企业绩效管理_范文大全

企业绩效管理

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【专家解析】企业绩效管理

【优秀范文】企业绩效管理

范文一:企业绩效与绩效管理 投稿:谢磊磋

  一、何谓企业绩效

  绩效(Performance),也称为业绩、效绩、成效等,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。我们通常所说的企业绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企业的绩效包含着两层意思,一个是组织绩效,就是组织最终运营管理的成果;一个是个人绩效,就是个人是否按照规则去做事。

  组织绩效和个人绩效之间并不是孤立的。

  个人绩效是由员工个人的职业化行为所决定的,主要考察的是员工达到目标的行为是否达到职业化的标准、是否在按照职业化工作程序做正确的事情。个人素质是决定个人职业化行为的主要因素。团体绩效主要是由团队合作的程度所决定的,团队建设、跨团队跨职能合作、知识经验共享、学习型组织的建立等团队“素质”是团队高绩效的决定因素。企业文化和共同愿景,则将个人、团队和组织的绩效有机地结合在一起,最终实现组织的战略目标。

  二、何谓绩效管理

  绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略目标。为改善企业绩效而进行的管理活动,都可以纳入绩效管理的范畴之内。应该说,绩效管理作为一种管理思想,渗透在企业管理的整个过程之中,涉及企业文化、战略和计划、组织、人力资源、领导、激励、统计与控制等各个方面。比如流程再造、全面质量管理、目标管理等等,都可以纳入到绩效管理的范畴之中。

  绩效管理作为一种管理思想,主旨有两个:系统思考和持续改进。它强调动态和变化、强调对企业或者组织全面和系统的理解、强调学习性、强调不断的自我超越。孤立地、片面地、静止地看待绩效管理,很容易使绩效管理掉入机械、僵化的陷阱。

  三、企业绩效管理中的常见问题

  目前的绩效管理中,因为理解的片面和局限,存在着这样那样的问题,主要有以下一些方面。

  1。企业绩效管理与企业战略相脱节

  现在很多企业中存在着一种普遍现象:各个部门的绩效目标完成情况不错,但是公司整体绩效却不好。这些企业通常的做法是:年末由各个部门提出部门下一年度的目标,报公司审核,审核通过后就依次签订部门责任书。各部门更多考虑的是本部门的设想、能力甚至是利益,很少去关注公司的战略和整体的经营绩效以及公司发展对部门提出的新要求。公司审核时,也只是就部门的工作讨论部门的目标。部门努力工作的结果,可能对于企业整体战略目标的实现价值不大甚至没有价值。

  2。绩效管理仅仅成了人力资源部门的责任

  这是关于绩效管理所存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时,总会遇到很大的障碍,业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂,认为绩效考核工作是不产生增值的行为,浪费业务部门的时间、分散业务部门的精力。在进行考核时,业务主管往往根据自己对下属的印象,进行评价,简单快捷地完成这项“任务”,给人力资源部门交差了事。而这样的绩效评价,是不可能准确反应员工的实际绩效的,最终只能使绩效考核工作遇到员工更大的抵触。绩效管理实践中,各级管理者责任缺位、人力资源部门定位不清成为导致这一问题的根本原因。

  3。绩效指标设置过于繁琐或单一两种现象并存

  作为绩效管理,可以通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织目标的方向,从而纲举目张。因为企业中员工可能多达几十个职能、上百个岗位,每个职种、岗位的工作性质各有特色,而人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。结果是绩效指标一再地修改,仍然无法满足要求。人力资源部应该为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品,包括考核指标,这样才可能真正适应企业绩效管理的要求。

  4。过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

  很多企业在进行绩效考核时,完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价,过于强调短期利益,势必会引发公司经营管理者和员工的短视,这样的企业不可能走向未来。

  5。绩效考核结果仅仅服务于奖金分配

  这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化,方能模糊地判断上级对于自己本月工作的评价,好在哪里、不好在哪里都无从知晓,继续发扬或者改进更不可能谈起。假如奖金数额没有发生变化,员工可能更不知道自己应该在哪些问题上注意改进。绩效考核应用于物质激励,仅仅是绩效管理的一个部门,更重要的是要进行经营检讨,寻找运营管理中存在的“短板”并予以改进,最终促进组织和个人绩效的提高。

  6。沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

  绩效考评因为涉及价值评价,直接影响企业的价值分配,所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感,对评价方式和评价结果不予公开,对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

  四、绩效管理的作用

  许多企业投入了较多的资源进行绩效考核的尝试,很多管理者认为公平的评价员工的贡献,为员工薪酬的发放提供基础信息,激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效考核的主要目的。当然上述观点并没有错误,但是绩效考核就是绩效管理,绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的,绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且促进管理和业务流程优化、最终保证组织战略目标的实现。

  1。绩效管理促进组织和个人绩效的提升

  绩效管理通过设定科学合理的组织和个人绩效目标为组织和个人指出了努力方向;管理者通过绩效辅导实施及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作辅导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现;在绩效考核评价环节,对组织或个人的阶段工作进行客观公正的评价,明确组织和个人对企业的贡献,激励高绩效的组织和个人继续努力提升绩效,督促低绩效的组织和个人找出差距改善绩效;在绩效反馈面谈阶段,通过考核者和被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和措施,同时在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标,在企业正常运营情况下,新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效。

  2。绩效管理促进管理和业务流程优化

  企业管理涉及对人和事的管理,对人的管理主要是约束激励问题,对事的管理就是流程问题,所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及到因何而做、由谁来做、到哪里去做、做完了交给谁的问题。上述四个方面都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。

  在绩效管理过程中,各级管理者都会从公司整体或本部门角度出发,尽量提高事情处理的效率,会在上述四个方面不断进行调整,使组织运行效率逐渐提高,一方面提升了组织的绩效,另一方面逐步优化了管理和业务流程。

  3。绩效管理保证组织战略目标的实现

  一个成熟的企业一般有比较清晰的发展战略,已经制定出企业发展的远期及近期目标,在此基础上根据企业外部经营环境的变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,这也就是企业整体的年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。当然,年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解,不会遇到太大的阻力,同时也使目标的完成有了群众基础,大家认为是可行的,才会努力克服困难,最终促使组织目标的实现。

范文二:企业绩效管理 投稿:余瘟瘠

课程名称:企业绩效管理

课程简介:

课程目标:

 了解科学的绩效管理体系对企业的价值所在

 学习建立一个行之有效的业绩管理系统需要的步骤和方法  理解绩效管理体系与其他系统的紧密关系

授课时间:7-14课时

课程大纲:

第一单元 业绩管理的思考问题

 最大问题是什么?

 公司高层,中层管理者,员工及人力资源部对业绩管理的观点  公司从业绩管理中得益什么? 员工从业绩管理中得益什么?

第二单元 什么是业绩管理?

 设立业绩管理系统应考虑的因素

 业绩管理系统所包含的内容

第三单元 怎样建立业绩计划/目标?

 制定业绩计划/目标的步骤

 SMART 目标

 衡量目标的方法

 什么是业绩管理能力的要求?

 保证业绩计划/目标讨论有效性的六大重要步骤

 员工个人发展计划怎样在业绩管理中体现?

 沟通技巧在业绩管理中的重要性

第四单元 业绩管理中的重要工具――反馈和辅导

 反馈和辅导的好处

 员工何时需要反馈和辅导?

 主管怎样提供反馈和辅导?

 怎样接受反馈和辅导?

第五单元 中期评估

 何为中期评估及为何要有中期评估?

 中期评估的目的

 中期评估的准备

第六单元 年终评估

 年终评估的要点

 保证年终评估讨论有效性的重要步骤  保证讨论的有效性

第七单元 业绩管理系统与以下因素连接  员工个人发展

 企业薪酬系统

范文三:企业绩效管理 投稿:冯穟穠

一、绩效管理有关基本知识

1、什么是绩效管理

绩效计划制定是绩效管理的基础环节,不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节,这个环节工作不到位,绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节,这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键,如果对员工的激励与约束机制存在问题,绩效管理不可能取得成效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性,强调组织和个人同步成长,形成“多赢”局面;绩效管理体现着“以人为本”的思想,在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理的概念告诉我们:它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初,管理者和员工通过认真平等的沟通,对未来一段时间(通常是一年)的工作目标和任务达成一致,确立员工未来一年的工作目标,在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。

2、绩效的影响因素

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力,是内在的因素,经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素,是客观因素,我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源,也是客观因素,在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性,激励效应是主观因素。

在影响绩效的四个因素中,只有激励效应是最具有主动性、能动性的因素,人的主动性积极性提高了,组织和员工会尽力争取内部资源的支持,同时组织和员工技能水平将会逐渐得到提高。因此绩效管理就是通过适当的激励机制激发人的主动性、积极性,激发组织和员工争取内部条件的改善,提升技能水平进而提升个人和组织绩效。

3、绩效管理发挥作用的机制

绩效管理发挥效用的机制是,对组织或个人设定合理目标,建立有效的激励约束机制,使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效;通过定期有效的绩效评估,肯定成绩指出不足,对组织目标达成有贡献的行为和结果进行奖励,对不符合组织发展目标的行为和结果进行一定的约束;通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质,改进工作方法从而达到更高的个人和组织绩效水平。

从绩效管理循环模型中可以看出,绩效管理获得良性循环,以下三个方面是非常重要的环节,一是目标管理环节,二是绩效考核环节,三是激励控制环节。

目标管理环节的核心问题是保证组织目标、部门目标以及个人目标的一致性,保证个人绩效和组织绩效得到同步提升,这是绩效计划制定环节需要解决的主要问题。

绩效考核是绩效管理模型发挥效用的关键,只有建立公平公正的评估系统,对员工和组织的绩效做出准确的衡量,才能对业绩优异者进行奖励,对绩效低下者进行鞭策,如果没有绩效评估系统或者绩效评估结果不准确,那么将导致激励对象错位,那么整个激励系统就不可能发挥作用了。

4、绩效管理与激励机制

在绩效管理模型中,激励效应起着非常重要的作用,激励效应取决于目标效价和期望值的乘积。目标效价指的是目标达成所获得的奖励对个体的激励程度或者目标未

达成对个体的惩罚程度;期望值指的是个体达成目标的可能性与组织承诺兑现奖励或惩罚的可能性,只有这两个方面可能性都非常大,期望值才足够高。在这里以下几个方面是非常关键的。

第一、激励内容和激励方式要恰当。

从我国目前社会发展阶段以及人民生活水平来看,高层次的精神需求固然重要,但满足人民群众基本生活的较低层次需求是目前乃至将来一段时间内企业管理者最应关注的需求;在激励方式上要以正激励为主,同时不能忽视负激励在某些方面的作用。绩效管理提升的机制在于激励约束的平衡,以Y理论假设为前提,主张员工自我管理和自我控制的管理方式,在很多企业目前还是不行的,要加强绩效考核评估工作,对业绩优异者进行奖励,对业绩低下者进行一定程度的鞭策还是非常必要的。 只有激励内容和激励方式都恰当的情形下,目标效价才会有较高值。

第二、员工绩效目标要合理可行。

给员工制定的绩效目标不能过高也不能过低,过高的绩效目标使员工丧失信心,那么再强的激励也会大大降低效用,因此制定绩效目标时要对外部环境做充分的估计,对内部资源条件做详细的分析,结合员工技能水平制定合理可行的绩效目标,这样才可能对员工有激励作用。

第三、管理者要注意维护组织信用

在对员工的奖励惩罚方面,企业一定要注意组织信用,如果承诺的奖惩不能兑现会使员工认为,即使完成了目标组织也不会给与奖励,即使没有完成目标或者出现工作重大失误,组织也不会给与惩罚。企业员工如果有这样的思想意识,说明企业的组织信用出现了问题。因此作为企业管理者,一定要重视组织的信用,做到“言必行,行必果”,树立良好的组织信誉,这样员工才会为组织的目标实现,为个人目标的实现而竭尽全力。

5、绩效管理在人力资源管理中处于核心地位

人力资源管理是站在如何激励人、开发人的角度,以提高人力资源利用效率为目标的管理决策和管理实践活动,人力资源管

理包括人力资源规划、人员招聘选拔、人员配置、工作分析与岗位评价、薪酬管理与激励、绩效管理、员工培训与开发等几个环节。

绩效管理在人力资源管理中处于核心地位。首先组织的绩效目标是由公司的发展战略决定的,绩效目标要体现公司发展战略导向,组织结构和管理控制是部门绩效管理的基础,工作分析是个人绩效管理的基础;

其次,绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用,如果绩效考核缺乏公平公正性,上述各个环节工作都会受到影响,而绩效管理落到实处将对上述各个环节工作起到促进作用;

绩效管理和招聘选拔工作也有密切联系,个人的能力素质对绩效影响很大,人员招聘选拔要根据岗位对任职者能力素质的要求来进行;

通过薪酬激励激发组织和个人的主动积极性,通过培训开发提高组织和个人的技能水平能带来组织和个人绩效的提升,进而促进企业发展目标的实现。

组织和个人绩效水平,将直接影响着组织的整体运作效率和价值创造,因此,衡量和提高组织、部门以及员工个人的绩效水平是企业经营管理者的一项重要常规工作,而构建和完善绩效管理系统是人力资源管理部门的一项战略性任务。

6、绩效管理的作用

无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。

很多企业投入了较多的精力进行绩效管理的尝试,许多管理者认为公平的评价员工的贡献,为员工薪酬发放提供基础依据,激励业绩优秀的员工、督促业绩低下的员工是进行绩效管理的主要目的。当然上述观点并没有错误,但是绩效考核就是绩效管理,绩效考核的作用就是为薪酬发放提供依据这种认识还是片面的,绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。

1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升

绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题,给下属提供必要的工作指导和资源支持,下属通过工作态度以及工作方法的改进,保证绩效目标的实现。在绩效考核评价环节,对个人和部门的阶段工作进行客观公正的评价,明确个人和部门对组织的贡献,通过多种方式激励高绩效部门和员工继续努力提升绩效,督促低绩效的部门和员工找出差距改善绩效。在绩效反馈面谈过程中,通过考核者与被考核者面对面的交流沟通,帮助被考核者分析工作中的长处和不足,鼓励下属扬长避短,促进个人得到发展;对绩效水平较差的组织和个人,考核者应帮助被考核者制定详细的绩效改善计划和实施举措;在绩效反馈阶段,考核者应和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识,被考核者承诺目标的完成。在企业正常运营情况下,部门或个人新的目标应超出前一阶段目标,激励组织和个人进一步提升绩效,经过这样绩效管理循环,组织和个人的绩效就会得到全面提升。

另一方面,绩效管理通过对员工进行甄选与区分,保证优秀人才脱颖而出,同时淘汰不适合的人员。通过绩效管理能使内部人才得到成长,同时能吸引外部优秀人才,使人力资源能满足组织发展的需要,促进组织绩效和个人绩效的提升。

2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化

企业管理涉及对人和对事的管理,对人的管理主要是激励约束问题,对事的管理就是流程问题。所谓流程,就是一件事情或者一个业务如何运作,涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题,上述四个环节的不同安排都会对产出结果有很大的影响,极大的影响着组织的效率。

在绩效管理过程中,各级管理者都应从公司整体利益以及工作效率出发,尽量提高业务处理的效率,应该在上述四个方面不断进行调整优化,使组织运行效率逐渐提高,在提升了组织运行效率的同时,逐步优化了公司管理流程和业务流程。

、绩效管理保证组织战略目标的实现

企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。企业管理者将公司的年度经营目标向各个部门分解就成为部门的年度业绩目标,各个部门向每个岗位分解核心指标就成为每个岗位的关键业绩指标。

年度经营目标的制定过程中要有各级管理人员的参与,让各级管理人员以及基层员工充分发表自己的看法和意见,这种做法一方面保证了公司目标可以层层向下分解,不会遇到太大的阻力,同时也使目标的完成有了群众基础,大家认为是可行的,才会努力克服困难,最终促使组织目标的实现。对于绩效管理而言,企业年度经营目标的制定与分解是比较重要的环节,这个环节工作质量对于绩效管理能否取得实效是非常关键的,绩效管理能促进和协调各个部门以及员工按着企业预定目标努力,形成合力最终促进企业经营目标的完成,从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。

7、绩效管理的关键要素

1.工作标准健全、精细。

2.绩效管理需要沟通与反馈。

3.正确引导员工理解绩效管理。

4.注意绩效管理内容与形式的统一。

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二、绩效管理几种典型模式

通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究,我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。

1、“德能勤绩”式

“德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史,曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用,目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。

“德能勤绩”式的本质特征是:业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少;大多情况下考核指标的核心要素并不齐备,没有评价标准,更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念,就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局(公司)对执法监督员的工作绩效考核表可以看出,任何一项指标都没有评价标准,考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外,往往还具备如下特点:

l 很多企业是初始尝试绩效管理,绩效管理的重点往往放在绩效考核上;

l 没有部门考核的概念,对部门负责人的考核等同对部门的考核,没有部门考核与部门负责人考核的明确区分;

l 考核内容更像是对工作要求的说明,这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等;

l 绩效考核指标比较简单粗放,大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位,缺少关键业绩考核指标;

l 绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。

对于刚刚起步发展的企业,通常基础管理水平不是很高,绩效管理工作没有太多经验,在这种情况下,“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平,增强员工责任意识,督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理,对组织和个人绩效提升作用有限,虽然表面上看来易于操作,其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后,随着公司基础管理水平的提高,公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求,“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。

2、“检查评比”式国内目前绩效管理实践中“检查评比”式还是比较常见的,采用这种绩效管理模式的公司通常情况下基础管理水平相对较高,公司决策领导对绩效管理工作比较重视,绩效管理已经进行了初步的探索实践,已经积累了一些经验教训,但对绩效管理的认识在某些方面还存在问题,绩效管理的公平目标、激励作用不能充分发挥,绩效管理战略导向作用不能得到实现。

“检查评比”式典型特征是:按岗位职责和工作流程详细列出工作要求及标准,考核项目众多,单项指标所占权重很小;评价标准多为扣分项,很少有加分项;考核项目众多,考核信息来源是个重要问题,除非个别定量指标外,绝大多数考核指标信息来自抽查检查;大多数情况下,公司组成考察组,对下属单位逐一进行监督检查,颇有检查评比的味道,不能体现对关键业绩方面的考核。

“检查评比”式考核对提高工作效率和质量是有很大作用的,通过定期不定期的检查考核,员工会感受到压力,自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司要求去做,对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

这种模式的考核,有两个重大缺陷:一是绩效考核结果没有效度,也就是说考核结果好的不一定就是对组织贡献最大的,绩效水平低的不一定考核结果差,这样自然

制约着公平目标和激励作用的实现;二是由于考核项目众多,缺乏重点,实现不了绩效管理的导向作用,员工会感到没有发展目标和方向,缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面的原因:

第一、由于考核项目众多,员工感觉不到组织发展方向和期望的行为是什么,同时由于每项指标所占权重很小,因而即使很重要的指标,员工也不会过于在意; 第二、考核操作实施过程中,检查抽查是普遍采用的方式。对于检查抽查中发现的问题,被考核者往往不从自身工作本身找原因,而往往认为自己倒霉而坚持认为别人考核成绩好,是因为别人运气好存在的问题没有被发现,被考核者从心里就不会接受这样的考核结果;

第三、考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差,这样会导致绩效考核出现“无意识误差”;另外考核者往往不是被考核者的直线上级,不必对被考核者业绩负责,会导致绩效考核的随意性,这样会导致绩效考核出现“有意识误差”,这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

3、 “共同参与”式

在绩效管理实践中,“共同参与”式绩效管理在国有企业和事业单位中比较常见,这些组织显著特征是崇尚团队精神,公司变革动力不足,公司领导往往从稳定发展角度看问题,不愿冒太大风险。“共同参与”式绩效管理有三个显著特征:一是绩效考核指标比较宽泛,缺少定量硬性指标,这给考核者留出很大余地;二是崇尚360度考核,上级、下级、平级和自我都要进行评价,而且自我评价往往占有比较大的权重;三是绩效考核结果与薪酬发放联系不紧密,绩效考核工作不会得到大家的极力抵制。 “共同参与”式绩效管理对提高工作质量,对团队精神的养成是有积极作用的,可以维系组织稳定的协作关系,约束个人的不良行为,督促个人完成各自任务以便团队整体工作的完成。在以绩效提升为主要目标,团队协作为主要特征的组织中是适用的。但这种绩效管理有其适用范围,如果采用不当会带来严重负面效果,主要表现在: 第一、大部分考核指标不需要过多的考核信息,一般被考核者根据自己的印象就能打分,考核随意性较大,人情分现象严重,容易出现“有意识的误差”和“无意识的误差”;

第二、在自我评价占有太大的份量的情况下,由人的本性决定,在涉及个人利益关系的情况下,个人对自己的评价不可能公正客观,“吃亏”的往往是“实在”人; 第三、这种评价一般与薪酬联系不太紧密,薪酬的激励作用有限;

第四、表面和谐氛围,实则是对创新能力的扼杀,这对创新要求高的组织中是非常致命的。往往最终结果是,最有思想、最有潜力的员工要么被迫离开组织,要么被组织同化不再富有创造力。

4、“自我管理”式

“自我管理”式是世界一流企业推崇的管理方式,这种管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论:认为员工视工作如休息、娱乐一般自然;如果员工对某些工作做

出承诺,他们会进行自我指导和自我控制,以完成任务;一般而言,每个人不仅能够承担责任,而且会主动寻求承担责任;绝大多数人都具备做出正确决策的能力,而不仅仅管理者才具备这一能力。

“自我管理”式显著特征是:通过制定激励性的目标,让员工自己为目标的达成负责;上级赋予下属足够的权利,一般很少干预下属的工作;很少进行过程控制考核,大都注重最终结果;崇尚“能者多劳”的思想,充分重视对人的激励作用,绩效考核结果除了与薪酬挂钩外,绩效考核结果还决定着与员工岗位升迁或降职。

“自我管理”式绩效管理激励效应较强,能充分调动人的主动积极性,能激发有关人员尽最大努力去完成目标,对提高公司效益是有好处的,但这种模式应注意适用条件,如果适用条件不具备,可能会发生严重的问题和后果,不能保证个人目标和组织目标的实现。“自我管理”式绩效管理有如下特点:

第一,由于“自我管理”推崇的是“Y”理论人性假设,在中国社会目前发展水平情况下,如果缺乏有效监督检查,期望员工通过自我管理来实现个人目标有时是不现实的。因为有的员工自制能力差,不能有效约束自己,如果不实行严格管理将不能达成其个人目标;

第二,“自我管理”式绩效管理缺乏过程控制环节,对目标达成情况不能及时监控,不能及时发现隐患和危险,等发现问题时可能已经太迟,没有挽回余地了,因此可能会给组织带来较大损失;

第三,绩效辅导实施环节工作比较薄弱,上级领导往往不能及时对被考核者进行绩效辅导,也不能及时给与下属资源上的支持,因此绩效管理提升空间有限;

第四,被考核者通常小集体意识严重,不能站在公司全局角度看问题,被考核者绩效目标与组织目标往往不一致,不能保证公司战略发展目标的实现。

5、优秀绩效管理系统的特点

绩效管理对于企业发展非常重要,有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成;无效的绩效管理会带来很多问题:例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪,进而影响团队合作热情,降低组织绩效;和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效,可能会成为各级管理者的负担,浪费大量时间和资源;不公平的考核结果影响管理者的可信度,挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题,促使绩效提升,糟糕的绩效管理产生问题,降低组织绩效。

在现实中,前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用,对企业绩效提升都会起到一定的促进作用,但总的来说,这几种绩效管理模式都有其适用的条件,要和企业发展阶段相适应,如果使用不当会带来严重问题。

目前我国改革开放已经进入第30个年头,中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高,以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视,一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中,很多优秀企业不断对绩效管理进行探

索和实践,积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法,绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用,这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征:

l 绩效管理发生作用的机制是,通过恰当的激励机制,激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进部门和组织绩效提升;

l 建立激励机制要考虑企业员工成熟度,正激励和负激励要平衡使用,不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的,只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用;另一方面,激励内容要符合员工的真正需求,在目前条件下,对大多数企业而言,以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的,在满足员工低层次需求同时,不能轻视高层次需求对于某些员工的作用,因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征;

l 绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的,绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升,同时绩效管理能实现公司发展战略导向,能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致;

l 绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的,绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节,绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节;

l 系统的绩效管理需要具备一定的前提条件,企业的基础管理水平相对较高,公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备;

l 系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力,公司决策领导对绩效管理有一定的认识,注重绩效辅导和沟通环节;

l 绩效考核注重结果考核和过程控制的平衡,对过程控制有实质有效办法,有相对科学的方法来设定组织的绩效目标,能得到员工的理解和接受;

l 绩效管理注重管理者和员工的互动和责任共担,建立有效的激励机制激发员工提高工作积极主动性,鼓励员工自我培养开发提高能力素质,进而提升个人和组织绩效;

l 体现以人为本的思想,体现对人的尊重,鼓励创新保持组织活力,使员工和组织得到同步成长。

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三、企业绩效管理八大误区

对绩效管理的错误认识是企业绩效管理效果不佳的最根本原因,也是最难突破的障碍,企业管理者对绩效管理往往存在[1]如下的误解甚至是错误认识:

1、绩效管理是人力资源部门的事情,与业务部门无关[2]在企业绩效管理实践中,有很多这样的事例,公司领导对绩效管理工作很重视,人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各部门领导和员工对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人

力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作;作为直线领导不想参与对下属的业绩评价,认为自己评价有失公正;总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付,如果公司执行力不够强的话,业务部门的绩效考核往往首先流产。

认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数,甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢,其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先,在企业规模不是很大的情况下,业务人员在公司具有举足轻重的地位,无论在收入上还是在地位上,业务人员比职能人员受到更多的重视,业务人员总认为绩效管理是虚的东西,因此绩效管理得不到业务人员的重视;其次,做业务出身的业务部门经理,往往习惯了简单粗放的管理方式,对定期搜集考核数据信息,填写绩效考核表格等工作会非常厌烦,同时由于还没有看到绩效管理带来的好处,因此会极力抵制绩效考核工作;第三,往往业务部门领导对管理之责认识不到位,事实上业务部门领导从本质讲,应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上,应该更好的激励辅导下属运作业务,而不是自己亲力亲为,管理的基本职能是计划、组织、领导、控制,这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

正确的认识应该是:人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门,各级管理人员才是绩效管理的主角,各级管理人员既是绩效管理的对象(被考核者),又是其下属绩效管理的责任人(考核者)。

如何改变员工存在的上述认识呢?首先要进行思想灌输,使他们改变大业务员的思维定势,认识到管理的重要性;第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训,提高管理者能力素质和企业管理水平;第三,从企业文化建设入手,加强公司的执行力,只要公司决策领导大力推进,相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理,随着绩效管理的深入推进,各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处,那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

2、绩效管理就是绩效考核,绩效考核就是挑员工毛病很多公司启动绩效管理项目的时候,对绩效管理并没有清楚的认识,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制,如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法,绩效考核自然会得到员工的抵制。

事实上,绩效管理和绩效考核是不同的,绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环,由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金,不是为了长工资,这都是手段,绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效,保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效,以便有效进行激励,是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效,上述四个环节的工作都要做好,否则就不会达到绩效提升的效果。

如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢?

首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核,并不会损害各级管理者和员工的利益,相反会促进个人能力素质的提高,这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实,任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工,没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介,在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持,绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足,从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

其次,还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训,使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

3、重考核,忽视绩效计划制定环节的工作绩效管理实施过程中,很多管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论,形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢? 第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统,制定切实可行的绩效计划,是绩效管理的第一步,也是最重要的一个环节。制定了绩效计划,考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人,绩效考核会取得优异评价并会获得奖励,对于没有完成绩效计划的组织和个人,上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面,个人的绩效计划支持部门的绩效计划,部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划;另一方面,组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现,部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中,通过协调各方面的资源,使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜,促使部门和个人绩效计划的实现,从而保证组织目标的实现。

第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望,同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下,部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

在制定绩效计划过程中,确定绩效目标是最核心的步骤,如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理,如果有的员工绩效目标定的太高,无论如何努力,都完不成目标,有的员工绩效目标定的比较低,很容易就完成了目标,这种事实上的内部不公平,会对员工的积极性造成很大的影响;另一方面,绩效目标定的过高或过低,会降低薪酬的激励效应,达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的,科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用绩效管理强调管理者和员工的互动,强调管理者和员工形成利益共同体,因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划,通过沟通、交流或提供机会,给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于:

第一、管理者需要掌握员工工作进展状况,提高员工的工作绩效

第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

第三、必要时对绩效计划进行调整

5、过于追求量化指标,轻视过程考核,否认主观因素在绩效考核中的积极作用定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位,在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平,考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者,在某种程度上是不称职的,表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

在企业绩效管理实践中,很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来,实际上这是不现实的,某种意义上是管理者回避了问题,也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计,一定要发挥考评人的主观能动性,根据实际情况的变化,对绩效被考核者做出客观公正的评价。

为什么不能全部依靠定量指标呢?因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提,任何一个前提不存在,定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中,并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向;如果定量考核指标不符合公司发展战略目标,那么一定会产生南辕北辙的效果;很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率,而且这个指标定义非常清楚科学,对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的,关键岗位人员流失的原因是多方面的,下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理,能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理,没有充分考虑各种因素条件,会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中,很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。某钢铁研究总院2004年底对经营部部长进行目标责任考核的时候遇到了这样一个难题,全年完成合同额大大超过年初制定的目标,根据这个责任合同约定,经营开发部长的年终奖金已达100万,而当时董事长年薪不过15万。按道理说应该兑现这个承诺,但问题是合同的获取并不是经营部员工艰辛努力的结果,而是市场因素使然。当时市场情况是,从04年下半年开始,国家宏观经济形式发生了重大变化,全国钢材市场供不应求,全国各大钢铁公司新建扩建项目都很多,各大钢铁设计院任务都非常饱满,几乎都是主动送上门的项目。在这样情况下,兑不兑现这个目标责任承诺的确是董事长非常困惑的问题。

第三、定量指标可以明确定义、精确衡量,数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上,有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间,那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

比如销售收入,销售部门和财务部门的统计往往会有差别,财务部门往往倾向于将应收账款部分不体现实际收入,以实际收到货款统计,而销售部门往往习惯于根据合同额或发货量来统计,因此销售部门和财务部门的统计数据就有所差别,以销售部门提供数据为准还是以财务部门提供数据为准往往要经过激励的讨价还价过程。 某市烟草公司所做的绩效考核指标,很多绩效考核数据来源都是“市场调查”,当然有些重要的指标比如“客户满意度”是有必要进行市场调查的,但如果太多考核指标数据来自市场调查无疑将大大增加考核成本,比如“宣传工作”、“经营指导书落实工作”都来自市场调查考核成本未免太高了,其实可以将这方面以抽查检查来代替市场调查。

第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量,否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。 很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”,实践过这个指标的人力资源管理者应该知道,不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上,这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的:本来培训的条件不具备,但先培训完了再说吧,培训的必要性和效果都会受到影响。

既然定量指标的运用需要一定条件,那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用,应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上,没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况,任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况,因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

6、忽略绩效考核导向作用绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性,只有公平公正才能使人信服,才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问:“您能不能对下属工作绩效进行有效区分,哪个绩效优秀哪个需要改进?”对于这个问题他感到非常困惑,他说:“有的工作很努力,但基础不是很好,工作效果一般;有的在业务方面大胆开创,但有时细节工作不到位;有的工作成绩平平,但计算机使用有特长,因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

事实上这位经理的感受具有代表性,作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的,但对绩效管理的认识还存在差距。事实上,绩效考核要体现战略导向,在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求,那么开拓创新的行为就该受到鼓励;如果公司业务发展压力较大,那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向,绩效管理目的是为了提升绩效。

绩效管理实践中还有一种普遍现象,就是尽量追求考核指标的全面和完整,考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作,事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标,考核指标多达60多项,

很多项指标分值为1分甚至0.5分,最高的也不过5分,这样的考核指标不能突出重点,因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标,“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已,该子公司仍然还可能获得90以上评分,最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上,这样的绩效考核会有效果吗?过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重,使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面,但绩效考核绝不只是最终的秋后算账,通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制,及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

有这样一个案例,某公路工程施工企业对某路面施工项目签订了目标责任书,这个项目利润很薄,根据目标责任书的约定,如果这个项目实现盈利,盈利的50%将用来奖励项目人员,如果项目不能实现盈利,项目人员将得不到年度绩效工资。事实上,这个项目运作初期,项目人员积极性还比较高,在人员配置、机械调配以及材料采购等环节管理比较到位,大家对项目奖金以及年底绩效工资都充满了期待。但由于市场环境变化,作为路面施工主要材料的沥青价格大幅上涨,在这种情况下,项目盈利已经没有可能。在获得项目奖金以及年度绩效工资可能性为零的情况下,项目人员积极性大受影响,在人员调配、机械使用以及材料消耗等方面工作失误不断;除此之外,由于公司在项目运作过程中缺乏有效控制,各级管理者都在其他地方获得了补偿,当然损失了更多项目的利益,最终这个项目亏损超千万。

8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想,不能持之以恒绩效管理是一个逐步完善的过程,绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系,而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的,因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题,不要对绩效管理给与过高期望。

很多企业推行绩效管理不了了之,就是因为企业领导急功近利,希望通过绩效管理迅速改变企业现状,这样的目的短期是不会达到的。

绩效管理对企业会产生深远的影响,但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念,同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用,但这些改变都是逐渐的,不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效,绩效管理的效果是逐步显现的。

推行绩效管理是企业发展的必然,只要正确对待绩效管理的作用,从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作,组织和个人的绩效就会逐步提升,企业竞争力最终会得到提高。

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五、绩效管理流程

1、制订考核计划 1)明确考核的目的和对象。

2)选择考核内容和方法。

3)确定考核时间

2、进行技术准备

绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。

3、选拔考核人员

在选择考核人员时,应考虑的两方面因素:

通过培训,可以使考核人员掌握考核原则,熟悉考核标准,掌握考核方法,克服常见偏差。 在挑选人员时,按照上面所述的两方面因素要求,通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度,并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评价

1)确定单项的等级和分值。

2)对同一项目各考核来源的结果综合。

3)对不同项目考核结果的综合。

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六、绩效管理实施的轴心——绩效沟通

绩效管理沟通主要是指组织者、考核者、被考核者他们之间沟通。根据绩效管理循环,将绩效沟通分为三个沟通过程:绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通。

一、绩效计划沟通

绩效计划沟通主要是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标的值的确定过程的沟通。其实,绩效管理知识的培训过程也是沟通过程,在培训中,培训者将绩效管理的知识讲给大家听,在讲的过程听取学员的意见等。同过这种方式,把绩效管理的知识传授给大家。绩效指标体系的建立以及目标值的确定等更是离不开沟通,在这个过程中主要有三种方式,一是从上向下沟通,二是从下往上沟通,三是混合时沟通。在指标的设定时,应该从上往下沟通,因为,绩效指标体系是从公司的战略分解与员工岗位职责相结合来确定的。在绩效指标体系的目标的确定过程建议采用混合式的沟通,因为,目标值的确定是双向过程,目标不能定得太高或太低,太高没有激励,太低没有实施价值,这就需要考核者与被考核者之间充分地沟通,通过充分地沟通,是被考核知道自己的考核指标和目标,便于他们完成目标。这个沟通过程主要涉及组织者、考核者和被考核三者之间的沟通。

二、绩效实施沟通

绩效实施沟通主要是指在绩效管理过程中,绩效辅导和绩效考核过程中的沟通。这个过程主要是考核者与被考核者之间的沟通。

三、绩效结果沟通

绩效结果沟通主要是指绩效结果的应用以及绩效反馈的沟通,这个沟通过程是绩效沟通的重点,因为,绩效考核最终目的是提高公司和员工的业绩和不断循环地改进和提高。要做到这些,沟通就不可少了。绩效结果应用的沟通是让员工明白,要对自己过去的行为和结果负责,引导员工正确的思维。对绩效反馈的沟通,这是很重要的,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因,并制定改进的措施和方法。这个沟通过程也主要是考核者或管理者与被考核者之间的沟通。

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七、绩效管理的重要工具

目标管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目标管理,是把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标,据此考核。也要求经理人从控制下属变成与下属一起设定客观目标,让员工依靠自己的积极性去完成。"目标管理主要是制订目标,下放目标,然后考核。"Lucy Zhou认为虽然其中也有一些跟踪的内容,但还是注重结果而不是对行为过程的管理。 而从这种纵向目标一致的理念中衍生出的关键绩效指标(KPI),却成为动态绩效管理中都需要用到的概念。它既保留了目标管理从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、公共责任等等)的思路,但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。

它的优点是简单,比如销售人员的KPI可以选择销售额、利润率或市场份额,对于规模较小、经营模式单一、业务单元不重叠的企业来说易于操作。缺点也比较明显:选择KPI的标准相对随意零散,标准的配比权重也是随机确定,可能管理层拍拍脑袋就做出了决策。

360度打分 在Lucy Zhou看来,360度打分的用意在于从多维度来考核员工绩效,包括了员工本人、上下级、同事之间以及终端客户的打分,但如果打分的内容缺乏针对性,如很多企业对"德能勤绩"的抽象概念打分,360度的时间和人力的耗费就没有起到积极的作用,因此最重要的还是清晰界定打分的内容,使其能够真正反映该岗位对客户(包括内部客户)的增值点,使打分更具有针对性。

但对一些支持部门,如财务部、行政部和人力资源部等,在考核内部客户满意度时,可以采用类似360度打分的方法。林光明建议"在流程上还是要由上对下,而不采取由下对上的做法。"

平衡计分卡 平衡计分卡(BSC)虽然被很多企业应用于绩效管理当中,但孙永玲认为,平衡计分卡从1992年诞生到现在,已经超越了绩效管理方法,而成长为战略执行的工具。"一个成功的绩效管理系统应当把战略置于中心地位。"她强调。 平衡计分卡的优势在于,从财务、客户、流程以及学习与成长四个维度,将总体战略由公司、部门到员工逐层分解。它不仅强调了纵向的一致,而且突出了横向的,也就是跨部门的协调。孙永玲指出,平衡计分卡框架帮助管理团队共同开发新的愿景和战略。随着战略的每个要素都分解成平衡计分卡格式,许多交叉性收益都开始显现

出来。同时,平衡计分卡还弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性-既跟踪财务业绩,同时监督员工能力的建立和成长,驱动每个人的工作重点不会偏离战略方向。

"从目前企业实行的现状来看,多数企业还只是汲取了'平衡'的概念,简单地用于设定员工的KPI,而实际上在企业里没有达到纵向的一致,以及横向的协调。"孙永玲说。

EVA价值管理 基于EVA的绩效管理方法,把企业内部制订的很多离散指标统一成一个最终指标,"无论是提高销售额还是提高市场份额,最终目的是为企业创造价值。EVA不衡量过程,直接切入为股东创造的价值,是一种概念朴素的方法,避免了考核中间过程指标可能造成的管理上的误导。

EVA绩效管理对最终创造价值的考核并不是孤立的,而是以公司从上至下的价值链相贯穿,能够有效地将高层压力分解到基层。但这种方法的强项是针对财务指标,因此又引入了独立绩效因素(IPF),类似于KPI中的行为过程指标。通过IPF把行政、人事等不创造价值的支持部门的奖金总额,与所服务的内部客户创造的价值额度按比重挂钩,再决定部门内每个员工间的奖金分配。

康雁坦言,在国内,基于财务的EVA绩效管理有时比较难操作:"企业内部抽取下属单位的财务数据比较难,或者数据难以达到供分析判断的要求。"所以对财务分析系统不很完善的企业,实行时需要加以具体调整。

绩效管理成功的企业,都具有以下三个特点:

一是能正确看待绩效管理的作用,同时具备推行绩效管理的前提条件; 二是企业已经建立了规范、系统的绩效管理体系;

三是企业各级管理者和员工熟练掌握有关绩效管理实施的工具和技巧。

范文四:如何做好企业的绩效管理 投稿:曹篱篲

摘要:在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业经营的成功,取决于是否能在产品的质量、成本、创新以及提供新产品的速度上达到更高的水平,企业的绩效管理工作对于企业的生死存亡有深远的影响。因此,通过促进企业和员工在这些方面的工作绩效,从而改善企业整体绩效为目的的绩效管理活动,越来越受到企业的重视。

  关键词:企业 绩效管理 考核

  

   ��一、什么是绩效管理

  21世纪以来,我国的企业开始了大幅度的发展,在长期的企业管理实践中,绩效管理在企业中得到了最广泛的应用。

  所谓的绩效管理,它是一个持续的交流过程。该过程是完成由经理和员工之间达成协议的过程,并且在协议中对有关的问题提出明确的要求和规定。它是一个完整的系统,在这个系统中,企业、经理和员工全部参与进来,经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现企业的愿景规划和战略目标。随着知识经济时代的到来,企业对人力资源科学化与人本化相结合的管理模式的重视,绩效管理已经成为企业领导所关注的焦点之一。做好企业的绩效管理已经成为企业成功的第一要素。

   ��二、目前企业中绩效管理存在的问题

  企业实行绩效管理,给企业带来了巨大的效益,让企业走上了一个良性发展的道路。但在竞争激烈的市场经济环境下,企业一旦受到外部的威胁,就需要调整战略,调整绩效管理策略,以满足企业下一步的发展。不过由于各种经验的欠缺和不成熟,不少企业的绩效管理还存在着很多的缺陷和问题。

  1.绩效管理体系不科学

  绩效管理体系包括:绩效计划、绩效反馈及辅导改进、绩效评价、绩效结果应用等。有些企业的考核指标设置不科学,不合理,不能反映出企业绩效和生产之间的相互关系,不利于企业长期规划的发展。在考核评价方面,有些企业的部门缺少考核评价的环节,有些部门的评价人为因素较重,有些考核评价侧重点不同,造成评价的混乱。一些企业考核制度不严谨,在实际执行时没有执行力,这对于企业在市场经济条件下的发展是极为不利的。

  2.缺乏有效的绩效沟通

  目前的一些企业中,很多部门都缺乏有效的绩效沟通。在进行实际的绩效管理时,一些员工缺乏有效的辅导,无法完成既定的工作目标,工作积极性受到了很大的打击。管理层片面地强调员工对企业的奉献,却忽视了员工的感情利益。另外,管理层之间也缺乏有效的沟通,管理层缺乏正确的理论指导,把绩效管理工作当成是简单的绩效考核,最后考核的分数就是绩效管理的综合成绩,这显然是不合理的。

  在企业中,管理层与员工的沟通也甚少。管理层不能体会员工在完成任务时遇到的困难,员工也不能理解管理层对绩效方面的期望值,所以就造成了员工与管理层之间的冷漠甚至敌对,从而形成了一个恶性循环。

  3.绩效考核得不到充分的应用

  目前我国很多企业中的绩效管理工作不到位,很重要的一点就是绩效考核的应用的单一化,仅作为对员工的一个考核,不能与整个绩效管理工作融合起来。这也是绩效管理工作得不到员工支持的重要原因。

   ��三、如何提高绩效管理

  做好企业的绩效管理工作,无疑对于企业的稳定发展起到不可估量的作用。但是目前我们的企业对于绩效管理工作仍然做的不到位。本人在这方面也摸爬滚打了很多年,也积累了一定的经验,认为一个有效的绩效管理工作,其实是一个系统的、完整的体系流程。在这个体系中,管理层的认知对于绩效管理工作的成败起到关键作用,因为管理层是绩效管理体系的制定者和设计者;另外实际的执行过程也是非常重要的,实际执行的好坏直接影响到绩效管理的作用。最后,绩效考核要与绩效工资和员工的奖金挂钩,这样绩效管理就能够得到很好的实施。下面谈一谈具体的环节:

  1.对绩效管理要有一个全新的认知

  上文也提到,有效实施绩效管理工作,关键在于管理层,管理层是绩效管理工作的设计者和制定者,如果管理层整体素质不高,对于绩效管理工作的认知不够,理念跟不上潮流,那么整个集团企业的绩效管理工作的开展就相当的困难。

  作为管理层,对于绩效管理的认知必须要统一,要上升到“绩效是对工作行为以及工作结果的一种反映,也是员工内在素质和潜能的一种体现”这种高度。绩效管理不等于单纯的绩效考核,也不等于单纯的绩效奖金,绩效考核和绩效奖金是绩效管理工作的重要组成部分,这其中是不能直接划等号的。

  管理层和员工要做持续的沟通,做到双方的体谅和互惠,目的就在于达成双方的共识,能够顺利的把绩效管理工作做好。

  2.建立完善的绩效管理体系

  上文也提到,绩效管理有4个环节,这4个环节互相牵连形成一个体系,缺一不可。

  (1)绩效计划

  绩效计划是绩效管理体系中的第一个关键步骤。绩效计划是被评估者和评估者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过程,并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和评估表,它是双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从企业最高层开始,将绩效目标层层分解到企业各部门和各级子企业,最终落实到个人。对于各子企业而言,这个步骤即为经营业绩计划过程,而对于员工而言,则为绩效计划过程。通过它可以在企业内建立起一种科学合理的管理机制,能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起,其价值已经被国内外众多企业所认同和接受。

  (2)绩效反馈与辅导

  绩效反馈与辅导是连接绩效计划于绩效考核的关键。绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。它主要通过考核者与被考核者之间的沟通,就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。因为在这一过程中,管理层需要掌握员工的相关情况,通过双方的沟通,可以预防可能出现的一些问题,并加以及时的解决,以促成绩效计划的顺利完成。

  在这一过程中,我们需要注意,管理层与员工的谈话是平等的,不是上级训斥下级,平等的对话能够带来员工更多的支持和信任,这也有助于员工进行绩效改进。

  (3)绩效评价

  表面上看,这是一个评估和考核过程。但实际上这一环节的作用不仅仅局限于此。首先,绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次,它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会,使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。

  这一过程也是管理层与员工进行沟通的过程。双方通过沟通交流,对任务计划达成一致,双方就有了共同的目标。管理层在进行实际评价时,要参考员工的具体情况,不能盲目的进行鼓励或者批评;而员工在这一环节中也可以认识到自己工作的不足,在以后的工作中需要进行哪方面的改进。这也有利于消除高层与员工之间的矛盾,增强企业的凝聚力和竞争力。

  (4)绩效结果应用

  上文提到,目前一些企业的绩效考核是单纯的单一状态,结果就是结果,它并不能发挥其应发挥的作用。从现实的角度出发,绩效考核的结果应该与招聘、人员调配、工资奖金分配、员工培训与开发、员工职业生涯规划相结合,避免造成操作的浪费和资源的闲置。

  在这一环节中,管理层要对不同类型的员工分别采取不同的有针对性的政策。例如考核完毕之后,把员工分类总结,一些对企业有贡献的员工,要给予适当的奖励,促进其继续努力;对于不思进取的员工,要给予适当的惩戒,督促其改进;一些员工喜欢冒进,工作时比较爱随意发挥,那么就需要对他们进行相应的绩效辅导,让他们学会真正的专业技能,防止错误的操作;一些员工工作比较保守,这就需要加大对他们的培训力度,更新他们的观念,改变他们的固有的思维模式,不断学习新技术,以提升这些员工的专业技能。

  3.建立以绩效为导向的企业文化

  这在国外是一项非常普遍的提高绩效管理的方针政策。优秀的企业文化能够影响员工的精神状态和工作进取心,要实现绩效管理与企业文化融合,就必须做到奖惩分明;在团队中鼓励员工积极学习,创造一种良性竞争的工作氛围,使工作丰富化,上下一心,鼓励承担责任。这样在企业中实施绩效管理,就能最大限度地发挥出员工的潜力,使企业不断发展壮大,最终立于不败之地。

  总之,无论企业处于何种发展阶段,绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用,进行绩效管理都是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要,没有有效的绩效管理,组织和个人的绩效得不到持续提升,组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要,最终将被市场淘汰。

  参考文献:

  [1]武欣.绩效管理实务手册.北京:机械工业出版社,2005

  [2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究.南京:南京大学出版社,2003

  [3]付亚和,许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社,2003

  [4]赵文明,赵建伟编著.员工绩效考核与绩效管理实务手册.中国致公出版社,2005

  [5]乔恩沃纳著,付亚和译.双面神绩效管理系统.北京:电子工业出版社,2003

  (责任编辑:李孟明)

  

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  (上接第111页)�

  

   ��四、上市公司可持续增长的财务管理策略

  随着市场经济体制的不断发展,上市公司要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出,获得生产和发展的机会,必然需要规范的运行体制,必须具备健全的财务管理政策,所以全面提升财务管理水平对上市公司可持续增长的财务管理至关重要。

  1.努力做好上市公司的基础管理工作

  企业财务预算管理工作能否有效贯彻下去,往往来说要依赖于企业基础管理工作能否确保质量和效率。如果上市公司的各项基础管理工作不能有效开展,就无从谈起能够确保切实推进预算管理工作,更加不能确保最终的实质收效。所以,上市公司的管理者必须在做财务预算之前,确保业务预算、资本预算能够有效落实,比如确保各种业务按规范有序开展,使整个业务流程有效科学,确保财务贯彻的质量水平。上市公司的各个业务环节,从销售到后勤客户维护都要加强规范管理,做好信息的收集和管理,这些信息将对财务预算提供切实有效的依据和参考。

  2.努力提升财务人员的财务管理素质,强化财务人员的职业道德规范

  首先,上司公司要借助各种工具和手段努力更新财务人员的思想观念,提升他们的现代化财务管理水平,促使财务人员具备现代管理思想。这就要去财务人员具备精深的财务核算能力之外,还需要具备经营管理知识以及决策组织能力,同时还要努力成为综合职业能力突出的复合型管理人才。其次,财会人员的知识结构要不断优化,同时还要不断加强财务会计人员的业务培训以及职业继续教育,最大限度提升财会人员的知识层次,开拓他们的事业。只有全面提升财会人员的综合素质,帮助他们成为具备企业经营管理和决策能力的优秀人才,最大限度发挥财务管理作用。

  3.努力建立健全财务预算管理制度

  一个完善有效的财务预算管理制度,加上有效的控制手段,才能确保预算管理水平获得最大化的落实。预算管理制度值的是在预算管理过程中必须遵守的规范,作为实行预算管理的依据和方法而存在。上市公司在可持续增长的财务管理过程中,需要分别制定预算编制、审批、执行、调整等各个环节的各项具体工作规程,把整个预算管理过程放进程序化、制度化和规范化的轨道上,确保财务预算机制的有效运行,提高上市公司可持续增长的财务管理水平。

   参考文献:

  [1]徐海霞.新会计准则对上市公司财务管理的影响[J].China�s Foreign Trade.2011(14)

  [2]宋惠荣,周冰.上市公司财务管理存在的问题与对策[J].商业经济.2008(09)

  [3]陈勇.上市公司财务管理问题研究[J].中国高新技术企业.2008(09)

  [4]董邦国,马秦龙,王晓梅.上市公司融资问题探讨[J].中南民族大学学报(自然科学版).2006(02)

  (责任编辑:张 彬)

范文五:企业绩效管理 投稿:尹燺燻

企业绩效管理

所谓绩效,也称为业绩、效绩、成效等,反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 通常所说的企业绩效,指的就是企业管理活动的效果和效率。

绩效管理本身代表着一种观念和思想,代表着对于企业绩效相关问题的系统思考。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业 日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。绩效管理的指导思想就是为了持续改善组织和个人的绩效,最终实现企业战略。因此,为改善企业绩效而进行的管理活动都可以纳入到绩效管理的范畴之内。

有效的绩效管理的是一系列管理活动的连续不断的循环过程,具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等四个阶段。一个绩效管理阶段的结束,是另一个绩效管理阶段的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。同时,绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程,每一个员工都应该设计自己的绩 效目标,并与领导达成一致,实现个人目标与组织目标的协调。

绩效管理应该是一个强调沟通的过程,包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源,员工之间相互支持,相互鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想,其最终目标是建立企业的绩效文化,形成具有激励作用的工作气氛。

通过建设科学的企业绩效管理体系有以下几点意义:

意义一:绩效管理是提高绩效的有效途径

自20世纪80年代以来,经济全球化的步伐越来越快,市场竞争日趋激烈,在这种竞争中,一个企业要想取得竞争优势,必须不断提高其整体效能和绩效。Levinson于1976 年曾指出,"多数正在运用的绩效评价系统都有许多不足之处,这一点已得到广泛的认可。绩效评价的明显缺点在于:对绩效的判断通常是主观的、凭印象的和武断的;不同管理者的评定不能比较;反馈延迟会使员工因好的

绩效没有得到及时的认可而产生挫折感,或者为根据自己很久以前的不足做出的判断而恼火".实践证明,提高绩效的有效途径是进行绩效管理。因为,绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能,使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理,可以帮助企业实现其绩效的持续发展;促进形成一个以绩效为导向的企业文化;激励员工,使他们的工作更加投入;促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;增强团队凝聚力,改善团队绩效;通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。

意义二:绩效管理可以促进质量管理

近年来,质量已经成为组织绩效的一个重要方面,质量管理已经成为人们关注的热点。Kathleen Guin指出,"实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理。因为,绩效管理可以给管理者提供'管理'的技能和工具,使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分".可以说,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求"质量"的过程——达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。

意义三:绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化

多数结构调整都是对社会经济状况的一种反应,其表现形式各种各样,如:减少管理层次(De-layering)、减小规模(Downsizing)、适应性(Flexibility)、团队工作(Team-working)、高绩效工作系统(High Perfor-mance Work Systems)、战略性业务组织(Strategic Busi-ness Units)、授权(Empowering),等等。组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,如:给员工更多的自主权,以便更快更好地满足客户的需求;给员工更多的参与管理的机会,促进他们对工作的投入,提高他们的工作满意感;给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征,等等,而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统,才能得以实现。

意义四:是战略执行工具,是目标管理的一个方法。

我们知道,企业的使命和远景,如果不能转化为日常的具体目标,就很容

易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框,失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系,将远景和员工的日常工作紧密联系起来,并通过各类监控指标,随时了解公司的战略执行情况。

意义五:激发员工的工作热情。

公司的目标体系,不是用来控制员工,而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量!公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动,因目标而自信!通过目标体系,使员工认识到,自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关,使员工感觉到自己的工作的意义和价值,从而激发员工的成就感和使命感!这种感觉转化为实际行动後,他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。

综合以上几点可以看出,绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升,优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。同时企业绩效管理体系的建立需要做到以下几点:

一、更新绩效管理观念

绩效管理没有得到有效实施的一个很大的原因就是管理者对绩效管理理念的认识不够清楚,理解不够透彻。落实绩效管理必须先解决管理层的认识问题, 将管理层的认识统一到绩效管理的层面。必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考核,它是一个不断闭合的循环管理过程,其最根本目的是为了持续不断的提高组织绩 效,使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升,实现企业和员工的共同发展,而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考核结果应用的一个方面。

绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责,上至高层领导,下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任,各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

二、完善绩效管理体系

绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进等环节的闭合循环系统。一个完善的绩效管理体系必须以前四个环节为基础,结合中小企业的组织架构和业务流程,建立立体的绩效管理体系。

所谓立体,意味着绩效管理体系既要和中小企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致,又要考虑到从中小企业选择价值、到提供价值、再到沟通价值这样一个独特业务流程,确保绩效管理能够为业务流程的改善服务;同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。这是衡量绩 效管理体系优劣的关键所在,中小企业可以据此对自己的绩效管理体系进行诊断,找出其中的欠缺之处,及时加以完善。

三、建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化,能够带动员工树立与组织一致的目标,为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制,从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明,鼓励员工积极学习,创造一种良性竞争的工作氛围,使工作丰富化,鼓励承担责任,通过满足客户需 求来保障股东利益。要成功的实施绩效管理系统,最大发挥企业潜力,就必须致力于建设一种与中小企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

四、建立健全绩效反馈机制

所谓绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段,其最主要的实现手段就是绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的重要环节,其主要目的在于 改善及增强员工之间的关系;分析、确认、显示员工的强项与弱点,帮助员工善用强项与正视弱点;明晰员工发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工 作;反映员工现阶段的工作表现,为其订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中,一定要注意与员工的沟通。而在绩效管理循环中,绩效 目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提,是建立健全绩效反馈机制的重要保证。

五、建立健全绩效考核体系

建立以KPI为核心的业绩管理体系和以素质模型为核心的任职资格体系,实现中小企业战略绩效、经营绩效、部门绩效和员工绩效的“四维绩效”有效衔接,引导员工培养中小企业所需的核心专长与技能,保证公司战略目标的有效分解和实现。

以KPI为核心的业绩评价体系 KPI指标不仅仅是员工的绩效考核体系,更为重要的是中小企业战略管理的工具,通过对中小企业战略的有效分解,让每个部门、每个员工都明确,在公司既定的 战略面前,自己应该承担什么样的KPI,以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。通过KPI分解机制,使中小企业的战略目标有效地传递到组 织中的每一位员工,将高层管理的战略压力得到无依赖的传递。同时依靠将KPI指标考核结果与员工的报酬待遇、升迁发展相挂钩,依靠利益动力机制形成对员工的约束。

以素质模型为核心的任职资格体系 任职资格体系具体包括完成工作所需采取的行为,以及支持这些行为的知识、技能和素质等。任职资格评价的关键在于对绩效行为标准的制定,而这种绩效行为标准 又来自于对流程的分解和对工作内容、绩效标准的分析,只要员工按照这样的行为标准去指导自己的工作,就能够有效地提高工作业绩。通过将任职资格体系与员工 的工资定级、绩效奖金和薪酬调整相挂钩,强化员工的绩效行为,引导员工培养中小企业战略所要求的核心专长与技能基于任职资格,有效的支撑中小企业战略目标 的实现。

文章来源:企大网(企业培训平台)

范文六:企业绩效管理与 投稿:龚侥侦

作者:覃斌

集团经济研究 2003年03期

  过去,有些人误认为BSC只是人力资源管理中的绩效考核工具, 其实BSC更是一种企业战略管理利企业内部沟通的工具。 由美国哈佛商学院教授卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡(BSC:Balanced ScoRecard),是一组相互关联的关键性绩效衡量指标的组合,由于每一个指标均用来衡量企业战略的某个方面,因而使企业的绩效衡量体系与企业战略目标有机结合。由于BSC的有效管理价值,截止2000年, 在《财富》杂志公布的前1000位公司中有40%的公司采用了BSC系统。以BSC理论为框架,分析了广东羊城晚报报业集团属下金羊发行有限责任公司(以下简称金羊发行)在企业绩效管理中的失败教训以及按BSC 模式重新构建绩效管理体系的经验,从而说明BSC在企业绩效、 战略和沟通管理中的突出价值。

  一、日本模式在金羊发行绩效管理中的失败与原因

  1998年,羊城晚报报业集团将其职能部门发行部改制为金羊发行有限公司,并制订了公司的经营战略,即在广东省内建立以自发为主的发行体系,同时改变只发行报纸的单一业务形式,构建报纸、杂志、书籍的多产品格局。为配合“掌握终端,上门营销”的经营模式,金羊发行下设5个地区分公司,而每个地区分公司又按产品设置产品营业部。 为了有效监督和激励公司的各个部门及其属下职工,金羊发行特委托日本九丸发行会社帮助构建绩效管理体系,以适应企业战略需要。

  日方在设计过程中基本上是移植了九丸发行会社成功的绩效管理模式。主要作法是,首先,由公司高层对公司未来成功的关键达成共识,在确定企业未来战略之后,设计关键性的财务指标;其次,对每个业务及相关的业绩标准及所占比重进行分析,并将公司的财务指标分解和落实到各个部门;再次,重新评估各部门的所有岗位及其业绩标准,编制岗说明任职资格表,然后将部门的财务业绩指标再分解和落实到个人;最后,制订报告制度和与业绩挂钩的薪酬制度。日方所制订的业绩指标体系表明了公司成功的各层次关键要点,并力图发挥指标本身的责任导向作用,由于个人业绩与其收入紧密相关,从而使业绩指标有激励功效,另外,由于经营结果被量化到各指标上,因而公司可以方便地了解各个部门甚至个人的业务完成情况,从而有利了公司监督和控制。

  然而,经过两年的实践,公司的经营状况虽有所改观,但并没有达到企业阶段性,战略目标:企业各部门尤其是各产品营业部各自为政,甚至发生冲突事件;个人只关心本月是否能完成指标和获取全额工资;组织风气冷漠和极端自私。另外,顾客投诉次数日益增多。

  为了评价现存的绩效管理模式,公司于2001年借助BSC 的典型指标体系,对1999年和2000根据BSC所得出的业绩结果,公司发现, 财务指标公司的经营状况正不断改善,然而非财务指标值却令人担忧,而且呈恶化趋势。就发行业务而言,顾客的满意度和内部流程状况是公司长期战略成功的关键因素,但金羊发行在这些方面恰恰相对较弱,如不采取有效措施,势必影响企业的长期生存和发展。由此可见,仅仅依赖财务指标的业绩管理体系是不能提高企业的决策水平。

  那么,日本模式的失效是否只是因为缺乏非财务指标呢?答案是否定的。日方设计的绩效管理体系存在着一系列问题。首先,指标体系过于重结果和内部,轻过程和外部。结果性指标是滞后性的,只能说明公司执行战略的结果,而过程性指标是驱动性和领先性的,它显示了过程的改变并最终影响了产出,从驱动性指标的变化就能衡量即将产生的结果。

  另外,企业的发展必须顾及内外部的平衡,如果诸如客户满意度的外部指标等得不到重视,则内部指标必然趋向恶化。其次,指标之间缺乏明确的因果关系,指标体系不能成为统一的系统,这就会造成衡量结果混乱的现象。按BSC 的思路,它的四大要素实际上构成了统一的因果链,即员工学习与成长→内部流程→顾客→财务→战略目标。再次,指标体系太多定位在部门及其内部个体的绩效结果,忽视了部门业绩之间以及个人之间的内在逻辑,更为糟糕的是,该体系忽视了与公司战略实施之间的关系,忽视了各部门的商业计划和预算如何通过统一、关联的绩效体系与公司战略紧密相连,没有体现出员工的日常业绩表现与公司的战略目标到底有多大关系。事实上,绩效管理必须与战略管理有机结合,业绩指标不仅应反映战略目标,而且应在各层次、各环节上构成相互关联网,即使最基层的业绩表现通过关联网也具有战略意义。另外,正是由于指标缺乏关联和战略导向,再加上公司缺乏与个人就绩效管理模式的经常沟通,使员工无视公司战略目标,战略也变化了虚无的口号。实践已证明,如果员工明晰其每天的行为如何会影响企业战略的成功,他们的进取心和创造力会有效提高。最后,不同公司有不同的背景和战略任务,即使相同的目标也可能应采取不同的指标来衡量,因此,日本模式不一定适合我国的情况。

  二、构建平衡计分卡式的绩效管理模式

  针对公司现存绩效管理模式的问题,金羊发行根据BSC理论于2001年5月决定重新设计公司的绩效管理体系,经过千年努力,该体系已基本成型。新的平衡计分卡体系突出了二大功能,即衡量工具、战略工具和沟通工具。衡量工具即全面和有效地系统计量公司战略目标的完成情况;战略工具指将BSC体系与公司的商业计划与预算系统、薪酬系统、控制系统以及管理评价系统等管理体系有机结合,使各部门的管理行为通过全公司一致的BSC分类和格式统一起来,由于在BSC的的框架下制订管理政策,因此与公司的战略目标紧密相关;沟通工具即通过各种方式使公司全部职工了解公司的远景利战略目标以及公司及其各层次的BSC,尤其是明白个人的BSC如何与其他BSC相互关联,明白个人表现的战略意义。

  鉴于金羊发行二层的组织结构,即公司、分公司和营业部,公司主要开发了三层的相互关联的BSC体系,而个人BSC和职能部门BSC 目前已在设计中。

  公司首先构建的是公司层BSC。具体作法是, 将公司的战略目标按财务、顾客、内部流程和成长与学习分类,然后为四类目标确定最关键的绩效衡量指标,接着将这些指标组合成有因果关系的指标集合,这里非财务指标,即学习与成长、内部流程和顾客,是财务指标的原因或驱动要素,而非财务指标之间也是因果联结,即员工的技能提高有助于改善内部流程的效率,而后者的改善又能提高顾客的满意度,由于顾客的价值得到提升,因而公司的财务业绩也因此而提高,从而促进公司实现其战略目标。

  这里,考试分数指经过培训后,员工对推销、产品和公司业务的掌握程度;产品种类/顾客指顾客经某部门业务员的说服购买了本部门和其他部门的产品,如报纸和杂志等。为发挥BSC的战略功能, 公司设计了有效程序,将公司层面的经营计划和预算等纳入公司BSC体系, 最后,将公司的薪酬制度与公司BSC体系挂钩。

  在设计公司层BSC过程中,关键的环节是沟通和理解, 即确保公司每一位员工,特别是那些负责设计分公司利营业部层次BSC的管理人员,充分理解公司战略和公司层的BSC,否则次级的BSC之间以及与次级BSC与公司层BSC之间不能协调统一。沟通的具体手段包括:成立包括公司所有副科以上管理人员的设计小组,除了经常地答疑、讨论和互通信息之外,每个小组成员需编制其设计的公司层BSC,然后相互评论; 印制关于公司战略目标和BSC原理的说明书每人一册; 重视面对面的沟通形式;在公司内部网上刊登其他公司的BSC样式利公司主张的样板; 当公司层的BSC样稿出来后,公司在网上公布,并广泛征求意见。 在尝试各种手段的过程中,BSC实质上促进了全公司的沟通行为。

  当公司层BSC设计出来后,分公司则以公司层BSC为样板,并参照其构建思路和程序,设计其它的BSC。在分公司层次, 最重要的环节不是理解,而是关注影响,即该层次的目标对公司层目标的影响。分公司BSC的分类和格式必须与公司的一致,目标必须是公司层目标的细化,但衡量指标可以不同,其原则是下级目标必须与上级目标有支撑关系,衡量指标则应反映分公司业务特点。如此类推,在设计营业部BSC过程中必须始终关注它对分公司目标的影响,营业部BSC必须能充分支撑分公司BSC。正是由于各层BSC相互关联,而公司层

作者介绍:覃斌,广东暨南大学管理学院

范文七:BSC有效管理企业业绩 投稿:陈爔爕

  几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。然而,在当前激烈的全球化市场竞争环境下,这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。因为财务指标在本质上是一种滞后的指标,并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略企业的长期利益。过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指标为代价的。   1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系,称作平衡计分卡(其简称BSC),它可以弥补过往绩效管理中过度重视财务指标的缺陷。这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果,其应用领域涉及各行各业,包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据《财富》杂志报道,世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC。而我国500强企业使用BSC却不到20%,对业绩管理还是停留在传统的经济责任制考核方面。      BSC的框架体系功能      围绕企业的战略目标,利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。   财务方面:其目标是解决“股东如何看待我们”这一类问题。告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标,如销售额、利润额、资产利用率等。   顾客方面:其目标是解决“顾客如何看待我们”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个企业,从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率,合同取消数等。   内部过程方面:其目标是解决“我们擅长什么”这一类问题,报告企业内部效率,关注导致企业整体绩效更好的过程、决策和行动,特别是对顾客满意度有重要影响的企业过程。如生产率,生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。   学习和创新方面:其目标是解决“我们是在进步吗”这一类问题,将注意力引向企业未来成功的基础,涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。   在当前市场环境下,光有竞争优势是不够的,必须能够保持这种优势,这就需要不断地创新、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率,企业才能够进入新的市场,增加收入和利润。      实施BSC应注意的问题      虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡,但实际上这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务、顾客和内部过程业绩的改进,通过提出“我们如何才能够不断地改进和增加价值”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了企业内部运行效率的提高,从而又可更好更快地满足顾客的需求,使得顾客满意度上升,最终导致企业市场份额增大,并反映在财务指标的增长上。   每一个企业由于其业务范围不同会得出不同的BSC,即使同一类型的企业,也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是,无论最终的结果是什么,在构建BSC时均应从以下几个方面来考虑:   ①因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部分。②与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。③绩效推动。在对企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。④对引起变化的因素进行测量。有些指标的引入会引起企业行为和过程的变化。   根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征:易于使用;便于进行定量和定性分析;便于集中管理;便于在全企业范围内使用。      BSC案例      一家大化肥企业占有其所在省化肥供应80%的市场份额,并在全国市场中也占据一定的份额,但是由于竞争加剧,无法实现飞跃。咨询公司对其行业背景环境等方面进行了分析:   WTO对其影响:我国加入了WTO,需要应对国外化工行业中的跨国公司在资本、技术及人才方面的竞争,特别化肥行业还将面临一些新的挑战。第一是取消化肥进口配额许可证限制后所带来的大量进口化肥的直接冲击;第二是由于农产品市场逐步放开而对化肥企业的间接冲击;第三是加入WTO四年后将允许外商从事国内化肥的零售和批发业务,这对该企业现有的化肥营销体系也会带来新的冲击。   国家产业结构调整的影响:我国农业的战略性调整,将对化肥生产企业产生深远的影响。一方面是农业的基础地位不会动摇,对化肥的需求量还在不断增大;另一方面由于农业种植结构的变化,粮棉等种植面积逐步减少,油料、水果、蔬菜等经济作物增长很快,森林、牧草、苗圃等开始使用化肥,这意味着农业种植将以效益为中心,向多样化、高质量方向发展。农业结构的战略性调整,对化肥在品种结构上提出了更高的要求,将导致化肥生产向功能化、精细化、专用化及复合化方向转变。企业必须顺应国家产业结构调整的要求,不断进行自身结构调整,不断提高企业规模和综合实力。   在BSC的建立过程中,这家企业针对这两个方面的影响制定了战略,并将其转换为目标和测评指标,侧重点放在对战略因果关系的理解和描述上。   图2 一家化肥企业的BSC因果关系      增收的目标很清楚,即拓展收益化肥品种、提高产品的附加值、提高产品质量、及时供应与服务和提高品牌认知度。   降低成本的目标是通过技术创新、业务协同、规模生产和高水平管理等来实现。   提资的目标是通过降低生产成本、增加业务收入和成功的资本运作来实现。   因此BSC设计过程转向企业内部运行过程,通过内部过程的改进来保证战略目标的实现。   内部过程的改进最终将推动财务目标的实现。BSC中的学习与创新则识别出实现内部过程改进所应具有的条件,包括技能的提高和信息的获取。其中的“超前”指标关注劳动力的变化:人员的技能和素质的提高――工作的覆盖率(指一个员工能够胜任的工作范围)、信息可用率(指员工利用信息技术获取信息的能力)、个人目标联系率(指员工将企业战略与个人的发展目标联系在一起)。“滞后”指标则包括劳动生产率和工作态度方面的内容。   以上案例给我们的启示是,业绩管理是企业战略目标实现的基础,业绩管理与财务、内部运营、客户/市场及学习发展紧密相连,互相作用。若企业重视并有效进行业绩管理,那么企业效益必然提高。

范文八:企业绩效考评与绩效管理 投稿:邓哞哟

  绩效考评与绩效管理虽然只有两字之差,但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系,绩效管理的价值无法得到体现,企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效,进而提升企业的竞争优势。

  一、绩效考评内容及作用

  1.绩效考评的内容。企业对员工的考核要从很多方面、很多角度进行立体的多维的考核,主要包括以下几个方面:(1)品德。主要是指职业道德,包括纪律性、职责感和积极性等方面。(2)能力。指专业能力,主要包括专业知识、业务技术、组织管理、开拓创新、能力开发、发展潜力等方面。(3)工作态度。主要指员工在企业中的出勤情况以及奉献精神。对员工进行工作态度考评时要剔除员工自身以外的影响和条件。(4)工作业绩。是对员工工作质量和数据的考核,主要包括工作方法、成本、服务意识、部门主要工作目标以及完成效率等方面。(5)个性适应。是指对员工就任某一职位是否与他的人品和性格、能力相适应。个性的考核主要涉及到两个层次的内容:一层是人与工作,即人的个性、能力和工作要求是否适应;另一层是人与人,即合作者的人际管理和合作关系是否协调。

  2.绩效考评的作用。(1)晋升、解雇和调整岗位依据,着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考评。每一项职务都要求特定的知识和技能,每一个员工都有自己的优点和不足;用人要扬长避短。对于职务的客观要求,可以通过职务分析来衡量;对于人的特点,则有两种测评方法,一是人员测评,侧重于对员工的素质和能力进行考察;二是绩效考评,侧重于对员工的成果及工作过程进行考察。通过绩效考评,可以提供有关员工的工作信息,如工作成就、工作态度、知识和技能的运用程度等。根据这些信息,可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理工作。(2)确定工资、奖励依据,着重在绩效考核上。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则。因而,必然要对每个员工的劳动成果进行评定和计量,按劳付酬。绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配和薪资调整时,应当根据员工的绩效表现进行。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可,而且可以产生激励作用,在组织内部形成进取与公平的氛围。(3)潜能开发和教育培训依据,着重在工作能力和能力适应程度考核上。在企业竞争与发展中,努力使人力资源增值,从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源的重要方式。培训开发必须有的放矢,才能收到事半功倍的效果。在这方面,绩效考评的作用是,可以查出员工在知识、技能、素质等方面的不足,使培训开发工作有针对性地进行。(4) 调整人事政策、激励措施的依据,促进上下级的沟通。绩效考评的一个重要环节是考评后的反馈与完善,这为上下级之间的沟通提供了很好的机会。

  二、绩效管理内容及目的

  1.绩效管理的内容。完整的绩效管理的过程通常被看作是一个循环,这循环分为四步:绩效计划、绩效实施、绩效考评和绩效反馈与面谈。(1)绩效计划:是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程,是绩效管理的起点,绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中,管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限,达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使员工清楚地知道工作的努力方向,而且也将成为绩效考评的指标。(2)绩效实施:这是绩效管理中占用时间最长的一个环节,因为不仅绩效计划能否落实和完成要依赖它,同时它也为绩效考评提供重要的依据。绩效计划顺利进行的有效手段是绩效沟通,即在计划实施的过程中,管理者与员工既要解决员工在完成指标过程中遇到的问题,同时对由于客观环境或条件的变化导致的异常指标进行合理的调节和完善。(3)绩效考评:绩效考评在整个绩效管理流程中占据较为重要的位置,前期的铺垫在这一环节得到结果性的呈现。管理者与员工双方依据绩效合约,在工作中的实际表现对考评期内的员工进行工作结果考评和工作行为评估。绩效考评讲求用数据和事实说话,因此管理者需要在平时做好证据的收集工作。它同时也是绩效反馈、绩效改进与导入的基础。(4)绩效反馈:从组织行为学的角度讲,绩效考评的作用应该作为一种反馈机制和奖酬分配的决定因素。也就是说绩效考评创造了员工之间,特别是上下级之间的沟通交流机会。企业不仅可以通过评估了解员工的绩效情况做出相应的决策,员工也可由其上级提供的反馈意见,了解企业是如何看待他们的绩效和工作表现的。通过绩效反馈面谈,双方可实现以下目的:第一,对被考评者的表现达成一致的看法,使员工认识到自己的优点,并指出有待改进的缺点和不足:第二,制订绩效改进计划;第三,协商下一个绩效期间的目标与绩效考评标准。最后,将绩效考评结果做如下应用:薪酬的调整与分配;员工的培训与开发;员工职位的变动;为其它人力资源管理活动提供反馈信息,如人力资源规划、工作分析等。

  2.绩效管理的目的。(1)战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下,组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效,从而实现组织的战略目标。因此,组织战略的实现离不开绩效管理系统发挥出应有的作用;而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义。(2)管理目的:组织在多项管理决策中都要使用绩效管理信息,尤其是绩效考评的信息。绩效管理的目的在于对员工的绩效表现给予评估,并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效考评的结果是企业进行薪资管理决策、晋升决策、保留或解雇决策、临时解雇决策、承认个人绩效的决策等重要的人力资源管理决策时的重要依据。(3)开发目的:绩效管理的过程能够让组织发现员工存在的不足之处,以便对他们进行针对性培训,从而使他们能够更加有效地完成工作。当一位员工的工作完成情况没有达到预期的水平时,绩效管理就应该找出导致绩效不佳的原因,更加有效地提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展,改善他的绩效,实现绩效管理的开发目的。   三、绩效考评和绩效管理的联系与区别

  1.绩效考评和绩效管理的联系。(1)绩效管理始于绩效考评。绩效考评有着悠久的历史,但随着经济的发展、管理水平的进步,越来越多的管理者和研究者意识到绩效考评的局限与不足。传统的绩效考评是一个相对独立的系统,通常与组织中的其它背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。许多专家和学者提出应该用一种更加科学的方法代替绩效考评,在这样的背景环境下,绩效管理应运而生。(2)绩效管理是对绩效考评的改进与发展。与绩效考评相比,绩效管理是一个系统,具备管理的五项基本职能,它被细化成以下几个部分,具体包括:绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈。

  2.绩效考评和绩效管理的区别。(1)管理的宽度不同。绩效管理是一个严密的管理体系,由四个环节组成;同时,绩效管理又处在人力资源管理这根链条上,它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。它侧重于信息的沟通与绩效提高,强调事先沟通与承诺,它伴随着管理活动的全过程;而绩效考评则是管理过程中的局部环节和手段,侧重于判断和评估,强调事后评价,而且仅在特定的时期内出现。要使得绩效考核变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。(2)管理的目的不同。绩效考评的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的,即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考评相比,绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的,它服务于其它环节,从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据:为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据,并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划,从而实现企业与员工的双赢。(3)管理者扮演的角色不同。在绩效考评环节,管理者的角色是裁判员;在绩效管理过程中,管理者的身份是多重的,即辅导员+记录员+裁判员。绩效考评是对员工一段时间内绩效的总结,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员,根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中,管理者除了是裁判员,也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后,管理者要做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升,从而帮助员工实现绩效目标。另外,要想做名合格的判断员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

  (作者单位:西安财经学院经济学院)

范文九:【绩效管理】企业绩效管理怎么做?——最经典的绩效管理案例分析 投稿:侯釹釺

【绩效管理】企业绩效管理怎么做?——最经典的绩效管理案例分析

引言:

随着企业的逐步规模的逐步壮大以及企业的快速发展,越来越多的企业管理者认识到了绩效管理在企业发展中所起的重要作用,但是传统意义上的的绩效管理在理论和实践上都存在一些问题,企业各部门绩效得分相差无几,“大锅饭”现象严重,员工抱怨绩效管理不公平等现象频出,也严重困惑着企业的领导。那么如何改善企业绩效管理就成为企业管理者关注的焦点。有效、科学的绩效管理可以有效引导员工行为,促进组织绩效的提升,帮助企业达成战略发展目标。本文是人力资源专家——华恒智信为某烟草行业企业进行绩效管理的项目纪实。

【客户行业】烟草行业

【问题类型】绩效管理

【客户背景】

H烟草专卖局(公司)开始组建于1984年。1998年前与该市卷烟厂“三位一体”,1998年,该省烟草行业实行综合配套改革,“三位一体”的体制解体,与该市卷烟厂分离,H烟草公司实行“统一领导,垂直管理、专卖专营”的经营管理体制,负责全市的卷烟经营和市场管理。H烟草公司现设12个职能处室,1个营销中心和1个配送中心,下辖9个县(市)区局(营销部),共有在职职工1200余人。

从2002年起,H烟草公司开始正式推行绩效考核工作,每年制订绩效考核办法,包括工作目标和绩效标准,由考核主体对照目标和标准,考核各单位、部门的工作任务完成情况、职责履行情况,将考核结果反馈并作为薪酬分配、评先树优的重要依据。目前市局(公司)对基层单位的绩效考核相对成熟,基层单位的二次考核也在积极探索改进,部分试点单位也取得了一些成效。但这种传统意义上的的绩效考核在理论和实践上都存在一些问题,各部门绩效得分相差无几,“大锅饭”现象严重,员工抱怨绩效考核不公平等现象频出,也严重困惑着H烟草公司的领导。

究竟现行的绩效管理体系出了哪些问题,又该如何进行公平、公正的考核成了该公司管理者和人力资源管理部门的难题,为了解决这一难题,特邀人力资源专家—华恒智信顾问专家团队进驻企业,帮助企业解决绩效管理体系的问题,有效提升企业组织绩效。

【现状问题】

公司领导层对绩效管理体系非常重视,也投入了大量精力在绩效管理方面,但是,现行的绩效管理体系仍不完善,存在着很多问题。主要表现在职能部门的绩效考核不到位,目前各考核指标的考核标准主要以定性描述为主,比如,“及时”、“一定”的定性描述词语,考核标准模糊化,考核人员也难以区分具体工作项是否达到工作要求,实施过程中也难免会出现推诿扯皮的现象;部分考核指标采取主观打分的考核方式,再加上考核标准不够明确,直属领导也容易陷入困惑,只好凭个人直观感觉打分,很难确保考核结果的客观性,效果就大打折扣,也有员工反映“干的好不如表现的好”;由于企业的国企性质,员工都是常年的同事,碍于情面和人际关系,很少有考核者给被考核者打低分,“差不多就行了”也是考核者也成了考核者的口头语,这就导致十几个部门的考核结果相差无几,“大锅饭”现象严重;考核指标难以量化,同样会造成员工的消极怠工,工作能拖则拖,事情能推则推,多一事不如少一事,因而也造成了工作效率低下的不良局面,绩效考核无法实现合理引导员工行为、提高组织工作绩效的效果。

面对这些问题,H烟草公司的管理者也无所适从,不知道绩效管理体系哪里出了问题,更不知道该如何解决这些问题,因此,H烟草公司期望能够借助华恒智信顾问团队的力量,帮助企业诊断并解决绩效管理体系存在的问题,通过建立有效、科学的绩效考核体系,有效引导员工行为,促进组织绩效的提升,帮助企业达成战略发展目标。

【分析及解决方案】

华恒智信专家团队认为,该公司目前的绩效管理所面临的主要挑战与问题是:首先,绩效考核指标设定不合理,部分考核指标无法有效体现对核心工作职责的考核,管理者也存在着无法界定具体考核指标的考核结果应用是属于岗位管理还是绩效管理的范畴、如何科学界定岗位考核周期等困惑。其次,机关处室和管理岗位人员可量化指标少,非量化指标不好评价,出现“干多干少一个样、干好干坏一个样”的现象,一定程度上存在“大锅饭”的思想。对管理人员的考核,虽尝试采取“强制分级”等措施,但由于可量化指标少、操作难度大等原因,效果不理想。最后,H公司现有的两级考核体系应进一步提高,从系统性、可操作性和理论水平上同时有所提升,使考核应用更加合理、全面,绩效管理体系更加系统,既有较强的实际操作性,又兼具较高的理论水平。

根据公司的现状及发展需要,华恒智信提出了以下的解决方案:

(1)构建分层分类的考核模式

针对职能部门的不同工作特征,分为服务、管控两大类,分别进行考核,构建分层分类的考核模式。在进行绩效考核时,结合岗位实际工作情况,区分不同岗位特征、职位类别的特点,建立起各有侧重、各具特色的考核内容和指标体系,避免绩效考核一刀切或是权责不清,无法量化评估的问题。

(2)量化职能部门考核指标

绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重,而职能部门的目标量化又是目标管理中的难点。许多企业的职能部门考核陷入停滞、卡壳,甚至失败,很大一部分原因就是没有设计合理的职能部门目标。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是长期困扰人力资源管理者的难题。通过量化和方法的有效运用,使职能部门的目标量化变得相对容易、有效,对职能部门进行量化考核也可以成为现实。其中,华恒智信顾问专家团队指出,对服务部门可以从以下几个维度进行考核:效率(时间、节点、管理工作数据采集)、履职情况(多维度、单维度、目标完成情况)、临时性任务的完成情况。管控部门则可以从以下几个维度进行考核:被管理部门完成情况、职责情况、硬性指标等等。

(3)建立完善绩效考核反馈机制

建立和完善绩效考核的反馈机制是绩效管理中的重要一环。在绩效考核后增加反馈环节,采用绩效面谈和关键骨干绩效座谈的方式,与员工交流工作改进思路,可有效促进组织工作绩效的提升。绩效考核不仅是绩效评价,也是员工改进工作的指导方向,完善的绩效考核反馈机制可以使得被考核者及时认识自己的不足,并提供明确的改进方向,从而促使员工不断提升员工个人整体素质,提升个人工作绩效,进而促进组织工作绩效的提升。

(4)科学应用绩效考核成果

企业绩效考核的作用,不仅仅在于对员工一年的工作态度、能力和业绩进行科学、客观、公正的评估,更在于如何应用绩效考核的成果,使之为提升员工个人整体素质服务。要实现绩效考核的这一目标,应将业绩导向的绩效考核结果用于绩效薪酬的评定,将任职和能力导向的绩效考核结果用于评先树优、职位晋升,从而真正推动员工为企业创造更大的价值。

【华恒智信思考与总结】

一个科学实用的绩效管理体系,应该最大程度科学体现与衡量企业各层级员工的工作量、工作质量、工作态度和贡献度的差异,从而避免主观意识影响所带来的不公平性和平均主义,同时应在绩效考核的过程中增加绩效反馈等环节,并把绩效考核的结果运用起来,以真正激

发出被考核者的工作积极性和主动性,增强部门运行效率、提高员工职业技能、推动企业良性发展,从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。

绩效管理常被奉为企业管理的“尚方宝剑”,得到了很多企业管理者的青睐,但是,在绩效管理的实际执行过程中,大多企业仍存在一些问题,诸如,“大锅饭”现象、员工抱怨不公平等现象频出,绩效管理体系也无法达到应有的效果,而如何建立科学、有效的绩效管理的体系需要结合企业的具体实际情况进行分析。该案例中,华恒智信顾问专家团队面对H烟草公司的绩效管理问题,进行了深入的访谈、调研、分析之后,对该公司的绩效管理的体系进行了科学诊断,并提出建立分层分类绩效管理的体系解决方案,并创新性地提出了量化职能部门考核指标的思路,有效解决了该公司的绩效管理问题,得到了客户的高度认可。

范文十:企业绩效管理论文 投稿:黄徺徻

企业绩效管理论文 摘要:本文结合现代企业绩效管理的理论,阐述了绩效管理的概念,分析我国企业绩效管理的现状以及存在的问题,介绍了绩效绩效管理体系设计的流程和关键绩效指标(KPI)设计的方法。 关键词:绩效管理 问题 体系设计 KPI

一、绩效管理的概念

20世纪70年代后期绩效管理的概念被提出。绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程中的行为表现。绩效管理是一个完整的系统,在这个系统中,组织、经理和员工全部参与进来。经理和员工通过沟通的方式,将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来。在持续不断沟通的前提下,经理帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,从而实现组织的愿景规划和战略目标。绩效管理的目标是企业战略目标的辅助,通过有效的目标分解和逐步逐层的落实,帮助企业实现预定的战略。在此基础上,理顺企业的管理流程,规范管理手段,提升管理者的管理水平,提高员工的自我管理能力,使员工成为自己的绩效专家,使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来,更多地做好规划与发展的工作。HR经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标,有效整合企业的人力资源,使绩效管理成为为我所用的工具。

简而言之,绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、

制定绩效计划、进行绩效日常管理,并将绩效考核成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进、最终实现战略目标的一种正式管理活动。

二、我国绩效管理的现状及存在问题

1.我国绩效管理的现状

(1)企业对绩效管理认识不够。从绩效管理的目的来看,75.9%的被调查企业认为“薪酬与绩效结合起来”是绩效管理的主要目的。只有28.9%的被调查者企业认为绩效管理的目的是“确定每个员工的绩效目标”。只有19.3%的被调查企业把“改变企业的组织文化”视为绩效管理的目的之一。从绩效管理制度的制定来看,只有59.3%的被调查企业的“中层管理者”参与了绩效管理制度的制定,16.5%被调查企业的“一般员工”参与了绩效管理制度的制定。从绩效管理制度所起的作用来看,绩效管理在“传递公司战略”方面并没有发挥很大的作用。在“推动员工工作业绩的提升”方面并没有发挥很大的作用。调查数据都表明,国内企业关于绩效管理的定位还存在很大的差距。

(2)企业绩效管理体系尚未完善。在绩效计划方面,被调查企业分别有46.78%的高层、40%的中层管理者和53.1%的普通员工没有正式的、书面的绩效计划。在培训计划方面,被调查企业分别有73.11%的高层、71.08%的中层管理者和78.27%的普通员工没有正式的、书面的培训发展计划。在绩效管理培训方面,被调查企业分别有63.5%的高层和61.7%的中层管理者没有进行过任何绩效

考核的培训,有40.6%的被调查企业对“在绩效考核后,要求管理人员与员工就绩效考核的结果进行面谈”没有正式的要求。

(3)企业对绩效管理的满意度不高。大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高,主要体现在对“绩效计划的制定(目标设定)”、“绩效考核的过程”、“绩效考核的方法”、“绩效考核结果的运用”、“绩效考核的实施效果”、“绩效辅导(反馈)”和“培训发展计划的制定”不是很满意。

2.我国绩效管理存在的问题和误区

有的企业甚至把绩效考核当做绩效管理,其中最明显的就是把绩效管理“做实了”,即在组织上设立正式的机构,在流程上刻意制度化。比如:规定正式的“PDCA”循环,绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效改进;为了强调人性化,有的企业还把“绩效沟通”单列出来,为了使之达到战略执行系统的功能(所谓战略绩效管理),还会加上“战略化指标”的前奏,把这六个方面变成显性的制度和工作流程。总之,摆出了推行绩效管理的架势,将绩效管理视为一个“管理模块”,而非一种理念和管理习惯,为了“绩效管理”而“绩效管理”。因此成功的绩效管理是不再看得到当初建设它的时候的那些理论和名词,而设想中的目标已经达到。

三、绩效管理的体系设计

建立新的绩效管理体系要求有一些内部和外部条件支持和保证,其中有一些是必不可少的,比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度;必须统一公司上下

尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识;建立顺畅有效的信息沟通渠道等等。因此,要建立绩效管理体系并希望能行之有效,应当具备一定的前提条件,这些前提条件包括以下四个方面。

1.完整的绩效管理流程

一个完整的绩效管理过程应包括绩效计划、绩效执行、绩效评估和个人绩效改进以及绩效管理系统的诊断和提升4个部分。

2.绩效管理中的责任分配

实施绩效管理,就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色,承担一些责任。通常一个组织有四个层面的角色,即总经理、HR经理、直线经理和员工。根据每个人的分工不同,每个人的绩效责任也有所不同,分别是:总经理提供赞助和支持,推动绩效管理深入开展;HR经理设计绩效管理实施方案、流程和工具,提供有关绩效管理的咨询,组织绩效管理的实施;直线经理执行绩效管理方案,对员工的绩效进行辅导沟通,帮助员工提升绩效;员工作为绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效。

3.取得经理的支持

绩效管理是企业的重要管理改革,其一举一动都牵动整个企业,总经理的态度和支持的力度在很大程度上决定着绩效管理实施的成败。因此,绩效管理方案首先必须获得总经理的支持,HR经理必须与总经理达成一致,并请总经理参与其中,获得他们持续的关心和推动,使绩效管理方案得到逐步的落实。

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