采购业务内部控制_范文大全

采购业务内部控制

【范文精选】采购业务内部控制

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【专家解析】采购业务内部控制

【优秀范文】采购业务内部控制

范文一:对采购业务内部控制的探讨 投稿:萧繌繍

摘 要:采购与付款业务是生产企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系。在生产企业中,采购与付款业务发生频繁,涉及部门、人员多,直接导致货币资金的减少或负债的增加,容易产生管理漏洞。本文结合财政部、中国证监会等五部委于2008年6月联合发布的《企业内部控制基本规范》,以某生产企业为例,通过实地调研考察及整理该企业采购与付款环节的运作流程及相关文件,分析其采购与付款环节内部控制制度执行现状及问题,并提出可行性建议。

  关键词:内部控制;生产企业;采购业务

  一、引言

  2006年7月,由财政部牵头发起的,国资委、审计署、证监会、银监会、保监会共同参与的“企业内部控制标准委员会(简称CICSC)”正式成立,并与此后五年内先后发布了《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》,这标志着适应我国企业实际情况、融合国际先进经验的中国企业内部控制规范体系基本建成。

  然而,设计一套统一的内部控制标准体系只是开展内部控制建设的第一步,要真正发挥内部控制在企业运行中的作用,还需要将这套标准体系与市场主体――企业,更加全面的融合匹配。内部控制体系庞大,涉及到了企业经营管理中的诸多流程,采购业务作为企业生产经营活动的重要环节,《企业内部控制配套指引》对该业务需要关注的主要风险和基本要求做出了明确阐述。

  A公司是一个典型的生产企业。本文结合《企业内部控制基本规范》及其配套指引,以A公司采购业务环节中的内部控制制度缺陷及执行问题为例,举一反三,研究及讨论企业采购业务中内部控制制度设计与执行问题,以提高内部控制制度在企业运行中的作用,降低企业风险,实现企业的长期目标。

  二、A公司采购业务现状及控制缺陷

  通过查阅A公司相关管理制度文件以及实地访谈,笔者对于该公司采购业务内部控制的现状有一定的了解,并发现其存在的缺陷。

  (一)A公司采购业务现状

  该公司的采购物资主要有卡基、原材料、重要设备、零备件、易损件等,其采购业务主要由采购部、市场部、技质部及质检部四个部门主要负责。笔者分别对以上四个部门的内部控制制度进行了请购制度、定货制度、验收制度以及退货和折让制度的测试,并与各个环节的相关人员进行的面对面的访谈。从表面上看,公司所指定的采购管理制度能够得到有效的执行,能依据公司下达的生产计划进行采购,关键岗位已分开且相互牵制,各单位本身的内部控制较好。但是经过对A公司采购业务的全面了解,发现该公司采购环节存在以下风险:

  1.不相容职务没有分离,可能导致舞弊行为的发生;

  2.采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,导致公司资金的浪费;

  3.比价过程出现舞弊行为,可能导致采购无法达到预期效益;

  4.验收标准不明确、验收程序不规范、对验收中存在的异常情况不作处理,可能造成账实不符、采购物资损失;

  5.付款审核不严格、付款方式不恰当、付款金额控制不严,可能导致企业资金损失或信用受损。

  (二)A公司采购业务控制缺陷

  虽然A公司采购业务内部控制从表面状况良好,但经过深入分析判断和进一步访谈之后,笔者发现该公司内部控制还存在着很多缺陷。

  1.各部门之间信息不对称,采购业务相互监督力度不够

  应用指引中要求企业应当指定专人通过函证等各种方式,定期与供应商核对应付等往来款项。然而查阅公司制度发现,公司未对与供应商的对账工作进行规定,这不利于对账工作的有序进行;同时,还发现公司与供应商往来的对账工作由采购部采购员负责,财务部并未参与,这影响了对账的客观性。此外,虽然公司每月制定采购计划,但是采购计划流于形式,并未真正按计划落实,缺乏后期评估,各部门相互监督力度不够,不利于采购员进行业绩考核。

  2.合同履行监督管理缺失

  通过查阅A公司《采购控制程序》发现,A公司未对采购合同跟踪管理进行相关规定,导致合同履行监督管理缺失。这会导致企业采购效率低下、材料采购出现难以补给生产部门需要的情况,从而降低生产效率,影响企业经营效果。

  3.不相容职责未相互分离,未进行定期轮岗存在舞弊风险

  在搜集资料的过程中,笔者发现公司的采购由采购员完成询价和比价及采购的全过程,不相容职责未相互分离。此外,采购部采购员分类负责各项物资的采购,未进行轮岗,使得同一采购员长期负责某项物资采购,与供应商建立了长期合作关系,存在舞弊风险。

  4.原材料验收入库环节控制程序执行不力,会计控制不严格

  公司规定到货后由采购员填制报检单报质检部检验,质检部出具原材料检验单后办理入库。但通过调查发现原材料入库仅有入库单和发票,未见报检单和原材料检验单,这表明企业在原材料验收入库环节控制程序执行不力,财务部付款控制不严格,存在错付、重复付款等风险。采购相关会计凭证缺失,会导致财务复核记账工作难以准确进行,进而影响公司财务部与供应商往来账的核对工作,影响公司财务信息真实准确性,增加财务风险。

  5.采购价格控制不严格,预算管理松散

  调查发现,公司虽有《供应商选拔制度》但是几乎流于形式。由于采购员长期不轮岗,供应商长时间未更换,使得供应商缺乏竞争意识,采购价格未经过正确的定价机制定价,造成采购成本的增加。另外,公司在年初编制年度采购预算之后,并没有进行预算的跟踪管理,使得预算实施不规范,控制力薄弱。

  三、A公司采购业务控制缺陷原因分析

  市场经济中的生产企业众多,由于企业性质、规模、产品等不同,各个企业的采购业务会具有其自身特点,然而上述缺陷却一定不仅仅存于A公司之中。问题存在必有其根源,只有找准症结,才能对症下药。

  (一)制度建设与公司实际情况脱节   由于A公司成立于我国全面推行《企业内部控制基本规范》之前,A公司已经有一套虽不健全但行之有效的运行控制体系。在国资委要求下辖企业进行内部控制改革之后,A公司仅仅只是对号入座,将《基本规范》中的要求与已有规章体制生硬对接,没有深入研究公司当前控制现状和重新梳理公司的采购业务流程。A公司某些管理文件陈旧,并不符合公司现阶段经营现状。而建立新的内部控制体系需要投入大量的人力物力资源,并且在新制度磨合阶段,必然会对公司的经营效率产生一定的影响,是公司运营产生一定波动。管理层追求眼前利益,不愿承担建设新的内部控制体系产生的必要成本,使得公司制度建设存在缺陷。

  (二)采购业务信息不对称

  中层管理人员仅注重各自部门自身的运行,各部门之间缺乏有效的信息沟通。部门主管注重公司的生产目标和眼前利益,对于执行内控制度“精简化”。虽然制度中规定供应商的选择由多个部门参与,而在实际执行时,供应商选择、询价、竞价这一过程基本流于形式,且由采购部门一手包办。另外,采购计划的审批主管往往对于供应商及所供商品的信息缺乏掌握,使审批难以实现其真正作用,这导致预算控制、价格控制力量薄弱流于形式,采购质量大打折扣。

  (三)组织机构陈旧,企业控制文化建设缺失

  国企组织机构设计相对陈旧,缺乏集中管理采购的专业团队。传统意义上的“人情”限制使部门间无法达到有效的而真实的牵制与监督。工作人员缺乏风险管理意识,对于设计好的内部控制制度缺乏执行力,使得内部控制无法产生应有的效果。公司忽视内部控制企业文化的建设,员工缺乏控制思想和控制理念,工作人员得过且过,制度执行力低下。

  四、完善A公司采购业务内部控制的对策

  (一)改善内部环境,完善内控制度建设

  1.创建富有内部控制思想的企业文化

  企业创建富有内部控制思想的企业文化,不断提高员工的控制理念及风险管理意识,能为内部控制提供一个良好的“生长环境”。首先,将内部控制的精神深入渗透到员工的生产理念当中,激发员工控制意识和主人翁意识,提高生产效率,降低生产风险。其次,在企业内部建立专业的内部控制队伍,对企业的内部控制状况进行实时监控与维护,使企业的内部控制制度能够更好的切合企业实际,满足企业在市场经济发展中遇到的新问题新挑战。

  2.树立风险管理意识,建立采购环节风险自查模式

  根据企业采购业务目标,影响企业采购与付款业务目标实现的风险因素主要有:人员风险、供应商选择风险、付款失误风险,物资紧缺采购风险,物资积压风险等。材料采购可以根据业务流程的关键控制点进行风险评估。公司可在采购部设立风险管理员,根据公司的采购业务流程和关键控制点进行定期的风险评估,制定风险评估自查表,包括风险类别、名称、影响、发生周期、涉及部门等。尽早识别风险,制定合理的风险应对策略,降低或避免企业的损失。

  3.建立采购业务后评估制度

  为了提高采购效率,保证采购质量,企业应当建立采购业务后评估制度,定期对采购计划、供应商情况、采购价格、购货质量、采购成本以及合同签约与履行情况等与关键控制点密切相关的控制活动进行评估,以及时发现采购业务的薄弱环节,针对薄弱环节加强控制,对于涉及薄弱环节的职能部门,应加强与其他部门的沟通,进行自我分析与评估,最终达到优化采购流程的目的。同时,将材料采购计划管理、供应商管理、存货管理等方面的关键指标纳入采购部绩效考核体系,促进物资采购与生产、销售等环节的有效衔接,不断防范采购风险,全面提升采购效率。

  (二)增加控制措施,提高制度执行力度

  1.重新设计采购业务流程,引入关键控制点概念

  通过对A公司采购业务的梳理,可以发现该公司的材料采购业务主要有以下几个主要控制点,即申请、计划、调研、合同、验收、入库这六个主要控制点。相较采购业务标准的五个控制点,多出了调研这一控制点。这是由于在市场经济下,市场调节作用日益加强,增加调研这一控制点,能够选择更加优秀的供应商,购入更加高质量的原材料,降低材料的高成本和避免采购中的不正之风,更有效的进行价格控制和成本。

  2.实现基本信息的高度共享

  公司质检部建立集中的信息平台管理采购的各项信息,包括订单、供应商信息、单笔采购业务进行的状态,减少业务操作中的人为因素。并由技质部定期对供应商的状态进行分析,包括供应商供货质量的分析和合同的追踪管理。另外,财务部组织人员定期与供应商对账,使企业的财务信息更加真实可靠。这样可以使各个部门的信息高度共享,同时节省沟通时间,提高沟通效率,加强各部门之间的监督力度,使牵制不再流于形式。加强会计信息系统的安全控制,保证会计信息的安全及各项经营数据的准确定,降低企业经营风险。建立完善的切合企业实际的ERP管理系统,配备专业的数据系统管理人员,定期进行信息系统维护与更新。网络技术员负责授予相关权限,但必须由上级部门审批通过方可授权。企业高效的信息沟通可以降低企业经营风险、提高生产经营效率、降低舞弊的可能性,使得各部门能够更好的合作,提高企业的资源利用效率。

  3.人事部加强员工内部控制能力培训,对采购员进行定期绩效考核

  内部控制体系是建立在“人”的活动之上,要想使企业的内部控制制度真正行之有效,必须在全公司上下树立起内部控制意识和风险管理意识,提高员工对于公司制度执行力,使前述所设计的流程不要流于形式。另外,为了防止舞弊风险,合理降低采购成本,人事部应定期对采购员进行绩效考核,采购部内部应实行采购员定期轮岗。对于采购员的绩效考核,可以从采购成本控制、采购交期控制和品质成本控制三个方面展开。评估该采购员选择供应商的能力、议价能力和收货效率,激励采购员更加公平的选择供应商和供应商所提供的商品,降低舞弊风险。对采购员进行定期轮岗,避免由于采购员与供货商产生长期合作关系而产生的舞弊。

  4.进行市场调研,建立性价比机制,进行招投标采购

  在制定好采购计划之后需要对供应商进行市场调研,而调研的主要任务就是进行招投标采购。公司采购部将采购的规格、数量、质量要求、采购原则通过电话或网络等方式告诉众多供应商,供应商根据公司所提的相关要求,利用发函或直接派人将有关产品说明书、产品质量检验证明、价格表等送还公司采购部。采购部再从中筛选信用程度高、质量好、价格低、历史悠久的供应商进行考察,索取相关产品样品,再经过技质部对样品的检验,以及要求名单上的供应商填写供方调查表,由总经理审批后选择最终的供应商。

  参考文献:

  [1] 崔松,张宏.采购业务内部控制的一些心得体会.中国注册会计师.2004(4):37-38.

  [2] 财政部:《企业内部控制应用指引第7号――采购业务》,2010.

  [3]刘玉廷.全面提升企业经营管理水平的重要举措――企业内部控制配套指引解读.会计研究.2010(5):6-7.

  作者简介:黄芮(1990―),女,汉族,湖北武汉,会计硕士,单位:中南财经政法大学会计学院,研究方向:企业会计。

范文二:采购业务的内部控制案例 投稿:孟涨涩

采购业务的内部控制案例

国际酒店采购内控案例

2007年10月1日,国际酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店,该酒店装潢豪华、设施一流。

最让人感到骄傲和荣耀的是酒店大堂里天花板上如天宇星际一般的灯光装饰,和一个圆圆的、超级真实的月亮水晶灯,使得整个酒店绚丽夺目、熠熠生光。这些天花板上装饰所用的材料以及星球灯饰均是由水晶材料雕琢而成,是公司王副总经理亲自组织货源,最终从瑞士某珠宝公司高价购买的,货款总价高达150万美元。开业当天,来往宾客无不对这个豪华的水晶天花板灯饰赞不绝口,称羡不已。尤其是经过媒体报道,更成为当天的头条新闻,国际酒店在这一天也像那盏水晶灯饰一样,一举成名,当天客房入住率就达到了80%以上。

王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬,一连几天,王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。

然而,好景不长。两个月后,这些高规格高价值的水晶灯饰就出了状况。首先是失去了原来的光泽,变得灰蒙蒙的,即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次,部分连接的金属灯杆出现了锈斑,还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水

晶灯,议论纷纷,这就是破费百万美元买来的高档水晶灯吗?鉴于情况严重,公司领导责令王副总经理限期内对此事做出合理解释,并停止了他的一切职务。这个时候,王副总经理是再也笑不出来了。

事件真相很快就水落石出,原来这盏价值百万元人民币的水晶灯根本不是从瑞士某珠宝公司购得的,而是通过南方某地的奥尔公司代理购入的赝品水晶灯。王副总经理在交易过程中贪污受贿,中饱私囊。虽然出事之后,王副总经理不无例外地得到了法律的严惩,然而国际酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失,更为严重的是酒店名誉蒙受重创,成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言,不啻是个致命的打击。

那么,国际酒店怎么会发生这样的悲剧,在以后的企业经营中又如何防范呢?

【案例分析】

这个案例其实并不复杂,却很有代表性。国际酒店在未经过公开招标的情况下,即与南方奥尔公司签订了价值为150万美元的代购合同。依照合同规定,南方奥尔公司必须提供瑞士某著名珠宝公司出产的水晶灯,并由奥尔公司向国际酒店出具该公司的验证证明书,其中200万元人民币为支付给奥尔公司的代理费。然而,交易发生后,奥尔公司并未向国际酒店出具有关水晶灯的任何品质鉴定资料,国际酒店也始终没有同奥尔公司办理必要的查验手续。

经查实,这笔交易都是由王副总经理一人操纵的,从签订合同到验收入库再到支付货款都是由他一个人说了算,而他之所以会这样做,正是因为收受了奥尔公司的巨额好处费。

这样简单的过程和手法,却真实地发生了,甚至可以说这样一笔交易,毁了整个企业。一笔采购业务,特别是金额较大的业务通常涉及采购计划的编制、物资的请购、订货或采购、验收入库、货款结算等。因此,应当针对各个具体环节的活动,建立完整的采购程序、方法和规范,并严格依照执行。只有这样,才能防止错弊,保证企业经营活动的正常进行。

根据这个案例涉及的环节应做如下控制:

首先,要做到职务分离,采取集体措施。诸如采购申请必须由生产、销售部门提出,具体采购业务由采购部门完成,而货物的验收又应该由其他部门进行。在本案例中,采购大权由王副总经理一人独揽,反映出该公司控制环节中权责不明;货物的采购人不能同时担任货物的验收工作,以防止采购人员收受客户贿赂,进而防止购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益;付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价业务。付款的审批通常经过验货或验单后执行(预付款除外),以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。

其次,要做好入库验收控制。应根据购货单及合同规定的质量、规格、数量以及有关质量鉴定书等技术资料核查收到的货物,只有两者相符时才予以接受;对于所有已收到的货物,应定期完

整填写收货报告,将货物编号并登记明细账簿,对验收中所出现的问题要及时向有关部门反映;货物入库和移交时,经办人之间应有明确的职责分工,要对所有可能接触货物的途径加以控制,以防调换、损坏和失窃。本案例中王副总经理同时主管验货,那么验货查假自然只是走走过场了。

最后,还必须做好货款支付控制。发票价格、运费、税费等必须与合同符合无误,凭证齐全后才可办理结算、支付货款;除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付现金外,货款一般应办理转账。

本案例中,价格高昂的赝品水晶灯能堂而皇之地挂在豪华的酒店大厅中,没有技术证明资料,没有必要的查验手续,就慷慨大方地将支票签了,钱付了,这是无意的疏忽还是当事人有意的回避和遮掩?不管实情如何,都反映了该公司整个材料采购环节内部控制中存在着巨大漏洞以至让不法分子有利可图,有机可乘。善良的人们啊,在市场经济的洪流中要提高警惕,让这些幕后的黑手不再得逞!

范文三:企业内部控制采购业务 投稿:姜皒皓

企业内部控制采购业务

采购业务整体流程图

采购是企业生产经营的起点,既是企业的“实物流”的重要组成部分,又与“资金流”密切关联。采购是公司组织生产和销售产品的前提,直接影响了企业的产品成本,对销售定价有着重要影响。同时,也直接影响了公司的现金流量。

各个环节的主要风险点和关键控制要点:

1.编制需求计划和采购计划环节

采购业务从计划(或预算)开始,包括需求计划和采购计划。企业实务中,需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划,采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后,统筹安排采购计划,并按规定的权限和程序审批后执行。主要风险有:

(1)需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购,甚至于生存经营计划不协调等,造成企业资源浪费或库存成本上升,从而影响企业正常生产经营。

(2)不按规定维护安全库存、未按照要求及时调整采购计划,影响企业正常运行。 关键控制要点:

(1)生产经营部门应根据实际需求情况,及时编制需求计划。需求部门提出需求计划时,不能指定或变相指定供应商

(2)企业根据发展目标实际需要,结合库存和在途情况,科学安排采购计划。

(3)采购计划应纳入采购预算管理,经相关负责人审批后,作为企业刚性指令严格要求。

2.请购环节

请购是指企业生产经营部门根据采购计划和实际需要,提出的采购申请。主要风险有:

(1)缺乏采购申请制度,造成企业管理混乱。

(2)请购未经适当审批或超越授权审批,可能导致采购物资过量或短缺,影响企业正常生产经营。

关键控制要点:

(1)建立采购申请制度。企业根据实际需要设置专门的请购部门对需求部门提出的采购计划进行审核,并归类汇总,统筹安排企业的采购计划

(2)在审批采购申请时,应重点关注采购申请内容是否准确、完整,是否符合生产经营需要,是否符合采购计划,是否在采购预算范围内。对于不符合采购要求的,应要求请购部门调整请购内容或者拒绝批准。

3.选择供应商环节

也就是确定采购渠道。它是企业采购业务流程中非常重要的环节。主要风险有:

(1)缺乏完善的供应商管理办法,无法及时考核供应商,导致供应商选择不当,影响企业利润。

(2)大额采购未实行招投标制度,可能导致采购物资质次价高,甚至出现舞弊行为。 关键控制要点:

(1)建立科学的供应商评估和准入制度,对供应商信誉情况的真实性和合法性进行审查。必要时,企业可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信检查。

(2)建立供应商管理信息系统和供应商淘汰制度,对供应商提供物资或劳务的质量。价格。交货及时性等进行实时的考察和评价,并在供应商管理系统中作出相应记录。

4.确定采购价格环节

如何以最优性价比采购到符合需求的物资,是采购部门永恒的主题。主要风险有:

(1)采购定价机制不科学,采购定价方式选择不当,缺乏对重要物资品种价格的跟踪监控,引起采购价格不合理,可能造成企业资金流失。

(2)内部稽核制度不完善,导致因回扣现象等造成企业损失。

关键控制要点:

(1)健全采购定价机制,采取协议采购、招标采购、比价采购、动态竞价采购等多种方式,科学合理的确定采购价格。

(2)建立采购价格数据库,定期开展重要物资的市场需求形势及价格走势商情分析并合理利用。

5.订立采购合同环节

采购合同是指企业根据采购需要、确定的供应商、采购方式、采购价格等情况与供应商签订的具有法律约束力的协议。主要风险有:

(1)未经授权对外订立采购合同,合同对方主题资格、履约能力等未达要求,合同内容存在重大疏漏或欺诈,可能导致企业合法权益受到损害。

(2)未能根据市场情况及时调整合同内容,造成企业采购行为脱离市场供需情况。 关键控制要点:

根据确定的供应商、采购方式、采购价格风情况,准确描述合同条款,明确双方权利。义务和违约责任,按照规定权限签署采购合同。

6.管理供应过程环节

管理供应过程,主要指企业建立严格的采购合同跟踪制度,科学评价供应商的供货情况,并根据合理选择的运输工具和运输方式,办理运费投保事宜,实时掌握物资采购供应过程中的情况。主要风险有:

(1)缺乏对采购合同履行情况的有效跟踪,运输方式选择不合理,忽略运输过程的风险,导致物资损失或无法保证供应。

(2)未对供应商的供应过程作好记录,导致供应商过程评价缺少原始资料。

关键控制要点:

(1)对重要物资建立并执行合同履约过程中的巡视、点检和监造制度。

(2)实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。

7.验收环节

指企业对采购物资的检验接收,以确保其符合合同规定或者产品质量要求。主要风险有:

(1)验收标准不明确,验收程序不规范,导致不合格品流入企业

(2)对验收过程中的异常情况不做及时处理,导致账实不符,给企业造成损失。 关键控制要点:

(1)制度明确的采购验收标准,结合物资特性确定必检物资目录,规定此类物资出具质量检验报告方可入库。

(2)验收人员应当根据采购合同及质量检验部门出具的质量检验证明,重点关注采购合同、发票等原始单据与采购物资的数量、质量、规格型号等核对一致。对验收合格的物资,要填制入库凭证。验收时涉及技术性强的、大宗的和新特物资,还应进行专业测试,必要时可委托具有检验资质的机构或者聘请外部专家协助验收。

范文四:某企业采购业务内部控制 投稿:汪盻盼

沃尔玛百货有限公司采购业务内部控制研究

一、内部控制

1.1定义

是指一个单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

1.2五要素

1、内部环境

内部环境是影响、制约企业内部控制建立与执行的各种内部因素的总称,是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设置与权责分配、企业文化、人力资源政策、内部审计机构设置、反舞弊机制等。

2、风险评估

风险评估是及时识别、科学分析和评价影响企业内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程,是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

3、控制活动

控制活动是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保企业内部控制目标得以实现的方法和手段,是实施内部控制的具体方式。控制活动结合企业具体业务和事项的特点与要求制定,主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。

4、信息与沟通

信息与沟通是及时、准确、完整地收集与企业经营管理相关的各种信息,并使这些信息以适当的方式在企业有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程,是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在企业内部和与企业外部有关方面的沟通机制等。

5、对控制的监督

监督检查是企业对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估,形成书面报告并作出相应处理的过程,是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查,对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查,以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。企业内部控制自我评估是内部控制监督检查的一项重要内容。

二、公司基本情况

沃尔玛公司(纽交所:WMT)在15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,每周为客户和会员提供服务超过2亿次。2010财政年度销售额达到4050亿美元,全球员工总数超过210万人。沃尔玛带领行业致力于可持续发展、企业慈善以及提供就业机会,在2009年<财富>杂志组织的最受尊敬的公司调查中,沃尔玛在所有零售商中名列首位。沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展,沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前,沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场,下设53个品牌,员工总数210多万人,每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

三、内部控制环境分析

3.1企业文化环境

企业价值观:为顾客节省每一分钱 人人为我 我为人人

企业经营方式 低成本战略

3.2组织架构

沃尔玛使用的是U型与M型结构相结合的一种组织结构。沃尔玛的门店虽然遍布全球,但其通过清晰的责任配置,使得每家分店都在公司的监 控之下(如图所示)。具体来说,每家分店由1位经理和至少2位助理经理经营管理,经理负责整个分店的运营,助理经理则分别负责耐用商品和非耐用商品的管理,他们领导着约36个商品部门经理;分店经理向地区经理汇报工作,每位地区经理负责约12家分店;地区经理向区域副总裁汇报工作,每位副

总裁下设3~4位地区经理;区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作,另外还有2位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务。从图中也可以看出,各区域副总裁是核心,他们负责整个公司的沟通和运营管理。虽然沃尔玛的商业规模早已今非昔比,但这一监控机制基本上与初建时一样简单、精炼和有效。

3.3发展战略

沃尔玛的战略标志是:天天低价,商品的选择范围宽广,较大比例的名牌商品,使顾客感到友善而温馨的商店环境,较低的营业成本,创新性的市场营销,以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息:“永远的低价,永远!”那么

为什么沃尔玛可以达到这么做到这么低价呢?一是“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”,以尽可能低的价位向制造商直接采购。二是实现采购本地化,既节约成本,又适应了当地顾客的消费习惯。在中国,沃尔玛销售的95%商品都是“中国制造”。三是讲究精简实用。比如新店开业不追求豪华装潢,也不作广告宣传;办公费用(包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支以及配送中心和电脑系统的投入)只允许占营业额的2%。四是通过“点子大王”的传统,激励员工不断向管理层提供节省费用的点子。

3.4 人力资源

1、留住人才:在沃尔玛管理人员和员工之间具有良好关系,公司经理人员的纽扣刻着:“我们关心我们的员工“字样,管理者必须亲切对待员工,必须尊重和赞赏他们,对他们关心,认真倾听他们的意见,真诚帮助他们成长和发展。沃尔玛从员工的角度出发,不仅给予经济的满足,更重要的是精神的满足,给了员工归属感。

2、发展人才:沃尔玛非常重视对员工的培养与教育,公司60%的管理人员是从普通营业员成长起来的。而且公司会对不同层次的员工进行与岗位或职位相对应的培训,比如新加入公司员工的入职培训,普通员工的岗位技能培训和部门专业知识培训,部门主管和经理的基础领导艺术培训,卖场副总经理以上高管人员的高级管理艺术培训,不定期地从世界各地选拔工作表现优秀且有发展潜力的管理人员前往沃尔顿学院接受的系统培训。员工在刚加入公司时,也不一定非得从基层做起,受教育多的人可以被安排到比受教育少的人更高的位置。只要能在工作中做出成绩,证明自己的能力,很快就能得到提拔。

3、吸纳人才:除了从公司内部选拔现有人才之外,沃尔玛也从外部适时引进高级人才补充新鲜血液,以丰富公司的人才储蓄。

3.5信息公开与共享政策

沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商业卫星,沃尔玛便捷的实现了信息系统的全球联网。通过这个网络,全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息等。

沃尔玛的管理层奉行“门户开放”政策,既拓宽了信息沟通渠道,又保证了信息沟通效果;而信息共享和机构精简,既让控制无处不在,又让控制不失于简明。沃尔玛建立适当的沟通渠道,便于管理者和雇员间进行沟通,消除部门间障碍及为员工合作提供机会。

四、风险评估

4.1采购目标

合理保证采购商品的适销比,满足不同需求

降低采购成本,保证采购质量,维护公司声誉

4.2采购流程(图)

收集信息,询价,比价,议价,评估,索样,决定,申请采购,订购,协调与沟通,催交,进货验收,整理付款。

4.3关键控制点

1、商品定位 商品定位既确定超市需要采购什么样的商品。门店位置、地区的购买力不同,商品定位也不同。比如,市中心的购物中心,商品一齐全为主;社区便利店,则以日配品为主。为此,超市在开业前应进行详细的市场调研,确定目标客户群,选择适合销售的商品。连锁超市具有统一采购、统一配送的优点,但不同门店“水土不服”。因此商品的定位是采购环节控制的基础。

2、采购申请。连锁超市应该根据顾客的需求量及库存量综合考虑需采购量,采购过多会造成产品积压、影响收益;而采购不足,则不能满足顾客需求,若长期出现此状况有可能影响企业的声誉。因此,连锁超市应合理确定需要的采购量。连锁超市可以利用其先进的计算机系统,进行良好的信息沟通,了解各分店的销售及库存情况,先在不同分店之间进行商品调配,如果预计还无法满足销售需求,再确定采购进行,及时进行采购。

3、 供应商选择 根据商品的需求,寻找并选择供应商。一是应积极主动地寻找适合本超市销售的商品,变“坐商”为“行商”,而不能消极地等待供应商新品的进入。二是超市应根据公司的实力,选择适合的供应商。供应商主要分为厂家直销与代理商供应两种方式。前者因减少了中间的环节,成本上明显占优优势,但如果连锁超市没有相当的销售量,品牌厂家一般不会采用直供方式。与代理商合作则比较灵活,但成本高、没有价格优势,而代理商资金的薄弱,也是制约超市发展的因素。因此,应根据超市自身的规模选择合适的供应商。但为了提高竞争优势,与厂家的合作是必然的趋势。因此,连锁超市总是不断扩大自身规模,提高谈判的实力,争取源头供应商。

4、价格谈判 为了提高商品毛利及商场竞争力,要求在与供应商进行商品价格谈判时,争取最低供价。这就要求价格谈判者应掌握丰富的商品知识,了解该商品的生产环节及生产成本,以及市场售价及销售前景等,这是谈判的基础。同时,还要求谈判者有熟练的谈判技巧和良好的职业操守。

5、合同签订 选择供应商和价格谈判后的程序是签订合同。签订合同不仅要考虑供应商的性价比,还需考虑商品质量、送货条件、售后服务、营销支持、付款方式、各种折扣以及其他赞助支持等因素。

6、 实施采购。该控制环节容易出现连锁超市考虑成本等因素,采购申请人员与实施采购员为同一人,出现岗位不相容矛盾。申请人员虚购采购计划,给企业造成不必要的损失等结果。连锁超市必须考虑企业的长远利益及潜在风险,在组织结构上进行相应的改进,使不相容职务相分离,达到相互制约的目的。

7、验收入库。企业就当及时对供应商提供的商品根据合同验收入库,包括数量、质量和供货时间等其他特殊要求,只有经过验收合格的商品才能办理入库手续,否则,应当与供应商协商解决。这样可以避免以后发生不必要的争端。

4.4内控问题

1、配送成本太高

灵活高效的物流配送是沃尔玛在全球取得成功的主要原因。围绕着一个配送中心密集建店,当店铺的数量达到一定的规模,配送中心的强大作用便能得以发挥,并能保证在市场上的价格优势。然后,在中国乃至整个亚洲,沃尔玛也没有建立起像美国那样有高科技支持的配送中心。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右,再能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候才能呈现出它的规模效应,如果规模没有达到一定的程度,那么配送中心不但无法降低成本,反而增加物流费用。沃尔玛(中国)就在这里遭遇瓶颈。

2、信息系统难显优势

在中国,沃尔玛更多的是与供应商的代理打交道,很难直接与供应商实现电子数据交换,因此很难实现降低零售商和供应商之间的成本。

3、与供应商合作关系不紧密

沃尔玛与部分供应商之间处于利益对立关系,连锁超市利用自己掌握终端渠道,销售量大的优势,不断向供应商压低进价、收取名目繁多的通道费用、以各种借口拖欠货款,通过

牺牲供应商的利益来增加自己的收益;而供应商则隐瞒真实成本,以各种借口和方式变相提高供价。双方做法都难以达到相互信任,实现共赢。

4、人员管理不到位

超市理货员很难做到恪尽职守。比如,货架上某品牌食品经常缺货,经调查,此情况并非仓库中无货,而是理货员没有做好应尽的责任。等到上司来检查时,才会加班加点把货物补齐,从而直接影响其销售额。

五、控制措施

5.1增设配送中心

沃尔玛高效的物流配送中心一直被业界认为是成功的关键因素之一。然而在中国,高速公路以及其他方面都远不及美国的发达程度,从而导致了配送成本过高等问题。针对这种情况,沃尔玛要根据现实的实际情况,详细规划未来配送中心的选址等问题,增设配送中心,并在物流咨询公司专业意见下,启用合适的立体仓库,自动分拣系统等自动化物流设备,建立功能及设施设备完善的配送中心。

5.2优先选择信息化程度高的供应商

中国的网络环境目前远不及美国,供应商方面没有完全实现数据化支持网络,他们只在沃尔玛的带动下,做简单的数据交换,完全缺乏对生产、销售等情况更详细、更先进的数据监控和反馈能力。在这种情况下,沃尔玛在选择供应商时可以考虑优先选择信息化程度高的供应商,或者磅数那些信息化薄弱的供应商改进信息系统,与供应商之间建立良好的协作关系,从而才能使沃尔玛的信息系统不断得到完善。

5.3加强培训,提高员工素质

沃尔玛在人员管理方面可以实施配套人力资源政策,主要包括:为员工提供合理薪酬,创造良好的劳资关系,并通过科学的绩效考评,对员工实施晋升和奖励制度,使符合企业价值观的行为得到承认和鼓励;完善培训措施,培养富裕凝聚力,良好敬业精神、奉献意识以及团队精神的企业文化;创建学习型企业培训机制和氛围等。

5.4供应商激励

连锁超市想要长期与供应商保持良好的合作关系,对供应商进行激励是十分有必要的。 强调供应商激励机制是在将供应商作为连锁超市的战略伙伴的基础上,将供应商看成连锁超市有机整体的一部分,运用各种激励方式对战略伙伴关系加以强化和优化,降低零供双方的合作风险,,从而增强整个供应链的整体运营效率。

1、价格激励。沃尔玛在与供应商的价格谈判中,不能一味的强调低价政策。对于会影响到超市低价形象的敏感商品,一定要争取最低的进货价。对于大多数的销量较小的商品、非敏感商品和新商品,则要给予供应商一定的利润空间。

订单激励。供应商获得更多的订单是一种极大的激励。零售商在综合考虑价格、质量和交货期等因素的基础上选择供应商,就会引导供应商朝供应链健康发展的轨道发展。

2、股权激励。股权激励是指连锁超市和供应商之间利用互相参股的形式对供应商进行激励,以此达到降低道德风险,加强合作的目的。

3、淘汰激励。这是一种负激励。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平,作为核心企业的连锁超市应该对其供应商实施淘汰机制,淘汰机制是在供应链系统内形成一种危机激励机制,让所有合作企业都有一种危机感。这样一来,连锁超市能够定期淘汰跟不上自己发展的供应商,维持一个合理的供应商结构,从而使得自己在与同行业对手的竞争中赢得优势。

5.5风险控制流程图

个人认为,完善的制度与标准化采购流程是控制风险的关键。

六、自我评价

6.1针对企业

沃尔玛在多个国家都设有商店,除此以外,他还积极进行本土化改造,深入海外市场。同时在沃尔玛推出的“天天平价”口号下,沃尔玛的国际化取得了很大成功,最终一举多得零售业老大的桂冠。沃尔玛的成功与他们完善的内部控制是有着很大的联系的。 第一、沃尔玛的诚实原则和“顾客第一、员工第二,管理层第三”的道德价值观,不仅为其树立了良好的企业形象,更是其长盛不衰的必要条件和有力保障。 第二、沃尔玛将人力资源作为一项系统工程来抓,细抠招聘、培训、激励和晋升等细节,体现出以人为本的控制思想。 第

三、沃尔玛是传统行业利用科技手段获得核心竞争力的最好范例,借助高科技平台,公司的物流、商流和信息流实现了统一,达成了实质性降低成本、提高效率和加强运营管理等多重目的。在科技手段的支持下,任何一个供应商都可以进入沃尔玛的零售链接系统,通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况,然后据此调整其生产和销售计划,使库存降到最低限度。正是数据交换给供应商带来的商业价值,才使得沃尔玛“苛刻地挑选供应商,顽强地讨价还价”成为可能。 第四、沃尔玛的管理层奉行“门户开放”政策,既拓宽了信息沟通渠道,又保证了信息沟通效果;而信息共享和机构精简,既让控制无处不在,又让控制不失于简明。 虽然现在由于中国的市场没有美国的完善,但是我相信在未来,沃尔玛在中国的市场会开拓的更广阔。

6.2针对课题研究方法:

从严格意义上讲,本次任务的研究比较片面,实际意义较小。因为,企业作为一个整体,风险与问题必然是相互联系,相互影响的。在此基础上,研究内部控制必须从宏观角度去思考问题,充分考虑业务之间,部门之间的相互影响,才能够得到较为全面满意的方案。但因时间篇幅有限,只能够重点研究较为重要的采购业务。不过,通过本次任务研究,自身搜集筛选信息,论文写作,语言组织等方面也得到了一定的锻炼。同时,本文并没有从自身专业入手,而是选择了供应链角度进行研究,也拓宽了自身思维与知识面,做到理论与实践的结合。

范文五:采购业务内部控制论文 投稿:萧吜吝

采购业务内部控制论文

【摘要】建立企业物资管理内部控制制度,强化采购物资日常管理。建立完善的采购物资交付验收制度,对于企业获得的每一项采购物资都需要及时登记注册,对该采购物资的来源、验收、责任单位等内容进行详细记录。定期对采购物资进行日常检查,注重定期盘点,确保资产的安全完整。

一、企业采购业务内部控制概述

采购业务是企业整个生产管理过程中的重要一环,采购业务管理的好坏直接影响着企业的整体经济效益和效果。一般来讲,企业采购业务在流程上包含了多个方面的内容,主要有编制采购计划、企业合理选择物资供应商、企业采购合同的管理、企业采购的付款管理以及采购会计控制等。

内部控制自产生至今,有力地推动了企业科学化管理水平,作为企业现代化管理的重要内容,内部控制在实施过程中规范化与否直接关系着企业日常的管理效率和效益。作为企业日常管理的重要环节,健全完善的采购业务内部控制能够帮助企业管理者有效发现日常采购管理中存在的控制性问题,及时查找企业采购业务内部管理中不规范的表现,并在此基础上提出针对性的措施,对于保障企业采购业务的健康运营,切实维护企业日常管理的规范化具有十分重要的现实意义。

范文六:10采购业务内部控制 投稿:丁棟棠

第十章 采购业务内部控制

一、

内控目标

1 促进本公司合理采购,满足公司经营需要,规范采购行为,防范采购风险; 2 确保采购活动以及供应商的管理方法和程序符合国家法律、法规和本公司内部规章制度的要求;

3 保证供应商的资料数据保存完整,记录真实、准确,易于管理,便于追踪,同时合理设置供应商审核程序与审核权限,提高企业的决策效益与效率;

4 维护和发展良好的、长期并稳定的供应商合作关系,开发有潜质的供应商,促进企业的长远发展战略;

5 确保授权合理,与采购相关的关键岗位、职责相分离,保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整;

6 加快资金周转,降低采购成本,防止资金占用,提高经营效率。 二、

关键风险

1 采购计划安排不合理,市场变化趋势预测不准确,造成库存短缺或积压,可能导致

公司销售不及时或资源浪费;

2 供应商选择不当,采购方式不合理,招投标或定价机制不科学,授权审批不规范,可能导致采购物资质次价高,出现舞弊或遭受欺诈;

3 采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

三、

内控范围

本手册主要描述了上海来伊份股份有限公司(以下简称本公司)关于采购管理的相关控制流程,主要包括供应商管理、食品类商品采购、非食品类物资采购、价格调整、商品生命周期管理等。 (一)

购买

1. 本公司的采购业务应当集中,避免多头采购或分散采购,以提高采购业务效率,降低采

购成本,堵塞管理漏洞。本公司应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务,应当组织相关专家进行论证,实行集体决策和审批。 本公司除小额零星物资或服务外,不得安排同一部门办理采购业务全过程。

2. 本公司应当建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,

授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。 本公司可以根据实际需要设置专门的请购部门,对需求部门提出的采购需求进行审核,

并进行归类汇总,统筹安排本公司的采购计划。

具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并

根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。

3. 本公司应当建立科学的供应商评估和准入制度,确定合格供应商清单,与选定的供应商

签订质量保证协议,建立供应商管理信息系统,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价,根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

本公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

4. 本公司应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式,

合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则;一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议;小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。

5. 本公司应当建立采购物资定价机制,采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购

等多种方式合理确定采购价格,最大限度地减小市场变化对本公司采购价格的影响。 大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格,其他商品或劳务的采购,应当根据市场

行情制定最高采购限价,并对最高采购限价适时调整。

6. 本公司应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同,准确描述合

同条款,明确双方权利、义务和违约责任,按照规定权限签订采购合同。

本公司应当根据生产建设进度和采购物资特性,选择合理的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜。

7. 本公司应当建立严格的采购验收制度,确定检验方式,由专门的验收机构或验收人员对

采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收,出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的,还应进行专业测试。

验收过程中发现的异常情况,负责验收的机构或人员应当立即向本公司有权管理的相关机构报告,相关机构应当查明原因并及时处理。

8. 本公司应当加强物资采购供应过程的管理,依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履

行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应出具书面报告并及时提出解决方案。

本公司应当做好采购业务各环节的记录,实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。 (二)

付款

1. 本公司财务核算部及各子公司财务部应当加强采购付款的管理,完善付款流程,明确付

款审核人的责任和权力,严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容,审核无误后按照合同规定及时办理付款。

财务核算部及各子公司财务部在付款过程中,应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的,应查明原因,及时报告处理。

财务核算部及各子公司财务部应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理,发现异常情况的,应当拒绝付款,避免出现资金损失和信用受损。

财务核算部及各子公司财务部应当合理选择付款方式,并严格遵循合同规定,防范付款方式不当带来的法律风险,保证资金安全。

1. 财务核算部及各子公司财务部应当加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付

款项,应当定期进行追踪核查,综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况,发现有疑问的预付款项,应当及时采取措施。

2. 总部采购一部、采购二部、仓储部门、财务核算部及各子公司财务部等应当共同加强对

购买、验收、付款业务的系统控制,详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况,确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。

本公司应当指定专人通过函证等方式,定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

本公司应当建立退货管理制度,对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定,并在与供应商的合同中明确退货事宜,及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货,应在索赔期内及时办理索赔。 四、

关键控制点

1. 供应商准入标准的制订与审核 2. 供应商巡检、评及奖惩的实施 3. 供应商清场的审核 4. 供应商培训的编制与开展 5. 供应商第三方审核的实施

6. 食品/非食品月度/年度采购计划的编制、审核与实施 7. 食品/非食品采购订单的审核确认 8. 食品非常规采购申请的审核确认 9. 提前解封申请的审核确认

10. 委外加工采购的审核确认 11. 退供应商采购的审核确认 12. 食品/食品供应商引进计划、标准 13. 食品/非食品采购合同的审核与确认

14. 服务供应商引进计划、标准的制订、审核与确认 15. 服务采购合同的编制、审核、确认与签订 16. 服务提供方权力义务的谈判与确认 17. 返利的申请、审核与确认 18. 商品生命周期预估量计划 19. 体验评估(食品)结论

20. 新品/老品引进计划制订、审核与确认 21. 商品分析报告审核与确认

22. 质量/非质量商品下市及方案制订、审核与确认 五、

相关制度目录

《上海来伊份股份有限公司采购一、采购二部制度汇编》 《上海来伊份股份有限公司品质管理部制度汇编》 《上海来伊份股份有限公司库存管理部制度汇编》

六、控制表单 1. 供应商准入标准 2. 供应商巡检记录 3. 供应商评估表

4. 供应商奖励/惩罚记录 5. 供应商清场清单 6. 供应商培训方案、课程 7. 供应商第三方审核记录、报告 8. 食品月度/年度采购计划书 9. 食品采购订单

10. 食品非常规采购申请表 11. 提前解封申请表 12. 委外加工采购订单 13. 退供应商采购订单

14. 非食品月度/年度采购计划书 15. 非食品供应商引进计划、标准 16. 非食品采购合同 17. 非食品采购订单

18. 非食品非常规采购申请表 19. 服务供应商引进计划、标准 20. 服务采购合同 21. 服务确认书 22. 返利申请单

23. 商品生命周期预估量计划 24. 食品试吃记录表 25. 体验评估(食品)表

新品/老品引进计划

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10

当前子流程名称:食品年度采购计划管理 当前子流程编码:LYF-10-1

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:食品月度采购计划 当前子流程编码:LYF-10-2

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:食品月度采购计划管理 当前子流程编码:LYF-10-2

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:供应商评估 当前子流程编码:LYF-10-3

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF-10 业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:供应商评估 当前子流程编码:LYF-10-3

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF-10 业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:供应商评估 当前子流程编码:LYF-10-3

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:食品采购订单处理 当前子流程编码:LYF-10-4

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10

当前子流程名称:食品采购订单处理 当前子流程编码:LYF-10-4

24

25

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品月度采购计划 当前子流程编码:LYF-10-5

26

27

28

29

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

30

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

31

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

32

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

33

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品采购合同管理 当前子流程编码:LYF-10-7

36

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品采购合同管理 当前子流程编码:LYF-10-7

37

风险控制文档(RCD)

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品采购合同管理 当前子流程编码:LYF-10-7

38

范文七:10采购业务内部控制 投稿:刘侳侴

第十章 采购业务内部控制

一、内控目标

1 促进本公司合理采购,满足公司经营需要,规范采购行为,防范采购风险; 2 确保采购活动以及供应商的管理方法和程序符合国家法律、法规和本公司内部规章制度的要求;

3 保证供应商的资料数据保存完整,记录真实、准确,易于管理,便于追踪,同时合理设置供应商审核程序与审核权限,提高企业的决策效益与效率;

4 维护和发展良好的、长期并稳定的供应商合作关系,开发有潜质的供应商,促进企业的长远发展战略;

5 确保授权合理,与采购相关的关键岗位、职责相分离,保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整;

6 加快资金周转,降低采购成本,防止资金占用,提高经营效率。

二、关键风险

1 采购计划安排不合理,市场变化趋势预测不准确,造成库存短缺或积压,可能导致

公司销售不及时或资源浪费;

2 供应商选择不当,采购方式不合理,招投标或定价机制不科学,授权审批不规范,可能导致采购物资质次价高,出现舞弊或遭受欺诈;

3 采购验收不规范,付款审核不严,可能导致采购物资、资金损失或信用受损。

三、内控范围

本手册主要描述了上海来伊份股份有限公司(以下简称本公司)关于采购管理的相关控制流程,主要包括供应商管理、食品类商品采购、非食品类物资采购、价格调整、商品生命周期管理等。 (一)购买

1. 本公司的采购业务应当集中,避免多头采购或分散采购,以提高采购业务效率,降低采

购成本,堵塞管理漏洞。本公司应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务,应当组织相关专家进行论证,实行集体决策和审批。 本公司除小额零星物资或服务外,不得安排同一部门办理采购业务全过程。

2. 本公司应当建立采购申请制度,依据购买物资或接受劳务的类型,确定归口管理部门,

授予相应的请购权,明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。 本公司可以根据实际需要设置专门的请购部门,对需求部门提出的采购需求进行审核,

并进行归类汇总,统筹安排本公司的采购计划。

具有请购权的部门对于预算内采购项目,应当严格按照预算执行进度办理请购手续,并

根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目,应先履行预算调整程序,由具备相应审批权限的部门或人员审批后,再行办理请购手续。

3. 本公司应当建立科学的供应商评估和准入制度,确定合格供应商清单,与选定的供应商

签订质量保证协议,建立供应商管理信息系统,对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价,根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。

本公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。

4. 本公司应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式,

合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则;一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议;小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。

5. 本公司应当建立采购物资定价机制,采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购

等多种方式合理确定采购价格,最大限度地减小市场变化对本公司采购价格的影响。 大宗采购等应当采用招投标方式确定采购价格,其他商品或劳务的采购,应当根据市场

行情制定最高采购限价,并对最高采购限价适时调整。

6. 本公司应当根据确定的供应商、采购方式、采购价格等情况拟订采购合同,准确描述合

同条款,明确双方权利、义务和违约责任,按照规定权限签订采购合同。

本公司应当根据生产建设进度和采购物资特性,选择合理的运输工具和运输方式,办理运输、投保等事宜。

7. 本公司应当建立严格的采购验收制度,确定检验方式,由专门的验收机构或验收人员对

采购项目的品种、规格、数量、质量等相关内容进行验收,出具验收证明。涉及大宗和新、特物资采购的,还应进行专业测试。

验收过程中发现的异常情况,负责验收的机构或人员应当立即向本公司有权管理的相关机构报告,相关机构应当查明原因并及时处理。

8. 本公司应当加强物资采购供应过程的管理,依据采购合同中确定的主要条款跟踪合同履

行情况,对有可能影响生产或工程进度的异常情况,应出具书面报告并及时提出解决方案。

本公司应当做好采购业务各环节的记录,实行全过程的采购登记制度或信息化管理,确保采购过程的可追溯性。 (二)付款

1. 本公司财务核算部及各子公司财务部应当加强采购付款的管理,完善付款流程,明确付

款审核人的责任和权力,严格审核采购预算、合同、相关单据凭证、审批程序等相关内容,审核无误后按照合同规定及时办理付款。

财务核算部及各子公司财务部在付款过程中,应当严格审查采购发票的真实性、合法性和有效性。发现虚假发票的,应查明原因,及时报告处理。

财务核算部及各子公司财务部应当重视采购付款的过程控制和跟踪管理,发现异常情况的,应当拒绝付款,避免出现资金损失和信用受损。

财务核算部及各子公司财务部应当合理选择付款方式,并严格遵循合同规定,防范付款

方式不当带来的法律风险,保证资金安全。

1. 财务核算部及各子公司财务部应当加强预付账款和定金的管理。涉及大额或长期的预付

款项,应当定期进行追踪核查,综合分析预付账款的期限、占用款项的合理性、不可收回风险等情况,发现有疑问的预付款项,应当及时采取措施。

2. 总部采购一部、采购二部、仓储部门、财务核算部及各子公司财务部等应当共同加强对

购买、验收、付款业务的系统控制,详细记录供应商情况、采购申请、采购合同、采购通知、验收证明、入库凭证、商业票据、款项支付等情况,确保会计记录、采购记录与仓储记录核对一致。

本公司应当指定专人通过函证等方式,定期与供应商核对应付账款、应付票据、预付账款等往来款项。

本公司应当建立退货管理制度,对退货条件、退货手续、货物出库、退货货款回收等作出明确规定,并在与供应商的合同中明确退货事宜,及时收回退货货款。涉及符合索赔条件的退货,应在索赔期内及时办理索赔。

四、关键控制点

1. 供应商准入标准的制订与审核 2. 供应商巡检、评及奖惩的实施 3. 供应商清场的审核 4. 供应商培训的编制与开展 5. 供应商第三方审核的实施

6. 食品/非食品月度/年度采购计划的编制、审核与实施 7. 食品/非食品采购订单的审核确认 8. 食品非常规采购申请的审核确认 9. 提前解封申请的审核确认

10. 委外加工采购的审核确认 11. 退供应商采购的审核确认 12. 食品/食品供应商引进计划、标准 13. 食品/非食品采购合同的审核与确认

14. 服务供应商引进计划、标准的制订、审核与确认 15. 服务采购合同的编制、审核、确认与签订 16. 服务提供方权力义务的谈判与确认 17. 返利的申请、审核与确认 18. 商品生命周期预估量计划 19. 体验评估(食品)结论

20. 新品/老品引进计划制订、审核与确认 21. 商品分析报告审核与确认

22. 质量/非质量商品下市及方案制订、审核与确认

五、相关制度目录

《上海来伊份股份有限公司采购一、采购二部制度汇编》 《上海来伊份股份有限公司品质管理部制度汇编》 《上海来伊份股份有限公司库存管理部制度汇编》

六、控制表单 1. 供应商准入标准 2. 供应商巡检记录 3. 供应商评估表

4. 供应商奖励/惩罚记录 5. 供应商清场清单 6. 供应商培训方案、课程 7. 供应商第三方审核记录、报告 8. 食品月度/年度采购计划书 9. 食品采购订单

10. 食品非常规采购申请表 11. 提前解封申请表 12. 委外加工采购订单 13. 退供应商采购订单

14. 非食品月度/年度采购计划书 15. 非食品供应商引进计划、标准 16. 非食品采购合同 17. 非食品采购订单

18. 非食品非常规采购申请表 19. 服务供应商引进计划、标准 20. 服务采购合同 21. 服务确认书 22. 返利申请单

23. 商品生命周期预估量计划 24. 食品试吃记录表 25. 体验评估(食品)表

新品/老品引进计划

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单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10

当前子流程名称:食品年度采购计划管理 当前子流程编码:LYF-10-1

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:食品月度采购计划 当前子流程编码:LYF-10-2

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业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:食品月度采购计划管理 当前子流程编码:LYF-10-2

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF

业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:供应商评估 当前子流程编码:LYF-10-3

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF-10 业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:供应商评估 当前子流程编码:LYF-10-3

单位名称:上海来伊份股份有限公司 单位编码:LYF-10 业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:供应商评估 当前子流程编码:LYF-10-3

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业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:食品采购订单处理 当前子流程编码:LYF-10-4

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业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10

当前子流程名称:食品采购订单处理 当前子流程编码:LYF-10-4

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业务流程名称:采购管理 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品月度采购计划 当前子流程编码:LYF-10-5

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业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

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业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

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业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

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业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品供应商引进 当前子流程编码:LYF-10-6

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业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品采购合同管理 当前子流程编码:LYF-10-7

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业务流程名称:采购业务 业务流程编码:LYF-10 当前子流程名称:非食品采购合同管理 当前子流程编码:LYF-10-7

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范文八:基于内部控制五要素的采购业务内部控制设计 投稿:洪狔狕

内部控制 I E NA   o Ro     I R Lc NT L NT

基 于 内部 控制五要 素的采购业务 内部控制设计 
西南财经大 学  张燕江  吕光虎  诸 波 
本文拟依据 旧 c s O O报告 的五要素并结合新 c s 0 0报告及我  够与财务 、 法律 、 内部审计和外部 审计及时沟通 , 得到适 当信息 ; 四  是能够控制高级管理人员的薪酬 , 有权聘用和解聘高级管理人员 。   公 司章程要赋予董事会和审计委员会独立性和相应的监督权利。   其 四, 管理层 的经营理念和经营风格 。 管理层的经营理念和经  营风格影响企业的管理方式 , 包括面对各种风险的态度 。 管理层的  经 营理念和经营风格形成了企业文化 ,其既是一切业务实现的基  础, 也为内部控制 的实施提供 了平台。 企业管理层的经营理念和风  格激进或是保守无所谓好坏 , 只是公司经营风格而 已。  

国《 企业 内部控制规范——基本规范 ( 征求意见稿 )( 0】 )对  》2 ( 7年 ,
企业 的采购业务 内部控制进行设计 。  




企 业 采 购 业 务 内部 控 制环 境 构 建 

控制环境要素是推动企业发展 的发动机 ,也是其他一切要素 

的核心 , 具体包括员工 的诚 信和道德价值 观 、 员工 的胜任能力 、 董 
事会 和审计 委员会 、 管理层 的经营理念 和经营风格 、 织结构 、 组 管 

理层授权和职责分工 、人力资源政 策和措施等 。与采购环节相结  合, 应该营造・个 良好 的控制环境 以有助于采购 目标 的实现 , 具体 
体现在 以下几个方面 :   其一 , 员工 的诚信和道德价值观。 良好 的企业氛 围对采购业务  的顺利实施有着至关重要 的意义 ,具体应从 以下方面着手来营造 


其五 , 组织结构 。 组织结构是权 责分工 的架构 。 不论何种组织  结构 , 应根据企业的业务性质 , 进行适 当的集 中或分散 , 确保信息 
的上传 、 达和在各业务间的流动 , 下 确保企业 目标的实现 。从而采 

购活动运行也才能更为通畅和高效率 。  
其六 , 管理层授权和职责分工。 权力和责任分配是指对员工进  行授权和分配责任 ,将企业 的 目标层层分解落实到每个员工 的头  上 , 而将员工 的行为与企业 目标联系起来 , 从 增强员工的 自主控制  意识 。 在采 购部 门同样要落实好授权与职责分工 , 整个采 购过程主  要包括 : 请购与订货 , 采购管理控制 , 付款控制策 略 , 入库验 收 , 做 

个 良好的企业氛围 :1 每个 员工都有责任将企业利益放在第一  ()

位, 避免私人利益 与公 司利益相冲突 。( ) 2 企业
要承诺在进行业务  时是抱着诚 实和诚信原则 ,并遵循 所有适用 的法律 和规章制度 。   () 3 及时向指定人员报告或检举揭发违规事项 。员工有义务对所  发现 的关于会计 、 内部控制或审计等方面违反法律 、 规章制度或行 

为准则 的问题 , 向监督部 门报告 ; 同时 , 业应该为举报者保 密并  企
予 以嘉奖 ( 情况属实的情况前提下 ) 4 明确 员工必须遵守的道  。( ) 德准则 , 建立惩罚机制 , 并 解雇 或免 职严重违反准则的人员。 5 禁  () 止员工通过利用企业财产 、信息或 职位 为 自己或他人牟取商业机  遇 。6 企业建立相应政策保护机密信息 。 () 在采购过程 中 , 如单位内 

账和最后 的绩效考核等。 其涉及管理层与执行层 , 所以必须有 明确  的授权和分工 , 才能更有效率且有效果的完成采购任务 。  
其七 , 人力资源政策和措施。 人力 资源政策和措施是关于员工  聘用 、 培训 、 考核 、 晋升 、 薪酬等方 面的政 策和程序 , 目的是聘用和  维持有能力的人员 , 保证企业 的计划得以实施 , 目标得以实现 。因 

部报价等都属于商业机密 , 不应外漏 。( ) 7 每个员工都应该努力去 
公平对待顾客 、 供应商 、 竞争者 、 公众 , 并遵循商业道德规范。员工  代表企业购买商品应遵循公司的采 购政策 。( ) 8 全面 、 公正 、 正确 、   及 时地理解财务报告及其披露事项 。对 于采购部 门来说就是要在  采购过程 中, 对招标过程 、 采购成本 、 仓储管理等及时向财务部 门、  

此 ,人力资源政策和措施应 考虑 如何招聘到有能力 、可信任 的人  员, 如何进行相关培训使员工意识到其工作职责和企业 的要求 , 如 
何通过考核 、 薪酬 、 提升等政 策激励 、 约束员工。  
二 、 业 采 购业 务 内部 控 制 风 险 评 估 环 节  企

风险评估主要包括 目标设定 、风 险识别 、风险分析和风险应 
对。 具体而言 :1风 险评估 的前提条件是设立 目标 , () 企业 应当按照 

生产部 门 、 销售部 门和管理 层等报告 , 确保在会计信 息中及时 、 准 
确 的反应和生产销售点的顺利进行 。  

战略 目标 , 设定相关 的经 营 目标 、 务报告 目标 、 财 合规性 目标与资  产安全完整 目标 。 目标 即是采购业务 内部控制的 目标 : 保证采购业  务在 内 、 部各 环节 的运行通畅和高效率 ; 外 保持货款支付 或负债增  加 的真实性与合理性 , 防止挪用结算资金 ; 合理揭示企业应享有的 
购货折扣 与折 让 , 维护企业权 益不受侵犯 ; 及时 、 准确地提供采购 

其二 ,
胜任 能力 。 胜任能力要求 员工具备完成工作任务所需的  知识和技能 。 管理层需要设定工作 岗位 的知识和技能水平要求 , 在 
招聘 、 选用 员工 时作 为评选 的标准或条件 。 在设定工作所需知识和  技能时 , 一方面要根据工作 的性质和所需的职业判断 , 考虑能力需 

求, 另一方面还应考虑人力资源成本 即薪酬 。对于采购部 门而言 ,   管理人员或是一线采购人员都 要求 有较强 的市场敏感度 ,因此其  应具备收集市场信息及供应商信息 的能力 。此外 ,丰富的商品知  识, 与其他部 门的沟通 能力 , 悉企业 的经 营状况 和销售情况 , 熟 有 

与付 款业 务的会计 信息 , 业决策提供服务 ; 为企 保证采 购与生产 、   销售 的要求 同步 , 足企业正常的生产要求 ; 满 防止采购环节中违法  乱纪 , 侵吞企业 资产 等不法行为的发生 。( ) 2 风险识别需要考虑所 
有可 能发生 的风险 ,并且需要考虑企业 和相关外界之间的所有重  大相互影 响。 风险识 别也 是一个重复 的过程 , 需要针对环境的变化 

较强 的讨价还价谈判能力 , 具有吃苦耐劳的敬业精神 , 身体素质 良   好, 外表精明干练 , 有较强的判断和决策能力等都是采购部 门人员 
应具有 的素质 。  

持续进行 。 采购过程 中可 能存在 的风险包括 : 串通舞弊 , 欺上瞒下 ;  
盲 目采购 ; 收受 回扣 ; 虚报损耗 , 中途转移 ; 收不严 , 验 以少报多 , 以 

其三 , 董事会 和审计委员会 。 有效的内部 控制环境 中的董事会  和审计委员会应具有 以下特征 :一是要独立 于管理层 ,不受其影  响; 二是具有足够知识 、 行业经验和时间 , 以便于履行职责 ; 三是能 
甜冬 通孔 ・ 综合( 中)20 年第4   09 期

次充好等 。在进行风险识别时 , 应该对这些方面予以密切关注 , 尽  早发 现这类风 险, 以便进行控制 。企业在进行风险识别 时, 可以采 

取座谈讨论 、 问卷调查 、 案例分 析 、 咨询专业机构意见等方法识别 

内部控制 lNT RN Lc N Ro     E A o T L I
相关的风险因素 , 特别应注意总结 、 吸取企业过去的经验教训和同  行业的经验 教训 , 加强对高危性 、 多发性风险 因素的关注。 3 识别  ()

般须办理转账。 货款支付前应 由企业授权人签字 。 支票签章时应仔  细审核有关单据 ; 购货发票 以外增加 的成 本 、 费用及损失 , 支付前 
须经会计 部门的凭证审查和损耗 原因分析 ,以确定 其合法性和合 

风险后 , 需要进行风 险分 析 , 分析 的内容 主要 包括 : 估计 风险
的重  要性程度 ; 评估风险发生的可能性( 或频率 、 概率 ) 考虑如何管理  ; 风险。4 风 险应对策略~般包括风险 回避 、 险承担 、 () 风 风险降低和 
风险分担等 。企业在对整体风险承受能力和具体业务层 次上的可 

理性 ; 付款凭证连续编号 , 付款业务及 时 、 准确记录。  
四 、 购 业 务 中的 信 息 与 沟 通  采

在采 购业务 中, 了控制成本 , 为 信息是 至关重要 的。采购部门  应该对原材料价格 、 市场的供求关系变化 、 供应商 的情况等予 以高 
度关注 , 同时也 应该对国家宏 观经 济政策予 以关 注, 如对原材料价 

接受风险水平 的风险进行仔细权衡后 ,可以选择不同的风险应对 
策 略。此外 , 企业应 当重视风险评估 的持续性 , 时收集风 险及与  及

风 险变化相关的各种信息 , 定期或不定期地开展风险评估 。  
三 、 业 采 购 业 务控 制活 动 设 计  企

格 的调控等 。企业可 以通过立法监管部 门、 社会 中介机构 、 行业协  会组织 、 务往来单 位 、 业 市场调查研究 、 外部来信来访 、 新闻传播媒 
体、 网络报 刊等渠道 和方式获取所需 的信息 。在采购过程 中, 企业  内部 的沟通主要集 中在 : 财务部 门与采购部 门进行及时沟通 , 如进 

其一 , 采购业务 内部职责分离制度 的设计。 在企业采购业务 内 

部应该需要进行职务分离的包括 : 请购与采购审批 、 采购执行相分  离 ; 物的采购人不能 同时担任货物的验收工作 ; 货 付款审核应 同付  款执行职务相分离 ; 付款审批和付款执行要与采 购执行相 分离 ; 货  物的采购 、 储存和使用人与会 计记 账人 员相分离 ; 记录应付账款人  不能同时担任付款 职务等 。  
其二 , 编制采购计划控制。在编制 采购计划 时要求 : 采购计划  结合企业 年度 和仓储能力来制定 , 以保证计划 的科学性与合理性 ;   采购计划结合外部市场环境和价格质量的变动趋势来制定 ,以保  证计 划的可行性 ; 制定采 购计划 时应充分考虑非正常情况 , 以减少 
计 划 的 随 意性 。  

行采购的账账核对 , 账实核对 等以防止采购舞弊事件 的发生 ; 采购  部 门与生产销售部 门的沟通 , 保证采 购与生产 、 销售 的要求 同步。  
企业外部 , 可以通过供需见 面会 、 订货会 、 业务洽谈会 等多种形式  与供应商就供货渠 道 、 品质 量 、 术性能 、 产 技 交易价格 、 信用 政策 、  

结算方式等问题进 行沟通 , 及时发现可能存在的控制不当问题。 沟 
通 可以采用 诸如网络 、 政策手册 、 备忘 录、 布告通知 、 录像 录
音带的  形式 , 又可采用 口头传递消息的方式。此外 , 企业还可采用协 同采  购模式 。 建立协 同采购模式有利于企业进行 内部控制 , 这种新型采 

购模式采取供应链管理策 略 , 改进了与供应商之间的关 系 , 强调协 
同的理念 , 其具体包括企 业 内部协 同和企业外部协 同 , 同时 I T技  术与先进管理模式 ( 特别是 E P 的结 合有效解决 了采购 问题 。这  R )

其三 , 订购环节控制策略设计 。具体包括 : 1采购价格控制。 ()   具体包括 : 第一 , 企业应建立供应 商档案 , 并根据 自身的发展 、 市场  信息 的收集和供应 商的变动定期 更新 档案 , 如无特殊要求 , 采购活 

种采购模式对信息与沟通 的要求很高 ,同时也对信息与沟通的顺 
利完成起到 了助推的作用。   五、 采购 业务 中的监督  在企业采购业务中 , 一般包括 内部监督和外部监督 。 内部 监督  包括 : 1企业监管部门 , () 如审计委员会等 , 要定期对 采购流程进行  监督 检查 , 看是否存在各种可能 的风险 。( ) 2 由采购 负责人对各部  门组 织和个人 执行情况进行 纵向检查 ;组织有 关部 门的负责人进  行横 向联 合检查 ; 个人 自查 。 外部监督 主要 指聘请 注册会计师对 内  部控 制有效性进行评价并 出具鉴证报告 ,届时对采购业务 内部控  制部分 的监督检查并提 出改善建议 ; 顾客对产品质量的反馈 , 也能  对采购起 到一定 的监督作用 。   参考文献 :   [] 1 王海林 :价值链 内部控 制模型研 究》 《 《 ,会计研 究》0 6年  20 第 2期 。   [] 2 刘静 、 李竹梅 : 内部控 制环境 的探 讨》 《 《 , 会计 研 究》0 5 2 O 
年 第 2期 。  

动应在档案内选择供应 商 , 这样有利于与供应商建立稳定的关系 ,   以最新的报价买到质量合格 的材料 ; 第二 , 企业可 以在市场 中广泛  收集相关供应商信息 , 并选择五家以上的供应商 , 对其发 出招标邀  请 函。然后 , 由供应商提供投标文件 , 企业采购事务委员会则负责 
相关的开标 、 评标和决标 ; 其次 , 建立性价 比机制 , 采购部门至少应  当选择两个 以上的供应商 , 经批准后从 质量 、 价格 、 信誉等方 面择 

优进货。2 采购合 同控制 。 () 即指 企业应重视合 同管理 , 及时签订采  购合 同。在采购计划和合同签订过程中必 须增 加财 务部会签 的程 
序, 由财务部对签订的每一项合 同进行登记 备查 , 由专人负 责合  并

同的最后审核 。合 同专用印章也必须指定 专人 负责管理 。   其 四, 购管理
制度设计 。 采 其主要是对采购领导制度 和经 济责 
任制度进行设计。 购领 导制度现实 中常常采用分散制, 采 即将采购  的决策权分散于各个分公 司或分 厂, 是最 后要经过企业分管采  但

购 的副总经理审批 。采 购经 济责任制度包括 岗位责任制和采购费  用承包制。 岗位责任制度是指采购部门中 , 对各 自岗位的责任应予 
以明确 , 其中 , 在完成采 购过程 中各 司其职 ; 购费用承包 制是将  采

采购费用 指标 落实到每~个 岗位 和每一个采购 人员身上,只允许 
其在规定 的费用标准 内开支 , 而控 制采 购费用 的支出。 从  

[] 3 阎达五 、 杨有红 : 内部控制框架的构建》 《 《 ,会计研 究》o 1 2 0 
年 第 2期 。  

其五 , 完善入库验 收程序 。入库验收不仅要检查货物 , 还需查  看供货方 的发货单 , 以保证货物是从事先约定 的供货方那里发 出;   入库验收要 明确参加验收的人员及其职责 ;验收时要 填写验收报  告, 并经所有参加验收人员签字后交有关部门保管 , 收报告上要  验
充分披露收到货物所存在 的问题 。  

[] 4 中华人 民共和 国财政部 : 企业 内部控 制规 范—— 基本规  《
范( 征求意见稿 ) ((】年 )  》2)7 。 ( [] 5 蒋显平 :强化企业采购与付款环节 内部控制的思考》 《 《 , 商 

业会计 》O 7年第 9期。 2O   [] 6 朱慧 、 泗薪 : 采购流程 的财务控制战略设 计》 《 谢 《 , 采购与  供应 管理》 o 7年第 7期。 20  
( 辑  余俊 娟 ) 编  

其六 , 采购业务 中付款控制设计 。 企业必须在检查无误 的情况 

下才能支付货款。 在支付货款时要保证 : 发票价格 、 运费 、 费等必  税
须与合同复核无误 , 凭证齐全后 才可办理结算 、 支付 货款 ; 货款一 

射会 通孔 ・ 综合I 中)2o 年第4   o9 期


范文九:浅谈政府采购制度下高校采购业务的内部控制 投稿:白圂圃

E o o c& Ta eU d t Mi- u n l S m. .8 Sp e e 0 0 c n mi r d   p ae d o r as u NO 1 1 e t j   mb . 1   2

浅 谈 政 府 采 购 制 度 下 高 校 采 购 业 务 的 内 部 控 制 
卞 凡 
4 30 ) 4 00  ( 北三 峡职 业技 术 学院 医学 院 ,湖 北 宜 昌 湖

【 摘  要 】采购业务是 高校各项经济业务的重点 ,政府采购作为 当前高校采购业务 的主要手段 ,其内部控制的重要性不言而喻。本文就政府采购制度下高校采  购业务内部控制的关键控制点和控制措施进行探讨。   【 关键词 】高校;政府采购 ;内部控制  

政府 采购 是 指各 级 国家机 关 、事业 单 位和 团体 组织 ,使  用财政性 资金采购 依法制定 的集 中采 购 目录 以内的或者采购限  额标准 以上 的货物 、工程和服 务的行 为 。随着各级 高校办学层  次 不 断 提 升 , 办学 规 模 不 断 扩 大 , 与 之 相 应 的对 教 学 、 科 研 、   行 政 等 仪 器 设 备 采 购 投 入 也 大 幅 增 加 , 政 府 采 购 在 高校 采 购 业  务中所 占的比重也越 来越大 ,特别 是对于大宗 、大额 、进 口、   和财政专项资金等 设备的采购 ,按相 关规定应全部纳入 政府采  购 。 因 此 , 高 校 应 当 加 强 政 府 采 购 制 度 下 采 购 业 务 的 内部 控  制,撑控好采购活动 中存在 的各类风 险,确保仪器设备 的采 购  满足 学校各项教学、科研活动的需要。   高校政府采购业务 中内部控制存在的主要 问题  1 .对政府采购重要性的认 识不足 ,管理制度不建全  长期 以来 ,高校采 购业务都是 由学校 内部采购部 门 自行组  织购买, 自主采购在采购 时间、价格 、数 量、品牌上有更 多的  灵活性。实行政府采购 制度 后,采购程序 更加严谨 ,供货 商和  所购 设备品牌 的选择完全 由采购方式按采购 程序决定 。由于政  府采购 制度实施的 时间不长 ,宣传力度不够 大 ,不少高校领 导  对 采 购 预 算 编 制 的 严 肃 性 和 重 要 性 认 识 不 足 , 部 分 高 校 相 关 部  门和 领 导 存 在 误 解 ,认 为 使 用 高 校 自己 的 资 金 购 买 自 己使 用 的  设 备还 要 经 过 如 此 繁 琐 的手 续 , 而 且 还 不 一 定 能 购 买 到 自己 希  望 的 品 牌 , 从 而 不 愿 意 实行 政 府 采 购 。许 多 高 校 虽 然 成 立 了 学  校 内部采购 的专职机构 ,建 立了相应 的集 中采 购制度 ,但学校  组织 的统一招标采购并不 是政府 采购 ,采购制度 也不符合政府  采购 的要求 ,不利于采购 资金 的监督 。   2 .政府 采购预算安排不合
理  保障政府采购项 目确立批准的前提和依据是采购预算,但这往  往也是高校采购需求部 门容易忽略和难于把握的地方。高校在编制  下 一财政 年度 部 门预算 时 ,要将 政府 采购 的项 目及 资金 预算 列 出,   且在具体的预算执行中,必须按照预算确定的用途进行采购活动,   未 经批 准,不 得改 变资 金用 途 。但是 ,高 校又 是根据 当年 的招 生 情  况 、基建 的规 模 、重点 学科 的更 新建 设等 来决 定采购 需 求 ,新学 期  以每年九月为开始,而预算年度则与会计年度相同,要求高校提前  半年制定准确而详尽的年度财务预算,并根据预算编制完整、详细  的年度采购计划,对高校来说确实有较大难度。   3 .采购计划报送 中设备性能及技术指标不详,招标设备不  能 满 足 实 际 需要  按照政府采 购制度 的规定 ,高校 采购需求报送 政府 采购 中   心后 ,由采购 中心根据财政部 门的批 示,按既定 的程序 采用公  开招标 、邀请招 标、竞争性谈判等方 式进行采购 。但 是,部分  高校设备需求部 门在报送采购计划前 ,没有做好详细 的设备性  能及技术指标 的市场调研工作 ,仅 笼统的将采购需求报 送到政  府采购 中心 ,由于不同采购方式本 身的局 限性 ,简单 的技术参  数指标常会造成 招标或谈判后确 定的设备并不能完全满 足高校  的采购 需求 ,最终导致流标 。   4 .采购环节缺乏与供货商、政府采购和财政部 门的交流与 




沟 通 

由于政府 采购 使用 的 是财 政资 金 ,政府 采购 从采 购预 算  到设备验收 、付款须 经过一系列严格 的程 序 ,高校 向政府采 购  中心报送采购计划 ,政府采购部 门直接撑 握着采购过程 、供 应  商则对 中标设 备的质 量作 出保 障 ,财政 部 门对其 资金 的使 用  情况 有监 管的职 能 ,各方 面 的相互 配合 必不 可少 。作 为采 购  需求 方的 高校 ,如果 不 能加强 与供 货商 、政 府采 购和 财政 部  门的交流与沟通 ,各 方都只从 自身角度来对 待采购行为 ,就 会  在 采购 过程 中 出现许 多直 接影 响到 采购 结果 的不确 定 因素 。   二 、高校政府采购业务的内部控制 的关键点和控制措施  1 .加强相关制度学习,增 强高校政府采购主动性  高校政府采购制度 的本质是政府在购 买商品和劳务 的过程 


中,引入 竞争性 的招投标 机制 ,通过政府采 购部 门作 为第三方  对采购供 货、验收 、付款 程序 的参与 ,起 到 了对财政资金运行  的管 理和 监督作用 。政府 采购制度在一 定范围 内防范腐败在采  购业 务中的
滋生 ,维护 了高校利益 ,促进 了廉政建设 。高校应  加火政府 采购 制度 的宣传 力度 ,特别是对 高校主管领导 、部 门  负责人 、财务管理 、采购 管理等相关人 员要 有计划 、有步骤 的  组织学 习政府 采购的规章 制度 ,针对本校采购 业务的特点 ,展  开调查研 究活动 ,积极介入采 购业务过程 ,进 一步增强高校在  政 府 采 购 中 的 主动 性 。   2 .完 善 内部 政府采购 制度 ,健全 高校政府 采购 管理组织  良好 的政府 采购管理制度 是保 证政府采购在高校 内部顺利  实施 的基础 ,鉴于国家对政府采购 推行力度 的不断加大 ,高校  各项 火型 采购 业务 最终 将全 部 实现政 府采 购 ,高校 应 以 《 政  府采购法 》为指导,根据本校 的实际情况健全采 购管理组织机  构 。 高 校 可 以考 虑 在 高 校 内部 组 织 成 立 采 购 工 作 领 导 小 组 , 由   高校党委直接领 导,领导小组 下设政府采购业务 管理机构 ,纳  入整个财务监 管体系,实行财务 部 门负责预算和 资金、采购部  门负责采购执行 、审计监察部 门负责监督 的组织 结构,形成责  权 明晰、相互制衡 的制度约束机制。   3 .科学编制预算、严格高校政府采 购预算执行  加强预算管理 首先要从思想上 提高高校各采购 需求部 门的  预算 编报意识 ,不 能再像 自主采购 一样 ,随时想 到购 买什 么设  备就 去购买 ,在编 制年度采购预算前 各部 门要深入调研 , 以高  校整 体发展战略 为基础 ,结合教学科研 、学工管理 的实际需求  编制 部门采购预算 ,并上报预算最 高决策部 门,最 高决策部 门   综合 全校经费预算 总额 ,按照 《 预算法 》和 《 政府采购法 》及  政府 有关部 门规定要求 进行审批 。由于高校招生规模 、专业 设  置等 方面的不确定性 ,在编制集 中采购 目录时 ,应该考虑 采购  目录 设置的科学性 、合 理性、 同时给 予采购预算弹性 空间。对  于 经 过 审 批 的 采 购 预 算 , 在 进 行 采 购 活 动 中 要 严 格 按 预 算 金额   执行 ,特 别控制好追加 预算。只有不 断完善预算编制方法 ,建  立 高效、严格 的预算执 行机构 ,才 能强化预 算约束 ,确保政府  采 购 工 作 在 高 校 的 全 面 开展 。   4 .认真做好调研 工作,明确 高校政府采购设备技术标准  高校 采购需求部 门还要认真做好采购 前的市场调研工 作,   对请购 设备的市场份额 、价格 比例 、技术 参数等具体情况 要做  到心 中有 数,在编制招 标或谈判文件 时,只有综合各方面 的指  标 因素 ,分配 好各项指标所 占的权数 比
重 ,特 别是对于技术参  数指标 ,要编 制的详细 而合 规,才能在进行 招标和谈判 时,严  格把撑采购设备的准入标准 ,最终采购到 自己所需要的设备。   5 .加强与相 关部门的沟通 ,提高高校政府采购效率  政府采购 相对于 高校 自主采购来 说, 由于制度更 加严格 、   程序更加复杂、牵涉 的部 门众 多,采购周期要更长一些。这就需  要高校采购部 门加强与相关部门的交流和沟通 ,在保证政府采购  公开、公平和竞争性原则的前提下 ,取得政府采购部门的理解和  支持,针对不同类型采购项 目选择不 同的采购方式,简化、优化  采购环节 ,提高政府采购效率 。对采购数量大 、时间要求不高,   且通用性强,技术指标简单的教学仪器设备 以及工程、服务类项  目,采取公开招标 、竞争性谈判 的方式进行政府采购,充分发挥  政府批量采购 的优势 。对 教学科研急需 且技术含量 高的仪 器设  备,可采取邀请招标 、单一来源或询价的方式进行政府采购 ,以  缩短采购时间,减少采购成本 。最终在严格执行政府采购制度的  前提下,保证高校正常的教学及科研工作能顺利进行。  
参考文献 :  

[ 中华人 民共和国政府采购法. 0 年1 日实施  1 】 2 3 月1 0 『 企业内部控制配套指 引. 2 ] 立信会计 出版 社, 1. 2 0 0  

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范文十:案例分析_采购与付款业务循环内部控制 投稿:汪艏艐

采购与付款循环业务环节案例分析

B公司主要经营中小型机电类产品的生产和销售,目前主要采用手工会计系统。通过对B公司内部控制的了解,记录了所了解的和购货与付款循环的内部控制程序,部分内容摘录如下:

(1)对需要购买的已经列入材料清单基础上的由仓库负责填写请购单,对未列入存货清单基础上的由 相关需求部门填写请购单。每张请购单须由对该类采购支出预算负责的主管人员签字批准。

(2)采购部收到经批准的请购单后,由其职员E进行询价并确定供应商,再由其职员F负责编制和发出预先连续编号的订购单。订购单一式四联,经被授权的采购人员签字后,分别送交供应商、负责验收的部门、提交请购单的部门和负责采购业务结算的应付凭单部门。

(3)采购人员F根据请购单向公司的长期供应商C公司发出订购单,采购人员F长年以来一直负责向C公司采购材料。

(4)根据仓库部门记录,C公司虽然经常出现交货不及时、数量不符等问题,但由于从C公司采购的材料的价格相对较低,因此财务部门指定C公司为B公司材料的主要供应商。(5)验收部门根据订购单上的要求对所采购的材料进行验收,完成验收后,将原材料交由仓库人员存入库房,并编制预先未连续编号的验收单交仓库人员 签字确认。验收单一式三联,其中两联分送应付凭单部门和仓库,一联留存验收部门。

(6)对于验收部门发现的存在质量问题的材料,B公司要求采购部门与C公司进行谈判并确定适当的折让金额,并授权财务经理审批折

让金额,折让金额一经确定,财务部门即应编制贷项凭单,调整应收账款。

(7)应付凭单部门核对供应商发票、验收单和订购单,并编制预先连续编号的付款凭单。在付款凭单经被授权人员批准后,应付凭单部门将付款凭单连同供应商发票及时送交会计部门,并将未付款凭单副联 保存在未付款凭单档案中。会计部门收到附供应商发 票的付款凭单后即应及时编制有关的记账凭证,并登记原材料和应付账款账簿。

(8)应付凭单部门负责确定尚未付款凭单在到期日付款,并将留存的未付款凭单及其附件根据授权审 批权限送交审批人审批。审批人审批后,将未付款凭单连同附件交复核人复核,然后交财务出纳人员J。出纳人员J据此办理支付手续,登记现金和银行存款日记账,并在每月末编制银行存款余额调节表,交会计主管审核。

(9)每月月末,财务经理授权负责付款的出纳人员J负责定期核对供应商的订单,针对发现的任何差异,追查本公司的会计记账是否有误,并与供应商及时联系,调整差异。

试逐一判断上述每一业务环节是否有内控缺陷?

答案:

(1)不存在内控缺陷,因为对于仓库负责对列入清单的货物填写请购单,同时如果没有列入存货清单 的话则可以由其他部门根据需要填写。但是每张请购 单要由经过该类支付负预算责任的主管人员签字批准。

(2)存在内部控制缺陷,因为对于询价和确定供应商是属于不相容的两个岗位,而该公司却由一人担 任是不正确的。应当建议其由另外一个职员负责确定供应商。

(3)存在内部控制缺陷,因为企业应根据具体情况对办理采购业务的人员进行定期轮岗,防范采购人 员利用职权和工作便利收受商业贿赂,损害企业利益的风险。

(4)存在内部控制缺陷,企业应该建立供应商评价制度,由采购、请购、生产、财务、仓储等部门共 同对供应商提供商品的质量、价格、交货及时性、付 款条件及供应商的资质等进行评价,并根据评价调整供应商。

(5)存在内部控制缺陷,因为验收单应当预先连续编号。

(6)存在内部控制缺陷,应当由采购部门编制借项凭单,通知财务部门调整应收账款。

(7)不存在内部控制缺陷。

(8)存在内部控制缺陷,出纳人员不能编制银行存款余额调节表,属于不相容的两个职务,是要由 不同的人员进行的。建议由会计编制银行存款余额调节表,由出纳登记现金和银行存款日记账。

(9)存在内部控制缺陷,应付账款的记录必须由独立于请购、采购、验收、付款的资源来进行。

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