可视化管理_范文大全

可视化管理

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【专家解析】可视化管理

【优秀范文】可视化管理

范文一:可视化管理 投稿:戴翻翼

可视化管理

用于敏捷团队的实用项目管理工具

路宁

精益工厂中的 可视化控制

最近的一个故事

两周内没有Story被做完

第一步

等待 队列 进行中

第二步

等待 队列 进行中

第三步

等待 队列 进行中

优先级

优先级

优先级

题! 现问

到目前, 我们

可视化地展示了工作任 务和流程

一个人仅用一张卡片表 示,特别是对于瓶颈角 色

阻碍验收的Bug

不影响验收或验收 通过后发现的Bug

到目前, 我们

识别出了问题和瓶颈

开发中 Story E Story F Story G Story H LIMIT

测试就绪 Story C Story D LIMIT

测试中 Story A Story B LIMIT

开发中 Story E Story F Story G Story H LIMIT

测试就绪 Story C Story D LIMIT 我做完 了!

测试中 Story A Story B LIMIT

开发中 Story E Story F Story G

测试就绪 Story D Story H LIMIT

测试中 Story A Story B LIMIT Story C

LIMIT

调整工作安排以适应出现的瓶颈

拉动, 不要推动

• 下游角色验收并移动上游角色完成的卡片 • 通过设置约束让瓶颈浮现,团队调整以适应出 现的瓶颈 • 一个Story时(技能约束导致一个人负责一个模块)

Story

分解的任务

Task 3 Task 4

开发中

Task 3 Task 4

测试中

完成

Story A

Task 5

Story B

Task 3 Task 4 Task 1 Task 2

怎样才算是一个很棒的 故事墙?

是物理的,而且就在团队旁边

物理墙 + Wiki 在线工具

及时反映了团队的真实现状

如实反映团队的开发流程

在故事墙前沟通

站会, 发现问题, 做决定

可读性好, 漂亮

常常有人被墙吸引, 停下脚步

可视化管理的其它应用

好处

色彩丰富 有趣 一个 的管理工作的办法 简单 有效

易于暴露瓶颈和浪费

帮助建立管理透明度和培养信任 关系

积极影响每个人的行为和态度

容易促成自组织的团队

看板民主下的团队授权

最简单且有效的办法往往是最棒的

谢谢

路宁

范文二:目视化管理 投稿:宋寣寤

人力资源部胡苗苗

目视化管理

目视管理的由来

1955年丰田公司董事长在美国大型超级市场,他看到顾客一边推着手推车,一边将自己想要的东西。在需要的时候,取出自己需要的数量。因此,他将这一现象移植到当时的生产线上,经过了30年的不懈努力,丰田公司创造了独具特色的准时生产(JIT)方式,代替了过去的大量生产,而促使丰田JIT取得成功的核心即使看板管理,看板管理就是充分运用了目视管理的结果。

一、目视化管理解析二、目视化管理手段三、目视化管理应用细节四、目视化管理推进要点

一、目视化管理解析

目视化管理解析

1、认识目视化管理

前方1公里急转弯,请慢速行驶,方向盘

向右转

哪一种更易于明白,从而快速的作出行动?

目视化管理解析

为何要推行目视化?为何要推行目视化?

83%

3.5%

11%1%

1.5%

实验心理学家赤瑞特拉:人们信息来源有83%来源于视觉!

目视化管理解析

形象化图表化直观化色彩适宜

视觉信息和感知信息

组织现场生产活动

提高生产效

目视化管理:看得见的管理

1秒钟就可以了解现场的情况并依此作出决策!

目视化管理解析

遥控器上的诸多记号让人操作起来更方便

日常生活中常见案例

如果没有这些一眼竟能看明白的指示牌,司机该走多少弯路

目视化管理解析

目视化管理的水平

知道如何处理

可以判断异常

知道是什么

目视化管理解析

目视化管理的不同水平案例

水平一

制作管理标准书,以检查标准定期检查仪表的指针。

水平二

将标准书制成卡片,贴在仪表旁边;对比卡片和仪表来检查。

水平三

在仪器的刻度盘上标上规定线,以便一眼看出是否在规定范围内,且能防止读错。

水平四

在仪器上设置指示灯,使它在指针超出规定范围时,会自动闪亮,从而可以立即发现仪表显示的异常。

以管理设备的仪表为例

目视化管理解析

2、目视化管理的作用

󰂾一看便知

󰂾一眼就能了解,辨别

󰂾使持续改进的目标能清晰化

若大家都了解,就会齐心协力

目视化管理解析

(a)

问题点显露化

(b)困难、浪费、不稳定情况等

(c)管理效率化

•沟通相关信息. . .

•以便

•快速发现问题. . .

•以便

•采取整改措施. . .

目视化管理解析

传统的管理方式

公司领导级厂/部门级生产车间级工序/班组级

下达目标计划方针指令

反馈实施结果业绩信息

生产现场

目视化管理解析

新型的管理方式

公司领导级

目视工具

厂/部门级

目视工具

生产现场

目视工具

目视工具

生产车间级

通过目视管理改变了信息传递与决策方式

目视化管理解析

3、目视化管理的对象

厂区整体环境的目视

化管理办公区的目视化

整体色彩、道路规划、企业文化的宣传

文件管理、行动管理、业务管理、办公自动化管理

生产现场的目视化管理

作业管理、生产计划管理、品质管理、设备管理、工具管理、物料管理、安全管理等。

目视化管理解析

4、目视化管理的特点

目视化管理解析

5、目视化管理的内容与要求

1

目视化管理的内容

规章制度与工作标准公开化生产任务与完成情况图表化

与定置管理相结合,实现视觉显示信息标准化生产作业控制手段形象直观与使用方便化物品码放和运送数量标准化

现场人员着装统一化与实行挂版制度色彩的标准化管理

234567

目视化管理解析

目视化管理的基本要求

统一简约鲜明实用严格

统一即目视管理要实行标准化,各种标准,色彩,符号须统一制作,统一管理。

简约即各种视觉显示信号应简明易懂,一目了然,即使刚入职也能明白。

鲜明即各种视觉显示信号要清晰,位置放置适宜,现场人员作业时也能看清。

实用即具实际使用价值,讲究实效。

严格即现场所有人员都必须严格遵守和执行相关规定,有错必纠,有功必赏,赏罚分明。

二、目视化管理手段

目视化管理手段

1、定置管理

以生产现场为主要对象,研究分析人、物、场所的状况,以及他们之间的关系,并通过整理、整顿、改善生产现场条件,促进人、机器、原材料、制度、环境有机结合的一种方法。

定置管理

没有定置,你知道少了什么东西吗?

定置管理

保留必要的并定位。东西不见时,一目了然。

定置管理

定置管理的类别

全系统定置管理区域定置管理

即在整个企业各系统各部门实行定置管理即按工艺流程把生产现场分为若干定置区域,对每个区域实行定置管理。

即企业的各职能部门对各种物品和文件资料实行定置管理。

即对仓库内存放物实行定置管理。

即对影响质量和安全的薄弱环节包括易燃易爆、有变质的毒物品等的定置管理。

职能部门定置管理仓库定置管理特别定置管理

定置管理

定置管理的内容

A、根据车间生产需要、合理设计车间定置图

A类区

如用的工、卡、量、辅具,正在加工、生产的产品,正在装配的零部件。

如重复上场的工装、辅具、运输工具、计划内投料毛坯,带周转的半成品,带配套的外配套件及代保管的工装,封存设备,车间代管入库单,待料,临时停滞料。

B类区

C类区

如废品、垃圾、料头、废料等。

定置管理

B、对物品临时停滞区域定置;

1、合格区2、待检区3、返修品区4、废品区5、待处理品区

定置管理

C、对工段、班组及工序、工位、机台定置;

定置管理

D、对工具/箱定置

定置管理

E、设备定置

定置管理

进行定置管理的步骤

第五步:定置实施

第四步:定置管理设计

第三步:开展对信息流的分析第二步:对人、物结合

的状态分析第一步:进行工艺研究

1.清除与生产无关之物2.按定置图实施定置3.放置标准信息名牌

1.定置图设计2.信息媒介物设计

1.人、物、场所的有效结合程度

2.人与物的结合,需要有四个信息媒介物

1.直接结合2.间接结合

1.对现场进行调查,详细记录现行方法2.分析记录的事实,寻找存在的问题3.拟定改进方案

目视化管理手段

2、看板管理

看板管理是将希望管理的项目(信息)通过各类管理板揭示出来,使管理状况众人皆知的管理方法。

看板管理

生产以及运送工作指令防止过量生产和过量运送进行“目视管理”的工具

改善的工具

看板的四大机能

看板管理

按看板的功能差异和应用对象不同,可对看板进行分类:

看板的种类

工序看板

生产管理看板

外协件看板

临时看板

看板管理

A、工序看板

在工厂内各个工序之间使用的看板统称工序看板。如:a. 取货看板:

b. 送货看板

由后工序填写部品取货需求量,当往前工序送货时,将收发清单带回,作为下次送货的依据。

看板管理

c. 加工看板:指示某工序加工制造规定数量的看板。

看板管理

d. 信号看板

在固定的生产线上作为生产指令的看板,一般是信号灯或不同颜色的标志。

e. 材料看板

进行指生产时用于材料准备工作的看板。

f. 特殊看板

当生产按订货顺序进行时,按每一项订货编制,交货后即收回。g. 临时看板

生产中出现次品、临时任务或临时加班时用的看板,只用一次,用毕后即收回。

看板管理

B、生产管理看板

a. 指示管理板

现场管理者并非以口头指示,而是借管理板使作业者明了当天的作业内容。b. 进度管理板

借此把握有关计划的生产进度,了解加班或交期变更时的必要性。c.交期管理板

为了进行事前的追踪,以了解每次安排的交期。

看板管理

C、外协件看板

工厂向外部订单式,用以表示外部应交零部件数量、时间等的一种领取看板,仅适用于与固定的协作厂之间。

D、临时看板

临时看板是在进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产的时候所使用的看板。

看板管理

看板设计编制的要求

容易识别

所编制的看板按产品、用途、种类、存放场所,用不同的颜色或标志,使正反面都能容易看出,易于识别。

容易制造

看板用量大.编制看板时要充分注意到制造相关问题,使其易于制造.

容易处理

应用看板管理的过程中,应该方便保管和管理,同时便于问题的处理.

相适应

看板要随部件实物一起传送,因而编制的看板应采用插入或悬挂等形式.

坚固耐用

看板在整个运行过程中,要与实物一起随现场传递运送.因而看板应耐油污、耐磨损

看板管理

看板管理的具体实例

人员去向表示板技能培训计划板改善活动推进板异常处理板批次样品管理板不良样品管理板

Add your text in here使职场的劳动态度及人员去向一目了然Add your text in here揭示技能的熟练度及培训计划Add your text in here揭示课题的进展状态

Add your text in here揭示异常时的处理方法,使异常尽早得到处理Add your text in here做成样品实物的管理板,以便有异常时进行比较Add your text in here展示不良品,以便做好品质教育

人员去向表示板 41

技能培训计划板 内容 张三 李四 王五 赵六 钱七 孙九 ┋ 技能 一 √ × × × √ × ┋ 技能 二 × √ √ √ × √ ┋ 技能 三 × × √ × × × ┋ 技能 四 √ × √ √ √ √ ┋ 技能 五 √ × √ × √ √ ┋ 技能 六 √ × √ √ √ √ ┋ 技能 七 √ √ √ √ √ × ┋ 技能 八 √ √ √ √ × √ ┋ …… …… …… …… …… …… …… ┋ 42

改善活动推进板 43

异常处理板 44

批次样品管理板 45

看板管理 具体事例 教育宣传看板 46

看板管理 具体事例 本部门作业要点 看板 47

看板管理 具体事例 作业绩效看板,提高 作业员的作业效率 48

看板管理 区分 责任主管 常用形式 公司管理看板 高层领导 各种 ERP 系统 大型标语 / 镜框 / 匾 / 现况板 / 移动看板 部门车间管理看板 中层管理干部 标语 / 现况板 / 移动看板 / 图表 / 电子屏 部门车间口号 部门方针战略 公司分解目标指标 费用分解体系图 PQCDSM 月别指标 设备 MTBF/MTTR 改善提案活性化 班组评比 目标考核管理 QC 工序基准 部门优秀员工 部门日程表 进度管理板 员工去向板 部门生产计划 安全保健现况板 班组管理看板 基层班组长 现况板 / 移动看板 / 活动日志 / 活动板 / 图表 区域分担图 / 清扫责任表 小组活动现况板 活动日志 设备日常检查表 定期更换板 变更点管理 工艺条件确认表 作业指导书或基准 个人目标考核管理 PQCD 每日趋势管理 主题活动 /QC 工具 个人生产计划 班组管理现况 报表 物品状况板 TPM 诊断现况板 项目内容 企业愿景或口号 企业经营方针 / 战略 质量和环境方针 核心目标指标 目标分解体系图 部门竞赛评比 企业名人榜 企业成长历史 大型活动展示 员工才艺展示 总经理日程表 生产销售计划 49

目视化管理手段 3、颜色管理 颜色管理法是运用人们对颜色心理的反应与习性及分辨能力与联 想能力,将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣,使任何 管理方法都利用红、黄、绿、白等几种颜色来管制,让员工自然、直 觉地和交通标示灯相结合,达到每一个人对问题都有相同的认识和解 释。 50

范文三:可视化管理 投稿:顾堺堻

可视化管理方式
 

(田景卫,西北工大MBA,SGS 精益领导者)
引子: 现场管理在进行可视化之前,必须清楚为什么进行可视化, 通过可视化想要做什么。

  可视化很容易被认为是为了监视才进行的,这种想法只捕捉到了可视化的一个侧面。可视化真正的目的是,意识到为了使组织达成目标和发展,什么是需要的;为了自身的成长,现在必须做什么。

  1.可视化管理的含义

  可视化管理, 英文visual management,又译作目视管理,也可称之为“看得见的管理”。它是利用形象直观的各种视觉信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动自主管理、自我控制。

  现场的各个流程里,每天都会发生各种不同的异常问题。现场里有两种可能的情况存在:流程在控制状态下或者在控制状态之外,例如,控制图(CONTROL CHART)就是一种直观的质量显示。前者意味着生产顺利,后者表示出了问题。可视管理的运作包含以现物、图例、表单及绩效记录,清楚地展示出来,以便管理人员及作业人员,能经常记住那些影响质量、数量、成本、交期、安全(QQCDS)的要素。这些要素包括了企业战略目标与行动计划的展现,乃至生产绩效,安全数字,员工的提案改进建议等。所以,可视管理为现场管理重要的基础之一。

  丰田的大野耐一曾说过,一条绝不会停止的生产线,不是太完美了(当然,这是不可能的),就是极端地差劲。当生产线一旦停止,每一个人都能意识到发生了问题,然后会追究以确保此生产线不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”,是现场可视管理最好的例子之一。

  如果可视管理存在的第一个理由,是要使问题能看得出来的话,那么第二个理由,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法,用以判定每件事是否在控制状态之下,以及异常发生的时刻,即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时,现场每个人就能做好流程管理及改善现场,实现QCD的目标。

  2.可视化管理的优点

  2.1 可视化管理形象直观,有利于提高工作效率

  通常,现场管理人员通过发布各种信息组织指挥生产,操作工人接收信息,有秩序地进行生产作业。在机械化生产条件下,生产系统高速运转,要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达,那么拥有成百上千工人的生产现场,将要配备很多
管理人员。

  可视化管理为解决这个问题找到了简捷之路。它告诉我们,迄今为止,操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢,其中又以视觉最为普遍。

  可以发出视觉信号的手段有仪器、显示屏幕、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观,容易认读和识别,简单方便。在有条件的岗位,充分利用视觉信号显示手段,可以迅速而准确地传递信息,无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。

  2.2 可视化管理透明度高,便于现场人员互相监督,发挥激励作用

  实行可视化管理,对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然,这就有利于人们默契配合、互相监督,使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。

  例如,有些地方对企业实行了挂牌制度,单位经过考核,按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的标志牌;个人经过考核,有序与合格者佩戴不同颜色的臂章,不合格者无标志。这样,可视化管理就能起到鼓励先进,鞭策后进的激励作用。

  总之,高速机械化生产既要求有严格的管理,又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。可视化管理为此提供了有效的具体方式。

 

  3.可视化管理的内容

  3.1 规章制度与工作标准的公开化

  为了维护统一的组织和严格的纪律,保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性,提高劳动生产率,实现安全生产和文明生产,凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等,都需要公布于众;与岗位工人直接有关的,应分别展示在岗位上,如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片、安全责任制等,并要始终保持完整、正确和洁净。

  3.2 生产任务与完成情况的图表化

  现场是员工们合作的地方,因此,凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标要定期层层分解,落实到部门、班组和个人,并列表张贴在墙上;实际完成情况也要相应地按期作图公布,使大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势,以促使团体和个人都能按质、按量、按期、安全地完成各自的任务。

  3.3 与定置管理相结合,实现视觉信息的标准化

  在定置管理中,为了消除物品混放和误置,必须有完善而准确的信息显示,包括标志线、标志牌和标志色。因此,可视化管理是定置管理的重要手段,按定置管理的要求,采用清晰的、标准化的信息显示符号,将各种区域、通道,各种辅助工具(如料架、工具箱、生活柜等)均应运用标准颜色清晰标明。

 
 3.4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

  丰田生产方式使用了看板管理方式,它可以有效地进行生产作业控制,使每个生产环节,每道工序能严格按照期量标准进行生产,杜绝过量生产、过量库存。通过采用与现场工作状况相适应的、简便实用的信息传导信号,以便在后道工序发生故障或由于其他原因停止生产,不需要前道工序供应在制品时,操作人员看到信号,能及时停止投入。

  各生产环节和工种之间的联络,也要设立方便实用的信息传导信号,以尽量减少工时损失,提高生产的连续性。例如,在机器设备上安装红灯,在流水线上配置工位故障显示屏,一旦发生停机,即可发出信号,巡回检修工看到后就会及时前来修理。

  生产作业控制除了时间和数量控制外,还要有质量和成本控制,也要实行可视化管理。例如,质量控制,在各质量控制点,建立质量控制图(SPC),以便清楚地显示质量波动情况,及时发现异常,及时处理。车间利用板报形式,将“不良品统计日报”公布于众,当天出现的废品要陈列在展示台上,由有关人员会诊分析原因,采取纠正措施,防止再度发生。对于成本控制,也可以展示质量成本,包括,预防成本,鉴定成本,内部损失成本,外部损失成本。

  3.5 物品的码放和运送的数量标准化

  物品码放和运送实行标准化,可以充分发挥可视化管理的长处。例如,各种物品实行“五五码放”,各类工位器具,包括箱、盒、盘、小车等,均应按规定的标准数量盛装,这样,操作、搬运和检验人员点数时既方便又准确。

  3.6 现场人员着装的统一化与实行挂牌制度

  现场人员的着装不仅起劳动保护的作用,在机器生产条件下,也是正规化、标准化的内容之一。它可以体现职工队伍的优良素养,显示企业内部不同单位、工种和职务之间的区别,因而还具有一定的心理作用,使人产生归属感、荣誉感、责任心等,对于组织指挥生产,也可创造一定的方便条件。

  挂牌制度包括单位挂牌和个人佩戴标志。按照企业内部各种检查评比制度,将那些与实现企业战略任务和目标有重要关系的考评项目的结果,以形象、直观的方式给单位挂牌,能够激励先进单位更上一层楼,鞭策后进单位奋起直追。个人佩戴标志,如胸章、胸标、臂章等,其作用同着装类似。另外,还可同考评相结合,给人以压力和动力,达到催人进取、推动工作的目的。

  3.7 色彩的标准化管理

  色彩是现场管理中常用的一种视觉信号,可视化管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩,并实现统一的标准化
管理,不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约:

  3.7.1 技术因素

  不同色彩有不同的物理指标,如波长、反射系数等。强光照射的设备,多涂成蓝灰色,是因为其反射系数适度,不会过分刺激眼睛。危险信号多用红色,这既是传统习惯,也是因其穿透力强,信号鲜明的缘故。

  3.7.2 生理和心理因素

  不同色彩会给人以不同的重量感、空间感、冷暖感、软硬感、清洁感等情感效应。例如,高温车间的涂色应以浅蓝、蓝绿、白色等冷色为基调,可给人以清爽舒心之感;低温车间则相反,适宜用红、橙、黄等暖色,使人感觉温暖。热处理设备多用属冷色的铅灰色,能起到降低“心理温度”的作用。家具厂整天看到的是属暖色的木质颜色,木料加工设备则宜涂浅绿色,可缓解操作者被暖色包围所涌起的烦躁之感。从生理上看,长时间受一种或几种杂乱的颜色刺激,会产生视觉疲劳,因此,就要讲究工人休息室的色彩。如纺织工人的休息室宜用暖色;冶炼工人的休息室宜用冷色。这样,有利于消除职业疲劳。

  3.7.3 社会因素

  不同国家、地区和民族,都有不同的色彩偏好。例如,我国人民普遍喜欢绿色,因为它是生命、青春的象征;而日本人则认为绿色是不吉祥的。

  总之,色彩包含着丰富的内涵,现场中凡是需要用到色彩的,都应有标准化的要求。

  4.推行可视化管理的基本要求

   推行可视化管理,要防止搞形式主义,一定要从企业实际出发,有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中,应做到的基本要求是:统一、简约、鲜明、实用、严格、


  统一,即可视化管理要实行标准化,消除五花八门的杂乱现象。
简约,即各种视觉显示信号应简单易懂,一目了然。
鲜明,即各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都能看得见、看得清。
实用,即不摆花架子,少花钱、多办事,讲究实效。
严格,即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,赏罚分明。
  5.可视化管理之事例

  5.1 、工序管理:

   进度管理板: 显示是否遵守计划进程

  ? 工作安排管理板(作业管理板): 在各个时间段显示哪台设备由谁操作及作业顺序

  ? 负荷管理板: 一目了然地表示出哪些部分的负荷情况如何

  ? 进货时间管理板: 明确进货时间

  5.2 、利益管理:

   公司(部门、个人)目标实绩管理板

  ? 经营理念、宗旨、中长期战略、行动计划的展示, 揭示并解说经营理念、宗旨等

  ? 利益目标实绩变化表: 揭示是否达成
利益目标, 明确利益目标的完成情况

  5.3 、现货管理: 仓库告示板

  ? 库存显示板: 按不同品种和放置场所分别表示

  ? 使用中显示板: 不同型号、数量的显示

  ? 长期在库显示板: 明确区分使用状态

   库存周转率: 资产的占用?
  ?

  5.4 、作业管理 ?

  ? 作业顺序板: 在推动作业的基础上明确标示必要的顺序、作业要点,为确保品质安全等

  ? 人员配置板: 每个人对全员状况一目了然,能相互调整维持各人所具有能力的平衡

  ? 刀具交换管理板: 在各机器上标示下次刀具交换的预定时间

  5.5、 设备管理?

   动力配置图: 明确显示动力的配置状况

  ? 设备维护日历: 明确设备的计划维护日

  ? 设备维护显示: 记录下异常、故障内容作成一览表

  5.6 、品质管理:

   管理项目、管理基准显示板: 将由作业标准转记的管理项目、管理标准显示面板贴在醒目的位置

  ? 异常处理板: 发生故障时的联络方法、暂时处理规定

  ? 不良揭示板: 不良再次发生及重大不良实物的展示

  5.7 、事务管理?

   交货期管理箱: 清楚明了交货期

  ? 去向显示板: 将成员的出勤、缺席、去向、返回时间、联络方法等去向显示板一目了然

  ? 心情天气图: 出勤状况和心情一目了然,大家可给予相互照顾

  ? 车辆使用管理板: 车辆的去向,返回时间等使用状况一目了然

  5.8 、员工士气管理

  ? 小团队活动推进板: 小团队制成各种不同题目的状况表,在工厂显示

  ? 工序熟练程度提示板: 对成员的技能清楚显示

  ? 文娱介绍板: 制造开心一刻的氛围

  ? 新职员的介绍板: 新伙伴的介绍

   参考文献; 今井正明 《现场改善-低成本的管理方法》,松井顺一 《丰田可视化管理方式》.


范文四:可视化管理 投稿:林荏荐

概述:

可视化管理是指利用IT系统,让管理者有效掌握企业信息,实现管理上的透明化与可视化,这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。 可视化管理能让企业的流程更加直观,使企业内部的信息实现可视化,并能得到更有效的传达,从而实现管理的透明化。

简介:

全面可视化管理是指整理、整顿、清扫、安全活动结束后,通过人的五感(视觉、触觉、听觉、嗅觉、味觉)能够感知现场的正常与异常状态的方法。可视化管理是用眼睛观察的管理,体现了主动性和有意识性。可视化管理包括看板管理和目视管理在内的所有现场管理内容。

详细内容:

可视化管理的目的:

明确告知应该做什么,做到早期发现异常情况,使检查有效;

防止人为失误或遗漏,并始终维持正常状态;

通过视觉,使问题点和浪费现象容易暴露,事先预防和消除各种隐患和浪费。

可视化管理的原则:

视觉化:彻底标示、标识,进行色彩管理;

透明化:将需要看到的被遮隐的地方显露出来,情报也如此;

界限化:即标示管理界限,标示正常与异常的定量界限,使之一目了然。

可视化管理检查的十个要点:

1、在远处也清楚可见吗?

2、需要加强管理的部位标示了没有?

3、好坏状态任何人都能指正吗?

4、任何人都能使用并使用方便吗?

5、任何人都能遵守并对出错时能及时纠正吗?

6、使用可视化道具能增添现场的明亮整洁吗?

7、是否按“(模拟)道具→设置→(模拟)使用”顺序进行?

8、有不足点时是否进行改善﹑直到(模拟)道具符合要求位置?

9、没有不足点时耐久性材料制作/设置/使用了吗?

10、可视化与公司标准一致吗?

可视管理(目视管理)

可视管理一:让问题看得出来

现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话,就无法管理好整个流程了。所以,可视管理的第一个原则,就是要使问题曝光。(出了问题需用明显并客观的方式表现出来让管理都知道)

如果冲床上的模具坏了,生产出不合格品又无人知道的话,那不久就会生产出堆积如山的不合格品,然而,附有“自动化”装置的机器,只要一有不合格品发生,即能自动停止生产。当机器自动停止,问题即能看得出来。

大部分从现场产生的信息,经过许多管理阶层的传达,最后才送到最高管理人员,因此在往上级呈报途中,信息就愈来愈抽象而还远离了事实。然而,在实施可视管理的场所,管理人员只要一走入现场,一眼即可看出问题的所在,而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法,使得现场的员工得以解决这些问题。

制造业的现场,最好要做成:一旦检测到异常之处,生产线即能停止生产。大野耐一曾说过,一条绝不会停止的生产线,

不是太完美了 (当然,这是不可能的 ),要不就是极端地差劲。当生产线一旦停止,每一个人都能认识到发生了问题,然后会追求确保此生产线,不会再因相同的原因停止下来。“能停止的生产线”,是现场可视管理最好的例子之一。

可视管理二:接触事实

如果可视管理存在的第一个理由,是要使问题能看得出来的说,那么第二个理由,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法,用以判定每件事是否在控制状态之下,以及异常发生的时刻,即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时,现场每个人就能做好流程管理及改善现场,实现QCD(质量,成本,交期)的目标。

现场里,管理人员必须管理5个M:

人员( M a n p o w e r )

机器( M a c h i n e s )

材料( M a t e r i a l s )

方法( M e t h o d s )

测量( M e a s u r e m e n t s )。

任何与5 M有关的异常问题,都必须以可视化呈现出来,以下是在这 5个范围里,需详细视察使之可视化。

1、人员方面(作业员)

作业员的士气如何呢?可由质量圈参与率及缺勤次数来衡量。你如何知道生产线上,今天谁缺席,由谁替代他的工作?这些事项要在现场做成“可视化”。

你如何知道作业员的技能?现场里的公布栏,可以张贴出谁已接受过何种工作训练,谁还需要再施以其他的训练。

你如何知道作业员的工作方法是正确的呢?“标准化”即是用来规定正确的工作方法之用,例如:作业要领书及作业标准书都必须陈列出来。

2、机器方面

你如何知道机器正在制造良好质量的产品?是否附有自动化及防错装置:一有错误发生时,机器能立即自动停止下来。当管理人员看到一部停下来的机器时,我们必须知道为什么。是否是计划性的停机?因换模设置而停机?因质量问题而停机?因机器故障而停机?因预防保养而停机?

润滑油的液位、更换的频率和润滑油的类别,都必须标示出来。

金属外盖应改为透明式外盖,当机器内部发生故障时,才能使作业员能够看得见。

3、材料方面

你如何知道物料的流动是否顺畅?你如何知道材料是否超出所能掌握的数量,以及是否生产过多的数量。将附有证明最少库存数量的看板附挂于在产品的批量上,作为前后流程之间生产指令的沟通工具,就可使异常现象看得见。

物料储存的位置要标示出来,并且要标明库存数量水准及料号。可以用不同颜色做区分,用以防止失误。可以利用信号灯或蜂鸣器,突显异常现象,例如供料短缺。

4、方法

督导人员如何知道作业员的工作方式是否正确?将作业标准书张贴在每一个工作站上就清楚了。这些标准书上要注明工作的顺序、周期时间、安全注意事项、质量查核点,以及变异发生时,要如何处置。

5、测量

你如何检查流程是否正常运转?量规上必须清楚标示出正常的作业范围。感温贴纸要贴在发动机上,以感测出是否产生过热的现象。

你如何知道改善是否完成了,以及是否未达成目标,仍在改善进行中?你如何发觉精密的设计是否已经正确地被校正过了?现场里要挂出趋势图、提案建议件数、生产进度、质量改善目标、生产力改进、换模时间缩短,以及工业意外事故的降低。 可视管理三:5S

整理(去除不需要的东西):现场仅能放置一些现在及近期内要使用的每一项物品。当你接近现场时,是否发现不使用的在制品、物料、机器、工具、模具、架子、台车、箱子、文件,或没有使用的私人物品?把这些东西丢弃掉,仅留下需要之物。

整顿(将要的东西摆放成有秩序的样子 ):在现场每一项物品都必须放置在正确的地方,在需要的时候随即可取用。每项物

品应有一个特定的位置,而且必须放在该位置。地面上的标线,是否正确地标示出来?通道上没有障碍物吗?整顿做得好的话,任何物品没有定位,就很容易看得出来。

清扫(将机器及工作区域打扫干净):机器地面及墙壁是否干净?你能否检查出机器上的异常之处 (震动、漏油等)?清扫做得好的话,任何的异常之处,就立即变为很明显可见了。

清洁(保持个人的干净以及每天做上述三个 S ):员工是否正确地穿着工作服?他们使用安全眼镜及手套吗?他们是否持续在做整理、整顿及清扫,并且有否当做他们每日例行工作的一部分?

教养(自律):每一个人的5S职责要明确规定下来。是否可看得见?你为他们设定了标准吗?作业员遵守这些标准吗?工人必须将数据记录下来,写在图表上,并且依据要求做每小时、每天或每周的点检列表工作。管理阶层可以要求作业员,在下班前每天将数据资料填妥,作为养成自律习惯的手段。良好的5 S,意谓着只要机器一运转,即能生产出良好质量的产品。 可视管理四:公布标准

将作业标准张贴在工作站的正前方,就是可视管理。这些作业标准,不仅是用来提醒作业员工作的正确做法,而且更重要的是,使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时,我们就知道有了异常现象,因为,挂在工作站正前方的标准作业表,明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。当作业员无法在周期时间内完成他们的工作,我们就不能期望今天能达成生产目标。

虽然“标准”记述了作业员该如何做好他们的工作,却经常没有明确记录,在异常发生时该如何处置。标准首先应当记述如何确认异常,然后再列出应如何处置的步骤。

每日的生产目标也应当要可视化。每小时及每天的目标,要陈列在公告栏上,其旁边记录实际产量数值。此项信息能给督导人员预警,以采取必要的对策,以达成目标,例如调动人员支援进度落后的生产线。(看板)

现场所有的墙壁,可以转变为可视管理的工具。下列的信息,应张贴在墙上及工作本上,让每一个人知道Q C D的现状: 质量的信息:每日、每周及每月的不合格品数值和趋势图,以及改善的目标。不合格品的现物应当陈列出来,给所有的员工看 (这些现物,有时称之为“斩首示众台”,此词是从中古时代,将罪犯斩首陈列于村中广场而来 )。这些不合格品,经常被用来当做训练之用。

成本的信息:生产能力数值、趋势图及目标。

工时、交期的信息:每日生产图表。

机器故障数值、趋势图及目标。

设备总合效率(Overall Equipment Efficiency, OEE)。

质量圈活动。对每一特定的流程,也许需要再公布其他的信息项目。

可视管理五:设定目标

可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。假想有一家工厂,受到外界的要求必须在 6个月内降低某一特定冲床的换模时间。在此例中,我们就在机器旁边,设立一块布告栏。首先,将现在的换模时间 (举例来说,在1月份为6小时)画在图上。其次,再画上目标值(在6月份为1 . 5小时)。然后在此两点之间连接成一条直线,表示出每个月所需达成的目标值。每一次换模时,就测定时间,然后标在图上。为协助作业人员达成目标,便必须给予他们特别的训练。

改善的终极目标,就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一,就是要设定公司的长期和中期方针,以及年度方针,并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针,都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时,最后就会展开至现场的层级,每一个人就知道,为何必须要从事改善的活动。

当现场的员工了解到,他们改善活动与公司的经营策略相关时,以及存有执行任务的感觉时,改善活动在现场员工的心目中,才能变得有意义了。可视管理有助于认定问题,突显出目标与现状之间的差异。换言之,它是一种稳定流程 (维持的功能 )以及改进流程 (改善的功能)的一种工具。可视管理是鼓舞现场员工达成管理目标很有效的工具。将达成的目标及向目标前进的趋势,以可视化的方式表现出来,可使作业人员发掘许多的改善机会,增强他们自己的工作绩效。

范文五:目视化管理 投稿:谭涘涙

目视化管理

1 . 目视管理的定义

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动,达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段,以公开化为基本原则,尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见,借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式,也可称之为“看得见的管理”。

2. 目视管理的优点

2.1 目视管理形象直观,有利于提高工作效率

2.2 目视管理透明度高,便于现场人员互相监督,发挥激励作用

2.3 目视管理有利于产生良好的生理和心理效应

3. 目视管理的内容

3.1 规章制度与工作标准的公开化

为了维护统一的组织和严格的纪律,保持大工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性,提高劳动生产率,实现安全生产和文明生产,凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等,都需要公布于众;与岗位工人直接有关的,应分别展示在岗位上,如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等,并要始终保持完整、正确和洁净。

3.2 生产任务与完成情况的图表化

现场是协作劳动的场所,因此,凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。计划指标列表张贴在宣传板上;实际完成情况也要相应地按期公布,并用作图法,让大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势,以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。

3.3 与定置管理相结合,实现视觉显示信息的标准化

在定置管理中,为了消除物品混放和误置,必须有完善而准确的信息显示,包括标志线、标志牌和标志色。因此,目视管理在这里便自然而然地与定置管理融为一体,按定置管理的要求,采用清晰的、标准化的信息显示符号,将各种区域、通道,各种辅助工具(如料架、工具箱、工位器具、生活柜等)均应运用标准颜色,不得任意涂抹。

3.4 生产作业控制手段的形象直观与使用方便化

各生产环节和工种之间的联络,要设立方便实用的信息传导信号,以尽量减少工时损失,提高生产的连续性。例如,在机器设备上安装报警灯,在流水线上配置工位故障显示屏,一旦发生停机,即可发出信号,巡回检修工看到后就会及时前来修理。

3.5 物品的放置和运送的数量标准化。

3.6 现场人员着装的统一化与实行佩戴厂牌、臂章等制度。

3.7 色彩的标准化管理。

色彩是现场管理中常用的一种视觉信号,目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩,并实现统一的标准化管理,不允许随意涂抹。

4. 推行目视管理的基本要求

推行目视管理,要防止搞形式主义,一定要从企业实际出发,有重点、有计划地逐步展开、在这个过程中,应做到的基本要求是:统一、简约、鲜明、实用、严格、 统一,即目视管理要实行标准化,消除五花八门的杂乱现象。

简约,即各种视觉显示信号应易懂,一目了然。

鲜明,即各种视觉显示信号要清晰,位置适宜,现场人员都能看得见、看得清。 实用,即不摆花架子,少花钱、多办事,讲究实效。

严格,即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定,有错必纠,赏罚分明。

范文六:目视化管理 投稿:孟屸屹

《目视化管理》

著名生产管理专家:李近强

课程背景

“现场”就是市场,如何运用众所周知而且最低成本的方法来管理工作的场所——办公室、生产线、仓库等,使其安全、规范、合理、有效地运作? “目视管理”作为一种现场管理的方法可以抽象概括地模仿,也可以具体形象地运用。然而现场的核心是行动和执行,本课程就是一套行动的课程。从上篇知识篇就开始用具体的案例来解释理论,目的就是想通过案例的启发,给学员一个参考构架,用来解决不同现场的具体问题。为了达到这一目的,也为了使学员能切身体会到目视管理的效果,在提供大量案例的同时又配以图片、检查表格和部分优秀企业在推行目视管理活动中积累的推行方法、标准文件作为参照。希望学员能在案例中学习到方法,并能产生引用到自己现场中去的欲望。

用实际操作经验编写课程,借案例说明方法,以图片体现目视化给现场带来的直观效果,以表格和文件明确目视化的推行方向和过程。希望能以此启发学员的改善和创新热情,将本课程中的方法运用到自己的工作现场中去,这就是本课程的特色,也是授课者的最大愿望。 课程大纲

上篇 目视化管理基础知识

一、什么是目视管理

1、目视管理的定义

2、目视管理的内容

3、误导人出错的两个方面

二、.为什么要目视管理

1、口头表述的缺点

2、文字表述的缺点

3、图文并茂的优点

三、目视管理的目的

1、长期利益

2、短期利益

四、目视管理的对象

1、安全管理

2、品质管理

3、生产管理

4、在库管理

5、设备管理

6、现场管理

7、方针管理

8、采购管理

9、间接事务

五、目视管理的作用

1、目视管理可以迅速满足客户的需求

2、目视管理可使异常问题明显化

3、目视管理使浪费、不合理现象明显化

4、目视管理能提高管理效率

5、目视管理能促进员工自主管理

6、目视管理能提高员工的工作技能和热情

六、目视管理的水准

1、没有水准

2、初级水准:能明白现在的状态

3、中级水准:谁都能判断良否

4、高级水准:异常处置方法都列明

七、目视管理的要点

1、设定管理对象

2、可视化、看得见化

3、正常、异常的范围标示标准化

4、异常处置的标准化

5、图示化、色彩化

6、自动提示化

7、标志位置合理化

8、声音并用化

9、持续改进管理化

八、目视管理心理准备七要素

1、全体员工的工作都与目视化有关

2、让外行对正常与否也一目了然

3、充分利用五官的感觉

4、用自主管理来取代人的管理

5、从产品设计阶段就重视目视管理

6、寻找理想状态,树立示范样板

7、从模仿到创造,加入自己的智慧

九、目视管理贯彻执行七要素

1、方法手册化

2、设定量化的效果指标

3、设定量化的实施指标

4、设立示范场所促成典型事例

5、由专门机构负责准备用品和水平展开

6、有计划地实施

7、贯彻的基础是促进方法的运用

十、目视管理持续改进七要素

1、标准化、手册化、且应全员遵守

2、定期对活动状况进行评价

3、持续进行改善

4、制定目标进行改善

5、导入更新的技术和情报

6、系统化、理论化、固定化

7、必要时实施大范围的修正

十一、目视管理对管理者的作用

1、管理上的不等式

2、使员工自主管理

3、作创新型的管理者

十二、目视管理对员工的帮助

1、没有人是为了偷懒而工作

2、无须监督的员工

十三、目视管理与企业管理

1、强化沟通、塑造团队精神

2、5S活动、目视管理

3、班组活动、提案制度、标准化活动

4、作业管理、设备管理、现品管理

5、工序管理、品质管理、安全环境管理

6、成本管理

7、利益管理

中篇 现场目视化管理活动

一、.建立公司层面的目视管理推行组织

1、领导挂帅明确组织

2、全员参与分清责任

3、制定目视管理实施办法

二、有计划地开展目视化管理

1、总目标计划

2、各阶段计划

3、每日计划

三、确定统一的目视化目标并明确分工

1、明确效果目标,统一认识

2、按目标要求检查结果

3、高标准要求的好处

四、在你的部门内成立目视管理小组

1、成立部门目视管理小组

2、小组成员明确分工

3、制定部门目视管理小组活动办法

五、建立一点激励措施

1、防止出现反复

2、利用各种手段激励员工

3、常用的激励方法

4、制定目视管理考评检查办法

六、让所有人知道你想要达到的目视化目标

1、让基层员工也了解目视化目标

2、不能厚此薄彼

七、以丰富的内容、活跃的形式宣传目视化管理

1、活动开始宣传先行

2、定点摄影宣传法

3、目视管理气真快讯宣传法

八、目视管理工具明示和使用教育

1、基座// 2、显示灯// 3、图表// 4、限度样本// 5、账票类// 6、手册// 7、管理板//

8、计算机// 9、警示灯// 10、公告栏// 11、标志牌// 12、邮箱// 13、标签// 14、形象 道具8.15声响装置

九、着手准备目视化管理所需的用具

1、宣传用具

2、实施用具

3、前期必备的七种物品

十、寻找自己管理区内可目视化管理的项目

1、先从小问题着手

2、带着问题看现状

十一、建立样板区树立影响

1、选择合适的样板区

2、样板区选择的原则

十二、样板区定点摄影

十三、将目视化工作按区域划分给个人

1、划分个人责任区域

2、个人责任区域划分方法

3、区域责任制的目的

十四、区内责任人自拟计划。自主管理

1、将管理权力下放

2、自拟计划的方法

十五、将区内的重点项目找出来列表

1、寻找重点项目的方法

2、确认重点项目的条件

十六、对重点项目制定重点标准

1、重点标准制作方法

2、重点标准的制作内容

十七、利用活动看板展示目视化进度

1、生产管理看板

2、事务管理看板

3、综合管理看板

十八、激发员工的创意热情

1、建立目视化创意奖励制度

2、目视化创意提案管理办法

十九、对重点项目的目视化成立专门小组

1、成立三人专项小组

2、专项小绰的分类

3、专项小组成员分工

4、专项小组工作方式

二十、先给设备定一个目视化基准

1、设备在企业中的地位

2、各种设备的目视化基准

二十一、让所有人更清楚自己的岗位

1、岗位职责目视化

2、岗位职责目视化的方法

二十二、给目视管理分级来衡量效果

1、目视管理的效果分级

2、初级目视化效果

3、中级目视化效果一

4、高级目视化效果

下篇 现场目视化管理推行技巧

一、作业目视管理的方法和事例

1、做好5S工作

2、通道标志

3、工作现场标志、配置图

4、机械的运转状态标志

5、材料、部品仓库的位置标志

6、作业目视管理事例

二、设备目视管理的方法和事例

1、设备在企业中的作用

2、设备目视管理的方法和要点

三、安全环境的目视管理方法和事例

1、操作手柄色别标志

2、称重工具限重提示

3、安全用具分类标志

4、安全标志规范化

5、确立“0”事故的思想

6、危险部位警示标志

7、不安全处声音提示

8、建立安全提案制度

9、安全目视管理事例

四、日常点检目视管理的方法和事例

1、点检部位明确标志

2、点检内容图表化

3、点检目视化事例

五、事务目视管理的方法和事例

1、事务管理透明化

2、事务目视化事例

六、5S目视管理的方法和事例

1、使用色彩争数字推动现物的整理整顿

2、将5S责任区划分到个人

3、活动的5S

4、将公用和私用物品分开放置 5、5S写真展示

七、工厂物流的目视管理方法和事例

1、进出库作业目视化

2、物品储存规范化

3、备用品领用登记表

4、生产辅料存放方法

5、采购供应的目视化

八、厂区目视化标志指引系统

1、办公楼标志

2、作业区标志

3、厂区标志

4、.VIP参观通道

九、现场颜色管理标准

1、工厂地面颜色规划方法

2、现场线条颜色参考标准

3、现场标签颜色参考标准

十、生产管理看板的制作方法

1、生产看板制作要点

2、生产看板制作方法

3、生产看板的内容

4、生产看板制作事例

十一、事务管理看板的制作方法

1、事务管理看板的定义

2、事务管理看板的材料

3、事务管理看板的形式

4、事务管理看板制作方法及事例 十二、综合管理看板的制作方法

1、综合管理看板的定义及内容

2、综合管理看板制作材料及方法

3、综合管理看板的作用

4、综合管理看板实例

范文七:可视化管理规则 投稿:李笍笎

可视化管规理则

类页

修改编

G 号86010-060 10

1

.

管 理 / 面 管 非

理复 印编 :

发 放 号对象 :

发 行 科 室:TM推P室

视可化理管标

准类 分

别类

修编号

改G 6108-00062

0 . 目录2Pa

g

e

1.室内通行标识方线法 2.门域线区示标方法3. 入出牌标门方示法

4.公用办的具管方保 5法文.夹摆放件示标方

法3

5 4 678 9 10 111 21 31 4 1516 7

1

.抽屉6示标法方

.水7杯管保方 8法.额电压定示标法方9 .物定品标示量方 1法0清扫用具标的示方法(程工

)11.工的标具方示法

1.垃圾2管理桶方法 13物品.定位示标法方14. 开关制控范围标示法方 1.5防设施位置标消方示法

1

.管理责任6的人标方法 示7.1品物标示方 18法.务事所圾垃桶标方示法19. 火警手动按钮示牌规定警20.立式 柜区域的电标示法方 1.2计量器界范围的线标示方法 22.液瓶溶的示方标

法81 9120 2 122 23 4

2

室通内线行识方法

类标

页 修编改

G86 00-0106 30

1、保

墙面、设备护、货的表物不受面破 2、坏养培员按工定规路通行道的习惯

现场通道、设底备边缘、走廊座仓、内库通

对道

象标准

1、

胶带:48宽m m2、色:颜黄色 、3距离备50设mm位置的行平备设付贴4 距、墙离面12m0m位置平行的墙面付贴墙,若面突出的有柱墙胶也相应离带墙1面20m贴付m5、若通道 度大宽1.5于m通道,中间用同要求胶带贴相心中

线

210m 48mm

12m0mm

102m

m50m

m墙

墙墙

8m4

m

图解

>

.51m

门域区标示线方法

别 类

页修编改号

G

6100-00684 0

目的

过示门开时的旋转标轨以保迹门证闭开时畅顺明,门确闭开范的,提围进示该区入要域 保安全

对确象办 室公、生产现、通道、场工程内仓、、控制库的门等

室1

.带胶宽:18幅m.颜色为黄m 色标 准2打.开的门标示只限于线09范围度 .3门开的轨迹关用虚线线(方正:形81m*18mmm)

解虚线

实线

出门入牌示标方法

分类

别 类

页 修改

编号

86100G-00 6 50

的对于产现场生、道通办、公室各门种的理管方,开门出便入防,误止推误,撞预先可以做出避让行动

象 产现生场办、室公、库 通道仓的等种各门

。1.张贴定固门、入出,规格门:长60mm19*0m。 m2.贴推、拉张规,格直径10:0m。 3m双门:.门锁在上40mm方贴上处推“”字牌并在门,面贴上“ 拉背”字。牌在“推与“”拉 字”牌上2方0mm处贴出入门牌固定,与门出入门门的高度牌致,一左右离一致,距付贴方 准 标一法致。 4.单门在门锁正上方:4mm处,贴0上推”字“牌,在门背贴面上“”字拉牌,高与“推度 ”样。一5 风.室淋、货门室淋门照标准结参合实按

际情贴付。

图况

公用具办的保管法

类方 分

别类

页修 编号改

G

86100-006 6 0

办公用具的保

方管

法指定文具的置,位免文具随避乱放的意现象节约文,具保的管和使数量,用少文减具用开费 。

目的

对象

台文面具抽屉,内具

文标 1.准集保管,位中置选定在作岗位或工公办桌面,保柜管。2

个.保人在管个办人桌内公。如图所示

下图解

件文夹摆放示方标

类分

别类

页修改编号

G 6180-000 7 60

的目

固文定夹摆件放的位置避,免出文现件意随放的置象,节现约查文找件时间。的

对象

有所各类件文、文夹框件

1制作统一.格规尺的文寸件签。标 .2定确文夹的件管位置保序。 标准 3.用油顺性画笔一条出线。斜 4.同不层文件要选的不用颜同的色线。

图斜解

屉标示方抽法

页类修 改号编

G

6180-000 8 06

确明抽各保管物屉的品类,分抽使屉示明确,标齐划整。一抽屉管规理化,范可节约查 找以品的时物间提,工作效高率

。象 对公固定桌抽屉。办

.1作制长形抽方标屉,签下如所图可分示四为类.2.规格 长:2mm*722mm不,胶干单印刷。面标准 3. 贴粘抽于屉上角右边距各为5mm。 4.办,桌抽屉公一第层摆放办用公品,二第摆放文层资件料,第层三放摆个物品。 5.公用物品人外另设

解图

保杯管法方

分别 类

修编改号

G

61800-00 690

目的 定水杯指放置的位,避置免杯随意水置放的象,培现将物品养放回原处的惯。

对象习办 公和室息区休域的用饮水。杯

1

制作圆.水杯原位形标置签 2.。格:规径直08m,m干不胶单印刷面。专订) 标准 3(原位标签贴在放.水置杯置位中的 。 央4个.别管保时,位置设定办在桌面或公作工岗位,贴标时位置签部门一统桌在的右上面, 要对称统一。

额定电

标压方法示

分类

别类

页 改编号

G 6810-00601 00

目 的防为止因11V、002V、0202V38、0V等不的电同插错而造成源设损备。坏

象 有的电源所头、插座。

插1.制作

不胶干电标签压。(订)专 2.规格等:三边形边角20m长m椭圆形、边20m长、圆m直形2径0mm、正方形边长0mm。2 标 准3材.料塑:纸,单面光(底00V黄色1、02V绿0、2色0V青2、3色80V浅色橙)字印。刷 .在4插座各上的部及插上附着头定额压电志标。图所如示

图解

品物定标示方量

类 分

别 类

页法修 编改号

G 8

160-0060 110

件名

物定品标量方法

对保管物品进示行三定(品、定位定定、)管理,以缩量短找时寻间,低降工程 存量库,便现场管理。

于目的

对 备品象、件、消备品、办公耗用品各、材料、溶种等。

剂准标

.1大库最量根存各据工程际实每月每//天的 周

使用为量标准。 2.分区:最(大库存量:绿色 货点/领用订黄:色最 库存量:小色红) 图所如 示3.取时拿按先“先出”的入方法取。用

大库最存

货点/领用订

小存库

图解

最大存库 绿 色货定/领点用 黄色 小最库 红色存

清扫具的标示用法(工程)

方 类

类页

修改号

G编 8601-0060 12 0

名清扫用具的

标示法方工()

程确清明扫具的放置工位,进行置中集理管及方便取用缩,短取时间拿节约、空、避 免乱丢乱放现间,象高提作效率工。

对 各类象扫工清(具除能吊挂的不扫用清以外,例:水桶、具吸尘器等)

1.本清基扫具保工管原则地离吊管挂理 。如(1 图2图所示)2 .定设适的保合场管。所标 3准在.保管所设置管理标场卡识(A纸的4半)标一管理担明。 4.当定固清用具扫色:颜色 胶带红宽度:48mm

案例

工的标具方法示

类 分

别 类

改修号编

G 8

160-006 13 00

目的

工确的放置位置具确保工具的安,保全数管量方便,具工的取及用缩查短找时,间 高工提作率。效

象各具工类。

1

.设工定放置场具,所行进迹化管行理。如 图示 标所 准2.工具处进在行识,明确标工名称具。3.在保 场所管设置管标识卡理(4A的一纸半标)明理管当。担

工具

放类处置 管担当理:××

×解图

垃圾桶

理管方法

类 分

修 编改

G 6100-806 10 0

4目

保物品进管三行定定(、定位、定品)管量理以缩,寻短时间,降低找程工 存库量便,现场于管。理

象 对品备、件备消耗品、、办公用、各种材品料、溶剂。等

准.1最大库量根存据工各实程每月际/每周天的/使量为标用准。 2.区:分最(大存量库:色绿订 货点领用/黄: 色小最存库:红量)色 3拿.取按时先“先出入”的方取法。用

如所图

示大最存

订点/货用领

最小

存库

案解

最大存库绿 色 定货/点用 领色 最小黄存库 红色

定位标示方品法

别类

修改编号

G

86001-00 15 06

的 对桌面目上物品小放位置进行定置位管理,线免物避品互碰撞相而损坏。

对象

.1务所事电话机台、电式、、脑示显、扫描器、仪小打印机型传真机等。、 .2场现静装电置显微镜等、仪器仪、表等

.1品2边物或4周用胶定出带管的保位 置.2胶带长度、度如宽 图标准3 .胶带色颜蓝:色4 .物品置时放能不超出线

界03mm

10m

m m

m图解 案

开控制范关围标方法示

类别

页 改修编号

8G106-0060 1 6

0目

的预先 把握照开关明的态状。

对象

1

.明开照。 关.照2明关开双联为的型开在面标明“关明开照关。

标准”

1

.区分色颜开:绿色( :红色)关2. 与开标关贴签位置付图见。解(水平、向均纵中间位置)

防 消

设施置位标方法示

类 别类

修 改编

G 861号0-006 0710

的目 确标示明防设施消的置位,减在少急状况紧时找寻防器消材成造的间时费。浪

象对所 有内室火栓、消灭器。

1.有火消栓的下必面配须灭置火。工器程内消防栓需无配灭制器火。在配消置防设施的前 面隔离画域(红区胶色带,宽度8mm)4贴付位。见图解 标置准 .2防设消指示牌施,贴在消张防材的上方(距地面器20c0处m)3. 消器材防定位方法如图。

2

0cm0

2

00cm 0cm2 6c5m

解图

20cm

消防门栓宽 的消箱的宽度防

理责任人管标示法方

分别 类

页修 编改

861G000-6 10 8

0的目 明物确品名称、编号管理责、人任、属部所,便门物品管理于

1.。务事所用公电、脑碎机纸、印打、机扫机描、印复、机饮水机文件柜、保管柜、、 对象 等。 2 .现场脑电消毒、、文柜柜件、管库、保防器材等消

.规格1长90m:×m宽60mm专订( 标) 准2管理.贴付卡在品物显的现位置 .3付位置统贴一付贴在品左物角

案例

上物

品标方示法

类 分

页类 修改编

861G000-0 16 0

目的 对生9现产场产品的进颜行区色,分使品便产于辨别,避混免放拿错。或

对象1 生.产现场业作前品产、作后产品业异、常品、再可生品废、弃等品

颜色

:作前 业业作后 异常品/废 弃品可再 品生

色绿 红色 黄色色

胶带格规桌面(:81m或4mmm) 8面48m地

m作业

产前

作业品品后

异常品

/废品弃

再品

解事务所

圾垃桶标方法

别 类

页修 编改号

G 8600-010 20 6

目0 对垃圾桶进的定位、统行化一管理

。对象 三

事务所地楼上(地面式毯)圾垃。桶

.1圾桶放置位置垃:统一在长科席左的。侧 2垃圾.桶置于放VCP板上白(PCV尺:25寸mm0*20m5m 厚度5m:m 公统司订一购)双面胶固用 标 准定于地毯。 上3放置.方法图。如

垃桶圾放置位置

火手动按钮警警示规牌

类定 分

页类 修编改号

G

680100-6 20 0

1目 的止任防何按手动火警人按而引钮火起错警误警。报

对象

公 司内所有火警报器。警

.制1作干胶火警不警示牌 .2贴付置:·位火警手按钮上动间距4面0m(m居 )图①、图中 ②·另警火动手按上钮有障 碍物如线( 槽等):下上左右间距为4各0mm,体具见③图备

:注实施当 担公用施设

科标

准图①

图②

图③

间距:右

0m4

m

间:距

4mm

0间距

:04m

m

上间距下

:40

m

立式m柜电区域标方法

示类

修改编号

G

86 10-0060 220

目的在 立式电前画柜出域线,以示提区和警告、醒保门开启。

确对象 立

电柜。

式标

准 .在1式立柜电位置的前画隔面离域区。胶带颜(色:色红 宽:8m4) m.定2位法标方示图如

:例案

电门的宽度柜 电的柜度宽

量界限范标示方围

分类

页类修改 号编

G

68001-00 623

0目的 过目通仪表指视位针置就能即判立设备断行运正常与,有否利于及时发现异并进行处常。

理对

象 指针式仪表盘浮及式子流表量。

标准

1 指针式.仪表盘及子式浮量表以流头符号箭进标行示,确管明理围。范使(用色为红颜)色 2标示方.法图如:

针指式仪盘表

案例量

溶液瓶的示标法方

类 分

别类

修改编页

G 86号01-000 2640

目的

1加.对工强程内危险的管理,品标识小的统一。 大.2过目通的视法就方能立判定即液溶瓶内装的溶所名称液。

对象酒精 、丙、酮PA、I合混液溶溶液的瓶

1。塑料.溶瓶液:在瓶上贴一付圈溶相对应颜色胶带,液胶在带下3方c处贴付溶液名m。(称如 图所示1) 2 锥.形状璃玻瓶:在内侧及瓶外贴侧相付对颜应色胶,带在带贴胶的付方下1cm贴处付液溶称名。胶 长度带4cm为(图如12/ 、/22 示所 3.)胶带度:宽21mm。液色溶识彩基别如下:准标

溶准剂称

名 酒精 丙 酮IA P混溶液

指定颜色合黄

色 绿色 蓝 黑 色色

/12胶带贴付 位置 cm 1溶液名付贴置位

例案

c3m溶 液名付贴位置

1图

22

/

可视化管理标

准类分

页 修编改

G8 160-006 205 0

3改.订历

履制·修改定·废弃年·日

月修改

目项 —

修改

由·理容

准批

制成

20定0/60123/

新规作

改修

2070/52/4

格式更变

范文八:5S及目视化管理 投稿:马萔萕

5S & Visual Management5S及可视化管理

KK Shen

2013-10-08

KMET Haiyan

我们是生产什么产品的公司?

挤出机

注塑机

橡胶下游线

反应发泡设备

……

塑料机械

人+素质

答案:我们是生产高素质人的公司,同时生产塑料机械!

培养高素质的人

岛耕作のアジア立志伝第4話「人事改革で世界競争を勝ち抜け~張瑞敏(ハイアール)

2、5S是一切现场管理改善的基础

第7阶段彻底实施自主管理

第7阶段习惯化第6阶段拧紧第5阶段加油第4阶段清洁第3阶段清扫第2阶段整顿第1阶段整理

第2阶段问题发生源对策第1阶段初期清扫第6阶段标准化第5阶段自主维护第4阶段点检第3阶段制订自主维护临时标准

制造的4要素PM小组

3、5S是什么SeiriSeiton

S

eiso

ShitsukeSeiketsu整理整顿清扫清洁素养

3、5S是什么整理……整顿……清扫……清洁……素养……区分要与不要的物品,去除不要的物品将整理好的物品放置场所标准化,使之方便使用经常进行彻底地扫除,使之干净维持3S的状态,使之制度化、目视化、标准化养成自觉遵守规则的良好习惯

3、生活中的5S

茶道的本质是通过一系列的茶艺礼法,陶冶情操、修身养性。千利休创建了日本茶道,规范了茶室、水屋、茶具的放置。l茶室只放置必要的物品;

l榻榻米上虽然没有茶具放置的印记,但所有位置都是固定的,人和宾客的;

l水屋里所有的烹茶器具都有序排列;包括主

茶具的放置

水屋的整顿

茶室内外的清扫

西餐餐具的摆放

4、5S效果的确认

互动环节:神经衰弱游戏

游戏规则:

l将所有的纸牌扣在桌面上并打乱次序;l记录找出屏幕上指定的8张纸牌的时间

第1次测试

l将纸牌扣在桌面上(背面朝上)并全部打乱;

l只能用右手找纸牌,每次一张;l如果翻开的纸牌不是屏幕上指定的,则扣在桌上放回纸牌堆中

请找出下面指定的8

张扑克

第2次测试

l将纸牌摊在桌面上(正面朝上)并全部打乱;

l只能用右手找纸牌,每次一张;l如果翻开的纸牌不是屏幕上指定的,则正面朝上放回纸牌堆中

请找出下面指定的8

张扑克

第3次测试

l将纸牌全部摊在桌面上

(正面朝上);

l根据大家的喜好

排列;

请找出下面指定的8

张扑克

第4次测试

l将扑克牌按四种不同花色

依次从A~K排列成扇形,用

右手确认A和K的位置;

l确定取出的纸牌将要放置

的位置并作出标识;

l决定谁取哪种花色的纸

牌;

l为了能够看清楚屏幕,所

有人向前看;

l站立作

请找出下面指定的8

张扑克

5、5S

体系的推进

5.1 整理的推进方法

1.在5S整理前,拍摄现场照片;

2.准备【不确定箱】和【报废箱】;

3.区分要与不要的物品,将不要的物品贴上【红牌】;将个人一时无法判断是否需要的物品放进【不确定箱】交集体决定;

4.根据使用频率高低,对贴有【红牌】的物品进行处

整理的方法

整顿

不确定箱

确定不需

报废箱

红牌作战

5.2 整顿的推进方法

1.落实整理的基础工作

2.明确“三要素”原则:场所、方法、标示

3.明确“三定”原则:定点(在哪里)、定容(有什么)、定量(有多少)

4.大量使用目视化管理:例如文件柜、工具柜使用开放式的容器;不同危化品的颜色

区分

互动环节:红豆搬运游戏

模拟在进行过整顿和没进行过整顿的工厂环境中搬运红豆的时

整理、整顿过的工厂使人的焦虑紧张程度不一样

经过整顿的工厂能够进行高效率的作业

地址系统 字母表示场所(街区); 数字表示门牌

整顿的要点——三定 场所标识 列序 最大量 层序 A 01 1 A-01-1 最小量 02 2 3 4

文件的整顿 l一般按文件编号的顺序排列 l更为简便的方法是斜着贴上彩色 胶带

工具管理——形迹管理 管理责任人 管理负责人 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称 工具名称、规格

互动环节:形迹 在准备好的KT泡沫板上,描绘出文具的形状,使用美工刀挖空,并 将文具放置好并做好标示

5.3 清扫的推进方法 1. 全员参与; 2. 分配每个人的责任区(时间、频 率); 3. 清扫工具的定点管理 4. 例行扫除,清理脏污 5. 调查污染来源,予以消除或隔 离; 6. 建立清扫标准和作业规范; 7. 使用5S日常点检表自主检查 责任化、标准化

5.4 清洁的推进方法 通过制度化、标准化、目视化管理等手段,维 持3S的成果。 l清洁是一个反复执行和实施3S的过程; l将工厂内所有责任区域的负责人揭示出 来,并张贴负责人的照片;

确定各区域的总负责人 确定各工位的具体负责人 张三 李四 王五 周大 原材料 通道 成品 李四 张三 吴二 朱八

5.5

素养的推进方法

l素养的第一步是建立目视化管理的车间,在

全员聚集或者人流量大的地方设置看板或活动

板。揭示【改善前】和【改善后】的照片;揭

示公司的各种规章制度等内容

l培养员工的责任感,全员参与公司的重点活

动,营造团队精神

l养成良好习惯,自觉遵守规则,培养积极进

取的精神,将5S进行到底

养成决定了的事必须得到遵守的习惯

1.整理现状并将其作为基准,在便贴纸上记录工作的目标;

2.

5.6 5S活动的持续

u5S推进团队的坚定意志和激情

u5S推进团队、主管和班组长的身先士卒和亲力亲为

u可视化的看板和5S点检表的揭示

u开展小组活动,定期交流分享5S执行的成果和经验

u制定5S推进各阶段的评价基准,通过雷达图评估差距,

进行持续的改善

6、目视化管理

目视化管理最早是在丰田的生产现场实施的,最初是将【标准作业指导书】张贴在作业现场;

现在不仅成为生产现场的一种管理方法,也适用于所有经营管理的方法;随着信息技术(IT)的发展,又出现了很多电子化的目视管理方法;目视化管理的关键不是为了漂亮的装饰,而是要使态势和问题以及方案和预期结果

一目了然。

6、生活中的【目视化管理

6·1 生产现场的【目视化管理】

生产现场的【目视化管理】是强化生产现场和办公室联系的方法。5S就能做到生产现场、生产部、物料供应部的信息互联互通。

彻底贯彻

范文九:6S与目视化管理 投稿:尹挢挣

关于6S与目视化管理培训

课程目标:

6S管理是推行全面质量和安全管理的基础,是全世界制造型企业通用的管理语言。也是企业有效降低管理成本、改善现场、提升效率、美化环境、提升士气的最直接、最有效的方法。6S是现场管理的基石,90%以上的企业都在推行6S;然而,推行6S成功的企业不超过10%!

本课程将重点剖析广大企业所关注的6S实施难以维持、员工不愿意推行6S、6S无法提升企业效益、6S如何排除现场浪费和异常、6S如何促进企业质量文化的形成等难点与冰点问题,通过大量的咨询案例、图片、视频,给学员清晰的解决方案,从而使您立即融会贯通学以致用!

主讲专家: 鲁 鹏国内生产管理专家,全国著名培训师,名课堂特聘讲师。实务型企业管理专家、鲁氏管理理论发起人、800场企业培训经历。鲁老师的课程采用案例分析/角色扮演/电影辅助/小组练习/学员演示等。内容丰富系统,注重培养学员实际能力。

曾任职于: 上海某大型台资企业担任生产经理、生产部长、首席运营官。

浙江某集团公司担任生产总监。

合作客户:鲁老师近年专注于制造型企业的实操细节研究,尤其擅长将管理的智慧、科学、艺术、实务巧妙结合,推动以现场为中心的系统改善,帮助企业培养职业化管理队伍,其服务过的上汽依维柯红岩、重庆宗申、重庆北奔汽车、重庆金仑集团、重庆铁马集团、重庆长征重工、温州海星集团、浙江苏泊尔、传化公司、广西宝洁纸业、吉利汽车、富士康 、丰岛集团、宁波新宝、东莞精致表业、江苏科蓝化工、上海台翔电动车。

培训对象:

企业总经理、副总,生产、研发、设备、质量、人力总监,生产经理、工段长、班组长等现场主管人员。

培训时间:两天

第1页

培训题纲:

第2页

范文十:可视化管理操作 投稿:曹鮕鮖

可视化管理操作

可视化源于5S管理:整理、整顿、清洁、清扫、素养。随后人们也将5S增加了一个S,即安全!安全可视化的重心是:让危害与风险立即可见!让预防措施立即可见、立即可懂、立即可做到!让安全管理的状态明明白白!这是让现场一线员工最直接了解现场危害、掌握并遵守预防措施、实现自我保护最简洁途径,也是基层安全管理人员规范现场、规范人员行为所必须掌握的工作方法!同时国家安监总局为规范现场管理,也专门发布了《企业现场管理准则(GB/T 29590-2013)》。

可视化管理过程

问题曝光

现场的问题要让它能看得出来。假使无法检测出异常的话,就无法管理

好整个流程了。所以,可视管理的第一个原则,就是要使问题曝光。大

部分从现场产生的信息,经过许多管理阶层的传达,最后才送到最高管

理人员,因此在往上级呈报途中,信息就愈来愈抽象而还远离了事实。

然而,在实施可视管理的场所,管理人员只要一走入现场,一眼即可看

出问题的所在,而且可以在当时、当场下达指示。可视管理的技法,使

得现场的员工得以解决这些问题。

接触事实

如果可视管理存在的第一个理由,是要使问题能看得出来的说,那么第二个理由,就是要使作业人员及督导人员能当场直接地接触到现场的事实。可视管理是一种很可行的方法,用以判定每件事是否在控制状态之下,以及异常发生的时刻,即能发送警告的信息。当可视管理发挥功能时,现场每个人就能做好流程管理及改善现场。

公布标准

将作业标准张贴在工作站的正前方,就是可视管理。这些作业标准,不仅是用来提醒作业员工作的正确做法,而且更重要的是,使管理人员得以判定工作是否依据标准在进行。当作业员离开了他们的工作岗位时,我们就知道有了异常现象,因为,挂在工作站正前方的标准作业表,明确规定了在工作时间内作业员应在哪儿工作。

设定目标

可视管理的第三个目的,是使改善的目标能清晰化。改善的终极目标,就是要实现最高管理部门的方针。最高管理部门的职责之一,就是要设定公司的长期和中期方针,以及年度方针,并且要以可视化陈列给员工知道。通常这些方针,都是陈列在工厂的大门口处、餐厅以及现场。当这些方针逐层往下一个管理阶层展开时,最后就会展开至现场的层级,每一个人就知道,为何必须要从事改善的活动。

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