经理办理变更手续,同时将其变更内容(一级项目经理资质变更备案表)报建设部建筑市场管理司监理处备案,建设部收到备案文件后,方可办理换证手续。

二、一级项目经理资质证书补办程序

1、本人提出补办一级项目经理资质证书申请(附遗失证书复印件

或证书中填写内容有关证明文件),并在地方行业报纸上登载遗失作废声明;

2、所在企业签署同意的意见;

3、省级建设行政主管部门、国务院有关部门、中央管理有关总

公司、有关行业协会审查同意,报建设部建筑市场管理司监理处备案后,办理打印证书手续。

更换证书联系电话:(010)68482596,地址:北京市车公庄西路

甲19号华通大夏A座501室。

建筑市场管理司建设监理处

范文三:变更项目经理 投稿:魏峀峁

项目经理(总监)更换与解锁办事指引

一、办理依据

1、《广州市建委关于加强项目经理承接工程管理的通知》(穗建筑[2003]11号)

2、《更换项目经理办事程序指南》(穗建招[2004]1号)

3、《关于取消投标阶段更换项目负责人等事项备案审查的通知》(穗建招[2008]25号)

4、《关于进一步明确市、区房屋建筑和市政基础设施工程管理权限问题的通知(试行)》(穗建筑[2008]1245号)

二、应提交的材料和办理机构

第一部分、项目经理(总监)的更换

(一)投标人在投标阶段(确定正式投标人至开标前)更换项目负责人,按照《关于取消投标阶段更换项目负责人等事项备案审查的通知》(穗建招[2008]25号)执行。

(二)投标人自确定中标起至工程取得《工程施工质量验收监督意见书》前更换项目负责人的,请提供变更后的施工许可证或经工程管辖建设行政主管部门批准的书面材料,到交易中心信息开发管理部办理。

(三)项目总监的更换参照项目经理执行。

第二部分、办理项目经理(总监)解锁

(一)办理项目经理解锁的应提交材料和办理机构如下:

(二)项目总监的解锁参照项目经理执行。

三、办结时限:3个工作日

范文四:项目管理程序 投稿:曹蘙蘚

中铁大桥局集团有限公司项目管理手册 3.2

项目管理程序

项目管理程序:

1、集团公司编制标书并进行投标;

2、中标后签订项目承包合同;

3、组建项目经理部、确认项目经理部主要成员;

4、内部竞标并签订内部施工协议;

5、与项目经理签订“项目管理目标责任书”;

6、编制实施性的项目施工组织设计报有关部门批准;

7、进行开工前的准备;

8、按施工组织设计组织施工并接受业主、监理及集团公司的监督、检查;

9、验工计价、竣工结算;

10、清理各种债权债务、移交竣工资料和工程交付;

11、进行经济分析,做出项目管理总结报集团公司;

12、集团公司(工程管理中心)组织对项目进行考核评价,并按“项目管理合同”及“项目管理目标责任书”进行奖惩兑现;

13、项目经理部解体;

14、根据合同约定组织回访保修。

4

范文五:项目经理变更指南 投稿:龚挭挮

三、项目经理(项目总监)变更

1.《深圳市建设工程施工许可变更、延期、换领、停复工登记及遗失补证申请表》1份及经办人身份证明资料1份;

2.变更前、变更后的项目经理(项目总监)资格证书(复印件1份);

3.变更后的项目经理安全生产考核合格证(复印件1份);

4.变更后的项目经理(项目总监)对原《施工组织设计》的书面确认,或重新提供经施工企业技术负责人、项目经理和项目总监签字认可的施工组织设计文件(提供电子文件2套,原件2套);

5.原《施工许可证》正本1份、副本2份(原件)。

四、质量主任、安全主任变更的情况

1. 建设单位质量主任、安全主任变更的:

(1)《深圳市建设工程施工许可变更、延期、换领、停复工登记及遗失补证申请表》1份及经办人身份证明资料1份;

(2)变更后的建设单位质量主任、安全主任的任命书(原件各1份);

(3)变更后的建设单位质量主任、安全主任的学历证书、专业技术职称证书(复印件各1份);

(4)原《施工许可证》正本1份、副本2份(原件)。

2.施工单位质量主任、安全主任变更的:

(1)《深圳市建设工程施工许可变更、延期、换领、停复工登记及遗失补证申请表》1份及经办人身份证明资料1份;

(2)变更后的施工单位质量主任、安全主任的任命书(原件各1份);

(3)变更后的施工单位质量主任、安全主任已在市住房和建设局进行个人信息备案;

(4)原《施工许可证》正本1份、副本2份(原件)。

范文六:变更管理程序 投稿:王瓌瓍

变更管理程序

1 目的

为了对人员、管理、工艺、技术、设备设施、场所等永久性或暂时性的变化及时进行控制,规范相关的程序和对变更过程及变更所产生的风险进行分析和控制,防止因为变更因素发生事故,制定本制度。

为消除或减少由于工艺、设备和人员变更引起的潜在事故隐患,根据公司《变更管理规定》制定本办法。 2 范围

本办法适用于钢管公司(以下简称公司)所属各单位及其承包商、供应商。 3 术语和定义 3.1工艺设备变更

涉及工艺技术、设备设施、工艺参数等超出现有设计范围的改变(如压力等级改变、压力报警值改变等)。 3.4人员变更

是指员工岗位发生变化,包括永久变动和临时承担有关工作。表现形式有:调离、调入、转岗、替岗等。 3.5 关键岗位

指与风险控制直接相关的管理、操作、检维修作业等重要岗位。此类岗位会因人员的变动而造成岗位经验缺失、岗位操作熟练程度降低,可能导致人员伤亡或不可逆的健康伤害、重大财产损失、严重环境影响等事故。 4 职责

4.1公司生产技术部负责组织制定、管理和维护本规定。

4.2公司相关职能部门按照“谁主管、谁负责”的原则执行本规定,并提供培训、监督与考核。

4.3公司各基层单位负责工艺、设备和人员变更管理规定的执行,并对本规定提出改进建议。 5管理要求 5.1工艺设备变更

5.1.1工艺设备变更范围包括: 5.1.2生产能力的改变。

5.1.3物料的改变(包括成分比例的变化)。 5.1.4化学药剂和催化剂的改变。 5.1.5设备、设施负荷的改变。 5.1.6工艺设备设计依据的改变。 5.1.7设备和工具的改变或改进。

5.1.8工艺参数的改变(如温度、流量、压力等)。 5.1.9安全报警设定值的改变。 5.1.10仪表控制系统及逻辑的改变。 5.1.11软件系统的改变。

5.1.12安全装置及安全联锁的改变。 5.1.13非标准的(或临时性的)维修。 5.1.14操作规程的改变。 5.1.15试验及测试操作。

5.1.16设备、原材料供货商的改变。 5.1.17运输路线的改变。 5.1.18装置布局的改变。 5.1.19产品质量的改变。 5.1.20设计和安装过程的改变。 5.1.21其他。

5.2 工艺设备变更的管理执行变更管理流程(见附录A)。 5.3变更由属地单位提出申请。变更申请人应,做好实施前的各项准备工作,提出变更申请。工艺设备变更申请审批表见附录B。 5.4变更涉及的所有资料以及操作规程都应确保得到适当的审查、修改或更新。

5.5变更应严格按照变更审批确定的内容和范围实施,并对变更过程实施跟踪。 5.6人员变更

5.6.1各单位根据定员相关标准,明确生产单元或装置员工配置的最低要求,包括:岗位设置、员工的数量等。

5.6.2人员的变更必须在不影响安全生产的前提下实施,应严格执行人员变更管理流程(见附录C),确保上(替)岗人员具备上岗能力及资格。

5.6.3 应按“持证上岗、同岗替代、备员补充”的原则安排上(替)岗,以满足安全生产最低标准。

5.6.4 企业根据风险控制的要求组织对关键岗位进行辨识。关键岗位人员变更前,基层单位主要领导及相关部门应评估人员变更对现岗位安全生产的影响,选择合适人选。

关键岗位包括但不限于:

(一)工艺危害分析结果认定的高风险作业的岗位。 (二)国家法规规定的特种作业岗位。 (三)实施风险管理和危害分析的岗位。 (四)从事关键设备检测、检维修的岗位。 (五)审批作业许可的岗位。

(六)对关键岗位人员进行考评与提供培训的岗位。 (七)管理和监督承包商作业的岗位。 (八) 环境、职业卫生监测岗位。

5.6.5各单位应明确关键岗位人员任职的知识、技能、资质与特定经验的最低要求。依据岗位培训需求矩阵,确定人员上(替)岗前的培训内容和考评方式(见附录D)。并有计划培养关键岗位的后备人员,确保关键岗位人员变更的顺利实施。

5.6.6对上(替)岗人员要进行技能考评,考评方式可以是提问、考试、现场模拟操作等;高风险作业项目的考评应包括现场模拟操作演示。考评人员应具备相应知识、技能和经验,可以是企业管理人员、员工的主管领导、HSE专职人员、专业技术人员、资深员工和专(兼)职教师等。

5.6.7替岗应经属地单位主管领导审批核准后执行;调离、调入、转岗经双方单位领导同意,人事主管领导批准后执行。

5.6.7关键岗位变更人选不能满足知识、技能、经验最低要求,须停止变更。

5.6.8关键岗位人员变更应填写“关键岗位人员变更申请审批表”(见附录E),所涉及的文件、资料应及时归档。主要包括:

(一)人员变更的审批信息。 (二)发生岗位变更员工的个人信息。 (三)变更过程中的培训及考评信息。

(四)确保满足岗位最低要求所采取的其他措施信息。

通。

6 记录

附录 A

附录 B

艺设计变更评审单

编号:BSTB/01-177-01A

时间: No:

附录C 人员变更管理流程

附录D 关键岗位人员变更申请审批表

(2)由申请人的直线领导按考评项目进行考评,项目通过打“√”,不通打“×”,每项考评过程填入对应“说明”栏中。最后填写综合考评意见。 (3)由新岗位属地负责人批准。

范文七:4M变更程序 投稿:顾轎轏

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4M 变更管理程序

受 控 文 件

CONTROLLED DOCUMENT

制订单位: 制订单位: 工程部 发行日期: 发行日期:

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4M 变更管理程序

1 目的 : 变更的有效管理, 变更产品发生问题, 为了保证 4M 变更的有效管理,防止 4M 变更产品发生问题,4M 变更后生产的产品品质 满足客户与本公司规定为目的. 满足客户与本公司规定为目的. 2 适用范围 : 适用于所有本公司产品的设计, 资材, 规格,包装,生产过程等的变更. 适用于所有本公司产品的设计, 资材, 规格,包装,生产过程等的变更. 3 定义 : 3.1 4M 变更 : 指的是会对已量产部品重要工程的作业者变更 / 制造设备变更/ 指的是会对已量产部品重要工程的作业者变更 制造设备变更/ 会对 原材料变更/ 作业方法变更 / 原材料变更/ 原材料业体变更及模具修正等的性能 / 技能/ 技能/信赖性给与影响的变更内容 3.1.1 4M (Man, Machine, Material, Method) * Man : 作业者 / 管理者变更 模具相关变更, 制造设备变更, * Machine : 模具相关变更, 制造设备变更,生产地变更 变更, 原材料变更, * Material : 部品 Spec 变更, 原材料变更, 交货业体变更 试验方法变更,检查方法变更, * Method : 试验方法变更,检查方法变更,制造工程变更 4 责任及权限 : 4.1 营业 : 负责与客户进行交流, 变更要求,将其结果反馈给相关部门 部门. 4.1.1 负责与客户进行交流,确认与客户的 4M 变更要求,将其结果反馈给相关部门. 承认时,与品质协议后,分担主管, 承认完成时发放相关部 4.1.2 需要客户 4M 承认时,与品质协议后,分担主管,客户 4M 承认完成时发放相关部 门 4.2 采购 : 分析原材料变更要求内容, 变更业务进行必要的事项, 4.2.1 分析原材料变更要求内容,原材料 4M 变更业务进行必要的事项,从原材料供应 商那里接收后检讨/传达给承认部门 结果跟踪. 部门, 商那里接收后检讨/传达给承认部门, 结果跟踪. 4.3 工程 : 变更要求事项的必要性确认后进行检讨. 4.3.1 对 4M 变更要求事项的必要性确认后进行检讨. 需要进行生产工程变更的情况,确认必要性及检讨妥当性, 4.3.2 需要进行生产工程变更的情况,确认必要性及检讨妥当性,合格时向品质进行 检讨依赖. 检讨依赖. 变更发生时的相关文件修正 时的相关文件修正. 4.3.3 负责产品 4M 变更发生时的相关文件修正. 上变更发生的部分以外的变更事项, 需要客户承认时, 工程部要 4.3.4 设计或者 Spec 上变更发生的部分以外的变更事项, 需要客户承认时,工程部要 申请书及作成必要文件后传达给品质。 按

照客户样式作成 4M 申请书及作成必要文件后传达给品质。但,即使是设计及 Spec 上变更 事项,客户在中国的情况,由开发将“ 变更通报书 传达给工程部 报书” 工程部, 事项,客户在中国的情况,由开发将“4M 变更通报书”传达给工程部, 工程部按照样式作成 4M 申请书,代行客户承认。 工程部按照样式作成 申请书,代行客户承认。 4.3.5 确认每个部门 部门或者客户依赖的 4.3.5 确认每个部门或者客户依赖的 4M 变更要求的必要性及妥当性 变更要求事项,完成品检讨及确定. 4.3.6 检讨 4M 变更要求事项,完成品检讨及确定. 需要客户承认时,工程部要对设计或者 上发生的变更, 4.3.7 需要客户承认时,工程部要对设计或者 Spec 上发生的变更,按照客户样式作成 申请书及必要文件传达给品质部门 部门. 4M 申请书及必要文件传达给品质部门. 无客户承认内容仕样变更的情况,工程部负责将其发放给相关部门. 负责将其发放给相关部门 4.3.8 无客户承认内容仕样变更的情况,工程部负责将其发放给相关部门. 负责原材料变更承认. 4.3.9 负责原材料变更承认. 4.4 品质 :

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4M 变更管理程序

4.4.1 依赖变更的原材料,进行承认检讨. 4.4.1 对依赖变更的原材料,进行承认检讨. 4.4 判定开发及工程部 工程部检讨的 变更要求事项. 4.4.2 判定开发及工程部检讨的 4M 变更要求事项. 4.4.3 是否承认后必要时 赖开发作成 请书。 4.4.3 判断客户是否承认后必要时依赖开发作成 4M 申请书。 必要时与营业协 时与营业协商 定是否承认 必要时与营业协商,决定是否承认。 < 客户承认必要时的标准 > 区分 变更内容 人 MAN 机器 Machine 资材 Material 方法 Method 测量 Measurement 环境 Environment 总经理,品质部主管变更 总经理,品质部主管变更 主管 已通报客户的相关品质担当变更 主要制造设备变更 供应商变更 原材料规格,材质,尺寸,结构, 原材料规格,材质,尺寸,结构,外观等变更 制造工艺变更 包装方法变更 测量方法变更,测量条件变更,SPEC 测量方法变更,测量条件变更,SPEC 变更 测量设备变更 环境有害物质关联 工厂移动, 工厂移动,新工厂增加

通报 承认 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √

4.4 申请为原则,业务部如果进行 4.4.4 客户 4M 申请由品质部进行客户 4M 申请为原则,业务部如果进行 4M 变更申请 更方便时,也可以与业务部进行合议后分担承认相关内容. 业务部进行合议后分担承认相关内容 更方便时,也可以与业务部进行合议后分担承认相关内容. 确认产品是否需要进行再承认,与其相关的业务邀请相关部门 部门. 4.4.5 确认产品是否需要

进行再承认,与其相关的业务邀请相关部门. 4.4.6 更要求内容确认 检讨/ 实现依 4.4.6 负责 4M 变更要求内容确认/检讨/监督,实现依赖事项. 5 程序 : 无 记录及附件: 6 记录及附件: 6.1 4M 变更通报书 6.2 设计变更承认书 6.3 原材料承认书 6.4 原材料 4M 变更申请

范文八:变更管理程序 投稿:余諓諔

变更管理程序

1目的

规范本公司安全生产的变更管理,消除或减少由于变更而引起的潜在事故隐患。

2范围

本标准规定了对公司人员、管理、工艺、技术、设施等永久性或暂时性的变化进行有计划地控制,以避免或减轻对安全生产的影响。

3编制依据(略)

4职责

4、1变更申请人负责填写<安全生产变更申请表>。

4、2各部门负责归口单位的变更审核,变更管理制度的制定。 4、3分管副总负责变更的审批。

4、4工程技术部负责对变更的实施结果进行验收。

5变更程序

5、1变更分类

5、1、1工艺技术变更包括以下内容:

1)原料介质变更;

2)工艺流程及操作条件的重大变更;

3)工艺设备的改进和变更;

4)操作规程的变更;

5)工艺参数的变更;

6)公用工程的水、电、气、风的变更等。

5、1、2设备设施变更包括以下内容:

1)设备设施的更新改造;

2)安全设施的变更;

3)更换与原设备不同的设备或配件;

4)设备材料代用变更;

5)临时的电气设备变更等;

6)监控、测量仪表的变更;

7)计算机及其软件的变更。

5、1、3管理变更包括以下内容:

1)法律、法规和标准的变化;

2)人员的变更;

3)管理机构的较大变更;

4)管理职责的变更;

5)安全标准化管理的变更等。

5、2变更申请人填写<安全生产变更申请表>,说明变更及其技术依据,并对变更的风险情况进行分析,变更申请单位负责人签字认可。

5、3申请变更单位将<安全生产变更申请表>报至部门经理,部门经理负责对变更的情况进行审核。

5、4申请变更单位将<安全生产变更申请表>报至分管副总处,进行变更审批。

5、5变更审批后,变更申请单位组织相关单位进行变更的实施。

5、6变更实施前,变更的实施单位对变更实施过程进行风险分析,制定控制措施后实施变更。

5、7工程技术部对变更的实施结果进行验收。

6相关制度 <危险源辩识与风险评价控制程序>

7相关记录

7、1变更申请表。

7、2变更验收表。

范文九:项目管理程序文件 投稿:黄煎煏

北京东方华太建筑设计工程有限责任公司

项目管理程序文件

编 号:SINO-SUN-JYJHB- XMGL

编制:经营计划部 2007 年 8月8日 审核: 年 月 日 批准: 年 月 日 发布日期: 年 月 日 实施日期: 年 月

一、 目的

为了加强对项目的有效控制,促进项目信息在公司内部的有效沟通和传递,以便促进项目能够快速有效的实施,同时进一步规范公司项目管理制度,特制定本项目管理程序文件,并在公司内部暂执行本程序文件。

二、 主要内容与适用范围

本程序规定了公司工程设计过程控制的主要内容及要求。 本程序适用于公司工程设计项目全过程控制。

三、 项目管理程序

根据公司的组织结构、项目性质、主要设计流程及技术和管理要求等因素,确定了公司项目进行中的八个控制点及主控人。

1、项目立项登记

公司各职能部门接到项目信息后应先到经营计划部领取并填写《项目立项登记表》,表格填写完全后才能发放项目编号、提供项目投标所需资料。项目编号由经营计划部按公司有关规定统一编制发放。

2、方案投标、报批

方案投标、报批盖章前应由经营计划部事先核实《项目立项登记表》及项目编号的备案情况,同时将方案文件进行归档并填写《方案登记表》,方可进行盖章工作。

3、设计合同登记

a)合同编号由经营计划按照公司有关规定统一发放,为方便管理,其编号与项目编号保持一致。

b)工程设计合同签订时填写《合同盖章申请单》,由经营计划部检查合同的填写情况并经公司领导批准后,加盖合同专用章及人名章。工程设计合同正式签订后,返回经营计划部二份,其中一份存留经营计划部,一份移交财务部,返回合同中必须有一份原件。

c)合同返回后由经营计划部对合同进行登记统计,填写《设计合同登记表》,为公司领导及其他部门提供合同信息,并配合财务部进行对项目的进度和收款情况的统计和沟通。

4、设计计划

由项目负责人根据合同要求合理安排工程设计参加人员及工程设计进度,同时填写《设计计划表》,并由各专业负责人签字确认。《设计计划表》填写后

由经营计划和总工室各存留一份。公司将按照设计计划对项目安排开工报告、图纸审定等工作。《设计计划表》需在项目开始进行时及时填写备案,如有变动,应提前五个工作日以书面文件形式通知经营计划部及总工室。如出现因为计划和实际工作时间安排有矛盾而影响工程进度的情况,项目负责人承担全部责任。

5、开工报告

公司将按照《设计计划表》对工程安排开工报告工作,公司所有立项在案的项目均应做开工报告。开工报告由总工室协调安排,并填写《开工报告记录表》,各专业总工主要从开工报告来了解项目的信息,如不能做开工报告必须提前经总工室负责人书面同意。

6、施工图内部审定

施工图内部审定前须进行校对、审核和会签工作,并填写相应的记录单。同时将《施工图内审登记表》、《校对记录单》、《审核记录单》、各专业工程技术文件应一同交付总工室。

报施工图外部审查前,须将《项目资料归档清单》填写完整并按清单提供相应的文件及签字完整的施工图底图,经经营计划部审查项目技术文件归档完全,方可在签字完整的施工图底图上加盖公司技术专用章。外审通过后,提供施工使用前须将审查通过的图纸电子文件、底图、审查机构盖章蓝图一并归经营计划部存档。

7、施工图外部审查

施工图外部审查后,应由项目负责人填写《施工图外审登记表》,连同施

工图审查通过意见书和工程所有技术文件一起到经营计划部进行归档备案,并经图文管理负责人检查通过后方可进行施工图的盖章工作和为甲方提供施工图。

8、验收记录

参加业主主持的项目各阶段的验收工作后,在进行竣工验收资料盖章前,应由项目负责人填写《竣工验收登记表》。

四、 项目管理程序的实施

项目管理控制程序是以公司的《设计工序管理规定》为依据的,其实施分两步进行:

1、以填表格的形式实施:即项目实施过程中按照以上程序填写各阶段应用表格,表格填写完整并由审核人和批准人进行确认签字,经审核不合格的不能进行下道程序,从而实现项目的过程管理和记录。

2、以电子文档形式实施:经营计划部将表格内容进行整理并输入计算机存留备案,通过共享的方式供相关部门和公司领导查阅,从而实现项目信息的及时沟通和传递。

范文十:从程序员到项目经理2 投稿:史蜖蜗

从程序员到项目经理(二):如何胜任 被任命为项目经理,是职业生涯的第一次飞跃,既惊喜又紧张。从现在开始,你要思考怎样才能胜任项目管理的工作,否则等着你的,很可能是一场悲剧。

一.升职之辨

1. 为什么是我

不是每个人都能当项目经理,程序员中只有一小部分能成为项目经理,大部分人会随着岁月的流逝,成为了“资深程序员”。 那为什么领导要选择我呢?一般人对自己所拥有的东西都会很快习以为常,认为这是自己应得的。一点也没错,这就是你应得的,原因也很简单,那是因为你比别人优秀一点。

其实领导挑选人才的标准很简单,那就是你比别人优秀,而且只需一点点。你不需要“鹤立鸡群”,“鸭立鸡群”已经足够了。俗话说:“群众的眼睛是雪亮的”,其实领导眼睛才是真正雪亮的,如果他还没有发现你,那是因为你还不够优秀,没有引起他的注意。 因此,如果你工作多年仍然没有职位上升,不要埋怨公司不给你机会,而应该从自己身上找原因,机会只会给有准备的人。如果你不知道自己准备好了没有,就试着回答下面的问题吧:

 工作是不是比别人积极主动一点; 加班是不是比别人多一点(如果贵公司喜欢员工加班的话); 提交成果是不是比别人提前一点; 成果质量是不是比别人要好一点; 学习是不是比别人勤奋一点; 面对问题是不是比别人勇敢和执着一点; 人际关系是不是更和谐一点。

如果你能做到这些,相信机会迟早会属于你的。

2. 彼得定律的启发

心理学中有一个词,叫“光环效应”,是说当我们对一个人某个方面有好的印象时,我们会倾向于认为他的其他方面也是好的。因此,当你能胜任你现有职位、比别人优秀一点时,领导会认为你是下一个职位的最佳人选。然而实际上,你不一定是最合适的,但有什么关系呢,你已经是项目经理了,你有很多时间,可以边做边学。但是,如是你长期不胜任项目管理工作,项目经理就会成为你职业生涯的最高职位。

这也就是彼得定律的内涵:“在一个等级制度中,每个员工趋向于上升到他所不能胜任的职位”。 从彼得定律中,我们可以得到以下启发:

(1)在公司里面,大部分人都干着他不能胜任的事情。这听起来真是一个悲剧,好在我们暂时还不用操心。

(2)金子是一定会发光的,人才绝对不会被埋没的。这是由于人才的稀缺性造成的,只要是胜任当前职位,晋升是迟早的事。因此,无论是程序员还是项目经理,都要做好你的本职工作,这才是最重要的。试想,如果本职工作都没做好,怎么可能提拔到更高职位呢?别告诉我还可以走后门。

(3)当上了项目经理,只是说明你可以胜任程序员职位,而不意味着你可以胜任项目经理。因此,别急着庆祝,还是多想想怎么来管项目的事情吧,否则你就可能是下一场悲剧的主角。

(4)如果你已经担任项目经理很长时间,还没有得到升迁,不要骂老板,这只是说明你没有完全胜任项目经理的职位,还是赶快想想怎样完善自我,提升内功吧。

二、新任项目经理的误区

新任项目经理,由于经验和知识储备的不足,往往会出现相同类型的问题。

1. 农夫的一天

有一个小故事,讲的是一个农夫的一天:

故事看上去很可笑,但笑过之后,回过头思索一下,故事里是不是也有我们项目的影子呢? 我们将《农夫的一天》换成《项目经理的一天》:

这样的一天无疑令人沮丧,但却经常出现在我们的现实中。当高级经理询问怎么还没有提交项目计划的时候,项目经理无可奈何又理直气壮的说:“我很忙啊!”

项目经理确实很忙,但这是没有效率的忙。其实何止是忙,还“茫”,而且“盲”,“忙、茫、盲”是许多新任项目经理的写照。

 忙:一天到晚都在忙过不停,是为忙碌; 茫:碰到什么做什么,像个无头的苍蝇,没有计划性,或者无法坚持计划,是为茫然; 盲:项目经理这一天初始目标究竟要做什么,做着做着就丢了,没有目标性,是为盲目;

2. 思维转换

有时候我们会说一个项目经理,不像一个项目经理,那像什么呢?当然是像程序员罗。也就是说,他的职位虽然变化了,但并没有完成相应的角色转换,仍然像程序员那样工作。项目经理之所以会出现“忙、茫、盲”状态,归根到底也是因为他没有实现自己的角色转换。 角色转换本质上是思维转换。思维决定一个人的行为,项目经理不像项目经理,那是因为他的思维仍然是以前的技术思维,而不是管理者应当具备的管理思维。这就好比一个人在陌生的城市,拿着过时的地图,寻找自己的目标,结果只会是四处碰壁,无所适从。 表1 技术思维 vs 管理思维

实现思维转换需要时间,这期间是一个懵懂的、左右为难的、痛苦难熬的阶段。有些人可以在很短的时间内完成蜕变,有些人却可能一辈子都在这个阶段,这跟一个人能不能改变自己有关。这些不能改变自己的人,理论知识往往也很丰富,说什么都头头是道,可惜的是,这是无效的知识,因为不能用在自己的实践中。这样的人,往往有一定的人格分裂倾向,因为他的知识和他的行为不统一,甚至是矛盾的。知行合一才是学习的最高境界。

新任的项目经理,别忘了时刻提醒自己,像一个项目经理一样去当项目经理!

3. 项目经理行为分析

第一次当项目经理,往往会由于经验不足、项目管理知识的不足以及角色转换等原因,表现出种种不胜任的迹象。

不胜任的项目经理,通常有以下几种类型:

(1)刺猬型

刺猬型的人非常敏感,随时都保持警惕,只要一感觉受到威胁,便会用豪猪般的刺扎向对手,让人避之不及。他们通常自我封闭,坚守自己的地盘,处处表现出来自己是对的,虽然其实他自己也并没有底气。他不会让别人看到自己的脆弱。

刺猬型项目经理不允许别人干涉自己的项目,哪怕是自己的上级。如果领导询问项目中的某个问题时,他会非常明确的告诉你,那不是我的问题,那是客户的问题,或者是公司制度引起的问题,或者是领导你干预项目造成的问题。总之,我一切都做得很好。

刺猬型项目经理的这种反应通常是不自信的反应。小猫在害怕时,总是拱起背,把全身的毛都竖起来,让自己看起来更强大,但老虎永远不会这样。

(2)绵羊型

绵羊型项目经理的性格非常温顺,他们语气平和,慢条斯理,不急不躁。对待下属非常友好,在他们心里,似乎没有好和不好、对和不对,这些对他们都不重要。项目每天都很平静,似乎永远不会有暴风雨的到来。当上级提出要求时,他们永远都是好的,至于做成怎么样,只要尽力了,那有什么关系呢?

绵羊型项目经理通常工作缺乏计划性,即使有计划,也只是应付上级而已。看到什么事情,就去做什么事情,除此之外,还有什么其它的办法吗?

(3)猴子型

想像一下孙悟空的行为就对猴子型项目经理有了大致的认识。他们技术能力强,很有激情,非常聪明,非常自信。但他们往往性格冲动,做起事来横冲直撞,不讲究方法。

猴子型项目经理悟性很强,进步会很快,他们最终会克服自己的不足,像孙悟空一样,取得正果。这一刻,他已经不是猴子了。

刺猬型和绵羊型项目经理,他们往往缺乏自信,其管理模式一般是被动式的,做事没有计划性,有什么事就做什么事,就像条件反射一样,只会对外界刺激做出反应。

猴子型项目经理则是主动式的管理,他们充满自信,但往往由于经验不足,过于盲目,对问题考虑不周。同时由于冲动的性格,在团队中并不受欢迎。

这三种类型都是不胜任的表现,那怎样才是胜任的类型呢?如果还是用一种动物来比喻,我觉得应该是“头狼”,也就是狼群的首领。 暂时的不胜任不要紧,关键是要有进步。如果一个项目下来,除了很疲惫,你没有感觉到自己有一些积极的变化,那你的危机也要来了。要知道,项目经理并不是“铁饭碗”,虽然公司倾向于选用有经验的项目经理,但当你明显不胜任时,领导不会再在你身上押上赌注,他们宁可重新冒险一次,因为他们不想“两次踏进同一条河流”。

4. 心态

新任项目经理没有管理经验,不胜任是可以理解的。也许你认为公司应该给你更多的培训再上岗,但往往形势是箭在弦上,在没有更多资源的情况下,领导把这个成长的机会给了你。

可怜的是公司老板,他的项目成了你的试验田。实际上,公司提拔你做项目经理,就是花巨资送你去培训学校,不是吗?我一直认为,由一个不合格项目经理负责的项目,相比由优秀的项目经理来带,实施成本可能多出50%,甚至更多。不合格的项目经理就像一个给项目减肥的机器,使得肥肉变瘦肉,瘦肉变骨头,骨头变渣滓。

项目经理应该学会感恩。要成为优秀的项目经理,应该有好的心态,而感恩是一切好心态的基础。你只知道自己压力大,却不知道你让老板少赚了多少钱!是老板交学费帮你从一个初出茅庐的项目经理,培养成了一个合格乃至优秀的项目经理。

我见过不少新任项目经理,对公司满肚子怨气,好像是公司一手造成他的项目问题百出,仿佛领导和老板成了他的敌人,刚做完项目甚至还没有做完项目就果断匆匆辞职,带着公司用无形成本换来的宝贵经验,绝决的离去,换取更快的升职加薪。设想一下你是老板,不知会作何感想?

感恩是一个人最重要、最美好的品质之一。网上有一个经典感恩的段子:“„感谢鞭打你的人,因为他激发了你的斗志,感谢遗弃你的人,因为他教导你该独立,„凡事感激,学会感激,感激一切使你成长的人!” 而你的领导和你的老板,他们既不是鞭打你的人,也不是遗弃你的人,而是培养你成长的恩人,我们有什么理由不感谢他们呢?

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