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对万科的理解

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【优秀范文】对万科的理解

范文一:【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日) 投稿:曹裕裖

【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理

解析培训(4月25日)

【课程背景】 房地产培训:房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训;

万科、龙湖等优秀企业的人力资源管理实践(选、用、育、留)有哪些经验值得我们学习?

中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建?……

我们相信,通过两天的培训与研讨,一定能让您和您的企业受益!

万科,全球最大的房地产开发商,中国地产领跑者,销售规模持续多年居全球业内第一。被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”,是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业,聚集一流人才,郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿,数十年如一载服务万科,万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么?

龙湖,如何在短短十年中,超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样,成为全国房地产行业的著名品牌?从地方性企业到全国性企业的华丽转身,其发展进程中的关键要素是什么?人力资源管理在其中又起到了哪些作用?

【课程特色】 标杆性:全面介绍万科、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点; 系统性:从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践,围绕选、用、育、留问题进行系统解读; 实战性:包含大量万科、龙湖具体的人力资源管理创新实践,如万科的招聘体系、培养体系、薪酬激励体系等。

【培训收益】 学习万科人力资源系统全貌及变革过程,深入了解万科的人才盘点、招聘、培训、发展、绩效与薪

酬体系;

从HR专业角度解读龙湖的人力资源:即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖,学习龙湖人力资源管理的经验、做法。

【课程对象】

1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层

2、房地产企业人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监及各专业部门经理

参会组合建议:总经理,人力资源部经理与各模块主管,工程、设计、营销等部门经理

【讲师介绍】 林老师:中房商学院房地产培训高级顾问;曾任万科地产高级人力资源经理,资深房地产组织绩效专家。毕业于北京大学,曾主导设计万科40多家城市公司的绩效考核方案,负责万科地区公司总经理梯队建设,操刀万科千人测评行动,主持万科人力资源体系升级改造工程;万科人力资源系统二次优化项目经理:完成万科人力资源系统的二次升级改造,协助集团总监重塑40多个人力资源流程与系统;“4P”绩效激励体系创建者:独创4P绩效激励体系,将绩效管理从启动(Plan)、推动(Push)、互动(Perform)、心动(Passion)方面,进行系统解读,在万科、中粮、银盛泰等公司获得良好效果。

黄老师:中房商学院房地产培训高级顾问;十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历,曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项。

在龙湖期间多次获得最佳教练奖、最佳进步奖、服务印象奖、梦幻组合奖等奖项在龙湖期间主要人力资源相关业绩:负责龙湖地产员工招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、企业文化;

主导编制龙湖地产人力资源手册并培育相关人员实施;龙湖素质模型提炼(全员、管理、高层管理通用素质及20个职能素质);负责龙湖地产2期内部MBA培训组织协调实施;负责龙湖历年校园

招聘及新人培训;负责龙湖士官生招聘及协调实施;负责龙湖士官生培训设计、参与实施培训;推动和实施EAP员工帮助计划;

【培训内容】 第一部分:万科地产人力资源管理六大关键系统解析(林老师)

一、万科人力资源系统全貌

1、数字万科:万科菲式增长

2、万科人力资源的核心定位

3、万科人力系统全貌

二、万科人力资源的三次变革

1、第一次变革:2001-2004年,偏重职能

2、第二次变革:2004-2008年,战略转型

3、第三次变革:2008年及以后,战略人才发展

4、万科总部与一线的职能划分

三、万科人力资源六大系统

(一)人才盘点系统

1、人才盘点的三大指导原则

2、人才盘点的核心方法与案例

3、人才盘点的重点与难点解析

(二)万科招聘管理系统

1、标杆房企人才配置标准

2、八大人才招聘渠道分析

3、六大招聘流程全面剖析

(三)万科培训管理系统

1、万科六大核心培训体系建设

2、万科内部讲师队伍建设

3、万科培训落地实操案例介绍

(四)万科人才发展系统

1、万科优才计划详细解析

2、万科工程项目经理资格认证

3、万科新动力培养计划

(五)万科绩效管理系统

1、六大绩效管理工具详解

2、如何设计绩效管理制度

3、如何设计绩效激励制度

(六)万科薪酬福利系统

1、某标杆房企薪酬福利系统

2、薪酬的核心问题与对策

3、如何进行有效的福利设置

第二部分:龙湖地产人力资源管理解析及应用(黄老师)

一、龙湖人力资源管理的总体特色

二、龙湖单项目运作期间(95-99年)龙湖人力资源管理的经验及特点

三、探讨单项目型地产公司人力资源管理困局及应对

1、开发经验不够,需要专业人士,品牌及资源有限,不能吸引优秀专业人才?

2、专业人才的薪资节节攀升,总是超过老板确定的标准,招不到人才?

3、引进的空降兵,通常与“老革命”不能有效磨合,变革失败?

4、不培育人才企业不能发展,培育人才不能挽留又成为给他人做嫁衣?

5、想严格进行绩效管理,但又怕逼走了想留下的人才,左右为难?

四、龙湖同城多项目运作期间(2000-2004年)龙湖人力资源管理的经验及特点

五、从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工

六、龙湖全国化发展期间(2005年至今)人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验及特点

七、探讨多城市多项目运作型地产公司人力资源管理困局、典型问题及应对策略

1、跨区域布局和竞争策略?

2、集团和子公司界面的设计?

3、骨干人才从哪里来?

4、薪酬绩效的结构性和灵活性?

5、高速发展中企业文化的稀释?

八、全国扩张期龙湖的人力资源策略

1、精英策略

2、人才本地化策略

3、劳动生产率最高策略

4、重视内部培养策略

九、新公司骨干人才从哪里来?

1、新公司的总经理从哪来?

2、新公司发展需要的骨干从哪来?

3、集团及新公司后备干部从哪来?

4、第二阶段对骨干的培育对扩张的大力支持

十、关于薪酬绩效管理

1、绩效管理从模糊到相对清晰

2、专业人士评价:相对简单、实效

3、如何确保薪酬的市场竞争力?

4、股份激励

5、为何我们也给了高薪,但是成效不佳?

十一、龙湖经验对个人职业发展的借鉴

1、预知前世因,今生受者是;预知后世果,今生做者是

2、成功人士做事的“四度”

3、事先布局(能力、人脉、口碑)

4、基于自身优势的差异化竞争

十二、龙湖人力资源管理与目标管理、流程管理等管理模块是如何有效结合?

十三、结合曾咨询过的典型地产企业在人力资源方面与龙湖的差异及解决思路

十四、常见管理问题解析及对房地产行业人力资源管理者的建议

十五、探讨龙湖人力资源管理经验对大家的启示和应用 互动交流

【课程说明】

[组织机构]:中房商学院 中房博越

[时间地点]:2014年4月25-26日 成都(详情另行通知)

[培训费用]:4800元/人(含培训费、资料费、午餐费)住宿代订,费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战,方有实效”的服务理念,服务4000多家房企,培养6万多名房地产精英。业务包括:房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

范文二:【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日)-中房商学院 投稿:白鋆鋇

【成都】房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训(4月25日)

房地产培训:房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训

【课程背景】 房地产培训:房企(万科、龙湖)人力资源管理解析培训;

万科、龙湖等优秀企业的人力资源管理实践(选、用、育、留)有哪些经验值得我们学习?

中小房企的人力资源管理体系又该如何结合自身企业特点进行针对性构建?……

我们相信,通过两天的培训与研讨,一定能让您和您的企业受益!

万科,全球最大的房地产开发商,中国地产领跑者,销售规模持续多年居全球业内第一。被媒体评为“中国最受尊敬的企业”、“最佳雇主品牌”、“最具领导力的公司”、“中国最佳企业公民”,是地产界中唯一集所有荣誉于一身的企业,聚集一流人才,郁亮、解冻、张纪文等对企业忠心耿耿,数十年如一载服务万科,万科的人力资源成功背后的秘密到底是什么?

龙湖,如何在短短十年中,超越众多的竞争对手和曾经的学习榜样,成为全国房地产行业的著名品牌?从地方性企业到全国性企业的华丽转身,其发展进程中的关键要素是什么?人力资源管理在其中又起到了哪些作用?

【课程特色】 标杆性:全面介绍万科、龙湖的人力资源管理体系、深入解析标杆企业人力资源管理方法与特点; 系统性:从公司战略、人力资源战略到人力资源管理实践,围绕选、用、育、留问题进行系统解读; 实战性:包含大量万科、龙湖具体的人力资源管理创新实践,如万科的招聘体系、培养体系、薪酬激励体系等。

【培训收益】 学习万科人力资源系统全貌及变革过程,深入了解万科的人才盘点、招聘、培训、发展、绩效与薪酬体系;

从HR专业角度解读龙湖的人力资源:即从人力资源理念、战略、策略、招聘、培育发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等角度解读龙湖,学习龙湖人力资源管理的经验、做法。

【课程对象】

1、房地产企业董事长、CEO、总经理等具有推行企业制度改革权力的决策层

2、房地产企业人力资源专员、人力资源经理、人力资源总监及各专业部门经理

参会组合建议:总经理,人力资源部经理与各模块主管,工程、设计、营销等部门经理

【讲师介绍】 林老师:中房商学院房地产培训高级顾问;曾任万科地产高级人力资源经理,资深房地产组织绩效专家。毕业于北京大学,曾主导设计万科40多家城市公司的绩效考核方案,负责万科地区公司总经理梯队建设,操刀万科千人测评行动,主持万科人力资源体系升级改造工程;万科人力资源系统二次优化项目经理:完成万科人力资源系统的二次升级改造,协助集团总监重塑40多个人力资源流程与系统;“4P”绩效激励体系创建者:独创4P绩效激励体系,将绩效管理从启动(Plan)、推动(Push)、互动(Perform)、心动(Passion)方面,进行系统解读,在万科、中粮、银盛泰等公司获得良好效果。

黄老师:中房商学院房地产培训高级顾问;十多年房地产管理工作及咨询经验、五年龙湖地产人力资源、营销管理工作经历,曾获龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项。

在龙湖期间多次获得最佳教练奖、最佳进步奖、服务印象奖、梦幻组合奖等奖项在龙湖期间主要人力资源相关业绩:负责龙湖地产员工招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系、企业文化;

主导编制龙湖地产人力资源手册并培育相关人员实施;龙湖素质模型提炼(全员、管理、高层管理通用素质及20个职能素质);负责龙湖地产2期内部MBA培训组织协调实施;负责龙湖历年校园招聘及新人培训;负责龙湖士官生招聘及协调实施;负责龙湖士官生培训设计、参与实施培训;推

动和实施EAP员工帮助计划;

【培训内容】 第一部分:万科地产人力资源管理六大关键系统解析(林老师)

一、万科人力资源系统全貌

1、数字万科:万科菲式增长

2、万科人力资源的核心定位

3、万科人力系统全貌

二、万科人力资源的三次变革

1、第一次变革:2001-2004年,偏重职能

2、第二次变革:2004-2008年,战略转型

3、第三次变革:2008年及以后,战略人才发展

4、万科总部与一线的职能划分

三、万科人力资源六大系统

(一)人才盘点系统

1、人才盘点的三大指导原则

2、人才盘点的核心方法与案例

3、人才盘点的重点与难点解析

(二)万科招聘管理系统

1、标杆房企人才配置标准

2、八大人才招聘渠道分析

3、六大招聘流程全面剖析

(三)万科培训管理系统

1、万科六大核心培训体系建设

2、万科内部讲师队伍建设

3、万科培训落地实操案例介绍

(四)万科人才发展系统

1、万科优才计划详细解析

2、万科工程项目经理资格认证

3、万科新动力培养计划

(五)万科绩效管理系统

1、六大绩效管理工具详解

2、如何设计绩效管理制度

3、如何设计绩效激励制度

(六)万科薪酬福利系统

1、某标杆房企薪酬福利系统

2、薪酬的核心问题与对策

3、如何进行有效的福利设置

第二部分:龙湖地产人力资源管理解析及应用(黄老师)

一、龙湖人力资源管理的总体特色

二、龙湖单项目运作期间(95-99年)龙湖人力资源管理的经验及特点

三、探讨单项目型地产公司人力资源管理困局及应对

1、开发经验不够,需要专业人士,品牌及资源有限,不能吸引优秀专业人才?

2、专业人才的薪资节节攀升,总是超过老板确定的标准,招不到人才?

3、引进的空降兵,通常与“老革命”不能有效磨合,变革失败?

4、不培育人才企业不能发展,培育人才不能挽留又成为给他人做嫁衣?

5、想严格进行绩效管理,但又怕逼走了想留下的人才,左右为难?

四、龙湖同城多项目运作期间(2000-2004年)龙湖人力资源管理的经验及特点

五、从个人在龙湖的成长经历看龙湖如何培养操心员工

六、龙湖全国化发展期间(2005年至今)人力资源策略、组织设计、招聘选拔、培训发展、薪酬绩效、文化等经验及特点

七、探讨多城市多项目运作型地产公司人力资源管理困局、典型问题及应对策略

1、跨区域布局和竞争策略?

2、集团和子公司界面的设计?

3、骨干人才从哪里来?

4、薪酬绩效的结构性和灵活性?

5、高速发展中企业文化的稀释?

八、全国扩张期龙湖的人力资源策略

1、精英策略

2、人才本地化策略

3、劳动生产率最高策略

4、重视内部培养策略

九、新公司骨干人才从哪里来?

1、新公司的总经理从哪来?

2、新公司发展需要的骨干从哪来?

3、集团及新公司后备干部从哪来?

4、第二阶段对骨干的培育对扩张的大力支持

十、关于薪酬绩效管理

1、绩效管理从模糊到相对清晰

2、专业人士评价:相对简单、实效

3、如何确保薪酬的市场竞争力?

4、股份激励

5、为何我们也给了高薪,但是成效不佳?

十一、龙湖经验对个人职业发展的借鉴

1、预知前世因,今生受者是;预知后世果,今生做者是

2、成功人士做事的“四度”

3、事先布局(能力、人脉、口碑)

4、基于自身优势的差异化竞争

十二、龙湖人力资源管理与目标管理、流程管理等管理模块是如何有效结合?

十三、结合曾咨询过的典型地产企业在人力资源方面与龙湖的差异及解决思路

十四、常见管理问题解析及对房地产行业人力资源管理者的建议

十五、探讨龙湖人力资源管理经验对大家的启示和应用 互动交流

【课程说明】

[组织机构]:中房商学院 中房博越

[时间地点]:2014年4月25-26日 成都(详情另行通知)

[培训费用]:4800元/人(含培训费、资料费、午餐费)住宿代订,费用自理。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战,方有实效”的服务理念,服务4000多家房企,培养6万多名房地产精英。业务包括:房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

此文章来自于中房商学院官网

范文三:万科·万客会 投稿:潘嵾嵿

1.5万科·万客会

1.5.1万客会概况

1998年8月15日,万客会招募会员广告于《深圳特区报》刊出,规定只需年满18周岁,无论性别国籍,在有效填写一张包含姓名、性别、年龄、工作单位、教育程度等内容的个人资料表格后即可入会。目前,在深圳、上海、北京、武汉、南京、南昌等几大城市,万客会的会员已达8万余人。 万客会档案

全 名: 万科地产客户俱乐部

常 用 名: 万客会

英 文 名: VANKE CLUB

监 护 人: 万科地产

出 生 地: 深圳

出生日期: 1998年8月18日

性 格: 热情、好客、亲和、诚信、有礼

信 仰: 分享无限生活

家庭成员: 分布于北京、上海、武汉、天津、大连等全国16个城市

最爱听的音乐:会员们的心曲

最喜欢的运动:与客户交流,与会员沟通

1.5.2万客会的服务理念

万客会理念不断提升和丰富,从单向施予的服务,到双向的沟通与互动,再到更高层次的共同分享,万客会与会员间的关系越来越亲密,从最初的开发商与客户、产品提供方与购买方、服务者与使用者,转变为亲人般的相互信任,朋友般的相互关照,从精神到物质,分享实实在在,分享无所不在。万客会的理念日渐清晰和生动,但万客会对会员的承诺依然是:态度始终精诚、沟通保持畅顺、服务永值信赖、分享无处不在。

1.5.3万客会发展状况

1999年,万客会成立一周年时,会员的关注和支持有如星火,越来越多的入会申请飞入万客会,千余名忠实会员组成了温馨的万客会大家庭,万客会初具规模。

2001年,万客会走过三年,无论在会员规模上,还是在组织服务与管理的体系上都已逐步完善,进入了一个崭新的阶段。与会员间的沟通、交流更加深入,《万客会》更加成熟,会员活动

也日益丰富。

2004年,万客会六周年了,深圳万客会已经成为一个运作成熟、会员众多的客户俱乐部组织,会员人数达到16000余名,囊括了万科在深圳的14个社区的业主,并吸引了众多关心万科、喜爱万科的非业主会员朋友,建立起一个忠诚、稳固的客户网络,万客会希望通过客户网、互联网、商家网三大网络的互通联动,使组织发展的前景更趋广阔。

随着万科在全国的规模化开发,万客会也在大½南北生根开花,上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、大连等十几个大中城市相继成立万客会。万客会逐渐成长为一个全国规模的、网络化的会员组织,在业内外拥有很高的知名度和影响力。目前全国万客会会员人数已逾8万人。各地万客会秉承一致的服务理念,在“让万科理解客户,让客户理解万科” 的基础上建立理性、对等、双赢的供求交流方式,为万科和更多关心万科的朋友建立多维、直接、透明的交流平台,为万科地产向社会提供更为理想的居住空间、向业主提供更为完美的增值服务,为与合作伙伴携手共创辉煌而奠定基石。

1.5.4万客会会员守则及权益

1.5.4.1会员守则 会藉

◆您必须年满 18 岁。

◆您的会籍申请须经本会批准;本会有绝对的酌情权批准或拒绝您的申请,无须作任何解释。

◆您对本会的组织、运作或管理有建议权,但对本会财产无任何所有权或追索权。 ◆您的会藉不得转让他人。 会员卡

◆您的会籍申请被接纳后,将获本会发出的一张具有授权资料的会员卡,会员卡上将载明您的姓名及身份证号码,以保证您的会员卡不被其他人盗用。

◆会员卡为本会财物,本会有权随时撤消该卡的效力或终止您的会籍,而无须给予任何理由,且本会有权要求您归还会员卡。

◆会员卡只供您本人使用,不得转让。

◆倘若您的会员卡遗失、损坏或被窃,须立即通知本会,向本会申请补办新卡。

◆您在参加本会活动、积分计划或享受精选商家优惠时,须于被要求时出示会员卡。 设施及服务

◆您被批准入会后,即有资格接受及享用本会提供的各种优惠及服务。

◆如有特别活动安排时,须先得到本会邀请,及接受本会于提供该项优惠及服务时订明的

任何特定条款和条件限制。是否作出及何时作出对您的邀请,本会有绝对的酌情权。 ◆本会有绝对酌情权随时终止优惠或服务的提供或运作,而无须说明任何理由。

◆您不得利用本会或本会提供的设施、优惠、服务、资料或文件作任何商业用途或有损于本会的活动。 更改会员守则

◆本会有绝对酌情权更改本会员守则,并以本会认为合适的方式通知您任何所做的更改。 退会

◆如您打算退出会籍,请将您的会员卡随同您的书面退会通知,以挂号函件寄回本会即可。 解除会籍

◆本会倘若认为您的行为对本会有损害,与本会的利益相违或违反本会员守则的任何条款,本会有权解除您的会籍。

◆被解除会籍后,您将停止拥有会员的任何权利,不再有权参加本会组织的会员活动及积分活动,且不再有权接受及享有本会提供的各项优惠及服务。

◆被解除会籍后,您在收到解除会籍的通知后须立即向本会交还会员卡。 本会终止运作

◆本会有绝对酌情权于任何时候终止本会的运作,而无须说明任何理由。在本会的运作被终止后,您的一切权利及优惠即告终止。

◆在任何情况下,您不得亦不能因本会终止运作而向本会或深圳市万科房地产有限公司提出任何性质的索偿或要求。 个人资料

◆您必须按入会申请表格要求,提供真实、准确、完整的个人资料,以便本会审批您的入会申请。

◆若您提供虚假、不全的资料,将导致本会无法接受您的申请或入会之后无法享受正常的会员权益。

◆本会将为申请人及会员的个人资料保密,若无您的授权,本会将不会将您的个人资料泄露给任何第三方。

◆您有权随时要求查阅您的个人资料或随时要求更新您的个人资料。

1.5.4.2会员权益 “万客会”会员享有下列权益:

◆可以收到深圳万科地产最新推出的楼盘信息和资料;

◆可以将您的意见和建议进行愉悦的投诉和细致的反映;

◆可以获邀参加本会举办的恳谈会和各项会员活动;

◆可以免费定期收到资讯丰富设计精美的《万客会》会刊;

◆可以参加万客会积分计划,获得意想不到的惊喜和丰盛的奖励;

◆可以享用本会精选商家所提供的购物折扣和优质服务;

◆可以通过本会了解购买房产的基本常识,本会尽力帮您解答有关房地产方面的咨询和疑惑;

◆可以参加由本会组织的对深圳万科地产现有物业的浏览和参观活动;

◆可以获邀参加由本会特别组织的对万科集团外地物业的参观活动;

◆可以通过本会获得万科在深各项目二手房租售信息;

◆可以通过本会帮助您内地亲友获得万科集团内地各公司项目信息。

1.5.5万客会运作模式

万客会是连接万科集团与客户的纽带,这种纽带一方面实现了万科集团与客户间的信息交流,增强客户对万科品牌的认知;另一方面通过这条纽带开展的客户活动,在活动中进行企业文化的客户移植,并给予客户最大的回报,追求客户对企业品牌价值的认同。

万客会是由集团总部统一管理,各区域公司灵活开展的一个会员组织。其最核心的部分是《万客会》会刊,由集团总部统一版式制作,然后由各区域公司分别印刷,分发到各会员手中。各区域组织的会员活动在公司规定的范围内灵活组织,活动具体情况及效果备案交集团存档。实质上,经过7年的运作,万科集团已经建立起一套通过《万客会》来组织会员活动的完整模式。

加入万客会的方式 加入万客会的方式有三种:

1、可以亲临深圳万科地产公司、万科开发楼盘的销售现场或万科已入伙楼盘管理处索取申请表格,逐项准确无误地填写完毕后,按表格所附联系方式邮寄或传真至万客会;

2、通过访问深圳万科地产公司网页,点击“深圳万客会”,在网上填写申请表格;

3、通过《万客会》的底页的会员申请表,填写入会申请,然后通过邮寄或传真方式至万客会。当入会申请获得批准后即可成为万客会会员。

加入万客会一年以上,即可自动转为资深会员。作为资深会员,在首次购买万科的楼盘时可享有特别积分优惠。 万客会开展系列活动

◆新老客户“欢笑享受积分计划”;

◆推出“智体联名信用卡”;

◆“客户微笑年”等主题活动;

◆社区家庭运动会;

◆社区文化节;

◆欢乐旅游;

◆亲子行动。

相关链接:万科科分享积分计划

万客会欢笑分享积分计划是万客会为会员度身定制的一套积分奖励制度,以每半年为积分期,会员可通过多种方式获取积分,积分累积至相应星级,即可按规则兑付丰盛的现金、实物、精神等多重奖励。

万客会自2002年7月18日推出“欢笑分享积分计划”以来,已经实施4期。有1500余位会员朋友通过积分计划获得了精神与物质的回赠,与亲朋挚友共同分享收获的喜悦,品尝生活的美妙。积分计划不但拉近了万客会与会员之间的距离,而且让更多的会员在不经意之中变成拥有快乐、传递快乐的使者。年年延续的积分计划更像是一个永远开放的party,会员们可以随时参与进来,在与万客会的沟通中获得欢乐与惊喜。 积分查询

◆万客会将不定期在网页、会刊上发布会员积分排行情况,或通过手机短信、电子邮件、网站公示等方式通知您积分情况。

◆您可以通过电话、电子邮件、传真、信函等多种方式,查询您的积分详情,包括积分的时间、积分项、单次积分额、累计积分额、所处会员等级、对应奖励等。 奖励兑付

◆活动期满,万客会将根据您的总积分额及对应的会员等级,发出书面奖励兑付通知。

◆通知书将载明您的积分总额,对应会员等级,应得奖励情况及奖励兑付手续的办理程序。会员按通知书指引办理相应领奖手续。

策略解析“万客会”

在以消费者为导向的文化营销时代,企业一般采用三种建立顾客价值的营销方式。第一种是通过减少财务利益来加强与顾客的关系,比如赠送奖品、提供各种优惠。这些措施容易被竞争对手模仿,因此,常常很难保持产品与手法的差异性。第二种方法是制定个性化营销策略,通过了解各种客户个人需求和爱好,将公司的服务差异化,和消费者建立良好的关系,这是通常所说的品牌建设。第三种方法是增加结构性联系,通过和消费者建立互动的客户关系管理,渗透万科的企业文化理念,这就是“万客会”模式所带来的新鲜理念。万科通过“万客会”正是和消费者建立后面两个层次的关系。在“优诗美地”的销售中,有60%为“万客会”资深会员重复购买或推荐购买,而在其它项目里,这个比例也在40%至70%之间。

万客会改变了企业与客户交流的传统方式,为企业与客户的有机联系注入了新的内涵,在“不经意间”增加了客户对企业的忠诚度,同时树立了企业的形象、巩固企业品牌。

范文四:万科不得不做商业? 投稿:洪鬐鬑

出自《英才》杂志2013年8月刊

  24公里——对生活在北京市区的人来说,从八宝山乘地铁到四惠大概就这么远。而从昌平区南环路到北5环,几乎是同样的距离。昌平区位于北京正北偏西,在老北京眼中,正是“上风上水”的理想居所。万科(000002. SZ)在北京的第一个商业综合体便坐落在此。

  自2010年于北京、上海、深圳的分公司开始进行商业地产小规模探索,到2011年建立深圳万科商业管理公司,再到今年初在北京成立商用地产管理部,万科的商业地产正在有条不紊地向前走。

  若干年前,万科高层对于是否涉足商业地产颇有争议。在媒体报道中,董事局主席王石往往以反对万科做商业地产的形象出现,不可否认,从“百亿万科”到“千亿万科”,正是对住宅领域的专注,才让这家公司从众多竞争对手中脱颖而出。

  若干年后,总裁郁亮将万科带到了“1400亿”的新高度,同时也完成了登顶珠峰这样“不可能的任务”。此时,发展商业地产再次被提上了日程。

  3年可以完成从登山“菜鸟”到“达人”的转变;同样3年,万科的商业地产项目从提出到操作,完成了纸面到实体的突破。对此,郁亮谨言:“商业这件事我是非常慎重的。虽然我现在并没有看到很好的商业运营模式,可对于万科来说,我们真的不得不去做商业。”

  曾踟蹰在商业地产边缘的万科,为自己准备了什么?

  危机感

  房地产行业老大都做不了自己的主?

  一位商业地产专家向《英才》记者分析,万科“不得不做”背后的原因可能有两个,一是针对住宅的房地产调控政策存在不断加码的可能性,这让住宅开发商的经营前景不明朗;而住宅开发和商业地产开发的不同点在于,前者更倾向于获取利润,而后者则能够提供稳定的现金流,对于大企业和上市公司来说,稳定的现金流无疑十分重要。

  二是由于万科项目的自身特点,其在一、二线城市的住宅楼盘往往处于远离市中心的位置,周边商业配套设施往往不够成熟,倘若这种情况得不到改善,一方面增加了销售的难度,另一方面也降低了客户的满意度。

  郁亮想的比这更远,他提醒《英才》记者,“我们把思路打开一点不是很有意思么?”刚发布不久的“财富500强”中,鲜有房地产开发商。伴随着城市的发展,郁亮意识到,单纯靠盖房子,很可能在10年之后就会触及行业天花板。

  他给《英才》记者算了一笔账:眼下中国每年能建1000万套住宅,而美国的数字仅仅为40万套。从深圳的情况来看,住宅需求已经开始萎缩,如此之高的盖楼速度并不能持续。

  因而郁亮把万科的未来定位于“城市配套服务商”,无论是住宅还是购物中心、写字楼、养老社区,甚至是垃圾场,只要是跟城市发展相关的东西,郁亮都愿意涉足,“万科的目标是能够与城市同步发展。”

  世道

  今年上半年,万科销售金额达837亿元,领先于排名第二的绿地集团近200亿元。有专家推算,按照这样的速度,万科今年的销售额可能突破1700亿元,离2000亿大关又近了一步。

  事实上,销售排名前10位的房地产公司,几乎都不同程度地将商业地产作为自己发展的方向。自2010年“限购令”出台以来,房地产开发商们开始把“转型做商业”看作一根救命稻草。而2012年“城镇化”概念的提出,仿佛开启了商业地产的“上山下乡”运动,越来越多的企业由于无法应对一线城市土地市场上的激烈竞争,转而退至中小城市。

  高纬环球中国区研究部于今年7月提供的一份报告指出,城镇化进程中,在住宅市场的调控重压之下,很多房地产企业开始转向商业地产,导致部分二、三线城市的房地产市场出现过度投资。

  “零售地产的泡沫我们可能更需要关注,这是全国性的普遍现象。”高纬环球中国区董事总经理张良军称,在他看来,购物中心的数量并不是主要的问题,关键在于这些购物中心的定位太过雷同,同质化严重。最终不得不靠减免租金和装修补贴等办法来吸引租户。

  万科此前为自己的商业地产确定了三大品牌:万科广场、万科大厦和万科红,分别代表商业地产领域的购物中心、写字楼和社区配套商业。从万科广场在全国的布局来看,基本以一、二线城市为主,而万科住宅开发进入的城市有62个。

  谨慎并不是坏事儿,毕竟万科在商业地产运营领域的经验并不丰富。

  “如果想要做好购物中心,招商能力、运营管理经验的重要性要远远高于开发经验。”高纬环球中国区研究部董事张平告诉《英才》记者,“能把楼盖起来和能招到商不是一回事儿,招商是最难的。而招商的前提是你得定位精准。”

  筹码

  万科最近在上海和广州分别拿下了两块土地,成交价分别为48.7亿元和6.03亿元。上海地块为万科和上海张江集团联手取得,刷新了此前上海土地成交总价的纪录。

  华远地产董事长任志强在微博上发问:谁说万科不地王?——万科不拿“地王”的策略来自2008年的惨痛教训,受国际金融危机影响,那一年拿下三块“地王”的万科停止了增长。在此次拿下这两块土地之后,业界纷纷质疑,不拿“地王”的万科一去不复返了。

  郁亮对于“地王”有着自己的理解。他认为,只有“面粉贵过面包”才是真正的地王,而不是总价高就叫地王。

  抛开价格因素不谈,万科新拍得的两处土地有着共同的特征——广州荔湾区的是一块商业金融用地,而位于上海松江区的地块中也包含了商业用地。而这也被认作万科接下来能够持续经营商业地产的信号。

  能够在合适的时机获得合适的地块,万科良好的资金状况为此提供了保障。截至今年第一季度末,万科净负债率仅为29.6%,而银行账户上躺着的522.6亿元现金为随时拿地提供了保障。

  “行业内钱最多的应该是我们。”郁亮对于“手里有钱”这点十分看重,“只有自己手里有钱了,里有钱”这点十分看重,“只有自己手里有钱了,才能够从银行拿到更多的贷款。”财务出身的郁亮,深谙金融对于房地产发展的重要性。除了银行和信托等传统渠道外,他告诉《英才》记者,房地产基金是万科商业地产的重要融资手段,万科的合作伙伴包括国内和海外的基金。

  不差钱,有土地,品牌效应,但在郁亮的眼中,这还并不是万科优势的全部。“我觉得万科还有一个重要优势,那就是客户,目前我们已经有接近40万户客户,未来5年,这个数字要达到100万户。”

范文五:万科的多输之路 投稿:梁庝庞

如果万科这次管理层再次被股东通过正当程序合法地清洗,

  那么中国企业家肯定会像中国老百姓重视房屋的产权一样,

  重视自己在公司的股权了。这未尝不是一件好事。

  最近的这个周末注定要载入中国资本市场的史册。

  去年年底,万科董事长王石公开表态万科不欢迎宝能的“姚老板”做公司第一大股东。而就在本周日(6月26日),万科不得不公告,持有公司10%以上的大股东(即姚振华领导的宝能系)要求召开临时股东会,提议罢免包括王石和郁亮在内的万科董事会和监事会成员。事件发展到今天,超出了大多数人的预料,肯定也超出了王石本人的预料。这从万科独立董事华生最近在媒体上连续刊登的文章可以知道,即使是公司的独立董事,华生先生对于信息的掌握也很有限,更遑论我们这些局外人。

  显然,王石没有料到华润与宝能会联手反对管理层。然而,在这样一个敏感时刻,管理层不顾华润的反对,在董事会上强行要求表决引入深圳地铁作为大股东的重组预案,就显得太过任性了。在此之前,华润的董事曾单独约见媒体,公开表达了对管理层的不满,这很不同寻常。但是万科现任管理层仍不以为意,继续我行我素。其实从这一点看,两家大股东指责管理层搞内部人控制并非毫无根据。

  万科的管理层很清楚,华润一直是有成为万科的控股股东愿望的,王石2014年接受《南方周末》专访时曾提及:当时华润入主万科是有一个全盘的计划,“第一步是成为大股东,第二步是能跟旗下的华润置地合并报表,并表后达到49%最好”。当然,华润的愿望一直没有实现。

  华远地产原董事长任志强先生退休后,出版了自己的回忆录《野心优雅》,里面涉及到了华润、华远和万科的故事。书中有几段话,我觉得如果他知道万科会有今天的股权之争,大概不会如此直率:“华润想尽了一切办法,最终却没有实现对万科相对控股并绝对控股的战略目标。从目前最终的结果看,王石是最成功的(但是今天,任总估计不能苟同自己的这个断言)。正因为王石无法以管理层的身份离开管理层所必须依赖的企业和企业品牌,因此其必须将企业规模最大化作为目标,而不是将股东利益最大化当成目标,他可以不考虑股东的利益保护,可以以企业的规模化为优先目标,但我却不能!”

  查阅万科的融资纪录,确实如任总所言,在华润成为万科股东之后,公司在2002年至2007年,通过可转债、定向和公开增发共融资近180亿元,为公司的后续发展提供了充足的弹药。

  事实上,万科近几年的净资产回报率有明显改善,根本原因还是公司自2007年那次百亿股权融资之后,就再没有通过稀释股权的方式对外融资,而都是通过债券(共187亿)或者借款来融资,这样一来,净资产回报率提高实属正常。发股就会稀释股东的权益,这当然是股东们非常关注的事项,而这正是万科的两个大股东反对发股来购买深圳地铁的官方理由。应该说这算不得无理取闹,管理层本应重视华润的诉求,发展到目前这个局面,华润选择与管理层公开对立,也并不都是华润的错。至于与恶意收购者联手,如果这是唯一能实现自己目的的手段,凭什么华润不可以使用呢?

  回到前面,为什么管理层宁愿违背长期支持自己的大股东华润的意志,也要搞这次重组呢?我认为管理层还是有私心的。暂且不管估值是否合理,要知道按照重组的预案,在这次深圳地铁入股之后,万科将仍然保持没有控股股东的状态,这样管理层仍然可以主持大局,而不用看大股东的脸色。管理层有私心,华润也会有,假设真如华生所言,“姚老板”实际上已萌生退意,那华润当然希望趁机实现十几年前没有实现的控股愿望。

  接下来,事情如何发展?有几个可能的情境:1. 管理层被改组,华润接手“姚老板”或者证金的股权,成为控股股东;2. 管理层被改组,“姚老板”主导万科公司的重组,华润也渐渐退出;3. 管理层被改组,“姚老板”和华润共同主导万科公司的重组;4. 管理层与两大股东达成妥协,由华润成为控股股东,王石退休,郁亮过渡,最终华润选择自己认为合适的管理层。总之,维持之前没有控股股东的状态是不大可能了。原来任志强认为王石使得万科没有控股股东的做法很聪明,现在看来其实是大隐患。

  上述四种情境,第一、第二和第三都是多输的局面。为什么管理层出局,会形成多输呢?因为万科是一家非常有个性、公司文化非常强大的公司,这种公司即使你把多数管理层都换掉了,其文化冲突仍将长期存在。而最后一种情境是发生概率最小的,虽然王石在股东会也说了妥协是大智慧,但是事情发展到今天,大家的脸面已经撕破了,破镜重圆谈何容易!

  股东会上,王石借回答股东问题,传递了自己退休、由郁亮接班的意愿。但是,截至到目前,还有一个关键信息公众并不掌握,即当初管理层寻求华润增持的时候,是否已经表达了让华润控股、王石退休的意愿。

  值得注意的是,最近一年来,发生在中国上市企业中的恶意收购明显增加了。也就在这个周末,平安信托入主了汽车之家,更换了管理层;而更早些时候,百度将自己在去哪儿的大部分股权在管理层不知晓的情况下,卖给了竞争对手携程,而去哪儿的创始人旋即也离职了。如果万科这次管理层再次被股东通过正当程序合法地清洗,那么中国企业家肯定会像中国老百姓重视房屋的产权一样重视自己在公司的股权了。这未尝不是一件好事。

  最后,对于王石还是郁亮个人而言,其实留在房地产这个更依赖于资源和资本的行业并不一定是好事,离开了万科或许更大有作为。正如万科致合伙人信中所言,现在是一个知本时代,人才和知识才是致胜的法宝;而离开了王石和郁亮的万科,将不再是那个个性鲜明、追求丰盛人生的万科。虽然不至于一败涂地,但要登上新的商业高度也不现实。

  2016年6月27日

范文六:万科不“作”会死吗? 投稿:钱鯔鯕

万科不“作”会死吗?

■本刊特约 胡东辉

有句流行语叫“不作就不会死”,如今用在万科身上挺合适的。万科股权纷争其实是“作”出来的,宝能系买成第一大股东或许就是被王石“作”出来的。商场上讲究和气生财,宝能系即便是要做第一大股东,也没必要非跟王石过不去。王石有多“作”?本周万科公开举报钜盛华,让人再次领教了王石的“作”。这正应验了过去一位伟人说的话:“机会主义的头子,改也难。”

本性难移再施毒招

宝能系举牌万科,其实是再正常不过的市场行为,无论其是出于财务投资目的,还是战略控股目的,都无可厚非。王石对此不高兴可以理解,毕竟威胁到了他对万科的实际控制权,公开表示不欢迎也没什么不可以。但如果真要反制宝能系,那也只能采取市场化的行为。万科过去也曾举牌过沪市老八股公司申华实业,当时是申华实业的掌门人瞿建国主动找到万科的。万科后来也被君安证券举牌过。应该说王石对二级市场的举牌游戏规则是了如指掌的,如果无力反制,最好的办法就是面对现实,与新进大股东和平共处,实在不行只能拱手相让。 王石角色错位,明明是职业经理人的角色,却试图行使控股股东的权力,对宝能系不屑一顾,对姚老板口出狂言,连带把迁就他二十年的大股东华润也一起得罪了。当宝能系和华润共同明确反对王石精心策划的引进深圳地铁方案后,王石才意识到大势不妙。王石在股东大会上首次正式向姚老板隔空道歉。但是王石对姚老板的蔑视是深入骨髓的,他之前对姚老板口出狂言是在没有任何压力的情况下率性而为,反映的是他的真实想法,后来的道歉则是在感受到巨大压力的情况下迫不得已而为之,不是他的真实想法。这不,现在他稍稍喘过气来,

证券市场红周刊 2016年7月26日

就又开始向宝能系进攻了。

宝能系提出罢免万科全体董事和部分监事,看似很过分,却是抓住了问题的牛鼻子。当万科董事会否决宝能系关于召开股东大会的议案后,宝能系并没有立即行使自行召开股东大会的权力,表明宝能系并不想把事情做绝。王石长期控制万科,对万科具有生杀予夺大权,骨子里根本不把宝能系放在眼里,本性难移,双方没有合作的可能性,不动大手术解决不了问题。人们看到王石公开向姚老板道歉,宝能系也释放出某种善意,以为事情可能出现转机。岂料那只是权宜之计,王石又使出了另一毒招,立即让万科复牌交易,看宝能系能否经受住股价下跌的压力测试,最后再踏上一只脚,举报钜盛华违法违规,要求监管部门剥夺其股东投票权。

剑拔弩张决一死战

万科举报钜盛华并没有什么新证据,还是纠缠举牌资金加杠杆问题。这个问题银监会和保监会已经组织调查过了,结论是没问题,风险可控。既然监管部门已经有了调查结论,在没有新证据的情况下,有什么理由再要求复查呢?宝能系持有的万科股份已经得到中证登的登记确认,其投票权不容剥夺。万科高呼宝能系爆仓风险,也是一种角色错位,这根本就不是万科该管的事,其目的是要监管部门对宝能系施加压力,同时也是对二级市场投资者的一种警告,压制万科的股价,让宝能系暴露在爆仓的风险之中。如此毒招,这是要把宝能系逼上梁山的节奏,那么宝能系是否会绝地反击就没有悬念了,双方已是你死我活势不两立的局面了。

王石口口声声要保护中小股东的利益,但他的所作所为完全是从他及其团队的利益出发的,先是拒宝能系于大门之外,接着试图引进深圳地铁稀释全体股东的权益,再使出举报毒招寻

证券市场红周刊 2016年7月26日

求行政干预,甚至不惜玉石俱焚压垮万科股价,测试宝能系爆仓风险,一心一意要把宝能系搞垮。王石及其团队其实也是万科不大不小的股东,万科股价下跌其损失也很大,但王石为了维护自己对万科的实际控制权,是不惜一切代价的,即使牺牲包括他自己在内的全体股东的利益也在所不惜。这是非常可怕的,也注定了他和姚老板的矛盾是不可调和的。

事情发展到这个地步,结局实际上已经注定了。现代企业制度决定了公司的控制权来源于控股权,行政干预已经摆不上台面。当宝能系经受住爆仓的压力测试后,必定会对王石反戈一击。指望王石改弦更张是不现实的,指望宝能系咽下这口恶气也是不现实的。既然双方已经剑拔弩张,决一死战,那么宝能系一定会以实际控制万科为目标,只有这样,才能彻底揭开万科的盖子,查个底朝天。■

证券市场红周刊 2016年7月26日

范文七:万科的“底牌” 投稿:马婈婉

停牌近7个月之后,7月4日,万科A股终于复牌。相比毫无悬念的开盘即以每股21.99元跌停,愈演愈烈的万科股权之争,让情况变得更加复杂难测。

  万科A复牌同日,一封署名为万科最大自然人股东刘元生的举报信流出,矛头直指华润、宝能,怀疑双方涉嫌内幕交易,且宝能系有收购资金不合法等问题;当晚,华润官方微信公众号则发布了“万科公司股权争议论证会专家意见书”,认为“6・17董事会决议”并未有效形成;而一篇爆料王石私生活,并暗指其妻子田朴�B公司经营状况有问题的文章,也很“巧合”地于同日在社交媒体上广泛传 播。

  相比华润,宝能在复牌首日选择了沉默。但宝能总裁助理王文欣此前曾在一篇文章中提到,投资企业不能对投资项目实行直接的干预措施,要加强投资项目的财务管理,就要从完善投资项目的管理组织架构做起,具体的做法是“投资企业应该根据被投资项目的股权份额,争取获得董事会的一席之地”,所以在过往的投资案例中,宝能遵循的都是通过获得大股东地位进而入主董事会的惯例。

  在审议深圳地铁重组预案的第二次董事会召开之前,华润、宝能及万科的管理层似乎都在为各自利益做着最后的博弈,以争取舆论的支持。而万科和华润、宝能之争,也已搅动起资本市场、经济界、学术界等各方的争论。

  万科独创的这种股权极其分散的混合所有制,到目前为止,还未被证明是成功的。这次纷争,也正缘于其股权的结构性缺陷。这种混合所有制实际上给予了万科管理层完全的控制权和自由,因为万科并没有一个真正有约束力的控股股东。

  万科一直存在管理层、股东和董事会之间信息交流不畅的问题。在这次股权之争中,万科的独立董事华生也曾表示,对于法规中可以或应该预先知会或请示的事项万科本着“法无规定皆自主”的精神,统统自己就做主办了。这引起了华润等方面的不满。

  而以今天资本市场的发展看,这种股权结构显然就是不合适的了。宝能所说的“要建立更完善的管理组织架构”确实有必要。

  万科A复牌首日的表现与市场预期基本一致。刚开盘它就因面临超过777万手卖单而遭封跌停,这些卖单对应的市值高达171亿元。在万科与深铁的重组预案能否通过还是疑问的情况下,投资者出逃避险也在情理之 中。

  而万科H股当日却上涨了6.71%。H股每股现价还不足14元。所以各方若要在接下来的股东大会上争夺更多话语权,也都有增持的动力。有接近宝能系财务管理层的金融人士透露,宝能系目前资金充裕。

  在这场波折不断的“宫斗剧”中,最弱势的仍然是万科的中小股东,万科股价还会跌多少,也取决于各方还要亮出多少底牌。当所有底牌摊开、筹码尽出,“谁的万科”的问题才将揭晓最后答案。 万科“宫斗”始末

范文八:万科第五园 投稿:梁烹烺

万科第五园

2007年3月7日,因为写第五园,我们去俊园,访问肖楠。

中国人的名字,常有宿命感。

肖,是个好姓。楠:木名,樟科。木材为建筑良材,并富香气。“肖楠”,好像命中注定要做建筑;就如有人说“王石”,天生就是盖房子的。有意思,王石——肖楠,分别是最好的石材与地道的木料,竟是工整的对仗。 肖楠,大学读天津大学建筑系,后理所当然的,成为一名建筑师,至今;不过先后附加了一系列行政职务——曾任:北京建筑设计院深圳分院副院长、万科集团设计工程部副总经理、总经理,天津万科总经理,深圳万科常务副总经理。深圳梅林路63号的万科建筑研究中心——一栋由清水墙和玻璃构成的后现代建筑,本是他在北京建筑设计院深圳分院主持的设计项目,结果他来到万科,又成了这个项目的甲方,太有意思了。

他实在是一个幽默的人,加上一点京津口音,几乎就是一郭德刚,把“第五园”这么样的一件事儿,逗着乐着就说完了。但当他停下来,思索着听你提问时,脸上的坚毅就透出来…… 他曾严格要求第五园项目组,不能讲一句“文言文”,但他对我说,对“业外人士”不做硬性要求,不小心说了外行话也没关系……那好,我的文章就带点文言吧,不多。因为文中大多是他的原话——

为什么是万科?为什么是第五园?

弘毅之士——一个团队承负着责任与理想上路 业界人常道“文科万科”,这个企业浸透着人文精神。万科是由建筑师为主导的企业,在产品文化上也是,几位总经理(包括肖楠本人)便出自建筑师团队。他们有浓厚的“建筑情结”,不很商业,有人甚至存有“反商业”倾向;但作为一个上市公司,同时还有一个责任——要向股东、股民负责。恰是这样双重的矛盾身份,才让万科把(第五园)这样一个产品,以这样的方式,推向市场,并产生了巨大的市场影响力。

文化,与产业结合,才能产生巨大的冲击力。

“中式建筑”这个课题,中国至少三代以上的建筑师,有过不同尝试,为什么声音不大?关键在于没有产业推动,没能走向市场进入消费层,只停在公共建筑和一些小范围的尝试上。

作为地产龙头企业的万科,每年有巨大的开发量,应该,也必须扛起中国建筑文化的大旗。第五园的象征意义,远大于它本身的成功度、完美度。这个项目就做的很好吗?真的不一定,业内争论很多。但万科做了一件该做的事。

中国的房地产产品,大都在模仿西方,杭州、西安……本是文化遗产的地方,也照学不误,这是经济快速发展带来的文化异化。已变成了全民的心态行为:买方和卖方,消费者和制造者,设计者和使用者,合谋走向了一个目标——这是件非常悲哀的事。 第五园之前,已经有设计师、开发商在尝试(做中式建筑),比如说在文化底子较厚的四川,出现了“清华坊”,但遗憾的是,没跳出老一辈的窠臼。全世界对待文化遗产的态度趋同——整旧如旧,建新如新。许多欧洲的旧街道也会有一些新建筑,它采用插入的方式,我们会看到一个现代建筑,玻璃体,很精美透明的材料,放在一个很古典的社区,就像贝聿铭的金字塔站在罗浮宫前。

万科得到了社会的认同,因为我们走了一条比较艰难的路,他本来可以更轻松地,获取更高的回报、更广的美誉度。但在成功之前,我们是“捏了一把汗的”。

这把汗涅得很不轻松。

把住宅,这种商业的、大众的消费品,以几十万平米的量,扔向深圳这样一个历史和文化沉积都比较弱的市场(这个城市被一些人称为文化沙漠,节奏快,商业化,缺乏历史沉淀)——是一个冒险。我到开盘的前一天晚上,还在惴惴不安地等这个结果。因为“大片儿”的最终裁判是票房。

我们为什么选择这种方式,和以前的尝试有何不同?有人一眼就会看出来,也懂;但也有人不明白,第五园的尝试究竟代表了什么?为什么会觉得很累?这也不累呀,这大白墙,很现代的风格………不过如此嘛。但实际上,最难的不是选择“做中式”,而是选择用哪种方法做中式。

做中式建筑,也许有100种路子可以走,但若要给出一个限定,99种路子就不在了。比如说,我给你一句话:你要做中式,但是不允许你用中式的语言。

不能用中式语言?

大音稀声——“默片”时代,建筑演绎“骨子里的中国”

对,不允许,禁止。 从前中国人以《三字经》启蒙,读“四书五经”,考“八股文”……文言文有时代性;现代中国人不做“五言七律”了,没有“雕梁画栋、飞檐斗拱”,生活就没中国情节了吗?这是两回事。如果再用古旧的语言,别人马上会有一个歧意:你想复古了,是吧?你在说:看见我穿着的旗袍马褂了吧?我是中国人!这就不够高级,是在扮演。

第五园这个中式建筑,要在文化方面有生命力,有前途,必须摆脱旧时代的痕迹,他要跨越千年,走到今天来,今天的语言不是文言文,是现代语。

现在中国的房地产靠海外文化引导,比如欧洲的,东南亚的……欧洲也有很多种类,英国的、西班牙的、意大利的……还有到了美国之后的“变种”,西海岸的,加州风格的、加勒比海风格的……可现在中国人迫切需要的是什么呢?是本土文化。但为什么本土文化与外来文化竞争总是处于劣势,西洋风格的房子,就可以多卖钱……

我们的责任就大了。“第五园”,要用中国人的语法,完成与世界文化的接轨。

首先,海外文化要承认。不是贴个檐子,外国人就认为是中国的。在法国罗浮宫前面,欧洲人为什么没做一个自己的柱廊?在罗浮宫里复制一堆柱廊,把老祖宗的东西翻抄一遍?只能证明没办法了。所以他们请了贝聿铭。他用一个很现代、很单纯,但也是最古典的金字塔,来对应那个繁琐的古典钟楼。

这才是对待传统文化的正确态度。

我们想达到:不了解中国传统文化的外国人,会看到一个很现代的建筑;了解中国文化的外国人,能认出这是“江南的风格”,似乎是徽派;中国人会感到亲切,这是我的,中式的。

那么好,首先,将最表面的建筑语言抛弃掉,进入实质。

所以说,是“骨子里的中国”。我们更多用的一句话是——要挖掘中国人灵魂深处的东西。

具象的做法有很多:坡屋顶的瓦当,过山墙,……但你不能用,你要用直的线条,现代材料,没有曲线、柱廊,更没有木结构,不许用一句“文言文”,但要一看就是中国的东西。语言没有了,剩下的是什么呢?

是墙和墙围成的空间。

何处,才是中国人的灵魂故里?

庭院深深——构筑无限空间故事

中国人认同的空间是什么样子?中国人呆在什么地方会觉得是中国的? 我们首先想到的,便是庭院。

对于院子,中西方有严重的分歧。给美国人一块大地儿,他会把房子放中间,周围是游泳池、草坪、秋千什么的;英国人可能会注意一点脸面,把房子放在前面一点,前面的小院子从街道进来,……相反,中国人用房子围院子,房子中间的虚空,是庭院。

走过欧洲人的别墅,很远就看见,能判断这家伙很有钱,房子的大小,窗户的材料都看得很清楚。别墅,你想想是给谁用的?它不是中国人的。

而到了一个中国的王府,你只能看到个大门和围墙的高度,三米多高的围墙,不是一般人家。里面发生什么事情你就想去吧,(建筑)一定和主流文化有关。中国的文化特征,是内敛的,虚心的,他忙活什么事都是在里面,这就是“骨子里的中国”,这种选择没人逼他。而第五园正是这样,围墙三、四米高,庭院内别有洞天。

我们拿到的第一个线索,就是做院子。这也是唯一的线索。第二个线索?还没有找到,要等以后了。

第五园有很多庭院。有的只有一平米大,一丛竹子上去,一尺天空下来阳光,尺寸中见天地,让人联想到后面“莫须有”的精神内容,中国的公园、古迹,都是这样的意境,很“红楼梦”,最普遍的文化会长存到现代。“骨子里的中国情结”,就是说:广东人、浙江人、最土的一个农民,也是中国人,只要是中国人,他血液里就有这种基因,可能说不出来,但能感受得到。

院落之间还有合院、前院。比如说六合院,就像一棵老槐树下的古井,一圈人坐在那儿,聊天、讲故事,旁边是自家的院子,是一个自然生成的村落,进入家门,又自成一方天地。

当初有人想做八格窗之类的,元宝型或是碎花型,让人一看,很中国,但我们要求很严,如果你从“语言”上看到痕迹,就是失败。

整体的高墙大院,局部都很现代,中国人看着就舒服,为什么舒服?说不出来。

规则定了,就开始设计。

如何找到、怎样确定是他?

众里寻他——“一世相约”难敌“一场邂逅”

设计过程中,我们也走了弯路,曾一度偏离了目标。有一个阶段,设计方式跟我的想法有分歧——我不允许用“文言文”,要用纯净的现代语,他们这点做到了,但是他们用了“自己的语言”,“自创”一套语言,你知道吗?做得很漂亮,比如把窗子组合起来,加了木头的装饰,也很有中国味——但要完成国际接轨,必须用大众都接受的东西,而不可以出现这种“变形的语言”。当年,北京一批建筑上的帽子,就是“制造语言”的典范。这跟我设想的路子就不一样,即使成功,影响力也有限,因为做是的层面,不是实质。

更难,更重要的是管住我们自己。假如放开了走,项目难度会降低,也可以达到更好的商业目标。装饰多了老百姓一定喜欢,但这不是我们的初衷。 后来,就有人提出了不同的想法。听上去是对的,我说好,有想法,也要有办法,你做出来给我看。 最大的问题是,这时候施工图都开始做了,他们给我来这一套!我说你们试试吧。

他们真的就去做了。 等房子再出现的时候,真的,没任何语言了。除了墙就是墙——最单纯的建筑构建,最现代,也是最古典的。墙上有洞,墙和洞你没法指责吧,就是中国的东西,但你去寻,一点踪迹没有。很有境界了。

看完,我没动声色。

我们万创有个吧台,是吃下午茶的地方。我把那模型往吧台上一扔,大家喝下午茶的时候,看到了——哎,这是什么东西?就围着看,谁也不知道是什么项目也不知道是谁做的,但有个一致的结论,——这东西放在第五园,就对了。 这对我刺激大了。下决心,废掉、全废掉。……这时,原来的施工图已经进工地了,开始干活了。大量的变更在现场发生。

对新方案,除了万创几个人还保持欣赏态度,其他人都恨死了,恨的牙痒痒你知道吗?万科对施工要求又特别严,他工期完不成嘛!

当时所有人都扑在第五园上,这是修改的代价。

未出结果时,我很担心,付出那么大代价,似乎是追求了一个个人目标,这是很犯忌讳的事。一个建筑师在项目上要对资本负责,不能因个人的喜好去引导,说我喜欢,反正万科有的是钱,我来浪费一点儿——搞不好别人就这么想你,你肖楠要搞这个东西,拿我们开练。

项目成败非常关键。白花花的一片墙,你说多傻,那么白的墙,人家能接受吗?后来,种上树,等竹子上去了,哟,好一点了。不放心。

最终结果出来了,很好。

王石的作用?

灵犀在心——“老房子”默然诉尽五园“前世今生”

中间有个插曲,就是王石。

王石其实是一个很神奇的人物。他好像是先知先觉的,有时候又不是,但是他的一些举动呢,看上去好像他又是。 王石很早就知道第五园这个项目了,但不知道我们到底在做什么。天津公司做的水晶城王石就很欣赏,因为我们费劲心思,在那块1920年法国人建造的格法玻璃厂里找出的文脉,以及天津五大道的住区规划理念而欣赏。做万科城西班牙风格没啥意思,他就不管了,可能以为第五园就是类似的东西,不关心。但他干了一件事,对第五园影响很大。 王石从珠峰下来,圈子里的人请他在北京首都体育场的一个餐厅喝茶,餐厅是从安徽搬回来的一个老房子改的,乾隆年间的徽派民居,两边天井,白墙、木结构,王石就很兴奋。一个老东西跟现代结合的那么好,这种异地保护文物的方

式,包括这种文化的宣扬……他打电话给我,说现在手里有两套“老房子”。他说上海一套深圳一套,干什么我不管,反正买回去,要保存。上海公司很头痛:没地方放,不搞商业经营,也不搞餐馆,拿回来很难保存还挺贵。

我一看,就欣喜若狂你知道么?

为什么呢?因为第五园做完以后,就刚才我介绍的这些,要用很多语言,费很多口舌,通过很多宣传资料来做推广——我为什么做?“骨子里的中国”是怎么回事?从哪儿来到哪儿去?恰缺一个代言人,一个老房子,往那一站,我不用说话了。

我们拆掉了四套别墅,(那是可售面积,“老房子”是不可售面积)。我也不希望“老房子”像庙宇一样的杵在那。第五园用现代的建筑语言对应古典的空间院落,老房子很古典,乾隆年间的,乾隆年间的,但结构已经不成立了,我们就给它搭配一个整个第五园最现代的东西-----玻璃和钢,很现代的横线条加上玻璃的悬挂结构,——最现代的建筑才会使用的手段,组合在一起。进去一看,古老的木隔墙,现代的玻璃幕,用这种方式,把它融化在第五园里,矛盾,统一又对立,化在一起了。

范文九:万科不是地产股 投稿:董銠銡

我没有故弄玄虚,万科是中国最大的地产开发商,但如果从二级市场投资者的角度,尤其是从价值投资的角度来看,万科还真不是地产股,看了下文您会明白我的意思。

  毫无疑问,过去十年最赚钱的行业就是房地产业,投资者最赚钱的就是买套房子。因为在过去十年以来,涨价幅度最大的资产,就是房价了。房地产开发商简单地讲是赚两部分的钱,一部分是把土地开发成商品房的合理利润,这个回报率不会很高,基本上也就是平均利润稍高一点;另一部分是土地升值的钱,过去十年来这一部分是房地产商最主要的利润来源。万科的早期也是同时赚这两部分的钱。彼时万科拥有土地储备近4000万平方米,而年开发能力仅五六百万平方米,巨大的土地储备,令其在土地升值的过程中,享受到了巨大利润。

  从财务指标来看,2004年到2007年万科的毛利率从16%上升到21%,上升的部分全部都是由于房价上涨带来的净利(税前)。2010年万科毛利率再次高达23.5%,那是因为2008年和2009年初地价大幅度回落,万科拿地成本极低,导致一年后的开发毛利率快速上升。

  但现在不同了,现在万科一年就销售1000多万平米,今年预计将超过1200万平方米。王石曾用“5986”来描述万科的高周转模式,即拿地5个月动工、9个月销售、第一个月售出8成,产品必须6成是住宅。从万科的土地储备面积来看,截止去年三季度末,大约有3300多万平方米的土地储备,而去年全年销售面积为1000多万平方米,以万科的增速而言,大约也就仅够万科开发两年多。

  如此快速地周转土地储备,万科现在已经很难从中赚取土地升值那部分钱了。但市场中有不少的开发商,由于各种原因,还拥有几年前买进的土地储备,这部分土地储备以目前的市场价计算,起码十几倍的升值。对于一个价值投资者而言,是一块巨大的宝藏。

  雅居乐和冠城大通就是两个很典型的例子。雅居乐在海南清水湾很早以前买进一块近1000万平方米的土地,一直在开发,但开发速度缓慢;当时成本几乎可以忽略不计,而现在楼面价已超过了2万。冠城大通在北京太阳宫也储备类似的一块土地,这块土地是在2003年左右购进,当时价格不会超过2000元/平方米,而现在楼面价已经达到了4.5万/平方米。

  冠城大通的太阳宫项目还剩下大约20多万平方米,以目前的市场价格计算,货值约达100亿元,而它的市值才70亿元不到。雅居乐也是一样,去年年底最低的市值仅为150亿元,而它仅在海南清水湾的土地储备,就远超150亿元。但是从它们的报表上看不出来,因为这些土地都是以成本价入账,几年来未有任何会计上反映。

  从投资的角度而言,万科已经算不上地产股了,它已经蜕变成一个周转速度业内最快的制造业企业――不断地购进土地,然后快速地开发成产品出售给消费者,所以对万科估值,适用的是制造业的估值方法,而不是地产股。但类似冠城大通和雅居乐此类的地产商,它们的存货以市场公允价计算,已经升值十倍几十倍,其中蕴含的巨大财富,对于价值投资者而言,是一条极好的线索。

范文十:万科债之梦 投稿:郭煘煙

万科长期以来奉行回馈“利益相关方”共赢的多元化价值取向。结果在融资、投资、经营等各个方面“得道多助”。

  

  9月伊始,总额不超过59亿元的万科公司债券通过深圳证券交易所交易系统以票面价格平价发行。万科债的发行,无疑为上市公司的公司债发行节奏提速增添了新的动力,令原本就大受企业和市场欢迎的公司债张灯结彩。

  万科债的发行之所以能激起市场的一波热浪,本刊记者认为内含三大因素。首当其冲的当然是,发行方――万科本身就是国内地产界龙头,其一举一动从来都是地产行业的风向标;其次,从“部分债券发行无故叫停”,至正常网上路演,不足24小时。这一幕进一步刺激起人们对这其中是非黑白的揣测;当然,万科债引发投资者火爆追捧,亦是无可非议的原因之一。

  

  股市的持续低迷和债市的不断走强,令公司债市场的供求关系正在悄然发生改变。再加上,公司债一级市场申购的年化收益率已经超过了新股申购的年化收益率,这些都造就了公司债今日的火爆行情。

  目前被热炒的多只高息公司债都是无担保债券,不少集中在房地产行业。而万科债,更有可能成为无担保债券收益率新标杆。

  

  峰回路转

  

  8月26日,万科A(000002.SZ)收到中国证券监督管理委员会《关于核准万科企业股份有限公司公开发行公司债券的批复》,核准公司向社会公开发行面值不超过59亿元的公司债券。

  万科公司9月2日发布公告称,将于9月5日以平价发行总额不超过59亿元、5年期固定利率的公司债券,并于9月4日举行网上路演。根据公告,本次万科公司债分为有担保和无担保两个品种。有担保债券发行规模30亿元,票面利率询价区间为5.5%-6.0%;无担保债券基本发行规模为15亿元,根据市场条件可超额增发不超过14亿元,最终发行规模不超过29亿元,票面利率询价区间为7.0%-7.5%。

  就在发债公告一出的第二天――9月3日,“万科无担保债券被暂停发行”的市场传闻风声鹊起,债券市场极具戏剧性的一幕就此拉起。据权威说法,无担保公司债确被叫停。但知情人士向本刊记者透露,被暂停发行的无担保债券已于9月3日当晚恢复,一切将按照原计划进行。

  次日,万科相关人士也对市场传闻给予否认,表示“公司拟本周五发行的不超过人民币59亿元的5年期债券并没有推迟,目前正按原计划进行”。并于9月4日上午,万科举行了公司债券发行网上路演。万科和本次公司债的主承销商――中信证券的负责人在与网友交流中也表示,本期债券无担保品种目前正在进行簿记建档、申购配售工作,本期债券无担保品种网上公开发行的最大规模预计为3.75亿元,发行结束后七个工作日内本期债券将在深交所上市。

  终于,9月5日,万科债票面利率公布。本期债券有担保品种和无担保品种的票面利率最终均按询价区间的下限确定,其中有担保品种利率为

  5.50%,无担保品种利率为7.00%。最终确定本期债券无担保品种超额增发14亿元,超额增发部分对网下机构投资者配售。

  

  最高信用评级

  

  发债过程一波三折,是否意味着该债券本身存在问题呢?其实不然。中诚信评估给本期债券发行方万科AA+的信用评级,是已发行公司债的地产行业上市公司中最高信用评级。在房地产行业信用风险普遍偏高,整体评级较低的环境下获此评级难能可贵,该评级反映了中诚信肯定万科在行业内领先的管理能力、市场地位、经营稳健性和抗风险能力,同时也充分考虑到目前相关政策对房地产业发展不确定度过高,行业本身对波动的金融市场依赖较大等外部风险。

  分开来看,万科本期有担保债券由建设银行通过提供连带责任保证担保的信用增级后,获得 AAA评级。建设银行能为万科提供全额担保,本身也说明了担保人对万科信用状况的肯定。

  而无担保品种受益于发行方较高的信用等级,也获得了AA+的信用评级,该评级高于同为无担保公司债中08金发债(AA-)、08新湖债(AA-)和08中联债(AA)。并且,在无担保品种存续期第三年末,发行方和债券持有人分别拥有利率上调选择权和回售选择权。

  利率波动是中长期债券投资的一个主要风险考虑因素,特别是在存在加息预期的大环境下, 如果在债券存续期内发生基本利率的上调, 对债券价格将造成较大的下行压力。08万科债是即08新湖债后第二只在条款设计中加入了利率上调选择权的公司债,在降低公司可能的回售压力的同时,在一定程度上也保障了投资者利益。而回售选择权将5年期债券分解成了一个“3+2”的期限模式,这也增加了债券的吸引力。

  

  监管抉择

  

  既然08万科债列为房地产行业中信用级别最高的债券评级,无担保债也获得了AA+的信用评级,在9月3日当天意外叫停,显得疑云重重。其原因业内存在两种看法。一部分人士猜测,在市场的追捧下,万科内部认为无担保债券利率定得偏高,为降低融资成本,或考虑下调利率;另一部分人士则认为,相对于有担保债,无担保债的风险更大。在这种情况下,管理层可能希望放慢无担保债的发行节奏,以防范风险发生,是监管部门叫停的。

  从莫名其妙地被通知暂停发行,到第二天却又一切照常。本刊记者更趋向于,这体现出监管层在市场发展和控制风险之间的矛盾心态。

  万科于9月4日上午,举行了公司债券发行网上路演。两个品种最终以利率区间下限定价,无担保品种中只有3.75亿元通过网上配售。业内有观点相信,网上发行规模的大小,导致了万科债发行的这段波折。但由于通过网上申购的投资者多为散户,监管层对于网上发行规模的控制,实际上也体现出对散户风险定价能力的一种担忧。

  著名评论员王凯认为,交易所市场的无担保品种,商业银行和保险公司均无法参与,如果再把散户资金关在门外,这个品种的交易恐怕要变成死水一潭了。作为中国目前硕果仅存的活跃的直接融资渠道,相信没有人愿意看到它死掉。

  “证监会出于稳定市场和保护投资者,尤其是中小投资者的考虑,同意恢复万科无担保公司债的发行”,西南证券分析师李慧如此表示,“万科无担保公司债的信用情况是目前无担保公司债中信用最高的,它的发行有利于降低无担保公司债的风险水平。此外,万科无担保公司债也给其他房地产债券发行者提供了参考,其他房地产企业无担保公司债的发行利率可能不会很低,较高的利率水平也保护了投资者利益”。

  宏源证券债券分析师罗刚也表示,由于公司的融资必须经历一个严格的过程(包括投行部门的辅导、监管部门的审核、确定发行利率区间等),如果万科要修改公司债发行利率,必须再次付出大量的精力来完成一部分发行的准备工作并面临一定的市场风险。这很可能是万科无担保公司债恢复发行的一个重要考虑因素。此次恢复发行可能还考虑到市场对公司债的大量需求,由于较高的评级和富有吸引力的发行利率,投资机构者和个人投资者都对无担保债表现出了积极的申购意向。

  

  基本面做保

  

  众所周知,万科成立于1984年5月,1991年发行A股在深圳交易所上市。1993年5月发行B股在深圳交易所上市,是中国首批公开上市的企业之一,其第一大股东为华润股份有限公司,国资委独资的中国华润总公司对华润股份持股比例为99.98%。

  截至2008年中,华润股份持有万科股份比例为14.63%,公司总资产规模为1111.01亿元, 净资产规模为300.2亿元。公司主营业务为房地产开发与经营及物业管理,其中房地产开发业务占其主营业务收入的99%。形成了以长三角、珠三角、环渤海湾区域为中心的三大区域城市开发圈,在房地产行业中处于龙头地位。公司综合实力很强,目前面临的风险也主要为行业风险。

  不得不承认,万科长期以来稳定、良好的盈利与增长是其发行公司债的重要基础,这既是公司持续经营、健康发展的前提,也是未来还本付息资金的最终来源。此外,西南证券公司债分析师郇超还认为,万科长期以来奉行稳定的现金分红政策,不仅体现了公司具有较强的实际货币支付能力,也反映出公司始终坚持回馈“利益相关方”(包括股东、债权人、购房者等)共赢的多元化价值取向。这样,万科在自身发展过程中,能够在融资、投资、经营等各个方面“得道多助”,也能够有力地保障了债权人(包括公司债持有人)的利益。

  郇超还指出,尽管万科较早便谈及房地产调整期来临的问题,但目前没有在货币资金上进行过度配置,而是在保证偿付能力的前提下,保持着现金与其他资产的一种结构均衡,这反映出万科在经营上的理性。2008年6月末,万科货币资金为153.7亿元,超过短期借款及一年内到期的长期债务总和,与第1季度末基本持平,比年初减少14.21亿元;6月末货币资金资产比率为13.83%,净负债率为37.1%,净负债率远低于行业普遍水平。如此来看,在公司资金充裕的情况下,目前房地产市场成交量持续萎缩、房贷紧缩以及主要城市房价下降渐露苗头的调整形势,对于万科而言更多的是一种机遇,一种行业整合的机遇。

  随着房地产市场调整的逐渐深入,交易量萎缩、房价结构性下调将逐渐体现于房地产企业的业绩中,万科亦不能幸免。故预计,万科2008年业绩将出现增长放缓,2009年将出现负增长。不过,这主要对万科的股票估值造成压力,尚不会影响到债权人(包括公司债持有人)的资金安全。

  

  风险几何?

  

  虽然万科长期稳定、良好的盈利与增长是发债的重要基础,但即便是高评级的债券也不无风险。市场人亦有分析人士认为,万科公司自身的业务素质也同样暗含隐忧。招商证券分析师罗樱就认为,万科作为住宅房地产开发公司,经营始终较为稳健。目前土地储备的规模较为合理、布局较为分散。但由于公司主业结构单一的缺陷,使得公司抵御风险的能力相对较弱,对管理层要求相对较高。而公司的职业经理人管理模式,一方面有利于专业管理,但也易出现管理层损害股东或债权人的风险。

  而财务方面,2008年公司收入来源区域发生变化,降低了毛利率水平,同时也加大了公司销售收入的不确定性。目前公司整体负债水平较高,但由于公司保有相当数量的现金,因此其短期偿债压力不大。但随着公司未来项目的陆续建设,公司仍面临一定的现金流压力,且利息支出的压力也大大增加。

  除此之外,渤海证券分析师徐华还对万科债或将遭遇的三大系统风险进行了分析。

  首先,第一险就是利率风险。受国民经济总体运行状况、国家宏观经济、金融政策以及国际环境变化的影响,市场利率存在波动的可能性。基准利率上调会直接导致债券在二级市场上价格的下跌。由于本期债券期限较长,可能跨越一个以上的利率波动周期,市场利率的波动可能使实际投资收益具有一定的不确定性。

  随之而来的就是流动性风险。由于万科本期债券发行结束后拟于深交所上市,由于公司债券目前尚处于试点阶段。可能会出现公司债券在二级市场交易不活跃甚至出现无法持续成交的情况,那么,投资者亦可能会面临流动性风险,无法及时将本期债券变现。

  再就是违约风险。在万科本期债券存续期内,如果由于不可控制的因素,如:市场环境发生变化、发行人经营状况恶化等,如不能从预期的还款来源获得足够资金,那么,则有可能会影响本期债券本息到期时的按期偿付。

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