简述岗位设置的原则_范文大全

简述岗位设置的原则

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范文一:岗位设置的基本原则是什么 投稿:严硉硊

岗位设置的基本原则是什么?

人力资源管理师答:“因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面:

1).岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。

2).所有岗位是否实现了有效配合。是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。

3).每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应。它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。

4).组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。

从专业走向管理的五项修练

(1)——认知的转变

(2)——心态的转变

(3)——能力的转变

(4)——人际的转变

(5)——习惯的转变

组织结构 比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形

1 职能型:优点(1)实现部门内部的规模经济(2)促进知识和技能的纵深发展(3)促进组织实现职能目标(4)最适于只有一种或少数几种产品的组织。缺点(1)对环境变化反应迟钝(2)可能导致决策堆积于高层,层级链超载(3)导致部门间横向协调差(4)导致缺乏创新(5)对组织目标的认识有限

2 事业部型:优点(1)适应不确定性环境中的快速变化(2)产品责任和接触点明确会使顾客满意(3)实现跨职能的高度协调(4)使各单位能适应不同的产品,地区,和顾客(5)最适于提供多种产品的大型组织。(6)决策的分权化。缺点(1)失去了部门内部的规模经济(2)导致产品先之间的协调差(3)不利于能力的纵深发展和技术的专业化(4)使跨产品线的整合和标准化变得困难。

3 矩阵型:优(1)获得满足顾客双重需要所必需的协调(2)促使人力资源在多种产品线之间得到灵活的共享(3)适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要(4)为职能和产品两方面技能的发展提供了机会(5)最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。缺点(1)导致员工面临双重的职权关系,容易产生无所适从和混乱感(2)意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强度的训练(3)耗费时间,需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题(4)除非员工理解这种模式,

并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式,否则难以奏效。(5)需要做出很大努力来维持权力的平衡。

4 横向型

5 混合型

企业组织结构类型

1、直线型组织结构 :组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。

2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。优点:1、管理工作分工较细;

2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。

缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。现实不存在

3 、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织

4 、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征

5 、事业部组织结构 :集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业

6、矩阵结构: 有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构; 优点:1、灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。

缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。临时性项目

7 、多维立体组织结构: 跨国公司或跨地区的大公司

8、虚拟组织:虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散。以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。

组织结构形式

特点

适用范围

直线型

权力集中,责任分明,命令统一,控制严密,信息交流少。

劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。

职能型

权力集中,命令统一,信息交流多,控制严密。

劳动密集,重复劳动的大中型企业。

事业部型

集中决策,分散经营,风险多元化,反应灵活,权力适当下放。

规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化。

矩阵型

加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种人才。

集权、分权优化组合,员工素质较高,技术复杂的企业。

项目管理组织结构的类型及比较

组织结构,是反映生产要素相互结合的结构形式,即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动,所以,组织也是

一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言,客观上同样存在着组织设计、组织运行、组织更新和组织终结的寿命周期,要使组织活动有效地进行,就

需要建立合理的组织结构。

在建立组织结构时,必须注意以下五个基本原则:一是组织结构必须反映公司的目标和计划;二是必须根据工作任务需要来设计组织结构;三是必须能保证决策指挥的统一;四是必须有利于全过程及全局的控制;五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。

除了上述一般组织的设计原则,项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则:一是项目的性质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种

组织手段,所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公司拥有的资源是有限的,而且一般都要同时承担多个项目,每个项目

对公司效益的影响不同,对于特别重要的项目,公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现,而对于那些相对重要性不大的项目,则可以委托某一部分人或某一

部门去自行组织。

根据以上项目组织结构的设计原则,项目管理中常见的组织形式有以下三种类型:

一、职能式组织结构

层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。一个项目可以作为公司中某个职能部门的一 部分,而这个部门应该是对项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。

这种结构的优点是:首先,在人员使用上具有较大的灵活性,只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级,该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员,而

且技术专家可以同时被不同的项目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原来的工作;其次,在人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目连续性

的基础;第三,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。

这种结构的缺点:一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作,但这种组织结构在跨部门之间的合作与交流方面存在一定困难;二是这种组织结构使得客户得

不到应有的关注,因为职能部门有自己的日常工作,使项目和客户的利益得不到优先考虑;三是职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的,而一个项目要取得成

功,其采取的工作方式必须是面向问题的;四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高,项目任务不会被视为是他们的主要工作,有的甚至将项目任务当成额

外的负担;五是在这种组织结构中,有时会出现没有一个人承担项目的全部责任,往往是项目经理只负责项目的一部分,另外一些人则负责项目的其他部分,最终导

致协调困难的局面,这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。

二、项目式组织结构

项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来,作为独立的单元来处理,有其自己的技术人员和管理人员。

项目式组织结构的优点:首先,项目经理对项目全权负责,因此他可以全身心地投入到项目中去,可以调用整个组织内部与外部的资源;其次,项目组织的所有成员

直接对项目经理负责,每个成员只有一个上司,避免了多重领导、无所适从的局面;第三,权力的集中加快了决策的速度,使整个项目组织能够对客户的需要和高层

管理的意图做出更快的响应;第四,项目的目标是单一的,项目组成员能够明确理解并集中精力于这个单一目标,团队精神能充分发挥;第五,由于项目从职能部门

中分离出来,使得沟通途径变得简洁,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。

这种组织结构的缺点:第一,当一个公司有多个项目时,每个项目有自己一套独立的班子,这会造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置;而且为了保证在项

目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等,项目经理往往会将这些关键资源储备起来,使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长;第

二,当项目具有高科技特征时,由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放,因而调用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三,对项目组成员来

说,缺乏一种事业的连续性和保障,项目一旦结束,项目组成员就会失去他们的“家”。

三、矩阵式组织结构

矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。

作为职能式组织和项目式组织的结合,矩阵式组织可采取多种形式,这取决于它需要偏向哪个极端。如若需要一个强矩阵形式,则它类似于项目式组织,但项目并不

从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告,项目经理主管同时管理着多个项目,项目中的人员根据需要分别来自各职能部门,他们全

职或兼职地为项目工作。这里,项目经理决定什么时候做什么,而职能部门经理决定将哪些人员派往哪个项目,要用到哪些技术,与此同时,职能部门一直进行着它

们各自的工作。

矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式。项目可能只有一个全职人员,项目经理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来,而是利用他们在职能部门为项目提供服务,项目所需要的计算机软件,产品测试及其他的服务,都可由相应职能部门提供。

在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式。

项目和职能部门的职责组合可以有多种形式,当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时,一般可将小组作为一个独立的职能单元,例如,多产品制造企业中的质

量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作,如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉强,而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时,则采取矩阵式组织,

项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。

矩阵式组织结构的优点可以概括为:一是项目是工作的焦点,有专门的人即项目经理负责管理整个项目,负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目;二是

由于项目组织是覆盖职能部门的,它可以临时从职能部门抽调所需的人才,所以,项目可以分享各个部门的技术人才储备。当有多个项目时,这些人才对所有项目都

是可用的,可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余;三是当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要

求;四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活,对公司组织内部的要求也能做出较快的响应;同时,在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员,他们会

在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性;五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少,他们一方面与项目有很强的联系,另一方面他们对职能部门也有一种

“家”的感觉。

当然,矩阵式组织结构的缺点也是明显的,概括起来有如下一些:首先,多个项目在进度、费用与质量能够取得平衡,这既是优点,也是缺点,因为事实上,在多项

目中有主次之分,资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗;其次,在矩阵式组织中,项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源

支持,但在项目执行过程中,项目经理必须就各种问题,如资源分配、技术支持等与部门经理进

行谈判,如果项目经理在这方面没有很强的能力,就会影响到项目的

成功;第三,矩阵式组织违反了命令单一性的原则,项目组成员有两个上司,即项目经理和部门经理,当他们的命令有分歧时,会令成员感到左右为难,无所适从。

四、复合式组织结构

在一个公司中,可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目,这就是复合式组织结构。

在这种混合组织结构中,公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面,当其逐渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目,最后也有可能发展成为一个独立的部门。

这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性,但也有一定的风险。同一公司的若干项目采取不同的组织形式,由于利益分配上的不一致性,容易产生矛盾。

综上所述,项目的组织结构可以多种多样,但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。

一、管理角色认知

1、企业管理者的角色分析

2、不同层面人员的工作分析

3、三大工作重点分配

4、三大能力分配

5、管理他人与自己作事

二、管理者的定位

1、承上启下的关键性枢纽

2、中层不是中间,而是中坚

3、我是谁

4、我所在的位置

5、我应起的作用

6、我是否胜任

三、领导对我的要求

1、贴心可靠

2、胜任本职

3、工作高效

4、很有潜质

四、下级对我的期望

1、形象可敬

2、待人公正

3、办事合理

4、聪明能干

五、自己的真实感受

1、胜任愉快

2、称心如意

3、乐在其中

六、管理者角色的三个维度

1、管理者的角色种种

2、作为下属的管理者(下级)

3、作为同事的管理者(平级)

4、作为上司的管理者(上级)

5、角色类型的其它特征

七、管理者的定位与特点

1、从组织结构的金字塔讲起

2、管理者的定位

3、不同类型的管理者

4、管理者的作用和价值

5、中高层管理者的领导力与执行力

6、管理者角色转变的方法

八、管理者素质模型

1、管理人员素质基本特征

2、建立自身的能力系统

3、新时代的管理者

4、管理者的六项修炼

九、管理者修炼的重点

1、管理者扮演的三大角色

2、管理者的三大主要能力

3、管理者的三大任务

4、管理者的的五项工作

5、管理者的四种工作风格

6、管理者管理能力发展之路

十、下属管理与任用

1、管理的主体和客体

2、主管应扮演好辅导角色

3、教授有效解决问题的方法

4、用胜任愉快衡量下属的潜质

5、传帮带仍旧是有效的方法

6、出效益和出人才

7、员工消极情绪分析

8、让管理和任用制度化

总结:

1、角色认知必须清楚

2、角色定位必须准确

3、角色转换必须及时

4、管理者修炼必须坚持

第一讲:专业工作者之特质与对管理之认知

1.专业工作者之行为风格与特质

2.专业与管理有什么不同?

3.管理的三个积极意义

4.什么是管理者需要的特质?

5.专业管理者常见的问题

6.专业管理者与专业专家之区别

7.专业与管理生涯的双轨路径

第二讲:管理者的角色定位与任务

1.管理者所要面对的挑战

2.了解上司对你的期待

3.部属所期待的主管

4.管理者的角色定位

5.管理者的任务

6.研讨:担任管理者所感受的压力挑战为何?

第三讲:从专业走向管理的转型与调整

1.从专业走向管理的五项修练

2.修练(1)——认知的转变

3.修练(2)——心态的转变

4.修练(3)——能力的转变

5.修练(4)——人际的转变

6.修练(5)——习惯的转变

第四讲:专业管理者必备的沟通技巧

1.沟通的意义与内涵

2.专业者在沟通方面的障碍

3.沟通的三个关键

4.有效沟通的技巧

观察技巧

倾听技巧

表达技巧

提问技巧

5.向上沟通技巧

6.跨部门沟通技巧

第五讲:专业管理者之待人技巧

1.人才管理(People management)之意义

2.专业管理者待人的技巧

3.培训技巧(Training)

4.指导技巧(Coaching)

5.激励技巧(Motivating)

6.冲突管理技巧

7.团队协作技巧

8.以部属为中心的管理

第六讲:专业管理者的工作管理之道

1.如何设定目标计划?

2.如何推动工作执行?

3.如何进行绩效考核?

4.如何分析与解决问题?

第七讲:从专业走向管理的双赢策略

1.塑造成功的工作价值观

2.专业者之生涯规划与职业发展

3.用行动学习来增进管理技

4.以自我激励面对挫折创造绩效

参与目的

1.正确认识管理的重要意义和管理的核心;

2.正确理解技术业务骨干在企业管理中的重要作用和对企业的影响;

3.掌握作为从技术业务骨干转变为一线管理人员适宜的领导风格,掌握沟通交流和团队教练技巧,提高执行力;

4.了解怎样提升管理、领导和管理的水平,了解管理素质的奥秘,成为成功的职业经理人;

5.认识目前企业、部门和自己在管理领域里存在的不足;

6.了解作为管理人员应具备的心理素质及工作压力的应对办法;

7.发挥管理的潜能,提高管理的素质和水平。

范文二:岗位设置的基本原则是什么 投稿:石羖羗

岗位设置的基本原则是什么? 人力资源管理师答: “因事设岗”是设置岗位的基本原则。具体设置岗位时,还应注意考虑以下几个方面: 1).岗位设置的数目是否符合最低数量原则,即是否以尽可能少的岗位设置承担尽可能多的工作任务。 2).所有岗位是否实现了有效配合。是否足以保证组织的总目标、总任务的实现。 3).每一个岗位是否在组织中发挥了积极效应。它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调。 4).组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。 从专业走向管理的五项修练 (1)——认知的转变 (2)——心态的转变 (3)——能力的转变 (4)——人际的转变 (5)——习惯的转变组织结构 比较基本的有四种其他的都是在这基础上的变形 1 职能型:优点(1)实现部门内部的规模经济(2)促进知识和技能的纵深发展(3)促进组织 实现职能目标(4)最适于只有一种或少数几种产品的组织。缺点(1)对环境变化反应迟钝(2) 可能导致决策堆积于高层,层级链超载(3)导致部门间横向协调差(4)导致缺乏创新(5)对 组织目标的认识有限 2 事业部型:优点(1)适应不确定性环境中的快速变化(2)产品责任和接触点明确会使顾客满 意(3)实现跨职能的高度协调(4)使各单位能适应不同的产品,地区,和顾客(5)最适于提 供多种产品的大型组织。(6)决策的分权化。缺点(1)失去了部门内部的规模经济(2)导致 产品先之间的协调差(3)不利于能力的纵深发展和技术的专业化(4)使跨产品线的整合和标准 化变得困难。 3 矩阵型:优(1)获得满足顾客双重需要所必需的协调(2)促使人力资源在多种产品线之间得 到灵活的共享(3)适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要(4)为职能和产品两方面技 能的发展提供了机会(5)最适于拥有多种产品线的中等规模的组织。缺点(1)导致员工面临双 重的职权关系,容易产生无所适从和混乱感(2)意味着员工需要有良好的人际技能并接受高强 度的训练(3)耗费时间,需要频繁开会协调及讨论冲突解决问题(4)除非员工理解这种模式, 并采用像大学那样的而不是纵向的关系方式,否则难以奏效。(5)需要做出很大努力来维持权 力的平衡。 4 横向型 5 混合型 企业组织结构类型 1、直线型组织结构 :组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一 位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职 权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。 2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能 机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示, 直接指挥下属。 优点: 管理工作分工较细; 1、 2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职 责。 缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易千万管理混乱,不利于明确划分职责 与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化 的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管 理者。现实不存在 3 、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管 理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实 行高度集权。优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对 本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统 一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点:1、下级部 门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、 各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内 部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征 5 、事业部组织结构 :集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业 6、矩阵结构: 有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构; 优点:1、 灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职 能部门之间的协作。 缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致 时,就会使他们的工作无所适从。临时性项目 7 、多维立体组织结构: 跨国公司或跨地区的大公司 8、虚拟组织:虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络 技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散。以 此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期。 不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。组织结构形式 特点 适用范围 直线型 权力集中,责任分明,命令统一,控制严密,信息交流少。 劳动密集,机械化程度比较高、规模较小的企业。 职能型 权力集中,命令统一,信息交流多,控制严密。 劳动密集,重复劳动的大中型企业。 事业部型 集中决策,分散经营,风险多元化,反应灵活,权力适当下放。规模化企业经营单位,权力科学分配,双重职能权力与责任明确界定,考核指标多元化。 矩阵型 加强了横向联系,组织的机动性加强,集权和分权相结合,专业人员潜能得到发挥,能培养各种 人才。 集权、分权优化组合,员工素质较高,技术复杂的企业。项目管理组织结构的类型及比较组织结构, 是反映生产要素相互结合的结构形式, 即管理活动中各种职能的横向分工与层次划分。 由于生产要素的相互结合是一种不断变化的活动,所以,组织也是 一个动态的管理过程。就项目这种一次性任务的组织而言,客观上同样存在着组织设计、组织运 行、组织更新和组织终结的寿命周期,要使组织活动有效地进行,就 需要建立合理的组织结构。 在建立组织结构时,必须注意以下五个基本原则:一是组织结构必须反映公司的目标和计划;二 是必须根据工作任务需要来设计组织结构;三是必须能保证决策指挥的统一;四是必须有利于全 过程及全局的控制;五是必须考虑各种报告、汇报的方式、方法和制度。 除了上述一般组织的设计原则,项目的组织结构还必须遵守以下特殊的组织原则:一是项目的性 质和规模。项目组织结构是为了有效地实施项目的任务而采取的一种 组织手段,所以它必须适应项目的性质与规模要求。二是项目在公司中的地位与重要性。由于公 司拥有的资源是有限的,而且一般都要同时承担多个项目,每个项目 对公司效益的影响不同, 对于特别重要的项目, 公司需要调用各方面的力量来保证其目标的实现, 而对于那些相对重要性不大的项目,则可以委托某一部分人或某一 部门去自行组织。 根据以上项目组织结构的设计原则,项目管理中常见的组织形式有以下三种类型: 一、职能式组织结构 层次化的职能式组织结构是一个金字塔形的结构,高层管理者位于金字塔的顶部,中层和低层管 理则沿着塔顶向下分布。 一个项目可以作为公司中某个职能部门的一 部分, 而这个部门应该是对 项目的实施最有帮助或最有可能使项目成功的部门。该部门的负责人就是这个项目的行政上级。 这种结构的优点是:首先,在人员使用上具有较大的灵活性,只要选择了一个合适的职能部门作 为项目的上级,该部门就能为项目提供它所需要的专业技术人员,而 且技术专家可以同时被不同的项目所使用,并在工作完成后又可以回去做他原来的工作;其次, 在人员离开项目组甚至离开公司时,职能部门可作为保持项目连续性 的基础;第三,职能部门可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径。 这种结构的缺点:一是技术复杂的项目通常需要多个部门的共同合作,但这种组织结构在跨部门 之间的合作与交流方面存在一定困难;二是这种组织结构使得客户得 不到应有的关注,因为职能部门有自己的日常工作,使项目和客户的利益得不到优先考虑;三是 职能部门的工作方式常常是面向本部门活动的,而一个项目要取得成 功,其采取的工作方式必须是面向问题的;四是调配给项目的人员的工作积极性往往不是很高, 项目任务不会被视为是他们的主要工作,有的甚至将项目任务当成额 外的负担;五是在这种组织结构中,有时会出现没有一个人承担项目的全部责任,往往是项目经 理只负责项目的一部分,另外一些人则负责项目的其他部分,最终导 致协调困难的局面,这种困难局面会对客户要求的响应变得迟缓和艰难。二、项目式组织结构 项目式组织结构是将项目从公司组织中分离出来,作为独立的单元来处理,有其自己的技术人员 和管理人员。 项目式组织结构的优点:首先,项目经理对项目全权负责,因此他可以全身心地投入到项目中去, 可以调用整个组织内部与外部的资源;其次,项目组织的所有成员 直接对项目经理负责,每个成员只有一个上司,避免了多重领导、无所适从的局面;第三,权力 的集中加快了决策的速度,使整个项目组织能够对客户的需要和高层 管理的意图做出更快的响应;第四,项目的目标是单一的,项目组成员能够明确理解并集中精力 于这个单一目标,团队精神能充分发挥;第五,由于项目从职能部门 中分离出来,使得沟通途径变得简洁,易于操作,在进度、成本和质量等方面的控制较为灵活。 这种组织结构的缺点:第一,当一个公司有多个项目时,每个项目有自己一套独立的班子,这会 造成人员、设施、技术及设备等资源的重复配置;而且为了保证在项 目需要时能马上得到所需的专业技术人员及设备等,项目经理往往会将这些关键资源储备起来, 使得具有关键技术的人员聘用的时间比项目需要他们的时间更长;第 二,当项目具有高科技特征时,由于职能部门对于不属于本部门的项目成员不直接开放,因而调 用某些专业领域有较深造诣的人员阻力较多。第三,对项目组成员来 说,缺乏一种事业的连续性和保障,项目一旦结束,项目组成员就会失去他们的“家”。三、矩阵式组织结构 矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势,尽量避免其弱点而产生的一 种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。 作为职能式组织和项目式组织的结合,矩阵式组织可采取多种形式,这取决于它需要偏向哪个极 端。如若需要一个强矩阵形式,则它类似于项目式组织,但项目并不 从公司组织中分离出来作为独立的单元。项目经理向项目经理的主管报告,项目经理主管同时管 理着多个项目,项目中的人员根据需要分别来自各职能部门,他们全 职或兼职地为项目工作。这里,项目经理决定什么时候做什么,而职能部门经理决定将哪些人员 派往哪个项目,要用到哪些技术,与此同时,职能部门一直进行着它 们各自的工作。 矩阵式组织的另一极端是与职能式组织类似的弱矩阵形式。项目可能只有一个全职人员,项目经 理和项目组成员不是从职能部门直接调派过来,而是利用他们在职能部门为项目提供服务,项目 所需要的计算机软件,产品测试及其他的服务,都可由相应职能部门提供。 在以上这两个极端之间是平衡矩阵形式。 项目和职能部门的职责组合可以有多种形式,当一个部门的某个小组经常为项目提供服务时,一 般可将小组作为一个独立的职能单元,例如,多产品制造企业中的质 量保证小组可以像承包商一样承担项目的工作,如果将项目作为某个职能部门的一部分显得太勉 强,而将项目作为一个独立的单元又太昂贵时,则采取矩阵式组织, 项目经理可以从相应的职能部门临时抽调所需要的资源。 矩阵式组织结构的优点可以概括为:一是项目是工作的焦点,有专门的人即项目经理负责管理整 个项目,负责在规定的时间、费用、质量要求条件下完成项目;二是 由于项目组织是覆盖职能部门的,它可以临时从职能部门抽调所需的人才,所以,项目可以分享 各个部门的技术人才储备。当有多个项目时,这些人才对所有项目都 是可用的,可大大减少像项目式组织中出现的人员冗余;三是当有多个项目同时进行时,公司可 以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要 求;四是对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活,对公司组织内部的要求也能做出较快的 响应;同时,在矩阵组织的项目中会有来自行政部门的人员,他们会 在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性;五是项目组成员对项目结束后的忧虑减少, 他们一方面与项目有很强的联系,另一方面他们对职能部门也有一种 “家”的感觉。 当然,矩阵式组织结构的缺点也是明显的,概括起来有如下一些:首先,多个项目在进度、费用 与质量能够取得平衡,这既是优点,也是缺点,因为事实上,在多项 目中有主次之分,资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗;其次,在矩阵式组织中, 项目经理主管项目的行政事务、职能部门经理负责项目的技术与资源 支持,但在项目执行过程中,项目经理必须就各种问题,如资源分配、技术支持等与部门经理进 行谈判,如果项目经理在这方面没有很强的能力,就会影响到项目的 成功;第三,矩阵式组织违反了命令单一性的原则,项目组成员有两个上司,即项目经理和部门 经理,当他们的命令有分歧时,会令成员感到左右为难,无所适从。四、复合式组织结构 在一个公司中, 可以同时存在职能式组织的项目和纯项目式组织的项目, 这就是复合式组织结构。 在这种混合组织结构中,公司可先将刚启动且尚未成熟的项目放在某个职能部门的下面,当其逐 渐成熟并具有一定地位以后将其作为一个独立的项目,最后也有可能发展成为一个独立的部门。 这种混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性,但也有一定的风险。同一公司 的若干项目采取不同的组织形式,由于利益分配上的不一致性,容易产生矛盾。 综上所述, 项目的组织结构可以多种多样, 但大多数公司将矩阵式组织作为安置项目的基本方法。一、管理角色认知 1、企业管理者的角色分析 2、不同层面人员的工作分析 3、三大工作重点分配 4、三大能力分配 5、管理他人与自己作事 二、管理者的定位 1、承上启下的关键性枢纽 2、中层不是中间,而是中坚 3、我是谁 4、我所在的位置 5、我应起的作用 6、我是否胜任 三、领导对我的要求 1、贴心可靠 2、胜任本职 3、工作高效 4、很有潜质 四、下级对我的期望 1、形象可敬 2、待人公正 3、办事合理 4、聪明能干 五、自己的真实感受 1、胜任愉快 2、称心如意 3、乐在其中 六、管理者角色的三个维度 1、管理者的角色种种 2、作为下属的管理者(下级) 3、作为同事的管理者(平级) 4、作为上司的管理者(上级) 5、角色类型的其它特征 七、管理者的定位与特点 1、从组织结构的金字塔讲起 2、管理者的定位 3、不同类型的管理者 4、管理者的作用和价值 5、中高层管理者的领导力与执行力 6、管理者角色转变的方法 八、管理者素质模型 1、管理人员素质基本特征 2、建立自身的能力系统 3、新时代的管理者 4、管理者的六项修炼 九、管理者修炼的重点 1、管理者扮演的三大角色 2、管理者的三大主要能力 3、管理者的三大任务 4、管理者的的五项工作 5、管理者的四种工作风格 6、管理者管理能力发展之路 十、下属管理与任用 1、管理的主体和客体 2、主管应扮演好辅导角色 3、教授有效解决问题的方法 4、用胜任愉快衡量下属的潜质 5、传帮带仍旧是有效的方法 6、出效益和出人才 7、员工消极情绪分析 8、让管理和任用制度化 总结: 1、角色认知必须清楚 2、角色定位必须准确 3、角色转换必须及时 4、管理者修炼必须坚持第一讲:专业工作者之特质与对管理之认知 1.专业工作者之行为风格与特质 2.专业与管理有什么不同? 3.管理的三个积极意义 4.什么是管理者需要的特质? 5.专业管理者常见的问题 6.专业管理者与专业专家之区别 7.专业与管理生涯的双轨路径第二讲:管理者的角色定位与任务 1.管理者所要面对的挑战 2.了解上司对你的期待 3.部属所期待的主管 4.管理者的角色定位 5.管理者的任务 6.研讨:担任管理者所感受的压力挑战为何?第三讲:从专业走向管理的转型与调整 1.从专业走向管理的五项修练 2.修练(1)——认知的转变 3.修练(2)——心态的转变 4.修练(3)——能力的转变 5.修练(4)——人际的转变 6.修练(5)——习惯的转变第四讲:专业管理者必备的沟通技巧 1.沟通的意义与内涵 2.专业者在沟通方面的障碍 3.沟通的三个关键 4.有效沟通的技巧 观察技巧 倾听技巧 表达技巧 提问技巧 5.向上沟通技巧 6.跨部门沟通技巧第五讲:专业管理者之待人技巧 1.人才管理(People management)之意义 2.专业管理者待人的技巧 3.培训技巧(Training) 4.指导技巧(Coaching) 5.激励技巧(Motivating) 6.冲突管理技巧 7.团队协作技巧 8.以部属为中心的管理第六讲:专业管理者的工作管理之道 1.如何设定目标计划? 2.如何推动工作执行? 3.如何进行绩效考核? 4.如何分析与解决问题?第七讲:从专业走向管理的双赢策略 1.塑造成功的工作价值观 2.专业者之生涯规划与职业发展 3.用行动学习来增进管理技 4.以自我激励面对挫折创造绩效 参与目的 1.正确认识管理的重要意义和管理的核心; 2.正确理解技术业务骨干在企业管理中的重要作用和对企业的影响; 3.掌握作为从技术业务骨干转变为一线管理人员适宜的领导风格,掌握沟通交流和团队教练 技巧,提高执行力; 4.了解怎样提升管理、领导和管理的水平,了解管理素质的奥秘,成为成功的职业经理人;5.认识目前企业、部门和自己在管理领域里存在的不足; 6.了解作为管理人员应具备的心理素质及工作压力的应对办法; 7.发挥管理的潜能,提高管理的素质和水平。

范文三:会计岗位设置的基本原则 投稿:罗閯閰

会计岗位设置的基本原则

1.根据本单位会计业务的需要设置会计工作岗位

各单位会计工作岗位的设置应与本单位业务活动的规模、特点和管理要求相适应。通常,业务活动规模大、业务过程复杂、经济业务量较多的管理较严格的单位,会计机构会相应较大,会计机构内部的分工会相应较细,会计人员和岗位也相应较多;相反,业务活动规模小、业务过程简单、经济业务量较少和管理要求不高的单位,会计机构相应较小,会计机构内部的分工会相应较粗,会计人员和岗位也相应较少,因此,会计岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人。一般而言,小型企业大都“一人一岗”和“一人多岗”,而大、中型企业“一岗多人”的情况则比较普遍。

2.符合内部牵制制度的要求

会计机构内部牵制制度国际上也称为会计责任分离,实质上是我国传统的“钱、账分管”制度。内部牵制制度,是指凡涉及款项或者财务的收付、结算以及登记工作,必须由两人或者两人以上分工办理,以相互制约的工作制度。 在一个单位中,会计的舞弊行为大多牵涉到对现金的贪污、挪用,所以,会计机构内部牵制制度的目的主要是保证货币资产的安全。根据规定,会计工作岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人,但出纳人员不得兼管稽核。会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作,这是会计机构内部牵制制度最基本的要求,这是因为出纳人员是各单位专门从事货币资金收付业务的会计人员,根据复式记账原则,每发生一笔货币资金收付业务,都要登记收入、费用或者债权、债务等有关账簿,如果把这些账簿登记工作都由出纳人员一人承担,将会给贪污舞弊行为以可乘之机。同样,为防止利用抽换单据、涂改记录等手段进行舞弊,稽核、会计档案保管工作当然也不得由出纳人员担任。因此,各单位应当建立内部牵制制度。

3.对会计人员的工作岗位要有计划地进行轮岗,以促进会计人员全面熟悉业务和不断提高业务素质。

会计人员轮岗,不仅是会计工作本身的需要,也是加强会计人员队伍建设的需要。定期、不定期地轮换会计人员的工作岗位,有利于会计人员全面熟悉会计业务,不断提高业务素质,同时,也有利于增强会计人员之间的团结合作意识,进一步完善单位内部会计控制制度。

4.建立岗位责任制

会计机构内部岗位责任制,是指明确各项具体会计工作的职责范围、具体内容和要求,并落实到每个会计工作岗位或会计人员的一种会计工作责任制度。会计岗位责任制是单位会计人员履行会计岗位职责,提高工作效率的有效保证。因此,各单位应当建立会计岗位责任制。

范文四:岗位设置1 投稿:卢遗遘

三原县独李镇中学

岗位设置实施暨岗位聘用方案

根据陕人发(2007)183号《关于事业单位岗位设置管理中有关问题的处理意见》和咸政人发(2007)152号《咸阳市事业单位岗位设置管理第二阶段工作安排》以及三政人劳发(2007)第165号相关文件精神,结合我校实际,特制定本方案,以推进我校以岗位聘用制为主的人事制度改革。

一、指导思想、目标和原则:

指导思想:以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导,认真落实省市县事业单位岗位设置工作实施意见的有关精神,解放思想,更新观念,大胆实践,勇于创新,建立适应社会主义市场经济发展和社会主义公益事业发展要求,符合本校自身特点的新型用人机制。

目标任务:以稳定队伍为前提,以岗位聘用制为核心,以实行岗位管理为重点,充分调动广大教职工的积极性和创造性,逐步建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降,优秀人才能够脱颖而出,充满生机与活力的用人机制,促进我校的教育教学和基础义务教育培训事业可持续发展。

制定原则:

1.坚持科学合理、精简效能、优化组织结构和人员结构的原则。

2. 坚持因事设岗、以岗定员、竞聘上岗、择优聘用的用人原则。

3. 坚持公开、公平、公正、平等、和谐的原则。

4. 坚持效率优先、绩效与劳动分配挂钩的原则。

二、组织机构和工作职责:

在事业单位推行岗位设置管理制度,是事业单位人事管理制度的重大改革和创新,是由身份管理向岗位管理转变的重要举措,是进一步深化事业单位人事制度改革的重要内容,是事业单位人事管理的一项十分重要的基础性工作。

为切实加强对这项工作的组织领导,拟定成立以宋广文校长为组长,学校其他领导及各部室主任为成员的岗位设置实施暨岗位聘用工作领导小组,领导小组以相关配套政策文件为依据,负责宣传发动、组织学习、培训,研究制定学校岗位设置实施暨岗位聘用方案以及各种配套文件、政策咨询解答,组织开展竞争上岗;签订聘用合同及合同管理;落实受聘人员待遇;安置未聘人员以及受理人事争议,收集情况,总结汇报等工作,以保障此项工作的有序进行。领导小组下设办公室,由郭智同志兼任办公室主任,协调学校承办具体工作,负责向上级相关部门报送各类文档和电子资料,稳妥做好每一个工作环节,确保此项工作任务的圆满完成。

三、实施范围:

本方案适用于本校所有在编的正式工作人员,包括管理人员(职员)、专业技术人员和工勤技能人员。

四、岗位设置及职数:

(一)学校岗位设置基本情况:我校现有教职工95人,人事部门核定我校标准编制82个,其中管理岗位1个,专业技术岗位94个。

(二)依据中共陕西省委办公厅、陕西省人民政府办公厅的陕办发(2007)18号关于印发《陕西省事业单位岗位设置管理实施意见(试行)》的通知精神,依据咸编发(85)28号文核定的我校编制员额,按照咸办字(2007)85号《咸阳市事业单位岗位设置管理实施细则(试行)的通知》规定,根据县人事局核定的我校岗位设置定额和依编定岗、按需设岗、以岗选任、科学合理的竞聘上岗原则,并从学校实际出发,采取“专兼结合,有利工作”的办法,设置管理、专业技术和工勤技能岗位共95个,按照学校研究制定的各岗位工作职能、工作任务、工作标准和任职条件等因素,拟定本次聘岗95人,具体聘用如下:

(三)有关说明:

1.如表中所列,本次聘用的95个岗位中,领导管理岗位定额1人,实聘1人;专业技术岗位定额9 4人,实聘94人。

2.党支部和共青团等群团组织负责人均为兼职,从在编人员中按章程产生并开展工作;

3.专业人员的级别结构按现行有关规定执行;

4.各岗位的任职条件及岗位职责、工作任务与标准详见《三原县独李镇中学岗位说明书》。

5.业务副校长和各业务部门主任由专业技术人员兼任。

五、竞争上岗:

按照优化组合,选贤任能的用人原则,竞争上岗按如下办法实施:

(一)本校正、副职领导的聘用按照有关规定和程序办理。党支部、工会、共青团组织的负责人在已与本校明确了聘用关系的人员范围内,按照有关的程序和规定产生、任用。

(二)中层干部在本校在职在编人员范围内实行公开竞争上岗,竞争上岗的实施过程按制定方案、公布职位及任职条件和岗位职责、个人

报名、资格审查、演讲答辩、民主测评、组织考察、初定人选、任前公示、决定聘任等步骤进行。

(三)其他的岗位实行双向选择,根据公开、公平、公正等原则,实行自主竞岗、择优定岗。教职工根据岗位的任职条件及职责,结合自己的学历、资历、能力和意愿提出书面竞岗申请,由聘用工作领导小组对应聘人员进行量化考核。该考核采用百分制,由本人学历职称15分、能力与表现35分、年度考核20分和学校评估30分四项得分构成,按岗位类别和成绩高低排序拟出聘用人员名单,由领导小组集体讨论后决定各岗位的聘用人员名单并公示3个工作日,无异议者,由校长与其签订聘用合同。

六、聘用签约:

(一)学校各部室主任由学校法定代表人聘用,业务部门主任由专业技术人员兼任。聘期满后,经民主评议、实绩考核,由学校党政领导班子集体讨论确定是否续聘。

(三)学校九级以下管理岗位、专业技术岗位和工勤技能岗位由学校法定代表人从取得相应资格的在编在岗人员中聘用。聘用时应从严、从细掌握,鉴于学校目前人员超编,原在编人员经过考核不符合条件的,原则上不予以聘用。聘用人员尚未达到岗位要求的任职条件者,限定时间达标。

(四)所有依照岗位设置,竞争上岗的受聘人员,学校法定代表人按有关规定规范与其签定聘用合同。

(五)相关问题处理:

1、对参加工作25年以上并在本校连续工作满10年以上的人员,本人要求签定长期聘用合同的,学校可与其签定长期聘用合同。

2、上述条件以外的人员,原则上签订3年的聘用合同。

3、经本校同意脱产培训或进修的人员,由双方约定工作内容及合同期限签订聘用合同。

4、长期(六个月以上)患病职工,缓签聘用合同,待康复后可以从事正常工作时,再签订聘用合同。

5、新进人员按照《事业单位人员聘用管理试行办法》约定试用期。

6、正在接受纪律审查尚未作出结论的人员以及在缓刑期间的人员,缓签聘用合同。

7、聘用合同的解除、变更、终止和续签按相关规定办理。

七、未被聘用人员的安置及待遇:

(一)年龄偏大人员的安置与待遇

为配套方案实施,我校拟定试行提前离岗休息办法,具体如下:凡本校教职工,男满55周岁或工作满30年、女满50周岁或工作满25年者,个人自愿,学校同意,可以提前离岗休息,到法定年龄办理正式退休手续。在此期间,财政核准并拨付的工资福利、正常调升工资和申报专业技术职称不受影响,但不享受学校内部创收分配和相关待遇。

(二)在编不在岗人员的安置与待遇

原在编职工不愿竞聘上岗,不与本校签订聘用合同的,本校给予不超过一年的择业期。择业期满,仍不愿上岗,不与学校签订聘用合

同的视为本人辞职。择业期间,由单位按其原工资总额的70%发给月生活费,择业期满仍不愿上岗不与本校签订聘用合同的,停发所有待遇。

(三)未聘待岗人员的安置与待遇

未能聘用上岗人员,先行待岗,并与本校签订未聘待岗协议,待岗时间最长为一年。待岗期间,学校有关部门为其提供两次以上竞聘上岗机会,本人也可以联系调离学校,自主择业或自谋其他出路。待岗期间由单位按其原工资总额的70%发给月生活费,待岗期满后,仍未能上岗或调离者,学校与其终止聘用关系,并按规定标准给予一次性补助。(一次性补助的发放标准按照实行聘用制前国家承认的工作年限,每满一年发放其本人一个月的上年月平均工资;不满一年的,按一年计发。本人月平均工资额低于学校月平均工资额的,按学校月平均工资额计发;高于学校月平均额的按本人工资计发;高于学校职工月平均工资额三倍以上的,按学校职工月平均工资额的三倍计算。)

八、聘后管理:

(一)制定和完善有关的配套制度。学校对受聘人员均签订聘用合同和岗位任期目标责任书,逐步建立符合本校实际,与任期目标责任制相配套的定量与定性相结合的考核制度,并把考核结果与续聘、解聘、晋升、奖惩、培训、辞退等相结合。逐步建立和完善与聘用制度相适应的《岗位管理办法》、《学校内部收入分配制度改革试行办法》等制度,具体实施细则按有关政策结合本校的实际制定、修订和完善。

(二)受聘人员在公开招聘、聘用程序、聘用合同期限、聘期考核、解聘辞聘、未聘安置等问题上与校方发生争议的,由本校领导小组调解,调解无效后,当事人可以申请学校主管上级解决或通过县人事争议仲裁委员会仲裁。

(三)首聘时未达到岗位任职条件规定学历而被聘用者,必须在被聘后三年内取得相应学历,否则首聘期满时不再续聘或予以解聘。符合提前离岗休息条件者例外。

(四)首聘时未取得教师资格证而被聘为专任教师者,必须在被聘后两年内考取相应的教师资格,否则首聘期满时不再续聘或予以解聘。符合提前离岗休息条件者例外。

九、实施的措施和步骤:

(一)宣传动员学习阶段(2008年3月15日前)

为切实做好宣传发动工作,在前期宣传发动的基础上,继续组织教职工学习聘用制改革的相关文件,引导广大干部职工支持并积极参与这次改革,正确处理好改革、发展、稳定的关系,保证聘用制工作的顺利实施。要求各部门将此项工作,作为教师政治学习的重点来抓,并做好记录。

(二)制定方案阶段(2008年4月15日前)

根据上级的有关文件,结合实际,制定符合本校的《岗位设置实施暨岗位聘用方案》等配套方案,并组织全体教职工深入学习、讨论,广泛听取意见,经全体教职工充分讨论并通过后,上报县教育局审核。

(三)组织实施阶段(2008年5月15日前)

方法步骤如下:

学校公布竞聘岗位及其职责、聘用条件、竞岗办法等事项——报名申请竞聘——学校中层干部竞争上岗领导小组对竞聘人员进行资格审查——学校中层干部竞岗、公示等——学校教学、教辅等岗位(包括管理岗位中的普通岗位)的聘用——学校法定代表人与受聘人员签订聘用合同——上报首次人员聘用情况——未聘人员的处理。

(四)总结阶段(2008年6月30日前)

学校聘用工作领导小组对试行人员聘用制度的工作情况进行总结,并形成书面材料,于工作结束后报县教育局。

附件:1、三原县独李镇中学岗位说明书

2、三原县独李镇中学岗位竞聘申请表

3、关于对应聘人员量化考核标准的说明

4、三原县独李镇中学岗位聘用合同书

二OO八年六月十九日

附件1:

三原县独李镇中学岗位说明书

附件2:

三原县独李镇中学岗位竞聘申请表

所在部门:

填表说明:1、“现任职务”填现任管理、专业技术等级职务; 2、“申请岗位名称”填本人申请竞聘的岗位名称。

附件3:

关于对应聘人员量化考核标准的说明

在聘任后,我校管理、教学、教辅岗位的聘用采用“双向选择”方式进行,实行自主竞岗、择优定岗。对于自荐与需求比例超过1:l的岗位,由本校试行人员聘用制工作领导小组对应聘人员进行量化考核。量化考核的标准说明如下:

考核采用百分制,由本人学历职称、能力与表现、年度考核和学校评价四项得分构成,其中学历职称为15分,能力与表现为35分,年度考核为20分,学校评估为30分。

学历职称15分:本人学历达到岗位任职条件要求者得10分,学历高于岗位任职条件要求者,每高一个层次加2分,学历低于岗位任职条件要求者,每低一个层次减2分,依次类推;职称得分计算办法同此。

能力与表现35分:由部门根据应聘者平时的整体表现,对其德(政治思想、个人作风、职业道德、团结协作精神等)、能(组织能力、业务水平、理论知识、创新能力等)、勤(工作态度、出勤情况等)、绩(工作数量、工作难度、工作效率等)进行评分,优秀者30—35分,良好者25—29分,一般者20—24分,较差者20分以下。

年度考核结果20分:主要参考近三年的年度考核结果,其中:“优秀”一次得8分,“合格”一次得6分,“基本合格”一次得4分,“不合格”不得分。参加考核不足三年或有“不定等次”情况的,一般情况下按“合格”处理,如有特殊情况,由学校聘用工作领导小组讨论确定。

学校评估30分:由学校领导及中层干部组成,主要根据应聘者平时的整体表现,对其德、能、勤、绩(具体内容同上)四项内容进行评分,优秀者26—30分,良好者21—25分,一般者16—20分,较差者15分以下。各成员打分后取平均分为该项得分。 各人得分排名与各岗位拟聘人员张榜公示三个工作日,无异议后,依据得分高低依次办理岗位聘用手续。

附件4:

三原县独李镇中学岗位聘用合同书

一、学校(甲方)聘用 同志(乙方)担任学校办公室主任岗位工作,聘期自X X年X月X日起到X X年X月X日止。 二、聘期内,甲方发给乙方本岗位应享受的工资待遇,其中岗位工资、级薪工资和生活补贴按时计发到位,岗位津贴经甲方考核乙方工作后予以兑现,绩效工资按学校内部收入分配制度改革试行办法(以下简称“试行办法”)执行。

三、聘期内,甲方依据国家相关规定办理兑现乙方的养老保险、医疗保险、住房公积金、福利待遇以及各种社会费用。乙方须服从甲方安排,遵守甲方制度,坚持正常工作,按其岗位职责完成甲方交给的各项任务,不得推委敷衍。

四、乙方岗位职责:向学校负责,创造性地开展部门工作,恪尽职守,为学校生存与发展尽心尽力。为员工谋利益,团结带领本部门员工完成既定工作任务。接受学校考核,获得相关褒奖,承担相关责任。 五、乙方岗位任务:

1、负责本部门制度的建立健全工作,负责本部门员工的聘用、管理、考核、奖惩和解聘不称职员工。

2、负责学校人秘、财务、劳资福利、房舍后勤和校园安全工作的安排、实施与管理。

3、负责校内外上下左右关系协调,处理办公室日常事务,利用现有资源带领职工设法创收。

4、承担学校交办的其他工作任务。

六、聘任期内,乙方应尽职尽力开展工作,甲方视其成绩与失误予以奖惩。实践证明乙方力不从心难以胜任时,甲方予以解聘。解聘后乙方可竞聘其他部门主任或员工岗位,自愿待岗者,其工资待遇比照相关政策执行。

七、聘任期内,乙方有权辞聘,乙方辞聘后可竞聘其他部门主任或员工岗位工作,自愿待岗者,其工资待遇比照相关政策执行。 八、聘任期满时,双方愿意继续合作,乙方须在期满前一个月向甲方递交书面述职报告和续聘申请,办理续聘手续。

九、本聘约一式三份,甲、乙双方和甲方财务室各执一份,自签字之日起生效。

十、未尽事宜,双方协商解决。

乙方签章: 甲方签章:

签字时间: 签字时间:

范文五:部门设置、岗位描述 投稿:侯扑扒

山西中兴资产经营有限公司

部门设置、岗位描述

一、总经理办公室 1人

(一)岗位设置

总经理助理 1人

(二)岗位描述

1.岗位职责

(1)负责经理办公会议文件起草;

(2)监督经理办公会制定的各项规章制度的落实;

(3)协助总经理处理公司日常经营管理工作;

(4)负责创业公司日常经营管理;

(5)完成总经理交办的其他事项。

2.任职条件

(1)大学专科以上学历或有相应岗位的3年以上工作经验;

(2)能及时、准确领会公司领导意图,较强的分析、解决问题能力;

(3)具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神,责任心强;做事客观、严谨、踏实、敬业。

二、综合部 5人

(一)岗位设置

1.经理 1人

2.内勤管理员 1人

3.外勤、后勤管理员 1人

4.司机 2人

(二) 岗位描述

1.综合部经理

(1)岗位职责

A.负责本部门全面工作;

B.拟定本部门的年度工作计划,做好本部门的年终工作总结;

C.拟定本部门的各项基本管理制度;

D.负责审查、审批涉及本部门的票据及审批办公用品的采购、发放工作;

E.监督、检查公司考勤及本部门的其他各项工作的贯彻落实情况;

F.负责部门派车的审批工作;

G.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.大专学历或具有从事相应岗位3年以上工作经验;

B.优秀的协调能力,具备解决突发事件的能力;

C.较强的分析、解决问题能力,思路清晰,考虑问题细致;

D.做事客观、严谨负责、踏实、敬业;

E.具有高度的团队精神,责任心强。

2.内勤管理员

(1)岗位职责

A.负责公司的固定资产的建档管理工作;

B.负责公司员工考勤日常管理工作,包括考勤录入、核定、外勤请假审批表整理归档、期末考勤分类汇总;向人力资源部按时传递考勤统计结果;

C.负责起草办公用品采购计划,采购及发放等工作;

D.完成好领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历,具有相应工作3年以上经验;

B.能熟练使用操作办公自动化设备,包括计算机、打印机、传真机、复印机等;

C.有良好的文字表达能力,具备较强的听说能力;

D.认真负责,积极主动执行交办工作;工作效率高,条理性强,有团队合作精神。

3.外勤、后勤管理员

(1)岗位职责

A.负责公司的后勤保障及安全消防工作;

B.负责公司车辆(包括交费,年检,维修,保养等)和驾驶员管理工作;

C.负责交纳公司各项营业费用(包括电话费、手机费、电费等);

D.做好公司领导及各部门报刊杂志的征订、分发工作; E.完成好领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.高中以上学历,有1年以上相关工作经验;

B.能较熟练使用办公设备;

C.工作认真负责,积极主动执行交办工作,有团队合作精神。

4.专职司机

(1)岗位职责

A.确保公司用车的及时、安全;

B.负责所用车辆的管理(包括维修、保养、保洁、年检、交费);

C.完成好领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.熟练掌握车辆驾驶技术,有3年以上驾驶经验;

B.吃苦耐劳,对工作有较强的责任心,能积极主动执行交办的工作,有团队合作精神。

三、人力资源部 4人

(一)岗位设置

1.经理 1人

2.人事、薪酬管理员 1人

3.社保、档案管理员 1人

4.综合管理员 1人

(二)岗位描述

1.人力资源部经理

(1)岗位职责

A.对人力资源部工作全面负责;

B.贯彻执行国家及上级主管部门有关劳动、人事、福利、社会保险等方面的法律、法规和政策,负责公司相关制度的制定、修订、实施;负责公司年终工作总结的起草工作;

C.负责公司组织结构的设计与调整,合理设置职能管理部门、工作岗位、职位说明及相应的变更;

D.组织制定公司人力资源规划,人员调配方案;

E.控制人员管理成本,提出建议;

F.负责公司员工招聘、解聘、迁调、奖惩、离退休等审批管理工作;

G.代表公司解决劳动争议、纠纷;

H.负责组织制定员工薪酬政策、晋升政策,组织提薪评审、晋升评审;

I.负责组织制定员工福利政策及员工社会保险管理; J.完成公司领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.大学专科以上学历,有3年以上本岗位管理经验;

B.熟练的中文写作、口语、阅读能力;

C.具备解决突发事件的能力;较强的分析、解决问题能力,思路清晰,考虑问题细致;

D.做事客观、严谨负责、踏实、敬业,具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神,责任心强。

2.人事、薪酬管理员

(1)岗位职责

A.拟订与公司战略目标相适应的机构和岗位,进行岗位描述工作;

B.编制人力资源规划,拟订人力资源管理制度;编制公司薪酬管理制度,监督检查制度落实情况;编制公司绩效考核、福利等制度;

C.承办公司员工调入、调出、招聘、解聘、招收、辞退、辞职、退休等事务;

D.编制公司员工薪酬发放明细表、汇总表;

E.拟定公司员工教育培训计划;审核员工培训费及休假期限;

F.负责公司人事统计工作;

G.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历或有相关工作2年以上经验;

B.有良好的文字表达能力,具备较强的听说能力;

C.熟悉使用办公软件;

D.做事认真,有一定的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

3.社保、档案管理员

(1)岗位职责

A.做好社保、医保、住房公积金等核算、缴纳相关工作;

B.管理员工劳动合同、上岗合同等工作;

C.管理公司档案及人事档案资料;

D.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历或有相关工作2年以上经验;

B.有良好的文字表达能力,具备较强的听说能力;

C.熟悉使用办公软件;

D.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

4.综合管理员

(1)岗位职责

A.负责公司各类文字材料的起草、修改、校对、打印工作;

B.拟定公司年度工作计划,做好公司年终工作总结;

C.负责公司创业网的日常管理及资料整理、上传工作;

D.接听电话,做好接听记录,并及时传达;

E.负责会议记录、纪要工作;

F.收发传真、电子邮件、信函等公司往来函件; G.负责各类文件的收发和传阅;

H.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历或有相关工作2年以上经验;

B.有良好的文字表达能力,具备较强的听说能力;

C.熟悉使用办公软件;

D.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

四、经营部 2人

(一)岗位设置 人

1.经理 1人

2.综合管理员 1人

(二)岗位描述

1.经营部经理

(1)岗位职责

A.负责公司经营部全面工作;

B.对山西省中小企业局及山西省中小企业基金发展集团有限公司委托的资产开展经营工作;

C.对委托经营的资产进行维护、管理,确保资产安全;

D.制定和负责实施相关资产的管理办法;

E.拓展其他经营项目,并组织、实施;

F.完成公司领导交办的其他事项。

(2)岗位要求

A.有三年以上经营管理业务经验;

B.具备解决突发事件的能力;较强的分析、解决问题能力,思路清晰,考虑问题细致;

C.做事客观、严谨负责、踏实、敬业,具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神,责任心强。

2.综合管理员

(1)岗位职责

A.负责公司受托管理资产资料的记录、登记工作;

B.负责本部门各类档案、资料的整理、保管;

C.负责本部门各类日常业务经营资料的起草;

D.负责领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历或有相关工作2年以上经验;

B.有良好的文字表达能力,具备较强的听说能力;

C.熟悉使用办公软件;

D.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

五、物业公司

(一)岗位设置 11

1. 经理 1人

2.副经理 1人

3. 物业管理员 3人

4. 资产管理员 2人

5. 资产运保管理员 2人

6. 综合管理员 1人

7.保洁管理员 1人

(二)岗位描述

1.物业经理 1人

(1)岗位职责

A.对公司物业管理部工作全面负责;

B.制定物业公司各项管理制度;

C.制定本部门岗位设置及岗位职责;

D.在经营管理现有物业项目的基础上,对外承揽新的物业经营项目,并负责公司新业务项目的实施和管理工作;

E.完成公司领导交办的其他事项。

(2)岗位要求

A.有三年以上经营管理业务经验;

B.具备解决突发事件的能力;较强的分析、解决问题能力,思路清晰,考虑问题细致;

C.做事客观、严谨负责、踏实、敬业,具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神,责任心强。

2.副经理 1人

(1)岗位职责

A.协助物业公司经理完成各项任务;

B.负责物业公司各项管理制度的落实;

C.负责物业公司日常工作的检查;

D.协助物业经理开展对外业务;

E.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.有两年以上经营管理工作经验;

B.具备解决工作中突发事件能力;有较强分析、解决问题能力;

C.做事客观、严谨负责,踏实、敬业,具有较强的人际沟通、协调、组织能力以及团队精神。

3.物业管理员 3人

Ⅰ.物业管理员(外勤)

(1)岗位职责

A.配合业主办理入住及迁出手续,定期检查、更新客户资料,并及时存档;

B.负责客户日常保修等工作安排,并跟进处理结果,负责协助实施各项安保、收费、维修工作;

C.做好业主来访,处理好业主投诉,并进行登记;

D.遇到安全事故、重大事件及时上报;

E.负责各种安保、清洁设备的检查和盘点工作;

F.负责与外部单位协调物业管理事宜;

G.负责完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历,具备相关物业管理经验;

B.熟悉物业行业相应法律、法规,掌握物业管理相关知识,能操作各种办公软件;

C.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

Ⅱ.物业管理员(内勤)

(1)岗位职责

A.负责物业公司受托管理资产资料的记录、登记工作;

B.负责本部门各类档案、资料的整理、保管;

C.负责本部门各类日常业务经营资料的起草;

D.负责与外勤物业管理员共同完成业主入住及迁出事宜,负责与业主签订租赁合同;

E.负责督促、检查保洁管理员工作;

F.负责领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历或有相关工作2年以上经验;

B.有良好的文字表达能力,具备较强的听说能力;

C.熟悉使用办公软件;

D.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队

合作精神。

Ⅲ.物业管理员(驻名流)

(1)岗位职责

A.负责监督名流康乐城租户业务经营情况;

B.负责监督名流康乐城公司财产安全状况;

C.建立工作台账,将名流康乐城各种运营情况及时记录并向公司汇报;

D.负责节假日名流康乐城安保、消防等工作通知的传达; E.负责领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.有相关物业管理经验,对工作认真负责,以公司利益为先;

B.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

4.资产管理员 2人

(1)岗位职责

A.负责物业管理范围内公司整体财产的安全运行和保全工作,发现资产安全运行问题应及时上报并提出处置意见;

B.负责消防安全工作,做好消防安全工作情况的记录,并负责消防设备的检查、维护及更换;按规定时间开启和关闭管辖区内电器、开水器设备;

C.负责物业公司治安保卫工作;

D.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.高中以上学历,具备一定的消防、安全管理方面的经验;

B.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

5.资产运保管理员 2人

Ⅰ.管道运保管理员 1人

(1)岗位职责

A.定期对辖区内给排水设备以及供暖期间对采、供设备进行检查,保证各项设备、设施正常运行,对相关设备进行日常保养,并做好维修、维护记录;

B.及时为业主排除主供暖、供水设备障碍;

C.协助电器运保员完成相关维护、维修工作;

D.负责完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.高中以上学历,有相关工作经验,或具有上岗资格证书;

B.熟悉和遵守有关给排水及暖通专业国家标准、技术规范,熟悉掌握所管辖范围设备、设施、维修的有关专业知识,了解建筑采暖系统等的原理和构造;

C.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

Ⅱ.电器运保管理员 1人

(1)岗位职责

A.根据操作规范要求对辖区内的电气设备、电路管线等进行检查、维修和养护;

B.监督仪表的工作情况,正确抄录各项运行数据并认真填写报表;

C.依照公司相关制度及工作流程,在约定时间内上门为业主提供电力故障维修服务;

D.协助管道运保员完成相关维护、维修工作;

E.认真填写各种记录资料。

(2)岗位要求

A.高中以上学历,有相关工作经验,有上岗证;

B.了解强弱电的基本知识,精通电路构造,掌握电路操作堆积,了解国家有关电气工程管理法规、政策,了解民用供电规范和标准;

C.做事认真,有较强的分析、解决问题的能力,有团队合作精神。

6.合管理员 1人

(1)岗位职责

A.负责物业公司受托管理资产资料的记录、登记工作;负责本部门各类档案、资料的整理、保管;

B.负责物业管理工作日常物料消耗品的申购、领办工作;

C.负责物业公司员工考勤管理工作;

D.按照规定对分管区内卫生清洁与打扫;督促检查保洁管理员保洁工作;对所分管区内的卫生状况进行定期与不定期的巡视,发现问题应及时处置;

C.按规定时间检查所管区域内开水等电器设备运行情况; E.负责完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.初中以上学历,具备保洁知识;

B.了解保洁知识,掌握保洁常用器具与设备的使用方法。

C.做事认真,有团队合作精神。

7.保洁管理员 1人

(1)岗位职责

A.按照规定对分管区内卫生清洁与打扫,保持良好的卫生环境;

B.对分管区内所使用设备、设施按规定进行日常维护与保养;

C.按规定时间检查分管区内的开水设备;

D.对所分管区内的卫生状况进行定期与不定期的巡视,发现卫生保洁问题应及时处置;

E.负责完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.初中以上学历,具备保洁知识;

B.了解保洁知识,掌握保洁常用器具与设备的使用方法。

C.做事认真,有团队合作精神。

六、富乡贸易

(一)岗位设置 2人

1.负责人 1人

2.内勤 1人

(二)岗位描述

1.富乡贸易负责人

(1)岗位职责

A.负责管理集团公司受托代管各类资产;

B.负责受托资产的安全;

C.负责管理受托车辆的占户、缴费、保险和年检手续;

D.负责完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.大学专科以上学历,有3年以上相关工作管理经验;

B.做事客观、严谨负责、踏实、敬业,具有很强的人际沟通、协调、组织能力以及高度的团队精神,责任心强。

2.综合管理员

(1)岗位职责

A.负责对集团委托代管资产进行登记;

B.负责对资产各项资料的整理和归纳,并按要求提供资产信息;

C.负责办理受托车辆的占户、缴费、保险和年检;

D.负责完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.中专以上学历,有2年以上相关工作管理经验;

B.对工作认真负责,有较强的责任心,有团队合作精神。

七、财务部 3人

(一)岗位设置

1.经理 1人

2.会计 1人

3.出纳 1人

(二)岗位描述

1.财务部经理 1人

(1)岗位职责

A.对财务部工作全面负责;

B.贯彻执行国家有关的财经法规和财务会计管理制度,负责公司会计核算制度的拟定和执行;

C.负责公司的财务制度和财务管理的实施和运转;

D.负责公司本年度财务预决算及各项财务计划的制定、分解、落实;

E.负责公司财务定额、费用开支标准的调整、修订; F.负责公司税收筹划;

G.负责公司成本、费用的控制与管理;

H.负责财务活动控制;

I.保管财务档案;

J.参与公司经营目标的预测、修改及制定;

K.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.大专以上学历,有中级会计师以上称职,3年以上相关工作经验;

B.精通财务会计管理相关业务;

C.熟悉会计电算化和办公软件;

D.做事客观、严谨负责、敬业,工作细致认真,谨慎细心、责任心强,保密意识强;

E.具有很强的人际沟通能力和团队协作意识。

2.会计 1人

(1)岗位职责

A.根据国家财政制度规定,认真编制并按规定进行会计核算;

B.按照会计制度规定对公司各项业务收支进行记账、算账、报账工作,提供的财务数据要真实,数字准确,会计账目要清楚,按期提交会计报表;

C.负责会计核算、报表编制和报表分析;

D.对公司各项业务收支及费用开支实行具体的会计监督,监督、检查公司有关部门的资金使用情况;

E.严格执行国家各项财经制度,遵守费用开支标准;

F.负责办理税务申报,及时报送会计报表及相关信息资料; G.协助人力资源部搞好养老保险、医疗保险、住房公积金等基数的核定及缴纳工作;

H.按国家会计制度规定,妥善保管会计凭证、账簿、报表等档案资料;

I.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.大专以上学历,3年以上相关工作经验,有会计上岗资格证;

B.熟悉财务会计相关业务,熟练使用财务软件和办公软件;

C.做事客观、严谨负责、敬业,工作细致认真,谨慎细心、责任心强,为人正直、敢于坚持原则。

3.出纳 1人

(1)岗位职责

A.在财务部经理领导下,严格遵守国家现金管理制度和银行结算制度的规定,根据审核无误的原始凭证,具体办理现金收付和银行结算业务;

B.负责现金的存、取、转、结等日常管理,登记现金日记账和银行存款日记账;

C.根据办理完毕的现金收付凭证,登记现金日记账,严禁白条顶库,正确使用各种银行结算凭证,及时与银行对账;

D.保管好空白支票、空白单据及有关印章;

E.协助会计做好财务核算,组织发放工资、福利等; F.协助办理缴纳国家税收等应缴款项的业务手续; G.完成领导交办的其他工作。

(2)岗位要求

A.大专以上学历,有2年以上相关工作经验,有会计上岗资格证;

B.熟悉财务会计相关财务,熟练掌握会计软件和办公软件;

C.做事客观、严谨负责、敬业,工作细致认真,谨慎细心、责任心强,为人正直、敢于坚持原则。

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范文六:行政主管岗位描述与设置 投稿:沈碀碁

行政主管的工作范围:

1. 行政常务工作

1) 负责对外工作联络、办理证照年检、登记、审批等;

2) 负责公关接待、会务、展务组织工作等;

3) 负责公司的物业管理维护、房屋租赁等工作;

4) 追踪已在办理事务的进度及突发事件处理;

5) 负责维护正常的办公秩序、保持办公室通讯设备的畅通;

6) 协助公司集团采购或批量采购项目的外包工作的供应商谈判及寻价。

2. 项目管理

1)负责专柜施工的现场管理、监理、验收、办证、报修等工作;

2)负责公司项目资产调配管理(制服、各类包装袋、包装盒等);

3)负责工作联系单的复核、跟踪、存档;

内勤专员

1)负责仓库管理(商品收发、登帐、盘存);

2)所有供应商的登记、建挡管理、联络工作、追踪进度;

3)办公室文件的复印;

4)办公室易耗类用品的采购管理与使用管理;

5)执行主管交代的事情。

外勤专员

1)门店配送(包括外地店)、易耗品管理(建立门店分帐);

2)零星采购;

3)商品检验;

4)执行主管交代的事情。

范文七:岗位设置12期简报 投稿:张椖椗

岗位设置管理工作简报

第12期

广西壮族自治区事业单位人事制度改革工作小组办公室 2010年8月31日

【编者按】根据各市、各部门和事业单位在岗位设置管理实施推进工作中陆续反映的情况,我厅经过认真研究,草拟了《事业单位岗位设置管理实施工作若干问题处理意见》,并反复征求和吸纳了各市、各主要行业主管部门和事业单位意见。现将该意见印发,请各市、各部门和事业单位在岗位设置管理实施工作中遵照执行。

事业单位岗位设置管理

实施工作若干问题处理意见

一、关于有的事业单位不易明确主体岗位及三类岗位总量的结构比例的问题 事业单位不易明确主体岗位及三类岗位总量的结构比例的,根据机构编制部门核定的社会功能、职责任务、工作性质和人员结构特点等因素以及行业岗位设置结构比例指导标准,由事业单位提出,经主管部门审核后,报同级政府人力资源和社会保障行政部门认定。

二、关于事业单位岗位总量如何确定的问题

事业单位岗位总量在机构编制部门核定的编制数以内(含编制数和后勤服务聘用人员控制数)确定。其中,工勤技能岗位数量应以机构编制部门下达的后勤服务聘用人员控制数作为依据确定,如果单位没有下达后勤服务聘用人员控制数的,根据桂人发〔2008〕85号文的有关规定确定。

三、关于未定机构规格的事业单位管理岗位设置问题

事业单位未定机构规格、领导职数的,原则上由机构编制部门商事业单位主管部门核定或确认。在首次岗位设置中,因一时难以核定或确认的,按照桂发〔1987〕5号文相关规定,由主管部门商人力资源和社会保障部门确定其管理岗位最高等级和承担领导职责的管理岗位数量及等级,机构编制部门正式核定和确认机构规格和领导职数后确需调整的,要对该单位岗位设置方案进行调整。

四、关于部分事业单位无对应行业岗位设置结构比例指导标准的问题

事业单位无对应行业岗位设置结构比例指导标准的,参照性质相近的事业单位岗位设置结构比例指导标准执行;也可以按全区分级控制目标执行(详见桂人发〔2008〕85号文)。

各级党校可根据自身办学情况,经主管部门同意,可以参照教育事业单位岗位设置结构比例指导标准中相应层级执行。

五、关于部分教育事业单位岗位设置和聘用的相关问题

教科所(室)、现代教育中心、职教中心中小学实践中心等教育系统中非学校类事业单位,经主管部门同意后,其岗位设置结构比例参照相同或相近的行业指导标准执行,也可按照全区分级控制目标比例执行。

九年制义务教育学校按照普通初中、普通小学岗位设置结构比例指导标准进行岗位设置,分别设置初中和小学两部分岗位;高完中学按照一般高中、普通初中岗位设置结构比例指导标准进行岗位设置,分别设置高中和初中两部分岗位。 小学、幼儿园中已聘副高级专业技术职务人员,在首次岗位设置和岗位聘用中按现聘职务或岗位进入相应岗位。五级、六级、七级专业技术岗位的设置,由县级以上政府教育行政部门实行总量控制和管理。县级以上政府教育行政部门负责统一制定其内部岗位等级的具体聘用条件,并组织符合条件人员竞聘上岗。

六、关于规模小、人员少、较分散的事业单位专业技术岗位如何集中调控的问题

对单位规模小、人员数量少、分布较分散的事业单位,可由事业单位主管部门统一组织制定岗位设置方案,在核准的岗位总量、结构比例、最高等级限额内,集中调控、集中管理。乡镇所属上述类型的事业单位,也可以根据干部管理权限和属地管理的原则,由乡镇政府统一制定岗位设置方案,实行集中调控、集中管理。

七、关于岗位设置审核表中数值处理的问题

在填写《广西壮族自治区事业单位岗位设置审核表》时,岗位数量一律按“四舍五入”的原则进行取整。根据从严控制高等级岗位的政策规定,专业技术岗位按比例分解后,若出现汇总数值与实际数值不符的(即多1个数值或少于1个数值),按“去高补低”的原则进行处理,即汇总数值大于实际数值的,将最高等级岗位数减去1;汇总数值小于实际数值的,将最低等级岗位数加上1。

八、关于事业单位人员在三类岗位之间转聘的问题

事业单位人员在三类岗位之间的转聘,是指工勤人员聘用到管理岗位或专业技术岗位,管理人员聘用到专业技术岗位或工勤技能岗位,专业技术人员聘用到管理岗位或工勤技能岗位。

在首次岗位设置和人员聘用中,已由工勤技能岗位聘用到管理岗位或专业技术岗位的人员,按现聘(任)岗位聘入相应岗位。首次岗位设置和人员聘用之后,事业单位在相应岗位出现空缺时,根据工作需要,三类岗位人员可以转聘。在岗位转聘工作中,必须坚持公开、平等、竞争、择优的原则,实行竞聘上岗。转聘岗位的人员,必须符合拟任岗位的任职条件、任职资格等相应条件,实行职业资格准入控制的,必须符合准入控制的要求。

对首次聘用到专业技术岗位的,必须符合相应层级专业技术岗位的任职条件,一般聘用到相应层级专业技术岗位的最低等级岗位。

九、关于事业单位现有人员超过或未达到核准的岗位结构比例的问题

按照规定,事业单位聘用人员不得突破经核准的岗位总量、结构比例和最高岗位等级。首次岗位设置和岗位聘用工作中,对事业单位现有人员,要按照现聘职务或岗位进入相应的岗位。如果现有人员结构比例超过了核准的岗位结构比例的,可先超比例聘用,并通过自然减员、调出、低聘或解聘等办法,逐步达到规定的结构比例。首次岗位聘用时,专业技术人员超过核准比例的,超出的岗位计入相应层级专业技术岗位的最低等级,即其内部较高等级的岗位数按设置的该层级岗位总数和结构比例标准计算。对少数超比例严重的单位,为避免现有人员结构的不合理影响未来人才成长和引进,可采取“退二进一”或“退三进一”的办法进行调整,逐步达到规定的结构比例。

事业单位首次进行岗位聘用时,单位现有人员尚未达到核准的岗位数量和结构比例的,要严格控制岗位聘用数量,根据事业发展要求和人员队伍状况等情况逐步增加聘用数量。

十、关于在管理岗位和专业技术岗位同时任职(简称“双肩挑”)的问题 事业单位人员原则上不得同时在两类岗位上任职,对因行业特点确需兼职的,按干部人事管理权限审批,并严格控制比例。可由专业技术岗位人员兼职完成的管理工作,一般不再设置管理岗位。

可以聘为“双肩挑”的人员必须同时具备四个基本条件:一是确属工作需要,二是具备专业技术岗位任职条件,三是从事专业技术工作,四是完成本专业技术岗位所规定的职责任务。具体任职条件由行业主管部门和事业单位确定。

“双肩挑”人员同时占本单位管理岗位和专业技术岗位的岗位数量。因“双肩挑”人员占用两个岗位而造成单位所需岗位数量超出核准岗位数量的,在首次岗位聘用中按超结构比例(见本意见第九条)处理。

“双肩挑”人员聘用合同书中,所聘岗位填其主体岗位,同时对所兼任其他岗位职务要明确标注和说明。对“双肩挑”人员的考核要综合考核其在两类岗位上的工作情况,并以其主体岗位为重点。

十一、关于历年已取得相应专业技术资格但尚未聘任相应职务人员,可否参加竞聘相应岗位的问题

对于历年已取得专业技术资格,但因专业技术职务结构比例指标控制未能聘任相应职务的人员,在实施首次岗位设置和人员聘用时,若本单位已经核准的相应专业技术岗位仍有空缺的,可参加相应专业技术岗位的竞聘。

十二、关于首次就业大中专毕业生岗位聘用的问题

事业单位接收首次就业的大中专毕业生,执行相关的试用(见习)期和转正定级规定以及工资标准。从这些人员正式签订聘用合同之日起,原则上一年内不确定工作岗位,试用(见习)期结束履行转正定级手续后,再按相关规定明确其工作岗位和工资待遇。对于国家或我区另有其他规定的,按照有关规定执行。 十三、关于事业单位首次岗位聘用合同签订的问题

事业单位必须与其工作人员签订聘用合同,实行人员聘用制度。首次岗位聘用合同的签订、使用和聘期问题要严格按照国办发〔2002〕35号、国人部发〔2003〕61号和国人部发〔2004〕63号等有关文件执行。

在首次实施岗位设置管理工作之前已经实行了聘用制度的单位,应处理好新旧聘用合同在有关内容上的衔接。原签订的聘用合同,如格式规范,聘期、聘用的岗位等级等合同内容不需调整的,可继续使用;如格式不够规范,或合同内容需作调整的,应使用规范的合同文本,重新签订聘用合同或变更合同相应的内容。尚未实行聘用制度的单位,要结合本次岗位设置管理实行人员聘用制度,使用规范的聘用合同文本,并与受聘人员签订聘用合同。

聘用合同文本使用原人事部统一制定的《事业单位聘用合同(范本)》。 十四、关于2006年7月1日至本单位首次岗位设置和人员聘用完成,期间已办理退休手续的专业技术人员的待遇问题

2006年7月1日工资制度改革后至本单位首次岗位设置和人员聘用完成,期间已办理退休手续的专业技术人员,可比照本单位各等级专业技术岗位的条件,重新确定其相应岗位等级(其工龄和任职年限计算到退休时,退休时间不变)。岗位等级发生变化的,可按新确定的岗位等级与本单位在职人员同步调整和兑现退休费;岗位等级没有发生变化的,退休费不变。

十五、关于提前离岗或内部退养人员聘用岗位等级及待遇确定的问题

在推行事业单位人事制度改革过程中提前离岗或内部退养,未办理退休手续的人员,按照本人离岗前所任职务对应岗位的最低等级,确定其工资待遇标准并记入档案,作为退休时计发退休待遇的依据。其实际待遇按原办法发放。

范文八:岗位设置管理工作简报4 投稿:冯酫酬

岗位设置管理工作简报

第4期

广西壮族自治区事业单位人事制度改革工作领导小组办公室2009年6月12日

编者按:根据国家关于岗位设置管理的有关文件和《广西壮族自治区事业单位岗位设置管理实施意见》(以下简称《实施意见》),经研究,现对我区事业单位岗位设置管理工作实施过程中的有关问题,提出如下处理意见,请遵照执行。

一、关于未定机构规格、编制数、领导职数的事业单位岗位设置的问题

未定机构规格、编制数、领导职数的事业单位,由事业单位主管部门商机构编制部门确定机构规格、编制数、领导职数后,按干部人事管理权限、《实施意见》和行业指导意见等有关规定执行。

二、关于一个事业单位内同时存在不同经费来源情况的岗位设置问题

对于一个事业单位内同时存在财政拨款、部分由财政支持以

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及经费自理等不同经费来源的,以机构编制部门核定的编制数为基数确定岗位总量,按文件规定进行岗位设置并组织聘用,不改变原有经费来源和人员性质。

三、关于管理岗位结构比例的问题

事业单位管理(职员)岗位数量根据其规格、规模,按照干部人事管理权限和《实施意见》有关规定执行。其中,承担领导职责的管理(职员)岗位数量,按照机构编制部门或主管部门核定的单位领导职数和内设机构领导职数确定;其他管理(职员)岗位数量,根据本单位实际情况,本着从严从紧的原则,参照相关规定执行,并保持合理的结构比例。首次竞聘时按现聘职务对应进入相应等级的职员岗位。

四、关于规模小、人员少、较分散的事业单位专业技术岗位如何集中调控的问题

规模小、人员少、较分散的事业单位,专业技术岗位结构比例可在核准的岗位总量、结构比例和最高等级限额内,由事业单位主管部门进行统一设置、集中调控,并报设区的市以上政府人事行政部门核准;无主管部门的事业单位,由设区的市以上政府人事行政部门会同相关单位集中调控。

五、关于未颁布岗位设置结构比例指导标准的事业单位如何进行岗位设置的问题

没有颁布本行业岗位设置结构比例指导标准的事业单位,经设区的市以上政府人事行政部门同意,岗位设置最高等级及结构—2—

比例可参照性质相近的事业单位岗位设置结构比例指导标准执行。

六、关于专业技术岗位各等级的聘任条件的制定问题

主管部门和事业单位在制定专业技术高、中、初级岗位内部不同等级岗位的具体聘任条件时,要从岗位设置的原则出发,按照文件要求,根据岗位的职责任务、专业技术水平要求等因素综合确定。同一等级的岗位在不同的事业单位、不同的专业,其具体条件可以不同。

七、关于事业单位现有人员结构比例超过核准结构比例的如何调控的问题

事业单位现有人员结构比例已经超过核准的结构比例的,应通过自然减员、调出等办法,逐年逐步到位,最终达到规定的结构比例;期间,根据超比例单位的具体情况,可以采取“退二进一”或“退三进一”等方法,严格控制同等级岗位人员数量。

八、关于目前正在重新核编,或正在申报参公的事业单位的岗位设置问题

在原核定编制内,按文件规定进行岗位设置。等正式核编或明确参公后,再行调整。

九、关于2008年取得专业技术资格人员的聘任问题

事业单位在实施岗位设置管理工作过程中,对2008年获得专业技术资格的人员,如本单位按照原规定专业技术人员结构比例仍有岗位空缺的,可继续聘任;岗位设置管理工作进展较快,

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按新核准的岗位设置方案,有岗位空缺的可继续聘任。凡以上两种方式,单位均已超出规定或核准的结构比例的,暂缓聘任。

十、关于历年来未按专业技术资格聘任相应专业技术职务人员的问题

对事业单位历年来取得专业技术资格但尚未聘入相应专业技术职务的人员,要认真调研,摸清情况,区别对待。对确因单位超结构比例未聘入相应专业技术职务的,仍要严格从严控制;对未超出原规定的专业技术职务结构比例或新核准的岗位结构比例的,应根据单位的实际情况择优聘任历年尚未聘任相应专业技术职务的人员。

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范文九:不相容职责岗位设置原则 投稿:董驰驱

第一条

第二条

第三条

第四条 **集团不相容岗位职责设置原则 第一章 总则 为减少错误与舞弊的可能性,规避管理风险,形成内部的相互牵制与监督的制度性保障,**集团总部及其下属控股公司在进行岗位设置时,应遵循制衡原则,将有互相监督、牵制作用的职责予以分离,以确保不同岗位之间相互制约、相互监督。 第二章 原则 成本效益原则是岗位设置的根本原则。即内部控制应当在保证内部控制有效性的前提下,合理权衡成本与效益的关系,争取以合理的成本实现更为有效的控制。如增加控制所带来的收益增加,无法弥补缺少控制所形成的损失,则不增加控制。 不相容职责岗位分离的基本原则 第三章 具体表现 货币资金业务不相容职责

(一)授权批准职责与执行业务职责相分离;(二)执行业务职责与监督审核职责相分离;(三)执行业务职责与会计记录职责相分离;(四)财产保管职责与会计记录职责相分离;(五)执行业务职责与财产保管职责相分离。(一)收款、票据开具与相应会计记录;(二)款项支付的申请、审批、付款、会计记录;(三)现金的保管与盘点清查;(四)银行存款余额调节表的编制与复核;

第五条

第六条

第七条 (五)公司财务专用章保管与法人章保管; (六)会计凭证的记录与保管; (七)出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目登记工作; (八)银行账户秘钥管理与支付秘钥管理。 采购及预算业务不相容职责 (一)采购需求申请与审批; (二)供应商推荐、比价、确定; (三)技术标与经济标评审; (四)下订单、验收、付款; (五)项目目标成本编制与审批; (六)预结算编制与审核; (七)采购职能与预结算职能。 租赁或销售业务不相容职责 (一)租赁或销售业务的定价、调价审批与执行; (二)租赁或销售业务的折扣审批与执行; (三)租赁或销售业务的经办与收款; (四)租赁或销售业务的合同签订、复核与收款; (五)租赁或销售款项确认、收取与相关会计记录; (六)租赁或销售退回处置与相关会计记录; (七)租赁或销售软件数据录入与复核; (八)存货(产权、实物)盘点与相关会计记录。 行政业务不相容职责

(一)固定资产采购预算编制与审批;

(二)固定资产采购、验收、款项支付与相关会计记录;

(三)固定资产盘点、处置与相关会计记录;

(四)公司印鉴的保管、审批、使用;

(五)公司证照的审批与使用;

(六)保险柜钥匙管理与密码管理;

(七)低值易耗品的采购、盘点、处置。

(八)档案的保管、审批、使用。

第八条 信息系统业务不相容职责

(一)应用系统程序开发与用户测试;

(二)应用系统程序开发与应用系统维护;

(三)应用系统管理、数据库管理与终端系统操作;

(四)系统权限的审批和设置;

(五)信息数据的录入与复核;

(六)应用系统终端业务操作、开发、维护与审计。

第九条 融资业务不相容职责

(一)融资计划编制与审批;

(二)融资额度划分的审批与筹资款项的支付;

(三)募集资金使用用途的审批与款项的支付;

(四)股利或利息计算、审批、支付。

第十条 投资业务不相容职责

(一)投资计划编制与审批;

(二)投资可行性研究与投资评审决策;

(三)交易文件编制与复核;

(四)投资取得及处置的审批与执行;

(五)有价证券保管与记录。

第十一条 人力资源不相容职责

(一)招聘资料收取与复核;

(二)员工信息变动的确认、人事信息录入与复核;

(三)薪酬审核、审批与执行;

(四)社会保险办理与复核;

(五)外包项目的采购与审批;

(六)培训讲师资格的认证与审批;

(七)课程采购与审批;

(八)课程开发与审批。

第十二条 其他通用不相容职责

(一)业务的审批与执行;

(二)资料收件与复核;

(三)文件整理与复核;

(四)请示文件的发起、审核与审批;

(五)公司资产的使用审批与执行。

集团人力资源部2015年1月1日 **

范文十:如何进行岗位设置及其原则标准 投稿:叶裠裡

如何进行岗位设置及其原则标准?

为了使各部门便于实践与操作,现就合理设置专业技术职务岗位明确岗位职责以及其他有关事项补充如下:

一、关于设岗内容

明确的岗位职责和任职条件是实行专业技术职务聘任制、合理设置岗位不可缺少的重要内容,这里所说的岗位,是指职务、职责和任职条件的统称,而不是以某人而定,岗位是相对固定的,而人是可以变换的,任何在这个岗位工作,担任这个职务的人,都应具备这个岗位的任职条件、履行相应的岗位职责。因此,岗位的设置和分布、职务的合理确定,是以明确的岗位职责和合理的分工为基础、以合适的任职条件作为保证的,否则,无法体现合理设岗的原则,也无法说明岗位分布、结构的合理性。无序、混乱的岗位分布,无法达到整体目标任务的完成。同时,也会造成因人设岗、多设岗的现象。

二、关于设岗原则

专业技术职务岗位的设置,总的原则和指导思想是以事为中心,因事设岗,事职相符,由岗择人。一个单位或部门,如何合理地设置岗位,应遵循以下原则:

(一)实际需要和可能的原则。岗位设置只能根据目前一段时间内的实际工作需要,在现有编制人员和获得的职务数额内进行。所谓实际需要,指的是现阶段明确的任务,是必须实施的、是可进行的,不是规划的、将来的任务;所谓可能,即已核定的编制定员和职务数额。

(二)最少岗位数量原则。任何一个机构,其岗位的数量是有限的,某一机构岗位数量的多少,取决于该机构在整个系统中的地位和作用,取决于该机构任务的多少、复杂程度,以及人员的需求和经费状况等。因此,岗位数量只能以一个职务岗位饱满的工作量和履职标准,按最少岗位数额的原则来确定。一个岗位能承担和完成的,不能设两个岗位。以达到少投入、获得最高效率和最大效益。

(三)最低职务岗位原则。也称能级层次原则。不同的工作层次、不同的工作性质、不同任务,职责不一样,难易程度也不一样,对岗位的要求也不一样。一个机构最高职务档次岗位究竟设置到哪一级,应由上述因素确定,按其工作性质、责任大小、难易程度,从低岗设起,避免低岗位能承担的职责和任务,而设高的岗位。

(四)协调配合的原则。也称整分合原则。即任何职务岗位都不能孤立地设置,必须从整体出发考虑上下左右协调配合的关系。每个职务岗位要在整体目标、任务下有明确的分工,并在分工的基础上形成一个协调配合、优化组合的岗位群众。因此,在设置岗位并作合理分布时,必须以机构的职能、目标为依据,进行层层分解,直到每一项具体工作,合理确定到每一个岗位。评价职务岗位是否合理设置,要看其目标任务是否明确具体,职责是否符合整体职能的要求,与其他职务岗位是否协调配合。

(五)人事结合,逐步过渡的原则。以事为中心,并不是完全不考虑人的因素及现状,这就是从现阶段的实际情况出发,在岗位设置和调整中,在坚持聘任制原则的前提下,采取稳妥的过渡办法,如国家指令性分配的大中专毕业生、博士、硕士研究毕业生的期满考核定职定岗问题;军队转业的专业技术人员的岗位安排;科研体制改革后,部分科研单位处在转换调整之中,职能不清、任务不固定,其岗位设置不可避免地要有一定的活动性,以便适时地进行有必要的调节。

三、关于设岗的方法步骤

(一)组成工作班子

为了保证岗位设置能按照一定的程序进行,完成岗位调查、分析评价、拟定设岗方案和岗位说明书等基础工作,各单位人事职改部门可吸收有关业务部门的专家(学者,或业务技术骨干)参加的工作班子。如果单位规模小的,由人事部门和业务领导共同进行这项工作。

(二)进行岗位调查

以现在各类各级专业技术岗位上履职的人员作为调查对象,以岗位的工作性质、任务大小、难易程度、责任轻重及所需资格条件为基本内容,搞清现有岗位的实际情况,这是下一步确立岗位的基础。各单位可根据单位的实际情况和条件,采取填表、问卷、访谈、查阅文献资料等多种方法,进行岗位调查,为岗位分析评价提供必要的资料和依据。

(三)基层提出初步意见

基层(科、室、系、车间)在一般情况下,对所属的岗位现状、特点和工作负荷最为清楚,因此,基层的岗位设置意见,是整体合理设置岗位的一个重环节和基础。各单位可采取由基层申报岗位的办法,提出初步的设岗意见,并附必要的说明,包括名称、档次、设置理由、岗位的工作性质、任务大小、难易程度、具备条件等。

(四)进行岗位分析与评价

在岗位调查的基础上,工作班子要对原有的岗位状况及基层设岗初步意见进行分析评价,综合平衡设置方案,重点是分析评价岗位设置的合理性。看该岗位设置有无必要,依据是否充分,职责、任务是否明确具体,设高了还是设低了;看该岗位的工作与其他岗位的工作是否交叉重复、程度如何,是否合理搭配;看该岗位的工作量是否饱满。

(五)提出岗位设置的整体方案

在分析评价的基础上,拟定各个岗位分布的总体方案,排开现有人员的因素,按照合理设岗应遵循的原则,将首次评聘中已使用的职务岗位数,根据岗位的工作性质、责任大小、难易程度、任职条件及专业特点,按《专业技术职务岗位设置情况表》的要求,分布到各个基层;首次评聘后剩余的职务数额和因自然减员空出的岗位数额,可在今后经常性评聘中,根据实际工作需要,逐步明确分布。政策性不占职务数额的岗位,也应同时与整体工作考虑,要有明确的岗位职责。

(六)拟定岗位说明书(岗位职责)

《专业技术职务岗位说明书》是对每一个岗位(特别是高级岗位)的工作内容、职责、工作标准及有关事项的文字说明,也是上岗人员履职、考核的基本依据,一般要求每一职务岗位都应有一份岗位说明书。如果工作性质、难易程度、责任轻重、所需资格条件完全相同的岗位,可以合用一份说明书(或称标准岗位说明书)。各单位应参照现有的29个专业技术职务《试行条例》中的档次职务职责的基本要求,结合单位的实际,进行细化,分专业、分档次拟定各个岗位说明书;其主要内容应包括:

1.岗位名称:按《试行条例》规定,分专业分档次命名。

2.岗位编号:反映该岗位在本单位的分级职务限额内的排列序号,以便今后能有效有序地掌握对岗位的推荐评审,编制办法由各单位自定。

3.工作内容:对工作任务的描述。必须包括工作性质、任务,工作范围、程序、方法,岗位的职责与权限等等。

4.工作标准:完成本岗位承担的工作任务时,应达到的质与量的基本要求,以及工作结果的体现方式。

5.责任轻重:本岗位职责与权限、工作结果所产生的影响范围和程度。

6.所需资格条件:指本岗位所要求具备的专业技术水平、知识程度,以及资历、能力等。

(七)审定

设岗方案及岗位说明书草拟后应提交单位职改领导小组或单位领导审定,审定的内容及重点是:

1.岗位设置是否合理、精简,不同层次的数额的分布是否恰当,局部与整体是否协调,最高档次设置是否合理。

2.岗位设置是否控制在编制定员及岗位数额内。

3.根据目前一段时期的任务变化情况,哪些岗位还需调整。

(八)按程序报批

单位提出的设岗方案,经业务主管部门提出明确的审查意见后,按隶属关系,报相应省、地、县人事职改部门审批。

(九)人事结合动态管理

设岗方案一经批准,即可对岗进行推荐评审和聘任。一段时间后根据任务变化、编制定员增减,岗位设置应按必要的程序及时做出相应的调整。对由于某些原因造成的一时无法进一步调整的过渡岗位,以及政策性专门设置的岗位,当其随着自然减员消失后,而引起的职责、任务分布不平衡时,可作出适当的调整。

岗位命名规则:

职能+职务等级,如薪酬主管,薪酬就是职能、主管就是职务等级;

做岗位命名前,你需要建立内部职务序列表,先把职务类别搞清楚,这个根据公司职务数量确定,一般分为二级,职位特别多的分为三级;

同时也要建立好职务等级序列,比如行政序列:助理、专员、主管、经理;工程师序列:助理工程师、工程师、高级工程师、资深工程师等;职务等级序列可以参考国际通用的五级岗位等级标准。

同时还需要考虑到副职的设计,针对各个部门如何设计好副职。

企业集团总部的人力资源管理职能定位

企业集团的总部是企业集团管理决策,资源调配和协调控制的指挥中心。其主要职能是战略管理、风险监控、运营协调、人力资源管理、投融资管理、技术开发等。企业集团人力资源管理的目的是支撑企业集团实现总体战略目标。集团总部人力资源部门要基于企业集团的战略,以制度为依托,通过为子公司提供高效的服务,创造和体现自身的价值。

总部人力资源部门要从行政管理的角色中脱离出来,立足于面向竞争、面向如何提高管理效益、为成员企业的发展提供更具有价值和创造性的活动的角度来行使集团总部的职能,其主要有人力资源战略规划、文化传播、资源整合、协同监督、专业服务、知识与信息共享等。

(一)战略规划与企业文化传播职能

企业集团总部人力资源要基于集团的发展战略制定人力资源战略。制定核心人才队伍建设规划,通过打造核心人才队伍,培育员工的核心专长与技能,支撑企业核心竞争力的形成。通过制定战略绩效目标,并将绩效目标层层分解,向下推行实施,通过绩效目标的实现来支持企业战略的实现。同时要设计具有指导性的人才引进、培育、开发、激励策略,指导各下属公司进行人力资源开发。

集团总部要制定统一、鲜明和符合集团实际的人力资源理念、政策和战略,并通过它来培养和塑造和谐、统一的企业文化氛围,凝聚集团的人力资源。

基于企业集团的发展历史及现状,总结和提炼企业文化并将之贯彻和落实到成员企业中。以鲜明、具有人文关怀和感召力的人力资源理念和企业文化来凝聚集团各成员企业,通过企业文化的传播,统一各级员工的思想、价值观和行为模式。使成员企业形成凝聚力,统一目标

和行动提高集团整体的运营能力。

(二)资源整合职能

集团总部人力资源部门要对集团的各种人力资源进行整合和与匹配,通过人力资源的调配与共享,使下属企业的人力资源匹配达到最佳。同时要对各种培训资源、外部智力资源、咨询公司、人才中介机构等进行整合,使其成为成员企业的共享资源。还要想办法主动获取各种资源,把公司高层的资源和各个业务经理的资源整合到一起,为人力资源管理工作服务。

(三)监督协同职能

集团总部要制定人力资源各职能模块的政策和规范,包括薪酬政策,绩效考核政策等。各成员企业根据本产业的具体情况进行修改和调整,执行和落实总部人力资源制定的各项政策。总部通过检查监督来发现总部的政策在各级单位是否执行到位;通过各成员企业间的人力资源协同以及跨职能、跨团队的合作,提高整体人力资源的效率。

集团总部人力资源部门作为一个总部机构,可直接对成员企业的日常人力资源活动起到参与、指导和监督的操作功能。这些功能是集团人力资源管理日常活动的重点,主要包括:

1.对集团各成员企业高管人员和核心管理人员的管理

高管人员主要是通过集团董事会来统一进行任命、考核和付薪,从根本上加大对成员企业的控制力度,保证整个集团按照统一的目标发展。

全面负责公司核心的管理人员和专业技术人员的选任育留,以及核心人才梯队的建设。随着集团的不断发展,集团的员工也会越来越多,对于员工的管理和梯队的建设必须分级管理,掌控好核心管理和专业人员是总部人力资源管理的主要战略职能。

2.对成员企业人工成本总额的总量调控管理

通过预算管理,劳动生产率考核,人员总量控制,合理控制成员企业的人工成本支出,通过提高人均产出来调高企业效益。

3.对成员企业薪酬考核执行的管理。指导和审批各成员企业的薪酬考核制度;指导和监督考核过程的合理性;对考核结果备案,并及时给予指导。

4.对成员企业人事管理工作的管理。指导成员企业定岗定编,跟踪、监督中层和关键岗位人事任免和岗位变动,对培训工作的指导监督,档案管理,富裕人员的安置、分流等工作。

(四)专业服务职能

集团总部要不断的提升自身的专业能力,培养良好的服务意识和平易近人的行为风格,使之成为企业内部的专业咨询服务机构,为下属企业的人力资源问题提供系统的解决方案。要加强对业务的理解和把握能力,使人力资源管理活动为企业的经营目标服务,要从人力资源的角度对成员企业的业务活动提供支持与服务,做到人力资源角色与企业整体业务角色的相互融合,通过服务来创造价值。

在条件成熟的情况下,在总部建立人事行政共享中心,为成员企业集中提供薪资核算与发放,社会保险统一管理与缴纳,人事档案集中管理等。

(五)知识与信息共享职能

企业集团的人力资源部门要搭建一个共享知识、经验和交流信息的平台。通过汇总各成员企业的成功经验,提炼形成管理标准。在各成员企业的人力资源管理活动中起到沟通、交流、学习的桥梁作用。包括统一理念,引导和支持各成员单位设计和完善其人力资源管理体系;建立集团人才库,有计划、针对性地培养复合型人才、经营人才;培养集团的人力资源工作人员;有效传递和复制各成员企业的成功经验与做法。

共享职能的发挥,可以在保持各企业自主经营的基础上,充分发挥集团的总体调控、平衡和引导职能,使成员企业的人力资源管理水平得到协调发展和共同提高。

总之,企业集团总部的人力资源管理部门要及时进行角色转型,提升专业能力、战略管控能力以及人力资源系统的优化与整合能力。提高服务意识,通过战略规划、资源整合、协调服

务、信息共享创造价值。

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