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范文一:企业创新成功之关键三因素 投稿:曹阝阞

企业创新成功之关键三因素

作者:赖逸飞

来源:《经济研究导刊》2014年第13期

摘 要:创新是提升企业开发能力的力量源泉,没有创新企业最终将失去开发能力。苹果公司因为创新而重生;诺基亚则因为缺少创新而衰弱。企业的高速发展,需要有不断强大的开发能力与之匹配,需要不断激发提升企业开发能力的内在动力,其核心是处理好创新的三大因素:目的、态度与路径。

关键词:企业创新;目的;态度;路径

中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2014)13-0023-02

一、创新与企业创新

在市场竞争日益激烈的今天,创新已成为经济发展的一个基本条件,以至创新经济学家克里斯·弗里曼和罗克·苏特在其《工业创新经济学》中,认为“经济学家最不能忽视的是创新,它是经济进步的一个基本条件及企业和民族、国家在竞争中的关键性因素。”[1]

那么,何谓创新?在英文中,“创新”(innovation)一词起源于拉丁语,哈佛大学经济学家约瑟夫·熊彼特(oseph Alois Schumpeter)认为,所谓创新,就是指建立一种新的生产函数,即是把从来没有的“生产要素”或“生产条件”及其“新组合”,引进生产体系中去[2]。

而企业创新,则是指在企业知识资本的推动下,对企业产品、技术、市场、资源配置、组织等诸多方面进行合乎本质特征的准确改进、改善和改造,从而有利于提高企业的效率和效益,促进企业经济的更新与发展。

二、企业创新成功三大要素

创新把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务,而企业创新成功受诸多因素的影响,其中三大关键因素是:明确创新的目的、端正创新的态度和设定创新的路径。

(一)明确创新的目的:市场成功和财务成功

创新的目的是什么?经济合作与发展组织(OECD)在其《新学习型经济中的城市与区域》(Cities and Regions in the New Learning Economy)报告中提出的:“创新的涵义比发明创造更为深刻,它必须考虑在经济上的运用,实现其潜在的经济价值。”[3]不难看出,企业创新的目的在于获得“超额利润”,换句话说就是“创新要对市场成功和财务成功负责”。

“创新要对市场成功和财务成功负责”,这一点看起来容易理解,做起来并不容易。开发人员经常面临这样的选择,某项功能用新的技术实现能得到更好的性能,是否使用这个新技术呢?不少开发人员往往偏爱选择新的技术,而忽略了是否对市场、财务成功的判断。做这个决策时,首选应该判断新技术带来的性能提升是否能被用户感知?还要评估为这个提升而增加的成本是否值得?总之,决策是否创新,考虑的是企业整体的收益,而不是个人的兴趣[4]。 理解了这一点,并不代表我们能做出正确的判断。在要断创新能否对市场和财务成功时,必须克服“思维局限”和“本位主义”,站在全局的高度系统地分析问题。比如,为降低某产品的成本,某企业将A器件替换为成本更低的B器件,只考虑这个产品,成本是降低了。但如果A器件在其他产品中也大量使用,整体来看,可能由于局部将A器件更换为B器件,导致公司A器件的使用总量减少,反而使公司A器件的整体采购成本上升,上升的成本抵消了B器件带来的成本下降,在这种情况下,该创新就不能给公司带来财务成功,是不应该实施的。 所以用全局的眼光判断创新是否能达到市场、财务成功至关重要。

(二)端正创新的态度:“主人翁”的态度

Damanpour对影响组织创新的因素的研究进行元分析,管理者对于变革的态度等因素,与企业创新显著相关[5]。

研发的根本是人,创新自然离不开人。墨守成规、思维懒惰的人不可能创新。企业经过多年的历练,有了长足的发展。但也可能使企业员工养成了“跟随思维”的习惯。当这种习惯正逐渐成为员工用得最多的思维方式时,这就成为了阻碍研发能力提升的毒瘤,必须尽早根除。在考虑一个功能怎样开发时,企业员工通常会想:“这个功能别的公司是这样做的,那我们也这样做”,久而久之,“借鉴”变成了“生搬硬套”。虽然这样思考最安全,但少了自己的思想和理解,也逐渐使员工丧失了创新的能力。

创新必须依靠不满现状的人来推动,但仅仅对现状不满是不够的。要创新更需要有主动承担责任和风险的勇气,需要员工有“主人翁”的意识。对现状的不满,只是一个起点,但绝对不是终点。例如,某软件公司产品功能越来越依赖嵌入式软件开发,但各个产品的开发人员各自为战,没有统一的开发平台,长此以往,公司必将严重浪费开发资源,阻碍公司产品开发能力的提升。要改变现状,唯有通过技术创新,开发并推广自己的“嵌入式基础平台”,才能改变这样的现状。谁来做这个创新?企业应赋予相关部门“平台开发”的责任,使该部门做出实施这个创新的决定,所以勇于担当的“主人翁”意识是创新的动力。

企业的员工需要以“主人翁”的姿态去积极思考:企业没有新发展的现状能容忍到什么程度?能够依靠我的工作改变它吗?能改变到什么程度?只有员工以“主人翁”的态度思考这些问题,企业才有创新的动力,才有创新的可能。所以创新和岗位无关,和态度相关。无论在什么岗位,员工有了“主人翁”的态度,思考并实践创新的问题,那么创新成功就成为了可能,每一个员工在平凡的岗位上就一样可以创新。

创新成功还需要员工以“主人翁”的姿态快速行动。有研究表明,如果几家企业同时起步开发某种新产品,若某个企业的产品晚三个月进入市场,那么,该企业将至少比其他早进入企业的利润率低30%,市场占有率低40%;若晚半年进入市场,那么,该企业则将至少比其他早进入企业的利润率低50%,市场占有率低60% [6]。

(三)设定创新的路径:先子弹,后炮弹

当企业决定进行某项大的创新时,有时会面临进退两难的困境:创新失败导致“速死”,不创新只能慢慢地“等死”,实际上这个时候,企业别无选择,与其等死,不如用心做好创新,打开新的局面。此时,如何去组织、实施创新,就显得尤为关键了。

比如,某企业要进行“嵌入式基础平台”的创新,不仅要开发硬件、软件的基础开发平台,更困难的是要推广给每个开发者使用,让他们改变原来的习惯,用新平台开发。这面临的不仅仅是众多的技术问题,人的习惯、文化的冲突会更加棘手。此时确定一个合适的实施路径比攻克技术难题更加重要。

柯林斯在《选择卓越》中提出的“先子弹,后炮弹”的方法非常值得借鉴。将一个创新的大目标(“炮弹”)中的一部分分解成可以先期实施的风险小、投入低、见效快的小目标,用小创新(“子弹”)去实现它们,规划好这些小创新的实施步骤和节奏,逐个实施,在整个执行的过程中,不断对小创新的效果进行评估,根据评估的结果来纠正、优化原来规划的大目标的创新方案(校准炮弹),以确保在最终发射炮弹时一举命中[7]。

按上述思路对“嵌入式基础平台”进行细致规划,首先确定“嵌入式基础平台”包含三个子平台:“CPU硬件平台”、“操作系统平台”、“操作系统隔离层”。开发和推广这三个子平台是大目标,是“炮弹”。那么针对这样的“炮弹”,选取怎样的“子弹”先发射呢?根据大目标,结合产品开发最急迫的需求,我们选择先启动“双核CPU平台”和“操作系统隔离层基础诊断功能”两个项目,它们分别是“CPU硬件平台”和“操作系统隔离层”中最小的功能集,这就是我们先发射的两颗“子弹”,这两个项目开发周期在一年左右,人员投入可控,同时开发完成后和现有的操作系统一起可以组成一个基本的“嵌入式基础平台”来验证平台推广中可能遇到的阻力,投入小、见效快,是合适的“子弹”。这两颗“子弹”在目前的IPRAN系列产品开发中已经起到了重要的作用,同时也验证了“嵌入式基础平台”这个大目标的可行性。有了这些验证,企业可以准备发射“炮弹”了,现在“高性能多核CPU平台”、“Linux系统通用软件平台”、“操作系统隔离层”这三个项目将齐头并进,完成最终的大目标。

很多时候,对一个大的创新,虽然会仔细规划,从小的创新开始做起。但做着做着,面对众多的市场需求,就忘记了原来的目标,眼睛里只有手头上的事。小创新做完后,短期内满足了当时的市场需求,但丢失了大的目标,最终还是没有满足市场需求。所以创新需要持续,紧盯目标,不断通过实践校准目标,是规避风险,确保创新成功的关键[8]。

企业的变革就是用实际的创新倡导创新,每位员工都应该理解创新,勇于创新。通过创新企业就能逐渐跳出单纯满足产品需求的狭隘的开发思路,最终站到“平台”的高度进行产品开发。

参考文献:

[1] [英]克利斯·弗里曼,罗克·苏特.工业创新经济学[M].北京:北京大学出版社,2004:2.

[2] [美]约瑟夫·熊彼特.经济发展理论—对于利润、资本、信贷、利息和经济周期的考察

[M].何畏,等,译.北京:商务印书馆,1990:73-74.

[3] 王忠福.俄罗斯科技体制转型与科技创新研究[D].沈阳:辽宁大学,2013:16.

[4] 沈超红,罗亮.创业成功关键因素与创业绩效指标研究[J].中南大学学报(社会科学版),2006,(4):231-235.

[5] Damanpour F.Organizational innovation:A meta-analysis of effects of determinants and moderators[J].Academy of Management Journal,1991,34(3):555-590.

[6] 雷家,曹宁,等.技术创业企业创新成功的关键因素[J].科技创业月刊,2003,(8):43-44.

[7] 陈春花,刘祯.选择成就卓越——吉姆·柯林斯最新管理研究成果综述[J].管理学家·学术版,2012,(3):31-44.

[8] 雷家啸,马林.高技术创业企业创新成功的七项关键因素[J].中国经贸导刊,1999,

(12):23-24.

[责任编辑 吴高君]

范文二:企业创新成功之关键三因素 投稿:钱痰痱

  摘 要:创新是提升企业开发能力的力量源泉,没有创新企业最终将失去开发能力。苹果公司因为创新而重生;诺基亚则因为缺少创新而衰弱。企业的高速发展,需要有不断强大的开发能力与之匹配,需要不断激发提升企业开发能力的内在动力,其核心是处理好创新的三大因素:目的、态度与路径。

  关键词:企业创新;目的;态度;路径

  中图分类号:F270 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2014)13-0023-02

  一、创新与企业创新

  在市场竞争日益激烈的今天,创新已成为经济发展的一个基本条件,以至创新经济学家克里斯・弗里曼和罗克・苏特在其《工业创新经济学》中,认为“经济学家最不能忽视的是创新,它是经济进步的一个基本条件及企业和民族、国家在竞争中的关键性因素。”[1]

  那么,何谓创新?在英文中,“创新”(innovation)一词起源于拉丁语,哈佛大学经济学家约瑟夫・熊彼特(oseph Alois Schumpeter)认为,所谓创新,就是指建立一种新的生产函数,即是把从来没有的“生产要素”或“生产条件”及其“新组合”,引进生产体系中去[2]。

  而企业创新,则是指在企业知识资本的推动下,对企业产品、技术、市场、资源配置、组织等诸多方面进行合乎本质特征的准确改进、改善和改造,从而有利于提高企业的效率和效益,促进企业经济的更新与发展。

  二、企业创新成功三大要素

  创新把感悟和技术转化为能够创造新的市值、驱动经济增长和提高生活标准的新的产品、新的过程与方法和新的服务,而企业创新成功受诸多因素的影响,其中三大关键因素是:明确创新的目的、端正创新的态度和设定创新的路径。

  (一)明确创新的目的:市场成功和财务成功

  创新的目的是什么?经济合作与发展组织(OECD)在其《新学习型经济中的城市与区域》(Cities and Regions in the New Learning Economy)报告中提出的:“创新的涵义比发明创造更为深刻,它必须考虑在经济上的运用,实现其潜在的经济价值。”[3]不难看出,企业创新的目的在于获得“超额利润”,换句话说就是“创新要对市场成功和财务成功负责”。

  “创新要对市场成功和财务成功负责”,这一点看起来容易理解,做起来并不容易。开发人员经常面临这样的选择,某项功能用新的技术实现能得到更好的性能,是否使用这个新技术呢?不少开发人员往往偏爱选择新的技术,而忽略了是否对市场、财务成功的判断。做这个决策时,首选应该判断新技术带来的性能提升是否能被用户感知?还要评估为这个提升而增加的成本是否值得?总之,决策是否创新,考虑的是企业整体的收益,而不是个人的兴趣[4]。

  理解了这一点,并不代表我们能做出正确的判断。在要断创新能否对市场和财务成功时,必须克服“思维局限”和“本位主义”,站在全局的高度系统地分析问题。比如,为降低某产品的成本,某企业将A器件替换为成本更低的B器件,只考虑这个产品,成本是降低了。但如果A器件在其他产品中也大量使用,整体来看,可能由于局部将A器件更换为B器件,导致公司A器件的使用总量减少,反而使公司A器件的整体采购成本上升,上升的成本抵消了B器件带来的成本下降,在这种情况下,该创新就不能给公司带来财务成功,是不应该实施的。

  所以用全局的眼光判断创新是否能达到市场、财务成功至关重要。

  (二)端正创新的态度:“主人翁”的态度

  Damanpour对影响组织创新的因素的研究进行元分析,管理者对于变革的态度等因素,与企业创新显著相关[5]。

  研发的根本是人,创新自然离不开人。墨守成规、思维懒惰的人不可能创新。企业经过多年的历练,有了长足的发展。但也可能使企业员工养成了“跟随思维”的习惯。当这种习惯正逐渐成为员工用得最多的思维方式时,这就成为了阻碍研发能力提升的毒瘤,必须尽早根除。在考虑一个功能怎样开发时,企业员工通常会想:“这个功能别的公司是这样做的,那我们也这样做”,久而久之,“借鉴”变成了“生搬硬套”。虽然这样思考最安全,但少了自己的思想和理解,也逐渐使员工丧失了创新的能力。

  创新必须依靠不满现状的人来推动,但仅仅对现状不满是不够的。要创新更需要有主动承担责任和风险的勇气,需要员工有“主人翁”的意识。对现状的不满,只是一个起点,但绝对不是终点。例如,某软件公司产品功能越来越依赖嵌入式软件开发,但各个产品的开发人员各自为战,没有统一的开发平台,长此以往,公司必将严重浪费开发资源,阻碍公司产品开发能力的提升。要改变现状,唯有通过技术创新,开发并推广自己的“嵌入式基础平台”,才能改变这样的现状。谁来做这个创新?企业应赋予相关部门“平台开发”的责任,使该部门做出实施这个创新的决定,所以勇于担当的“主人翁”意识是创新的动力。

  企业的员工需要以“主人翁”的姿态去积极思考:企业没有新发展的现状能容忍到什么程度?能够依靠我的工作改变它吗?能改变到什么程度?只有员工以“主人翁”的态度思考这些问题,企业才有创新的动力,才有创新的可能。所以创新和岗位无关,和态度相关。无论在什么岗位,员工有了“主人翁”的态度,思考并实践创新的问题,那么创新成功就成为了可能,每一个员工在平凡的岗位上就一样可以创新。

  创新成功还需要员工以“主人翁”的姿态快速行动。有研究表明,如果几家企业同时起步开发某种新产品,若某个企业的产品晚三个月进入市场,那么,该企业将至少比其他早进入企业的利润率低30%,市场占有率低40%;若晚半年进入市场,那么,该企业则将至少比其他早进入企业的利润率低50%,市场占有率低60% [6]。

  (三)设定创新的路径:先子弹,后炮弹

  当企业决定进行某项大的创新时,有时会面临进退两难的困境:创新失败导致“速死”,不创新只能慢慢地“等死”,实际上这个时候,企业别无选择,与其等死,不如用心做好创新,打开新的局面。此时,如何去组织、实施创新,就显得尤为关键了。   比如,某企业要进行“嵌入式基础平台”的创新,不仅要开发硬件、软件的基础开发平台,更困难的是要推广给每个开发者使用,让他们改变原来的习惯,用新平台开发。这面临的不仅仅是众多的技术问题,人的习惯、文化的冲突会更加棘手。此时确定一个合适的实施路径比攻克技术难题更加重要。

  柯林斯在《选择卓越》中提出的“先子弹,后炮弹”的方法非常值得借鉴。将一个创新的大目标(“炮弹”)中的一部分分解成可以先期实施的风险小、投入低、见效快的小目标,用小创新(“子弹”)去实现它们,规划好这些小创新的实施步骤和节奏,逐个实施,在整个执行的过程中,不断对小创新的效果进行评估,根据评估的结果来纠正、优化原来规划的大目标的创新方案(校准炮弹),以确保在最终发射炮弹时一举命中[7]。

  按上述思路对“嵌入式基础平台”进行细致规划,首先确定“嵌入式基础平台”包含三个子平台:“CPU硬件平台”、“操作系统平台”、“操作系统隔离层”。开发和推广这三个子平台是大目标,是“炮弹”。那么针对这样的“炮弹”,选取怎样的“子弹”先发射呢?根据大目标,结合产品开发最急迫的需求,我们选择先启动“双核CPU平台”和“操作系统隔离层基础诊断功能”两个项目,它们分别是“CPU硬件平台”和“操作系统隔离层”中最小的功能集,这就是我们先发射的两颗“子弹”,这两个项目开发周期在一年左右,人员投入可控,同时开发完成后和现有的操作系统一起可以组成一个基本的“嵌入式基础平台”来验证平台推广中可能遇到的阻力,投入小、见效快,是合适的“子弹”。这两颗“子弹”在目前的IPRAN系列产品开发中已经起到了重要的作用,同时也验证了“嵌入式基础平台”这个大目标的可行性。有了这些验证,企业可以准备发射“炮弹”了,现在“高性能多核CPU平台”、“Linux系统通用软件平台”、“操作系统隔离层”这三个项目将齐头并进,完成最终的大目标。

  很多时候,对一个大的创新,虽然会仔细规划,从小的创新开始做起。但做着做着,面对众多的市场需求,就忘记了原来的目标,眼睛里只有手头上的事。小创新做完后,短期内满足了当时的市场需求,但丢失了大的目标,最终还是没有满足市场需求。所以创新需要持续,紧盯目标,不断通过实践校准目标,是规避风险,确保创新成功的关键[8]。

  企业的变革就是用实际的创新倡导创新,每位员工都应该理解创新,勇于创新。通过创新企业就能逐渐跳出单纯满足产品需求的狭隘的开发思路,最终站到“平台”的高度进行产品开发。

  参考文献:

  [1] [英]克利斯・弗里曼,罗克・苏特.工业创新经济学[M].北京:北京大学出版社,2004:2.

  [2] [美]约瑟夫・熊彼特.经济发展理论―对于利润、资本、信贷、利息和经济周期的考察[M].何畏,等,译.北京:商务印书馆,1990:73-74.

  [3] 王忠福.俄罗斯科技体制转型与科技创新研究[D].沈阳:辽宁大学,2013:16.

  [4] 沈超红,罗亮.创业成功关键因素与创业绩效指标研究[J].中南大学学报(社会科学版),2006,(4):231-235.

  [5] Damanpour F.Organizational innovation:A meta-analysis of effects of determinants and moderators[J].Academy of Management Journal,1991,34(3):555-590.

  [6] 雷家,曹宁,等.技术创业企业创新成功的关键因素[J].科技创业月刊,2003,(8):43-44.

  [7] 陈春花,刘祯.选择成就卓越――吉姆・柯林斯最新管理研究成果综述[J].管理学家・学术版,2012,(3):31-44.

  [8] 雷家啸,马林.高技术创业企业创新成功的七项关键因素[J].中国经贸导刊,1999,(12):23-24.

  [责任编辑 吴高君]

范文三:企业创新成功之关键三因素 投稿:邹臶臷

2 0 14 年 第1 3  

济经研导究 

E CO刊ONMIC   R ES E RACH  G U ID  E

o. 1 3,2 1 40 

第 总 3 12期 

e r ia l  N . o 3 2  1

 企 业

创新成 功之 关 键三 素因 赖

飞逸

 (武汉理工 大经济学学 院,武汉 4 3 007 0 )  

要 创新是:提升业企开能力的发量力源, 泉有没新创业最企终将失去 发能力。 开苹果 司公为创因新而生;重 诺 

亚基则 因为少创新缺而弱衰。企业 的高速发展 , 要需 有不断大的开发能力强与 之配 ,匹需要不断激发提 企升开业 能 

发力的 内在 动力 ,核其是处心好理新的创大三因素: 目的 、 态 与度 径路 。

关 键词: 业企新 创 ;的目; 态度; 径路 中 分类号 :图F 7 0 2  文标献志 :码A   文章 编号 : 61 7 3— 291 x( 2 0 1 4 1)3 一 o 0 23 — 0 2  

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创新

与 业创企  

新易理解

, 起做来不容易。并 开发员经常人面临样的选择 这, 某 项功 用能新的技术现能实到更好的性得 , 是否能使用个新 这 术呢技不?开发少员人往往偏爱择新选的术技 ,而 略 忽了 

是市在竞争 场日激烈益 今 的 ,天创新 已 为经成济展发 一的

 基本个件 条,以至 创经济学新克里家 ・ 斯弗曼里和罗 ・克苏 特 在其  《工创业 新济经学 》中 认,为 经济“学家 不最能 视 的忽  是新 ,创 是它经 进济 步 一 的个基本条 件及企业 和 族民 国、在家

  争中的关 键竞因素。性”【 l 】

否对  场市 、务财功的判成断 。做这决个策时, 首选应该 判断 

技新带术来的 能提升是性能否用被感知 ?户 还要评估 这为个提  而升加增 成的是否本得?总之值, 决是策否创 , 考虑的是新  业企 体整 的益收, 而是个人 的不趣兴 [ 14。   解了这理点 ,一并不 代表我能做 出正确 们判的断 在。  要断创 能新对市场否和务成财时功 必,克服须“ 维局思限” 和 “ 本 位义”主 ,站 全在 局的高度统系分地问题 。比如 ,析为降低 某 产 品的成 本,某 企 业 将A器件替 为成本更换低 的B件 ,器 

,么 谓创何新在英? 中 文 “ 创新 , ” ( i nno v a t o n i) 词一起源   拉 丁于语, 哈 佛 大经 学济学家 约 瑟 夫 ・熊 彼 ( o特 s e hp  A lo i  sS

c h u m ep te r )认 为 , 所谓新 ,创 是指建立就 一 新的种生产数 ,函 

即是 把从来 有的“没生 产 要素”或“ 生 条件产 ”其“及新组 ”

合,

 引生产进系体中嘲去  

。只考 虑

这产 个,品 成本降是低 了。如果但 器A件在其他 产品 中 大量也用 使 整,来 看体, 能 由可于 部将 A器件局换更为 B   件器 ,导致 司公 A件的使用器总 减少量, 反而使 司公A器件 

的整 体采 成 本 上购 升 , 上升 的 本成抵 消 了 B器 带 件来的成 本  

企业而 新创 , 则指 是企在知业 资识 本推的动下 , 对企 业产 品、 技术

、 场市、 资源 配置 、组 织诸 多方面等行 进合乎本 质

特征 准确的改进、 改 善和 造 ,改从而 有 利于高提 企的业率效 和 效 ,益促 企业经进济的 新更发展。 与

 

下降,在 种这况情下, 创新就该能不给公带来财务司功 成 ,是

 不应 该实 施的。

二、 企  创业 新成 三功大要  素

创把感悟 新技术和转为化 能够创 新造市值 的 、驱动 济 经 增和提长生活标高 的准 的产新 品 、 新 的过与程方法 和新的 服 务 ,企业而新创成功受 多因素诸的 影 响 , 其中大三关 键因素

是:  明确创新的 的、目 端创新正 态度的和定设新创的路径 。  (一) 明 确创 的 目新 的: 市成场功和务成功财 创新 的 的是什目?经济么合作与 发展组织 ( O E DC 在)  《 其新 学型习经 济中的 城市 与 区 》域 ( i tCi e s  a n   d eR gi n so  i n  t h e  Ne w   Le a r ni n   gEc o o nm ) 报y中告出提的 : “创 新的涵 义比发 明 创造更为深 刻 它 必,须虑 在经考上济的 运 用,实 其现潜在 的经  济价 。值”圆 不看难 出 企业创新 ,的目 的 在获得 于 “超 利 额” , 润 

所以用全局的眼光 判创新断是否能到市场达 、财务成功

 至 重关 要。

(  )二端 创正的新度态: “ 主人”翁的态 度 D a amn p ou 对r 影响 织创组 的新素因的研究 行进分元析。   理管对于变者革的 态等因素度 ,与业企新 显著相关创 。  四研发 的根 是人 , 本新创 然自不开人离。 墨守规 、成思 维懒  惰的人不 可能创新 。企业经过年多的历练 有 ,长了足的发展。  但 可能使也业企工养成员 了“ 随跟思维” 的习 。惯当这 种惯  正习渐逐成为员 工用得最的思多维式方时 ,这就成 了阻碍为  发研力能 提升的毒 ,瘤 须必尽早 根除在考。虑个功 能一怎样开  发时, 业企员工 通 会常 : 想 这个功能别的“公是司样做这的 ,

 

句换话说就 是 “新要创对市场成和功财成务 负责功 。 ” “

新创要对市场成 和财务成功负功 责” 这,点看起来容  一

收稿日 期 :20 1 4 0— —3 61 

我 们 这也做 样 ”,久而 之久 ,“借 鉴 变成 ”了“生搬 套硬 ”。 虽 这样思考然最安全, 但 少 了自的己思想 和 理解, 也逐渐使员

  作简 者 介: 逸飞赖 1( 9 9 2一) , 男 , 湖武北汉 ,人本 在读科, 事从中 经济发展国 的理论与 践研 究。 实 

一23

— 

工丧失 了新 的创能力。   新 创必须靠依满现不 状人来推的 , 动但仅仅对状现满  是不够不的。 要新更需创有要主 动承担责 任和风的勇气险 需 , 员工要有“ 人翁  的主识意 对现。的状满 不,只是一个 点起 ,但

手。 时确此一定合适的个施实路径比攻技克术题更难重加要 。  林柯在《斯选 择卓越 中》 提的出“ 先弹子, 炮弹后 的” 法方  常值得借鉴非。 一将个新创 大的目 标 ( “弹”炮) 中的 部分一 

解成可分 先以实期 施的风险小、 入低 、 投见效 快的 小标 , 用目 小 

0仓新 ( “子 ”弹) 去 现实 们它, 划规好 些小创这 的实新施步骤和  节 ,奏 个实逐 ,施 在整执个 行的过程 中, 不断小 对创新 效 果 的

行评进 估 ,根评估 的结果据纠来正、 优 化原 来 规 划的 大标目 

绝对不是

终 点。如 例, 软某件公司产功能越来越依品赖入嵌 

式 件软发 , 但开各产 品的开个人发 各员自为 战, 没 统 一的有  发开 平台 ,长此往以 ,公司必将严重 浪费 发资开 ,源 碍阻公 

司产品 开发 能 力 的 提 。 要升变现状改, 有 唯通 技 术 创新过, 开 发

 创新方的( 案准校弹炮 ), 确保在最以发终炮射弹一举时中 命。  按 上述思 路对 嵌入“式基础 平台 ”行进致细规划, 首先确  “ 嵌定入基式平台”础包 含 三子平个台: “ C U硬P平件 ”台、 操 

“并推 自广的“ 嵌己式入基平础台 ” , 能才改变这的现样 。状  来谁这个做创新?企 应业赋相予部关门 “平 开发台 的”责 , 使任   部该门做出实 施这创新 个决定的, 所 以勇 担于当“ 的人主 ” 翁

意识 是  创 的动 新力。  企 业 的 员 工 需要 以 “人主”翁的 态 去姿积极 思 考 企: 没业 

系作平 台” 、 统“ 操作 系统隔层”离。 开和发推这广个子平三 

台是大目标 ,“是炮弹 ”。那么针这样 的对“炮 ” , 弹取选 怎样   “ 子的”弹先 发射呢 ?根 大 目据 标, 合 结品产开最急发迫需的求,   们我 选择先启动“ 双 核 P CU 台平 和“” 作 系操统隔离层 基 础 诊断 功”能两个 项 ,目 它们分是“别C P 硬件平台U”和 操作系 

统 隔离“ 层” 中

最 小 的功 能 集, 这 就是我 们先发 射的 两“ 颗子  ” 弹 这, 个 两项 开 发目周 期 一在年 左 右, 人投员 可入控 , 时同

 新发有的现状能展容到什么程度 忍? 够依靠 我的能工改作变 

它 吗?能 改 变 到 什么 程 ?只有 度 员工 “ 以人主翁 ” 态 度 的 考 思

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参 考更文献 :  

1】【 英】 克利斯・ 弗曼, 里罗克 ・苏 . 特业创新工经 学济[ 】M  匕京 北京大学出:版 社, 2 0 04 : 2 .   [ 2 】 美【】约 瑟夫・熊彼 . 特济经展发理—论 于利对、润资本 、贷信、 息和经利周期的济察 考. 畏, 等,何 .译 京:北商 务书馆,印1 9 9 0:7 3. 7 .4

【  3】 忠福王 .俄罗 斯科技 体 转制型 与 科 创技 新研 究【D 1 . 沈 阳: 辽宁 大,学2 0 3 1 :1 6 .

 

[4 沈1超红 ,罗 .亮创业成功关 因键素与创业效绩标指研 【 究J ].中南大学学报( 会科社学版 ) 2,0 0 6,( 4 : 12 31 — 325  

【 . 5D】a a mnp o u   r F. O r a n g iz a t ion al i n   nov a ti on : A   em ta -a n a yl is s  o f   e ffe ct s   f o  d et er m nia n t s   and   m o de r a t ros [ J] A. ca d emy   f o M n aa g m een t

 J

ou rn a l ,1 9 19 , 4 3 (3) 5 5:5 - 5 9 .0

『  6l 雷家, 曹宁,等 . 术创技企业创新成功的关业键因素  科.技创 月业 刊 2 0 0 , , (38 ) 4 : — 3 4 4 . 

7陈】春 , 花刘祯.选择成 就越卓—— 吉 姆・柯林 最新斯管理 研究成果述综 J[J . 管 学理・ 学术版 ,家 02 12 , ( 3) : 3 l— 44 .  

8 []雷家啸 , 林.马 高术技创业企业创新成功 的项关七键 因【素J 1 .中国经贸刊 ,导1 9 99 , (12 ) 2:3 —24 .

[  责 任辑

编高吴君  

】一

42一  

范文四:创业的两个关键要素 投稿:万鐃鐄

创业两要素“成熟的思想”和“坚定的信心”具备以后,接下来要把握的是创业的两个关键:创新模式和创新团队。

一创新模式在企业生产、经营管理中“创新”一词是我们都比较熟悉的词汇,特别常见的是产品创新,而涉及到管理创新的话题可能就不容易被人们理解了,在现实的市场环境中,“创新”已成为衡量企业能否持续发展的晴雨表,而包括管理创新、产品创新、营销创新、及其它思维创新在内的所有内容即通称为:创新企业。创新模式的含义也包括,在企业的初创阶段即考虑创新的问题。

创业没有定式,无章可循、无法则可依。唯一可以借鉴的是人们习惯的思维方式和通常的经验做法,随着市场的发展和习惯思维的进化,以往的习惯思维和通常的经验也在发生着不断的演进和变化。有经历的创业人士也许都记得,我国30多年的企业创业史已经经过几次的尝试和轮回。

70、80年代开始,人们以合伙的形式创业,结果大多因为国家市场环境和创业者自身的条件不够成熟,失败的居多,而人们总结失败的原因时,往往嫁祸与:合伙不能做企业。于是经历过单枪匹马的一个过程。到上世纪末,人们又意识到:办企业需要合作的力量,因为合作意味着信息、资金、技术的集结,意味着集思广益。

更稀奇的是,进入新的世纪我们的创业模式发生了翻天覆地的变化,许多新的名词层出不穷,“股份合作”“协议托管”“借壳上市”“期权融资”“贴牌生产”等等,而传统的消费形式、产品销售方式、企业发展规律、社会价值观念等也在不断的颠覆和被颠覆。可想而知,随着企业各项创新工作的不断深入,创业模式也处在日新月异的变化之中。

因此,我们在论证创业的同时,尤其要把创业模式作为论证的主要内容,因为,凡是传统的东西往往是经历过市场实践的论证后,生命力渐低直至被淘汰的东西。只有从模式确定就开始创新意识的导入,才能在接下去的行业确定、产品确定、营销方式确定等具体的创新工作中把脉市场,掌握主动。

要走向创业成功,第一步至观重要。有人说方向是第一,也有人说产品是第一,但是,我们应该相信,在创新意识的作用下,在一个创新的模式里,方向是多角度的,产品是被不断更新的。阿里巴巴能够在激烈的市场中迅速崛起,大部分原因就决定于其不可复制的独特模式。

一个极具创新的创业模式预示着,在任何领域它都有创造奇迹的能力和可能。我们都耳熟能详的“资源整合”“产业重组”“产业链对接”等,反映的就是这方面的概念问题,因此,模式创新绝对是21世纪接下来企业创新的主题。

二创新团队我们都知道,人才是创业过程不可或缺的因素之一,人才的特殊作用决定我们在创业的过程中,各种有利条件的组成、各种成熟思想的演进都必须通过人的因素才能发挥作用和效益。

而创业团队的含义是,各方面起决定性作用的人才合而为一,再发挥的作用是1+1》2.在一个企业中,任何一个员工的作用无非是某台机器或这机器中的某个零部件,而团队则是这些机器或零部件的组合,一台机器通常是做不出产品的,单独的一个零部件更发挥不了作用,只有组合才能使各个组成部分的作用得到充分的发挥。

团队更科学的意义在于,1+1》2.同样一个组织,如果各自为战,往往受到各种条件因素的局限,因为人不可能都是全能的,在实际的工作中,一方面是人力资源的浪费,另一方面是某些力量的紧缺。

而一个有机的组合,正是实现人力资源的充分利用和各种优势的互补,结果所发挥的作用较之前肯定有绝对幅度的提高。哲学中的量变和质变的矛盾原理反映的正是这方面的问题。

团队的意义还反映在企业人才组合的凝聚力上,强调团队的本身不只是人力资源的组合,而是一种意识的统一、激情的融合、理想的碰撞。员工与员工之间、员工与企业之间因为一个共同的信仰捆绑在一个共同的潜意识中:“一荣俱荣,一损俱损”,“与企业同呼吸、共命运”。历史以来,任何一个成功伟大的企业,其背后一定有一个坚不可摧的优秀团队,而且,任何企业的成功和伟大都体现在团队的卓越和优秀之上。

团队的意义还体现在企业的创新意识和创新能力上,创新决定企业的生命力,而人才和意识决定企业的创新能力和水平,一个优秀的团队组合正是企业创新所必须的条件和动力,因为,创新不只是一个点子或某个妙招,创新是一种持续的创造和努力,面对企业无常的变数,只有广大的人才进行有机、科学和不懈的磨合才能成就更具高度的智慧,进而创造一个又一个足以克服任何困难的奇迹。

创业是一个非常艰巨而复杂的过程,它需要勇气和信心、能力和智慧,更需要一种追求理想的原动力。上篇列举的两要素和本篇提及的两关键不足以涵盖创业的必备条件,象资金、市场、政策环境、人缘关系、地理环境等等都是不容或缺的主要因素,作者只是就客观和主观的两个方面进行创业概念的分析,因为客观的许多条件是意识改变不了的,而主观的因素是能动的,“以变制不变”大概就是笔者想表达的观点。

范文五:创业的关键成功因素是 投稿:陈爔爕

、创业的关键成功因素是:

(1)创业者的人格特质(团队);

(2)创业者的经验和背景(团队);

(3)经营团队的综合能力(团队);

(4)资金控制(资源);

(5)知识产权、专利(资源);

(6)市场机会和策略规划(机会)。

2、IT企业的创业关键成功因素是:

(1)创业者的人格特质(团队);

(2)创业者的经验和背景(团队);

(3)经营团队的综合能力(团队);

(4)资金控制(资源);

(5)知识产权、专利(资源);

(6)市场机会和策略规划(机会)。

不落俗套

在 1980年代领导苹果工作团队设计产品时,在“笔记本看起来应该像什么”这个问题上,斯蒂芬·乔布斯经常亲自指导工程师们。“有一次他在百货商店看到一个异常精美的厨具”,安迪·赫兹菲尔德说,“然后他就要求设计师把笔记本设计成他看到的那个模样”“还有一次他要设计师把产品设计成保时捷的模样”。安迪· 赫兹菲尔德是苹果创始工程师之一,并著有《硅谷里的革命:苹果公司成长的伟大历史》一书。

计算机看起来更应该像跑车和厨具,而苹果公司的追随者恰是高端人群

———那些已买或者是将买保时捷的人。很明显,仅通过跟随硅谷的市场动向,通过技术专家或是其它俗套的设计,你很难吸引他们。而苹果的魔力,恰恰在于自己钻研,从而不落俗套地吸引其目标客户。

2

逾越常规

技术专家普遍认为,源代码开放是大势所趋,且体现共享原则。在这一背景下,苹果被视为略显封闭。

但在苹果的哲学里,封闭与自由并不冲突。“我们正竭尽所能的让用户体验到预想效果,”乔布斯在给莱恩·塔特的电子邮件中写道。此前,莱恩在博客中抨击苹果禁止在iPhone和iPad上使用Flash技术。“你可以不赞同我们,但我们的动机是纯洁的。”乔布斯写道,“禁止该技术是因为苹果商店提供了太多自由,你能买到盗取个人隐私的程序,也能买到摧毁电池的程序,还能买色情影片。”

尽管如此,程序员们一直抱怨苹果商店过于封闭,他们认为苹果商店在设计应用程序上一直持独裁态度。即问题不在于它是封闭的,而在于它在规则制定方面是独断专行的,隐蔽的,频繁变动的。如果苹果公司能放宽透明度,就能避免上述大部分争议。

但根本上,苹果不在乎争议。虽然批判仍在持续,但是苹果商店已经取得了巨大的成功,就连其反对者也不得不承认它极其便捷且妙趣横生。

3

拒绝复杂

“拒绝”可能是乔布斯在苹果公司所扮演的首要角色。“他简直是个过滤器,”苹果电脑工程师赫兹菲尔德说。每一天都会有设计者向乔布斯展示关于新产品和在现有产品上加入新特征的创意,而他的回答几乎都是拒绝。“我为那些我们没有去做的产品感到骄傲,正如同我为那些我们做出来的产品感到骄傲一样。”乔布斯在 2004年接受采访时说。

乔布斯拒绝的原因,不仅出于对复杂设计的一贯反感,还有成本考虑,并制造期待效应。对一些复杂的设计说不可以使成本降得更低,减少一些产品的特征还能制造一种期待。“故意忽略一项人们想拥有的产品特征,会激发人们对它的渴望。”苹果公司的前工程师雷德说,“当你在新版本中将这个功能加入时,用户得偿所愿,则更加高兴。”

苹果公司一遍又一遍地运用着这个策略,最新的例子是iPhone O S4,它添加了多任务操作功能。事实上,该功能用户们从2007年起就开始要求。再来看看iPad,真的没法添加摄像装置吗?

4

服务客户

不管你的产品有多好,它总有出问题的时候。近年来,在笔记本和手机领域,苹果的竞争对手们大多采取回避客户而非服务客户的策略。它们关掉了自身的客户服务部门,并将这项业务外包给由低薪员工组成的电话服务中心。它们甚至要客户自己去网上寻找常见问题的解答。

而二十年前,苹果公司制订零售策略时,就明确了一个压倒一切的优先目标,即创立一种让客户完全联想不到计算机工业的零售商店。他们致力于在商店中营造一种类似四季酒店大堂的友好氛围。

G eniusB ar 便是代表。G eniusBar里的工作人员会为你诊断每一款苹果公司的产品,而不管你从哪里买的。除非过了保质期,公司对上述服务不收取任何费用。苹果公司为何如此慷慨呢?曾在G enius Bar工作过的德尔说:“有时候客户进来时是为寻求帮助,但在离开时却购买了新产品。”

5

忽略意见

乔布斯总是在各种场合频繁引用亨利·福特的名言:“如果我问客户他们需要什么,他们总是说要‘一匹更快的马!’”

乔布斯用这句话,来说明苹果公司所信奉的哲学,即人们预想不到他们真正需要的东西。客户会告诉你一大堆他们所需要的东西,但是当你按照他们的意图制造出来时,这又不是他们想要的。将那些尚不存在的东西形象化,并不是一件容易的事。

不过乔布斯也不是将客户的反馈视为无物。他将其看做是鼓舞,而非方向;是方式,而非结果。所以苹果总是能推出既能满足客户需求同时又超越客户想象的新产品。

6

处处营销

如同G enius Bar已被证明是天才创意一样,如今风行全球的苹果宣传口号“换种方式思考”也被证明不是空话,因为苹果粉丝们的思考方式确实与众不同。粉丝对苹果的忠诚度堪比基督徒对耶稣的忠诚度。苹果的品牌是如此的强大和有吸引力,以至于对有些人而言,苹果已经成了一种信仰。

苹果公司通过一系列精细入微的方式,来培养粉丝对苹果品牌的宗教般的狂热。包括渲染产品的神秘等。而最重要的方式,是强化苹果产品的象征意义,最有效的市场营销策略则植根于产品本身。苹果公司用颜色、声音、形状等元素的组合,构建了清晰的品牌形象。苹果通过这些策略使其品牌形象深植人心。

这一点在苹果发布新产品时表现得尤为明显。通过一系列统一协调的步骤,苹果调动大众的胃口,吸引更多人关注。在公众的注意力高度集中时,苹果再适时对外公布其早就准备好的信息或新产品。这一切都是围绕着营销进行的。

7

推陈出新

如果有天苹果推出了一款没有桌面的电脑,请不要感到惊讶。

仅仅是幻想吗?绝对不是,这些都将写进苹果的专利申请文件里。虽然还没有看到这些产品,但我们丝毫不应怀疑苹果的创新能力。事实上,没有任何一家公司像苹果那样频繁地对所在领域的基础环节进行反思和重构。仅仅在过去的短短几年间,苹果公司就对其笔记本电脑的生产工艺进行了大幅度革新,这也是笔记本生产设计领域有史以来所进行的最迅捷最大规模的革新,除苹果外,没有任何其它公司做到这些。

苹果完全无视IT领域所强调的兼容性的概念,这对诸如微软这样的竞争者来说是福亦是祸。在苹果公司的历史上,它数次采用新的操作系统和新的芯片构造,这些决定总是使它原来的生产组装基地立刻变得过时。苹果总是不停地否定过去设计中的不合理及不足之处,不断地推陈出新,使其产品总能以独特的风格傲立于时代前沿。

8

适当“独裁”

2000年,作为苹果阿斯塔特美国业务分部的运营经理,麦克·伊万杰李斯特负责D V D刻录技术研发,即将这种D V D装在高端电脑上,并且在未来将其转变为iD V D。该项目界面呈现出来的,是多种多样的窗口和菜单选项,以及大段的功能解释文字。

“这时乔布斯走了进来,”伊万杰李斯特回忆说,“他没有仔细看我们的工作,而是在白板画了一个框。”“这就是新设计。”乔布斯说,“只要一个窗口,将音像资料推入窗口,然后点击一个叫播放的按钮,这是我们要的。”

“所有人呆若木鸡,”伊万杰李斯特说,这种风格与他以前所就职的公司迥异。技术领域追求具有包容性的、彻底的、集合大众智慧的创新。而苹果的工程师则要花费 100%的时间去设计由一小部分资深经理或是乔布斯一个人计划的产品。有权做出决策的人是如此之少,以至于苹果一年仅能够推出一项或两项创新产品。

9

重新发明

“革命性”是乔布斯最喜欢的词之一。他极力夸赞苹果的每个发明创造都是独一无二的和有创造性的。

苹果的产品到底具不具有革命性,取决于我们对革命性这个词的定义。苹果公司擅于搜集汇总技术领域的最新创意,并通过转化将其变为己有。苹果擅长发现别的同类产品上存在的问题和不足,并在其推出的产品上将上述问题和不足予以解决,或者是对货架上的其它同类产品在苹果的模式下进行改良革新。

iPad 就是一个典型例子。早在2001年比尔·盖茨就推出了一款具备几乎相同功能的建立在w indow s操作系统基础上的产品,但是当时在交互界面,应用软件开发方面存在诸多需要解决的问题,微软公司就没有继续坚持下去。乔布斯发现在苹果公司现有的技术基础上,上述的问题都不成其为问题,于是iPad横空出世。在刚推出的两个月里,iPad就卖出了200万台。

10

有条不紊

在 iPad上市几周后,惠普、微软及其它一些公司相继推迟了同类产品的上市。它们正试图制作出比iPad更加精密、功能更加齐全的产品。它们正致力于创造自己版本的‘快马’,于是它们推迟面市,又回到了设计室。与此同时,苹果的其它竞争者如Google,Intel等也快马加鞭地在该领域排兵布阵。

苹果公司并没有为这种竞争态势所牵制,它严格地按照自己的时间表行事。苹果公司的时间表是严格按照其自身的经营策略和长期愿景目标来制定的,其受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微,这样苹果公司总能掌握主动权,适时地推出一些新产品,占尽市场先机。

范文六:企业管理创新关键因素 投稿:张戎戏

第11期(总第336期)

2011年11月

财经问题研究

ResearchonFinancialandEconomicIssues

Number11(GeneralSerialNo.336)

November,2011

中小企业管理创新关键因素研究

1

王晓辉,林

*

2

(1.山东财经大学信息工程学院,山东济南250014;2.山东大学经济学院,山东济南250100)

摘要:管理创新是中小企业成长和发展的永恒主题。本文在理论梳理和听取专家建议的基础

上,建立中小企业管理创新影响因素指标体系,籍此对山东和辽宁等地21家中小企业展开问卷调查。使用因子分析方法对所获样本数据进行分析研究,得出中小企业管理创新关键要素包括创新战略和机制因素、学习型组织构建因素、全员参与和培训因素、管理创新文化因素、政策环境因素以及顾客关系管理因素等六类。关键词:中小企业;管理创新;关键因素中图分类号:F276.3

文献标识码:A

176X(2011)11-0104-05文章编号:1000-

一、文献回顾

对于管理创新的研究由来已久,国外管理创

新研究的代表人物主要有Stata、Benghozi、Senge等。Stata首次明确区分了管理创新和产品创新、流程创新,并把组织学习看作是管理创新发生的主要过程,并且指出组织学习可以导致创新,尤其是在知识密集的产业中,个人与组织的学习引导创新,才能成为组织中唯一可持久的竞争优势

[1]

的来源。Argyris和Schon认为在相同的组织条件下,组织学习在未来可以使得组织增加创新的

[2]

能力。Benghozi把管理创新与市场创新和技术创新区别开来,指出面对多元化、企业间竞争加剧、技术变革加速等市场环境,企业要解决的问题不只是技术问题和经济问题,还应有管理的问题,如内部协作流程、发展费用的控制、个人管。Sinkula等认为创新需要依赖于高层次

的学习,即产生性学习才能使组织在各阶段克服理等

[3]

创新障碍,一味地搜寻组织记忆中过去的知识,

[4]

只能产生适应性学习,无法对创新有所裨益。Proctor详细介绍了创新思维的方法及其在管理

[5]

领域中的应用。20世纪90年代,Senge在《第五项修炼———学习型组织的修炼与实务》中

提出了构建学习型组织这一管理创新的新思想,提出了学习型组织的五项修炼,即自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考,并强调以企业全员学习与创新精神为目标,

[6]

在共同愿景下进行长期而终身的团队学习。

近年来,我国的学者对管理创新的概念十分

重视。常修泽认为管理创新是一种更有效而尚未被企业所采用的新的管理方式或方法的引入,管理创新是组织创新在企业经营层次上的辐射,其主要目标是试图设计一套规则和服从程序以降低

[7]

交易费用。芮明杰认为管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式,这种范式既可以

*

收稿日期:2011-08-12

mail:作者简介:王晓辉(1977-),女,山东泰安人,管理学博士,副教授,硕士生导师,主要从事企业管理方面的研究。E-hyewxh@sina.com

林琳(1977-),女,山东泰安人,经济学博士,副教授,硕士生导师,主要从事产业组织与国际贸易方面的研

mail:linlin7637@sina.com究。E-

中小企业管理创新关键因素研究

105

二、样本选择与研究方法

本研究在吸收借鉴已有成果的基础上,听取了相关领域多名专家的意见,建立起中小企业管理创新影响因素指标体系,并在预调查的基础上,最终形成由26项指标构成的调查问卷,该问卷代表本研究对中小企业管理创新进行衡量的指标体系,使用Likert七级量表形式(采用“非常不赞同”到“非常赞同”的逻辑顺序)。本研究籍此进行实证调查,然后使用因子分析方法对样本数据进行研究分析,以获得中小企业管理创新关键影响因素。

本文通过问卷对地处山东省济南市、泰安市、日照市、辽宁省大连市等地的21家中小企业展开实证调查,企业所在行业涵盖住宿与餐饮业、制造业、零售业等。在中小企业的选取标准上,本研究采用我国2003年1月1日起实施的《中小企业促进法》对中小企业的定义,该法第2条规定:中小企业是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要、增加就业、符合国家产业政策、生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。本研究共发放问卷190份,回收141份,其中有效问卷128份,有效率为90.8%。调查对象中,企业高层管理人员占31.25%,中层管理人员占43.75%,基层人员占25%。

鉴于本研究使用的调查问卷系初次提出,本文首先对其进行信度和效度的检验。使用SPSS17.0软件对问卷进行信度分析,结果显示:本问卷的26项指标,其Cronbachα系数为0.90,问题标准化后的Cronbachα系数为0.91,因此本次调查的结果是可信的。本研究通过因子分析来测量问卷的效度,使用SPSS17.0软件进行效度分析,结果显示:通过因子分析可以得到6个因子,解释比例共计66.51%,KMO值为0.86,巴特利特球度检验值为0.00,因此本研究的指标具有较好的测量有效性,并且可以说明进行因子分析是合适的。

三、中小企业管理创新关键因素探析

在前一部分研究基础上,本文对样本数据进行探索性因子分析,目的在于挖掘中小企业管理创新中的关键因素,从而形成最终的管理创新指标体系。具体的因子分析结果、因子构成等如表1所示,因子的碎石图如图1所示。

是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理,也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理,管理创新至少包括五种情况:提出一种经营思路并加以有效实施、创设一个新的组织机构并使之有效运转、提出一个新的管理方式或方法、设计一种新的管理模式、进行一项制度的创新

[8]

。杨洁认为管理创新是根

据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现

代科学技术的发展态势,对传统的管理模式及相应的管理方式和方法进行改进、改革和创造,创

[9]

建起新的管理模式、方式和方法。黄仁祈提出企业文化、组织学习与组织创新在运作过程中,存在着具体正向的互动关系,并且对企业核心能力的构建产生正面的影响

[10]

。田华基于组

[11]

织机构重构提出了中小企业的管理创新途径。王亚玲通过对“智猪博弈”模型的分析,强调

在市场机制作用下,通过政府合理干预,改变企业创新活动的合理收益,从而改变其行为取向

[12]

。张静通过对我国中小企业面临的主要挑

战和存在的管理问题进行分析,从管理观念、组织结构、市场和技术等方面提出了中小企业管理创新的举措

[13]

由此可见,国内外学者对于管理创新问题进

行了诸多研究,其中国内学者更关注管理创新中,而国外学者更关注管理创新中的的“管理”

“创新”,并取得了一系列显著的成果。但当前研究也存在一些问题,一是研究成果的理论性较强,而对于实践中如何操作等问题关注度相对较弱;二是此类研究大多围绕大中型企业进行,缺少对我国中小企业管理创新的实证研究;三是国内有关管理创新的文献更多集中在内涵等理论层面,缺少针对管理创新推动因素的重视和考察。本研究认为,管理创新是一个宽泛的概念,具备创新精神的管理理念、管理方法、管理手段、管理活动等都是管理创新的内容。管理的本质在于创新,管理创新应该渗透于企业管理全过程,企业通过对管理各项职能活动的创新,更好地运用人、财、物和知识等各项资源从而实现企业经营目标,管理创新是企业各类创新活动的基础。在这一认识的基础上,本研究构建中小企业管理创新指标体系,通过对多家中小企业的实证调查,获取一手数据,进而对中小企业管理创新的关键因素进行深入挖掘和探析。

106

表1原始变量X16X15X20X17X21X18X19X26X22X23X8X10X9X24X25X1X13X14X5X7X3X11X12X2X4X6

变量共同度

因子10.810.780.740.740.740.690.680.630.620.590.44

财经问题研究

中小企业管理创新因子分析结果

因子2

正交转轴下的因子载荷因子3因子4

2011年第11期总第336期

因子

5因子6

0.70

0.760.700.650.710.580.690.660.700.680.580.600.620.720.630.760.700.690.680.610.460.720.650.570.640.62

累计方差贡献率/%

特征值/%

0.700.690.690.66

0.790.760.54

0.740.570.53

0.730.65

-0.70-0.610.5765.641.62

24.286.3135.973.0445.192.4052.992.0359.421.67

图1因子的碎石图

因子1的指标包括:管理创新需要明确的战略规划(X16)、管理创新需要高层领导的重视(X15)、需要对管理创新内容进行详细论证(X20)、管理创新需要规范的决策机制(X17)、企业能够恰当地容忍管理创新中出现的失败(X21)、管理创新需要领军人物(X18)、管理创新需要有效的评价制度(X19)、企业能够摆脱旧有制度体制的束缚(X26)、管理创新需要良

中小企业管理创新关键因素研究

107

好的激励机制(X22)、管理创新需要充裕资金(X23)、管理创新有赖于创新所需的信息(X8)。不难看出,上述指标主要反映了管理创新的战略、规划、制度和机制等方面,由此将该因子命。名为“中小企业管理创新战略和机制因素”

因子2的指标包括:管理创新需要不同部门间的合作和协调(X10)、管理创新需要企业实施知识管理(X9)、企业员工能够积极参与管理创新(X24)、管理创新需要企业建立扁平化的组织结构模式(X25)。上述四项指标主要反映了管理创新所需要的学习型组织构建方面,由此。将该因子命名为“学习型组织构建因素”

因子3的指标包括:管理创新是企业全体成员的事情(X1)、管理创新需要高度的责任感和使命感(X13)、企业重视对员工进行管理创新方面的培训(X14)。上述指标主要反映了管理创新全员参与方面的因素,由此将该因子命名为“中小企业管理创新全员参与和培训因素”。

因子4的指标包括:管理创新取决于企业文化(X5)、管理观念的创新是管理创新的关键(X7)、管理创新取决于追求创新的价值观(X3)。这三项指标主要反映了企业文化和价值观方面,由此将该因子命名为“中小企业管理

。创新文化因素”

因子5的指标包括:管理创新需要政府部门

的指导(X11)、管理创新需要公平有序竞争的市场环境(X12)。可以看出,这两项指标主要反映了管理创新的政策环境方面,由此将该因子。命名为“中小企业管理创新政策环境因素”

因子6的指标包括:管理创新是企业高层领导的事情(X2)、管理创新是企业内部的事情(X4)、企业以顾客为中心、围绕顾客需求进行生产、服务和管理(X6),其中数据前两项指标是负向影响作用。综合来看,这三项指标强调了企业外部顾客需求的重要作用,由此将该因子命

。名为“中小企业管理创新顾客关系管理因素”据此,本文构建中小企业管理创新关键因素

模型,如图2所示。

该模型系统阐释了中小企业管理创新中的核心要素,即战略和机制因素、学习型组织构建因素、全员参与和培训因素、文化因素、政策环境因素以及顾客关系管理因素,这六大类因素决定了中小企业管理创新能否有效开展、能否取得切实成效

图2中小企业管理创新关键因素模型

对于中小企业管理创新,战略机制因素(因子1)起到统领全局的作用,管理创新不是一蹴而就的短期行为,而是需要中小企业领导从战略高度重视和长期开展的活动,没有企业高层领导的坚决支持,管理创新只能是一句空话,中小企业为了长期顺利实施管理创新举措,还需要建立配套的决策机制和激励机制,并在资金和信息等需求方面给予充分的支持;学习型组织的建立(因子2)是重心,关系到企业长期发展能力和学习能力的培育,中小企业实施管理创新,应该首先摈弃传统的金字塔组织结构,塑造企业扁平化的组织结构形式,并为部门间的信息交流和工作协调建立良好的沟通机制,鼓励基层员工积极参与到学习创新活动中来,塑造企业全员创新的氛围,从而推动企业的知识管理,为学习型组织建立奠定基础;全员参与培训(因子3)是保障,确保了企业自上而下参与到管理创新过程中,充分尊重和发挥人的作用,中小企业管理者应明确并围绕企业的共同愿景和目标,实践“以人为本”的管理理念,积极引导员工参与企业的全面管理,同时应建立起全面的激励机制,促进全员形成正确的价值取向,增强员工对工作的认同感和使命感,从而提高工作热情,增加学习自觉性,增强管理创新意识;文化(因子4)是内核,是中小企业进行管理创新的驱动力,管理者应该根据自身企业的发展规划建立“全员创新”的价值观理念,引导全体员工围绕这一价值观持续学习,倡导员工养成积极向上的精神风貌,使学习与创新成为员工的自觉行为;政策环境(因子5)是外部支撑,营造良好的政策环

108

境是政府扶持中小企业发展的关键着力点。中小企业是市场竞争中的弱者,普遍存在管理水平较低、人才缺乏、信息不畅、产品竞争力较低等困难,迫切需要政府为其提供法律与政策环境、融资担保体系、科研技术培训、网络信息服务等各方面的支持,从而满足中小企业在生存、成长、发展中的管理创新需求;顾客关系管理(因子6)是中小企业管理创新的方向,即围绕顾客需求开展生产经营和管理,管理创新不是一项企业封闭的内部行为,顾客需求是企业管理创新的源泉,企业应该从顾客视角下确定管理创新的具体路径和实施重点。

四、研究结论与启示

面临竞争日益激烈的国内外市场,中小企业若想建立快速响应的业务流程管理机制,适应复杂多变的市场环境,保持产品和服务的竞争性,必须以顾客和盈利为导向,从不同层面推动企业的管理创新。本文对管理创新的理论进行梳理,在吸取专家意见的基础上建立中小企业管理创新影响因素指标体系,并在数据调查和分析的基础上,最终确定了六项中小企业管理创新关键要素,分别为:中小企业管理创新战略和机制因素、学习型组织构建因素、全员参与和培训因素、管理创新文化因素、政策环境因素以及顾客关系管理因素。中小企业管理创新是一项长期系统的工作,需要企业自身以明确的战略机制作为导向,恰当的激励机制作为配套,建立完善旨在培养企业长期学习能力的学习型组织,积极推进企业内部的知识共享和管理机制,切实开展深入有效的培训和教育,以人为本发挥全员创造性和积极性,发挥企业文化的内在驱动力,将管理创新理念打造成企业的核心文化进行传承,重视顾客价值,以顾客为中心并与消费者建立良好的交流沟通,同时需要政府及相关部门做好技术资金等方面的支持保障工作,为中小企业做大做强营造良好的政策环境和发展环境。研究所揭示的各类关键因素代表着中小企业管理创新的重要着力点,是中小企业管理创新需要重点关注的方面,关系着中小企业管理创新能否有效开展,甚至决定了中小企业在知识经济时代能否长期生存和发展,同时,也可以籍此帮助中小企业对自身管理创新水平进行测评。

目前,国家中小企业管理部门正在拟定进一步促进中小企业加强管理的办法,要求力争在

财经问题研究2011年第11期总第336期

3—5年内使我国中小企业基本建立起比较科学

[14]

的管理制度,基础管理水平得到显著提高。可见,在当今的后金融危机时代,充分认识推动中小企业管理创新的关键因素,全面提升中小企业现代化管理水平的创新活动,并在管理创新的基础上提升中小企业经济效益是近几年需要坚持的重要方向。参考文献:

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[14]宋新力.找准中小企业管理创新的突破口[J].经

2010,(5).济月刊,

(责任编辑:于振荣)

范文七:创业计划书的关键元素 投稿:严泵泶

本文由最美女生顾棽妩原创1.准确定义核心问题  每个淘金计划必须首先阐释你即将创办的企业准备去解决的问题,而不是对这个公司或者是产品。保证你的亲朋都能很容易地看懂你在计划里说的是什么,并且用金钱或者时间来量化投入的成本。尽量别用“每个消费者都需要”或是“着眼于下一代的需求”这样的空虚字眼,这只会让你显得没有底气。  2.问题的解决方案  淘金计划里不需要产品说明书。相反,应该阐释清楚产品、服务为什么得以存在,它是如何贴合了消费者的需要。  3.行业与市场分析  在淘金计划里要对所在行业和市场进行分析,包括行业的发展历程、市场划分、市场发展驱动因素以及消费者状况。相关的数据、图表来源要权威,以更有效地推销你的计划。  4.解析商业模式  这部分需要清楚地解析你将如何赚到钱。谁是目标消费群体,预计净利润多少,起码让投资者明白你的事业具有增长潜力。  5.可持续的竞争优势  列出所有竞争对手或替代产品、服务并进行分析。举个例子,如果你是卖汽车,那么摩托车和火车也是竞争产品。要强调你的产品令竞争产品无法企及的独特优势。  6.市场与销售战略  淘金计划里需要阐释你打算如何处理市场这一块,包括产品定价、分销渠道以及战略合作关系的开拓。然后初步规划出企业发展里程上重要节点的时间线。  7.执行团队  投资者最看重的还不是创意,而是人才。要让你的投资者相信你的团队有足够的毅力与能力去开拓新的事业,详述团队中的智囊成员与研发成员。  8.筹资说明  向投资者阐释为什么你需要这些钱(即淘金所需要的资金具体数额)、你会如何花这些钱。详述创办新公司的合伙人以及正努力成为合伙人的成员,即企业的“人力资产”(sweatequity)。  9.财务预算  包括企业在过去(企业创立的时间)的财务状况以及对未来5年收入与开支的预期,着重企业的增长预期与收支平衡点。  10.资本回笼  让投资者了解你会让他们在何时、以什么方式回收投资。IPO集资有多种不同的回报方式,除非你只想向亲朋好友集资。很多淘金者最初就想着在形势不错时将企业变卖,这会让投资者没有安全感。如果你有坚持的毅力,财富、名誉与投资者就会源源不断的到来。  花哨的淘金计划并不一定是优秀的淘金计划,因为淘金计划是要获取投资者的信任,而不是娱乐他们。一份优秀的淘金计划应该能回答投资者可能会问的所有问题,让他们的最后一个问题是:“我在哪里签字?”本文由最美女生顾棽妩原创

范文八:创业计划书的关键元素 投稿:杜凎减

正式的创业计划通常不少于20页,内容必须包含所在行业深入、全面的知识以及其中蕴含的赚钱机会。一份创业计划成败与否,对于创业者和投资者来说,以下10个元素至关重要。

1.准确定义核心问题

每个创业计划必须首先阐释你即将创办的企业准备去解决的问题,而不是对这个公司或者是产品。保证你的亲朋都能很容易地看懂你在计划里说的是什么,并且用金钱或者时间来量化投入的成本。尽量别用“每个消费者都需要”或是“着眼于下一代的需求”这样的空虚字眼,这只会让你显得没有底气。

2.问题的解决方案

创业计划里不需要产品说明书。相反,应该阐释清楚产品、服务为什么得以存在,它是如何贴合了消费者的需要。

3.行业与市场分析

在创业计划里要对所在行业和市场进行分析,包括行业的发展历程、市场划分、市场发展驱动因素以及消费者状况。相关的数据、图表来源要权威,以更有效地推销你的计划。

4.解析商业模式

这部分需要清楚地解析你将如何赚到钱。谁是目标消费群体,预计净利润多少,起码让投资者明白你的事业具有增长潜力。

5.可持续的竞争优势

列出所有竞争对手或替代产品、服务并进行分析。举个例子,如果你是卖汽车,那么摩托车和火车也是竞争产品。要强调你的产品令竞争产品无法企及的独特优势。

6.市场与销售战略

创业计划里需要阐释你打算如何处理市场这一块,包括产品定价、分销渠道以及战略合作关系的开拓。然后初步规划出企业发展里程上重要节点的时间线。

7.执行团队

投资者最看重的还不是创意,而是人才。要让你的投资者相信你的团队有足够的毅力与能力去开拓新的事业,详述团队中的智囊成员与研发成员。

8.筹资说明

向投资者阐释为什么你需要这些钱(即创业所需要的资金具体数额)、你会如何花这些钱。详述创办新公司的合伙人以及正努力成为合伙人的成员,即企业的“人力资产”(sweatequity)。

9.财务预算

包括企业在过去(企业创立的时间)的财务状况以及对未来5年收入与开支的预期,着重企业的增长预期与收支平衡点。

10.资本回笼

让投资者了解你会让他们在何时、以什么方式回收投资。IPO集资有多种不同的回报方式,除非你只想向亲朋好友集资。很多创业者最初就想着在形势不错时将企业变卖,这会让投资者没有安全感。如果你有坚持的毅力,财富、名誉与投资者就会源源不断的到来。

花哨的创业计划并不一定是优秀的创业计

划,因为创业计划是要获取投资者的信任,而不是娱乐他们。一份优秀的创业计划应该能回答投资者可能会问的所有问题,让他们的最后一个问题是:“我在哪里签字?”

范文九:创业的流程与关键成功因素 投稿:孟蟔蟕

创业的流程与关键成功因素

霍尔特(Holt,1992)从企业的生命周期角度出发,认为创业过程会历经4个阶段,分别是创业前期阶段、创业阶段、早期成长阶段以及晚期成长阶段。

  创业前期阶段:在此阶段,创业做好创业规划及初步工作,包括获取资源及组织企业。

  创业阶段:创业初期,创业者需做好新企业在市场的定位,并能弹性应变以确保存活。

  早期成长阶段:在此成长阶段,新企业可能会遇到市场、屠务或资源使用上的快速变化。

  晚期成长阶段:当发展成为一个较具规模的企业时,将会在所经营的市场遇到竞争对手,这时专业化管理成为胜负的关键因素。

  奥利夫(Olive,2001)从创业者个人的事业发展角度出发,将创业流程分为8个步骤,并主张创业流程管理的重点在创立新企业的部分,只要创业取得获利回收,就算完成预期目标,至于有关企业的永续经营,则不属于创业管理的范畴。

决定成为一位创业者

选择创业机会

进行创业机会评估

组成创业团队

研究拟定创业经营计划书

展开创业行动计划

早期的营运和成长管理

取得个人和企业的成功

  知识型创业的流程步骤……

  在知识经济时代,越来越多的专业知识工作者投入创业的行列,美国硅谷地区就是全球知识型创业活动最激烈的地方。知识型创业的特征就是,创业者系统性地寻找分析创业机会,再详细研究拟定创业计划,以此为目的筹措创业资金,最后将股票推上市场,并让所有参与创业活动的成中都能得到丰厚的回报。这类知识型创业过程大致可分为以下12个流程步骤:

  步骤一:寻找创意

  步骤二:形成创业的愿景

  步骤三:创业者充分投入有关创业规划

  步骤四:准备离职

  步骤五:撰写经营计划忆书

  步骤六:组建创业经营团队

  步骤七:募集经营资金

  步骤八:注册成立公司、正式开始运作

  步骤九:新产品上市、占领市场

  步骤十:募集第二轮资金、扩大经营规模

  步骤十一:准备挂牌上市

  步骤十二:上市公司的经营管理

  虽然明确的创业流程有助于提升创业管理的效率,但也有一些专家以为创定没有特定的流程,因为创业环境差异极大,而且创业过程中会遇到各类无法预知的风险事件,因此创业者经常必须弹性应对。从理论上说,结构化的创业流程有助于创业者对创业管理活动的了解。但在实务上,创业则未必依循一致的流程,各项活动步骤也没有特定的先后顺序,创业者可视创业情况决定各项工作的最佳时机。

  影响创业成功的关键因素

……

  探讨影响创业成功或失败因素的研究很多,但由于创业个案背景的差异很大,所以不同研究结果存在许多差异。不过这些个案研究的发现,对于有志学习创业管理的未来创业家而言,仍然具有参考价值。

  美国著名的创业管理专家提摩教授(J.A.Timmons)将创业视为“机会、资源、团队”三大要素的结合,并针对创业过程管理提出一套提摩模式(Timmons’Model)。所谓提摩模式主要强调创业家在推动创业的过程中,必须不断调适、平衡、整合“机会、资源、团队”这三项要素。因此他认为创业管理成败的关键就是,创业家如何在新企业发展过程中掌握“机会、资源、团队”三项要素。

  麦克雷(Mcrae,1998)认为,中小企业创业成功的关键因素在于如何采取弹性的经营策略,以适应快速变迁的市场需求。斯坦纳与索利姆(Steiner & Solem,1998)则认为,创业者的人格特征、管理技巧、人际关系,以及环境因素,才是影响中小企业创业成功最主要因素。

  杜特立豪斯(Doutriaus,1992)认为影响创业早期成功的因素有3项,分别为:

  (1) 外部环境的配合性;

  (2) 创业团队的经营能力,如经验、专长、默契;

  (3) 创业策略的适当性。

  弗莱文(Flahvin,1985)的研究则认创业失败的原因有4条,分别为:

  (1) 缺乏资金;

  (2) 缺乏财务控制及会计信息;

  (3) 缺乏管理技巧及经验;

  (4) 无法弹性适应市场的变化。

  尤瑟夫(Yusuf,1995)针对南太洋地区创业家的研究,结果发现下列因素是影响创业成功的关键:

  1. 良好的管理能力:包括做好企业规划的能力、有效获得资源的能力,以及良好的财务控制能力。

  2. 政府的支持:包括基础设施、运输设施、租税优惠,以及防御来自大企业的竞争。

  3. 市场因素:包括市场规模大小、市场进入时机、外销需求、销售渠道等。

  4. 教育培训水平:包括人力资源水准、教育投资、企业文化与价值观等。

  鲁西耶(1995)则将过去许多不同学者的研究成果加以归纳,并总结出以下15项影剧院响创业成功的关键因素:

  1、 资金能力:拥有适当资金能力的创业活动,相对比较容易成功。

  2、 财务控制:缺乏适当财务控制的创业公司,相对比较容易失败。

  3、 产业经验:无产业经验的人从事创业活动,失败的机会相对较高。

  4、 管理经验:由无管理经验的人从事创业活动,失败的机会相对较高。

  5、 企业规划:事先未做详细的创业规划,失败的机会相对也较高。

  6、 专业咨询:能善用专业咨询与产业

网络资源的创业活动恩功的机会相对较高。

  7、 教育水准:受过高等教育的创业者比未受高等教育的创业者,创业成功的机率较高。

  8、 员工能力:能吸引并留住良好素质员工的创业公司,成功的机会相对较高。

  9、 产品策略:选取择太新或太旧产品的创业公司相对于选择正在成长阶段产品的创业公司,前者失败的几率要比较高。

  10、市场时机:在整体不景气时创业会比在整体景气的时候创业,更容易失败。

  11、创业年龄:年纪越轻且创业经验越不足的创业者,其创业失败的几率也相对较高。

  12、合伙团队:单人创业比团队创业,更容易失败。

  13、家庭背景:来自经商家庭背景的创业者,相对比较容易创业成功。

  14、股权比重:创业者拥用较多股权比例的时候,相对比较容易创业成功。

  15、营销能力:具有比较丰富的市场经验与营销能力的创业者,相对比较容易创业成功。

范文十:互联网+创业的关键成功要素 投稿:董咄咅

互联网+创业的关键成功要素

一、选好切入点

创业者在选择创业切入点的时候,要思考你的这个切入点够不够锋利,一针扎进去用户有没有反应?有多大反应?会不会扎得用户尖叫?茫茫人海,茫茫市场,从哪里切入很关键,切入点选的不好,产品面市之日就可能是挂掉关门之时。那么,如何才能选好切入点呢?对于服务业互联网+的创业者来说,必须要围绕三个核心指标来考量,这就是:服务频次、客单价和市场规模体量。下面以上门按摩这个垂直市场为例做一下分析。

点到是北京的一家上门按摩O2O创业团队。点到CEO段珂说,当初自己选择创业时筛选了很多项目,在考虑了市场前景、效率改进的空间、上门服务的频次、是否方便上门等因素后,最终选择了上门按摩这个品类。

“其他上门服务中,美业和家政类服务都比较火,但我们本身创业起步比较晚,别家企业也拿到了大额的融资,对比之下,我们并没有太多的优势跟它们拼。”段珂说,但是相比美业和家政服务,上门按摩也是一个不错的行业。“这是一个需求频次高(7到10天一次)、客单价(128、158的服务价)不错、用户也有接受度的行业。”

功夫熊几乎与点到同时成立,CEO王润在阐述自己选择上门按摩作为创业的领域时,也重点强调了服务频次和客单价这两项核心指标。

王润认为,“到底做哪个行业比较合适?按照判断逻辑来讲,肯定要做一个高频次、需求广的产品,一辈子一次的婚庆、小领域的纹身都不太合适;打车、外卖服务以天为单位,频次很高,但已经有很多企业在做;美甲的频率至少3周,而按摩只需要1周左右。”

王润他们本来想涉足家政、洗车等领域,但是后来用服务频次和客单价衡量之后,放弃了原来的打算。除了频次高、客单价高、能够快速扩张等因素外,上门按摩的市场体量也是让诸多创业者扎进这个细分O2O行业的重要原因。

王润算了一笔帐:北京五环内大约有1万家线下按摩门店,假设有2000家通过网络接单,平均每家店有5个师傅,每个师傅每天接7单,每单客单价100元,那么每天北京按摩门店的流水就是700万元。如果全国所有城市加起来是20个北京的市场体量,这样算下来,仅一天就是1亿4000万元的流水。显然,一天1.4亿元的流水,上门按摩的市场体量足够容纳多家创业公司涉足这个领域。“这样看来,按摩推拿还是比较好的,所以最终选择了这个品类。”

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二、找到启动点

1.找到引爆点

前两年团购市场拼杀得你死我活,硝烟弥漫,如何鹤立鸡群、脱颖而出?除了在东家的支持下疯狂烧钱之外,还得讲究策略。那时候,很多团购网站把用户没消费完的金额当作自己的沉淀收入,这也是大家见怪不怪的玩法。但美团在用户分析的时候发现,用户有团购的需求,但又怕自己充进去的钱,过期之后没有消费,钱退不回来。美团看到了用户的这个纠结和痛点,第一个提出了过期退,结果引爆了整个团购市场,抓住了成为行业翘楚的机会。很多团购网站骂王兴,说他不按常规出牌,把大家害惨了。但是,美团由此建立了自己的差异化优势,异军突起,成为了团购大战的最后赢家。

因此,创业者要分析不同行业在不同阶段的不同需求。首先要分析这个行业,目前到什么水平,用户的关注点、痛点在什么地方。然后,要分析自己,结合自己的优势找到产品引爆市场的那个点。当然,有的引爆点不是自己能够承受的,比如免费、补贴之类的。其实引爆点不只是烧钱,而是如何找到四两拨千斤的那个点,找对了就会事半功倍。

引爆点的“爆”,不仅有爆发的意思,还有爆眼球的意思。你需要让用户给你贴上一个与其他竞争对手不一样的标签。在创业初期,最怕的就是同质化或者说你变成了某某,别人把你认为是某个领域的第三、第四甚至后面更没有名气的,而你需要找到新的定位和切分的方式,把自己定位于某一个更细分的市场。

靠着标签树立,马佳佳打响了泡否的名字;与马佳佳同一期中欧创业营的赫畅,其创办的黄太吉也是这种打法。虽然他们的做法引起不少质疑与拷问,但就初创公司产品的前期推广来说,还是应该可圈可点的,是值得创业者借鉴的。

当然,你的产品与服务一定要过得硬,团队过得硬,而且与第一名第二名没什么太大差异,在这样的情况下去找引爆点才有机会。否则,产品不过关,天天幻想着找个引爆点一鸣惊人,就没有太大意义,也不会有成功的机会。就如有投资者所言,“是璞玉才值得雕琢。不是璞玉磨得再光,迟早在大潮褪去之后肯定会裸露底裤,最后打败你的不是竞争者,而是消费者本身。”

2.发挥极客的传播力量

创业公司的产品与服务一定都是创新的,既然是创新的,就存在普罗大众的接受能力问题。那么,作为创业者没有资金大作广告,也没有很长的时间去教育用户。怎么办?运用极客一族的传播力量是有效推广的捷径。

极客是什么样的一群人?有人认为极客是技术的宅男宅女,或者是一些科学怪人。这些人在技术上很高竿,只喜欢好玩的科技产品和极致的体验。他们是一群特别崇尚技术,特别热爱自由的一批人,有着强烈的好奇心和探索欲,不会人云亦云,因其独到的技术视角与品位,往往成为创新技术产品与服务的尝鲜者、批评者和意见领袖。

先请大家了解一个概念叫钟形曲线,钟形曲线(bell curve)又称拉普拉斯-高斯曲线,又称正态曲线,它是一根两端低中间高的曲线。它首先被数学家用来描述科学观察中量度与误差两者的分布。比利时天文学家奎斯勒首先提出大多数人的特性均趋向于正态曲线的均数或中数,越靠两极的越少,从而把正态曲线首先应用于社会领域。

“互联网+” 创业的六大关键成功要素

其实,一个新产品,一项新服务的扩散过程就是一个钟型曲线。有活力的创新产品和服务一开始都显得很另类,很新潮,甚至令大多数人很费解,创业者要推动你的创新产品成为消费潮流,一开始是很困难的。一般的方法就是首先要有一小撮人,作为先驱者把创新的潮流先带起来;在这些早期尝鲜者的影响下,然后有一群人,他们是早期的接受者,把创新产品进行进一步传播;这时候,会有下一拨早期的追随者把创新的产品推到一个最高峰,直至普罗大众跟风应用。这是比较传统的新产品或服务扩散推广的过程。

但是,互联网特别是移动互联网时代,这种传统的、低效的、缓慢的传播是创业公司消耗不起的。好在,同样是互联网的巨大威力可以重塑信息传播机制。让典型的极客成为先驱者和早期接受者,成为意见领袖,就可以迅速扩散潮流,提前引爆创新产品在主流群体的流行。引爆点在互联网时代因为极客人群可以大幅度前移,极大地缩短新产品、新服务的传播推广时间。

这里的极客不仅仅是技术理工男,也包括极客妈妈、极客爸爸、极客厨子、极客驴友、极客吃货等等,他们很潮、很专业,他们独到的技术洞察力、专业知识、时尚品味、特技擅长,让他们在一定的圈子里成为意见领袖,他们具有惊人的传导力与影响力。

小米最初的口号就是“专为发烧友而生”,雷军最早发现并运用了极客的传播力量与价值。主打发烧友群体,是希望借助这一窄众群体对小米手机体验的分享,来进行口碑营销。从小点着力,雷军更关注的是第1台、第100台手机是怎么卖出去的。小米准确定位种子用户,从100人骨灰级发烧友到100万核心发烧友、1000万刷机发烧友用户和1亿移动互联网上最活跃的用户,这就是小米手机一步步从小到大、从少到多、从默默无闻到引爆流行的品牌传播过程。

三、接地气的地推能力

互联网+也好,社区O2O也好,在很多时候,并没有想象中那么“光鲜”,因为互联网+与O2O不是线上流量经济,创业者必须把线下上升到战略层面,把线下的执行放得重一点,才是成功之路。

1.“订牛奶”的地推方式

80后创业者林茂和张正扬两人筹集20万元,瞄准重庆现榨果蔬汁外送空白市场,建立品牌“王见木窄”,目前获得了风投公司的百万元投资。

林茂的现榨果汁主要以按月订购为主,顾客缴纳至少一周的费用,便可享受每周五天的外送服务。80元/周(5种季节性水果口味),320元/月。哈密瓜汁太甜了、奇异果汁好酸、葡萄汁今天有点涩口„„这些味道不均衡的季节性果汁,是一开始让客户排斥的难点。但这后来反而成为吸引鲜榨粉丝的一大卖点。

推广从刷楼派传单开始,林茂称之为“订牛奶”的传统推销方式。同样是站在写字楼下发传单,一般的推销人员派完手中传单后就直接走人,但林茂两人会一遍遍扫楼回访,确保效果。吃闭门羹也不要紧,一回生二回熟,货梯、消防通道„„能够进入写字楼的方式他们都尝试过。

创业论文工作室优势

1、创业论文工作室的服务宗旨:诚信为首、优质原创、以客户为中心,做论文服务中的楷模。

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地推的优势是顾客转化率更高,目标人群更加精准。依托地推,林茂日均外送客户数量达到300多个,其中不乏银行、500强外企的白领。地推和网络渠道哪个好?林茂认为“产品决定营销模式。”如果两者成本差不多,通过网络推广比较省心,但如果缺乏好的推广方式,面对面的地推则更有效。

2.摆地摊的地推方式

“e袋洗”CEO陆文勇认为,“如果说互联网人会有些优越感,是站着在做事,那O2O就是能趴下来,满身沾着泥土去苦干。”2014年夏天,CEO陆文勇带着团队来到柏林爱乐小区,这个北京东部的大型居住区有四五千户人家,干洗业务养活了小区里的好几家洗衣店。热辣的太阳当头照,正是锄禾日当午的时候,看着宣传台前匆匆走过的人群,如何才能让小区住户了解e袋洗、接触e袋洗呢?陆文勇和一帮同事索性推出了“办洗衣卡送西瓜”的推广活动。这下子捅了马蜂窝,小区的洗衣店急了,卖西瓜的小贩也急了,他们都气冲冲地跑来找陆文勇吵架理论。拼死拼活的一周后,陆文勇和团队卖出了1200张e袋洗洗衣卡。

2012年年底,姚宗场的泰迪App上线以后,乘坐火车从上海一路向西去到他的安徽老家。这一路,他多次跳下火车在10多座城市停留,除了向各类人群展示洗衣App泰笛洗涤的Demo,他常在传统洗衣店一待就是大半天。对传统洗衣行业一无所知的姚宗场需要了解传统洗衣店是怎么运作的,有哪些痛点和改进空间。经纬中国合伙人丛真认为“社区O2O的创业者一定要接地气。”创业者只有多走几趟配送流程,才能发现问题可能会出在哪儿,而只有接触用户,才能知道他们在意什么。

3.服务内置与资源互换的地推模式

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创业者需要具有冷启动的能力,所谓冷启动就是创业者在没有融资、没有商家、没有用户的情况下,如何快速地切入市场,这是每个创业者必须想清楚的问题。

以上门按摩为例,大多数开展业务所依托的技术平台是:微信公众账号+网站+App。在资源有限的情况下,诸如点到、功夫熊、点妙手、点秋香、华佗驾到等能够脱颖而出,跟它们率先进入市场以及独特的经营推广模式有很大关系。

点秋香探索出了服务内置与资源互换的推广模式。服务内置就是跟茶楼、4S店的合作,把按摩服务内置到各种情境、各种机构上去,通过这个机构本身的人流、口碑传播和公共场所的活动,让这些客户不断的去成为自己产品的粉丝和客户。

点秋香首先与他们办公室附近的一个现代4S店合作。每天休息时间这个店都会频繁的下5到10单,每天上午闲的时候,员工也好、领导也好一行人都去点一个按摩。由此,他们推广到麻将馆、台球厅、茶楼这些使用场景。一个月的时间里面,跟二十多个这种线下店谈成了合作。其中某麻将馆有一天晚上贡献二十单。就是在一个麻将桌上,当你一个人点的时候别人看到了就会跟风去点,或者说点了之后发现按的很舒服,也会推荐给别人点,这就是蛮好的一个口碑传播的途径。

所谓资源互换,就是跟其他相关公司互换,比如说用按摩换水果,每天给水果店几份按摩套餐,水果店用套餐犒劳自己的客户,而点秋香则拿水果礼盒送给自己的客户,皆大欢喜的同时,一方面让双方客户的体验更好,另一方面更容易形成口碑传播,扩大双方的客源。

合作推广的过程中,更是让点秋香团队发现了客户诉求和产品的使用场景,第一,因为各种原因无法享受到到店服务的人群;第二,有5种场景会导致用户使这个服务,那就是懒、闲、累、忙、礼。比如在4S店,当客户在休息区的时候,他往往需要等修车一两个小时,长的要半天,如果客户等的时候送上这样一个服务的话,对4S店的体验也是有所提高的。同理,这个送礼还可以子女送给父母,企业奖励员工等等。

四、服务产品化、标准化

从互联网界进入O2O领域的创业者往往会认为,O2O就是开发互联网产品为线下提供服务,做轻模式就可以了。事实上,仅仅是提供一个平台,只要是手艺人都可以在平台接活干,没有线下管理运营体系,最终会因为用户体验不好而败下阵来。

一家生鲜配送公司,没有在预约的时间送来小L购买的物品。等她一天后打电话询问,得到的答复是“您要的东西没货了。”小L很生气,“没货了就没消息了,这不还是供销社本质?”另一家家政O2O企业在没有知会她的情况下,调整了服务时间。现在,小L对社区O2O项目少了几分狂热,多了几分理性,她说,“很多O2O项目线上搞得很互联网化,但线下服务跟不上。”

商业本质还是用户的口碑,服务业就是要看运营能力,所以也不是说谁快谁就好。尤其是上门服务,对线下的体验要求更高。O2O不同于电商平台,有流量就有市场。专业和方便,应该是服务类O2O留住用户的法门。将业务不断地快速迭代,提升服务质量,塑造服务体系,是创业公司的必经之路。

在58到家落地20座城市的发布会上,一位女士挽着CEO陈小华从白色T台上走过来,台下的人群开始惊叫。陈小华身旁的女士引起了大家的关注,她是个大高个儿,白色衬衣掖进黑色紧身裤,脚蹬小皮鞋,看上去洋气有活力。她的头发挽起盘在脑后,化了妆,表情自信。但那条红围裙泄露了她的身份——58到家平台上的保洁阿姨。

2014年11月,陈小华专门请了一家形象设计公司,“把我们的保洁阿姨打扮得像空姐一样,制服都是工厂定制,抹布、洗涤剂什么的都标准化。我们还有督导员,检查阿姨的发型有没有符合标准。”在陈小华看来,这笔钱花得值,因为保洁阿姨的形象和状态也是58到家产品的一部分。连服务工具也是标准化的。保洁布有9块,每一块颜色都不同,针对不同的区域。美甲箱也是在工厂定制的,黑色,有滚轮和拉杆,里头装着各色指甲油和一套美甲工具。

虽然这都是面子工程,却也显得诚意十足。北京女孩小C就吃这一套,她常常在阿姨帮和58到家上预约上门保洁服务。“打开App,价格统一,不用担心被坑,附近阿姨的信息:籍贯、照片、服务次数、用户评价等一清二楚。”小C说。小小的App打破了传统家政服务行业信息不对称的围墙。传统的家政公司,一家一个价格,用户总怕被多收钱。现在小C可以心安理得地在App上翻看阿姨的基本资料,然后挑来自四川的阿姨,她觉得四川阿姨做事儿利索。每次阿姨服务完,小C都会认真地写上对阿姨的评价,她觉得这些评价能供后来的用户参考。

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无论是上门的阿姨,还是按摩师,还是厨师,所有的上门服务的难点在于将服务标准化,而实现标准化的核心在于对手艺人的招聘和管理。上门服务的核心在于保障服务品质,而服务品质又和人员的招聘和培训紧密联系在一起。出于对服务标准化的考虑,好厨师在北京、上海和杭州三地均设有门店。为了让培训更加“接地气”,好厨师模仿传统餐厅的厨师模式,设有厨师长等职位,并为厨师上门服务做专业化的培训,包括洗手、戴口罩、摆盘以及结束后清理厨房的流程。

在美甲行业,河狸家实行严格美甲化妆师培训、考核上线接单制度。懒刺猬平台的做法更进一步,他们不仅要经过培训和考核,还要对化妆师的技能水平评定等级,对服务做出流程化和严格的规范,形成了技能等级评审体系和服务流程规范体系两大体系,这两大体系与线上平台产品融合成一个完整的体系,变得更加专业。

用户最终要的并非是线上的体验,而是带给他的落地服务和产品的体验。很明显,有一整套体系去运营,而不只是一个线上平台产品的运营才能给用户完整的体验。未来的互联网+拼的不是平台,而是隐藏在平台后面标准化、规范化的运营体系。

五、用户教育要快

对生活服务O2O而言,行业内的人觉得火爆,要谈影响到普通人,还有一定距离。你拿着“O2O”这3个字符去楼下问大叔大婶,念零二零、噢二噢的人肯定不少。这就像当年Facebook局限在常春藤盟校里面,学生们津津乐道,外面还不知道他们在干吗。如何快速地进行市场普及教育是所有创业者都必须面对的问题。

很多情况下,商家的痛点是挖出来的,是教育出来的。张旭豪创建饿了么的时候,从上海交大所在的闵行校区开始与商户建立关系,但当时这些低端餐厅连电脑都没有。最大的困难还是商家对互联网的理解能力,他们对这个市场的理解需要一个过程。这些商户有点像淘宝刚开始的那些小商户,对互联网只是有点懵懂的意识。

张旭豪与创业团队初期的几个人,只好将饿了么平台上面的订单用手机短信的方式发给餐厅老板。当他们看到直接的订单量之后,才开始学习使用电脑与互联网。中低端餐厅以及商户老板,相对来说文化层次偏低,互联网接受程度也不高,所以需要教育市场和培养他们的习惯。而要让餐饮商户们接受这些新鲜事物,需要大量地推人员。

饿了么免费给这些商户的电脑安装一个叫Napos的系统,并派地推人员亲手指导他们如何操作。它给商户的承诺是,在饿了么上的订单实现一定数额的盈利之后,再收取一年5000元左右的Napos使用费。商户可以通过Napos接单、发布菜品、获得用户信息及消费数据。这些后台系统还能够给商户一些之前无法计算的数据。比如哪些菜品比较受欢迎,在准备原料库存时可以相应增加储备。

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2015年1月16日,青年菜君联合创始人任牧在微信朋友圈里感叹:“从北五环外7公里的(北京)昌平回龙观,到大望路的SOHO现代城,青年菜君走了将近一年时间。”半成品菜市场不太成熟,一个问题始终困扰着任牧:教育用户、培育市场。从2014年3月产品上线到同年圣诞节开始做社区提菜点之前,青年菜君在回龙观地铁口的体验店每天能卖出的菜品是100多份。很多人听了都说少,但就这100多分也是培育了大半年才积累起来的。

由此看来,一些领域涌进来几家竞争者并不是什么坏事,竞品多了自然是好事,这说明市场潜力大,印证了之前的判断。只有大家一起来砸市场,才能真正教育、激发用户,加速行业的发展,如果只有1到2家在做的话,可能市场培育就需要3到4年。这反过来也给创业者一个提醒,这就是产品切入点的时机选择问题,过早进入一个崭新的市场,可能你一家在担负着全行业的用户教育费用,还没等你把用户教育好,或者你刚刚培育了用户的习惯,由于体力不支就倒下去由先驱成为先烈了。因此,创业者对于市场教育的时间、速度、投入要有

一个准确的把握。

六、不要惧怕BAT

互联网+市场潜力巨大,BAT当然会跃跃欲试,提前布局。对于小型创业公司,如何抵挡BAT在相同领域的竞争,是创业者不得不思考的问题。

首先,创业者要做巨头不屑的事。在中国的互联网+市场,是不存在蓝海的,更多的是做而不专的市场。大公司的项目可能有几十个,甚至是几百个,里面覆盖了市面上个林林总总的业务,甚至可以说,几乎一切项目在大公司内部都有雏形,只不过这个领域是不是能达到他们公司内部的认可,能否成为战略点,这很困难。

今后,类似BAT这类的大公司,他们的主要任务是做平台,做入口。即便是面对大公司可以做、正在做的细分行业项目,创业者也不必胆战心惊。因为,大公司往往不会投入太大的精力,甚至可以说对这个市场不屑。这就是创业者的机会。最鲜明的例子,婚恋市场如百合网、珍爱网、世纪佳缘等,对于婚恋的刚需,大公司也不是不知,但是在这个业务上投入产出比不能达到一个强大的增速,市场不够大,所以大公司不想做或者也做不到。

其次,大有大的软肋,小有小的优势。生活服务类的产品,线下标准化更低,对于打车软件之间的PK,巨头要做的只是将线上流量引到线下;而像上门服务、家政服务则不同,从线上引流至线下固然重要,但是更多的时候是线下返流至线上,巨头其实并不具备太大优势;而且,大平台的优势在于资金方面,以58到家为例,即便是拥有资金投入、线上高流量、高订单量的优势,对于服务O2O来说,这几点虽然重要却并非制胜关键。生活服务O2O的核心是提供服务的家政员、手艺人,大牌互联网平台切入后,虽然在线上流量占有优势,但是在落地和团队投入两个方面都会遇到弯不下腰的难题。

第三,大公司是拿钱干活,小公司是拿命干活。作为百度系创业者的王润认为,“大小公司的执行力是完全不一样的。我们上线三个月可以做到数万用户,每天数百单的一个量级,大公司同样的团队,你让他们去做是完全做不到的一个点。”此外,王润认为,BAT在进军传统行业O2O领域时还面临强大的人才壁垒。而且,BAT做这些东西不一定能找到传统行业的点,也不一定能找到相关人才来做这个事情。大有大的活法,小有小的出路。创业者自当理直气壮,坚定信心!

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