无边界组织_范文大全

无边界组织

【范文精选】无边界组织

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【专家解析】无边界组织

【优秀范文】无边界组织

范文一:无边界组织 投稿:黎幵并

信息经济学的价值不在于揭示了信息不对称,而在于说明了信息和资本、土地一样,是一种需要进行经济核算的生产要素。在商品经济中,信息主要反映在价格上,价格信息是经济信息的中心,其他信息都是为价格信息服务的。市场经济的本质是用价格信号对社会资源进行配置,社会资源的分配和再分配过程实际上是人们围绕价格进行资源博弈的过程,对任何一种资源的优先占有都可以在博弈中获得相关的利益,信息也是这样。在现实经济中,信息不对称的情况如此普遍,其影响如此之大,以至于影响了市场机制配置资源的效率,造成占有信息优势的一方在交易中获取太多的剩余,出现因信息力量对比过于悬殊导致利益分配结构严重失衡的情况。因此,纠正以上问题,减少信息暴利及维护资源分配的效率及相对公平应该成为信息经济学的主要任务。

交易关系因为信息不对称变成了委托——代理关系,交易中拥有信息优势的一方为代理人,不具信息优势的一方是委托人,交易双方实际上是在进行无休止的信息博弈。占有信息的人在交易中获得优势,这实际上是一种信息租金。每一个行业都是特殊信息的汇总,生产一种产品要工程师的专业信息和技术人员的技术信息以及销售人员的市场信息,把产品变成商品进行交换,需要商人的专业渠道信息和价格信息。俗话说,隔行如隔山,这座山其实就是信息不对称,而要获得这些信息是要付出成本(代价)的。不对称信息实际上可以被看作对信息成本的投入差异,消费者往往没有对商品的诸如生产信息等信息进行投入成本,这必然与生产者之间产生信息投入成本差异,生产者利用信息投入差异获取利润正是为了补偿先前付出的信息成本。

哈耶克在《知识在社会中的利用》一文中已经把知识分成两类:一类是科学知识,即被组织起来的知识由专家所掌握,在理论和书籍中可以得到;一类是特定时间和地点的知识,为处于当时和当地的人所拥有。特定时间和地点的知识是由每个人所掌握的可以利用的独一无二的信息,是信息不对称的根源,基于这种信息的决策只有由每个个体作出,或由他积极参与作出,这种信息才能被利用。哈耶克在文章中列举了特定时间和地点的知识的重大作用:如一个靠从不同地方商品价格的差价获利的套利人,他们都是以不为他人所知的对一瞬即逝的情况的专门了解,在社会中起重大作用的。并指出,在经济管理中,这种重要的信息很容易被管理者轻视以至于造成损失或者增加了交易成本。

完全信息博弈:是指每一参与者都拥有所有其他参与者的特征、策略集及

得益函数等方面的准确信息的博弈。该定理认为,重复博弈的策略均衡结局与一次性博弈中的可行的个体理性结局恰好相一致,这个结局可被视为把多阶段非合作行为与一次性博弈的合作行为联系在一起。

信息不对称(information asymmetry ) 指交易中的各人拥有的资料信息不同,交易中一方对另一方的了解不充分,双方处于不平等地位。在社会政治、经济等活动中,一些成员拥有其他成员无法拥有的信息,由此造成信息的不对称。一般而言,卖家比买家拥有更多关于交易物品的信息,因此,卖方总是可以凭信息优势获得商品价值以外的报酬。不对称信息可能导致逆向选择(Adverse Selection)。阿克洛夫(George Akerlof)在1970年代发表著名著作《柠檬市场》(The Market for Lemons) 作了进一步阐述。三位美国经济学家阿克洛夫、斯彭斯、斯蒂格利茨由于对信息不对称市场及信息经济学的研究成果获2001年诺贝尔经济学奖。

无边界组织的原理认为,信息、资源、构想、能量应该能够快捷顺利地穿越企业的边界,使整个企业真正溶为一体。组织规模扩大,组织结构就会趋于复杂和规范化,将出现组织规模与效率的矛盾,构建扁平化无边界组织结构,能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量,同时又具有小型公司的灵活性和效率。

组织边界通常有横向、纵向和外部边界三种。横向边界是由工作专门化和部门化形成的,纵向边界是由组织层级所产生的,外部边界是组织与其顾客、供应商、管制机构和社区等之间形成的隔墙。在传统的企业管理模式下,企业按照需要把员工和业务流程进行划分,使得各个要素各负其责,各尽其职,形成一种自上而下的金字塔式的组织结构和管理模式。管理机构恪守各自严格的边界,企业有着严格的组织和等级界限。这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔,阻碍企业创新和抑制员工的主动性。为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击,企业的管理模式不能再恪守过去的依职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式,而应充分体现组织对环境的适应性和应变力,使之能够在第一时间对环境变革做出快速反应,同时也允许设计过程具有高度的灵活性和可变性。

无边界组织(boundaryless organization)是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。无边界组织是一种有机组织。一个有机组织被置于另一个更大的有机组织之中,就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间

的关系一样,彼此之间的关系不能僵死。如果这种关系僵化,将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。在今天复杂多变且竞争激烈的市场环境中,企业要最有效地运营,就必须保持组织设计上的灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链,保持合适的管理幅度,以授权的团队取代部门。无边界管理能使信息、构想、各种资源和能量在企业内外自由快捷顺利地穿行并使之得到有效利用,使整个企业真正溶为一体。

无边界模式突破各个职能部门之间的边界,将各个职能部门之间的障碍全部消除,真正使计划、生产、销售等各部门连为一体,形成统一的系统。就纵向关系而言,各个层次及各种头衔人员之间的界限已经打破,垂直上下之间的界限不再僵硬难破,而变得具有弹性和可渗透性,从而有助于更快、更好地决策和行动,也有利于组织方便地从各层次人员那里获得知识信息和创新灵感。就横向关系而言,各职能部门不再有自己独立的山头,部门间的相互渗透,有关领地管辖的争执,被探讨怎样才能最大限度地满足客户需求所替代。日常工作可通过流水作业的团队予以解决,非常规性工作由从响应单位、部门抽调力量构成项目组来处理。经常举办由感兴趣的人自主参加的跨单位、跨部门,甚至是跨企业的专题研讨会、报告会,或问题攻关小组活动,以横向团队的形式自发地去探索新主意、新思路、新技术和新方法。复杂变幻的市场竞争环境要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力,正确处理和解决问题的能力,无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。

管理信息化,尤其是信息技术、互联网的应用,扩大了组织的管理幅度,减少了管理层次,是组织结构扁平化的前提、原动力及支撑,结构扁平化又能对管理信息化起到保障作用。无边界模式突破了僵化的定位,从某种程度上撇开权威与地位,职位让位于能力,大家群策群力,往往采用一种团队模式,只要是有利于企业发展的建议都会受到重视和采纳。

知识共享

知识共享(Knowledge Commons,KC),是指员工彼此之间相互交流的知识,使知识由个人的经验扩散到组织的层面。这样在组织内部,员工可以通过查询组织知识获得解决问题的方法和工具。反过来,员工好的方法和工具通过反馈系统可以扩散到组织知识里,让更多的员工来使用,从而提高组织的效率。

阻碍知识共享的因素分析

  1.个体的心理因素

  个体拥有的知识,特别是隐性知识往往是其长时间所积累的独特的经验知识,一般他们不愿意将其与他人无偿分享。

在竞争日趋激烈的组织环璄中,个体所感受的竞争压力使他们认为自己所拥有的知识是自己在组织中价值和地位的保证,如果将所拥有的知识倾囊授予他人,将失去这种独特的竞争优势,那么个体本身的利益无法得到保证。

  2.组织文化和制度因素

  在组织文化及制度方面,传统的中国企业文化在评估其工作成果时一般认同拥有独特能力的人,就象师傅对跟自己学习多年的徒弟往往也要保留一手绝活,更何况是其它不相干的人呢。另外在制度方面,许多企业也不能对知识共享的个体利益给予保障,组织中的个体缺乏对共享其知识的信任。因此,知识不能共享的这种问题,也深刻地体现在我国的企业里,相当多企业往往离不开其“一把手”能人,一个原本赢利丰厚的企业在其“一把手”换人之后却很快陷入困境。在某种意义上来说,知识不能共享并转化为组织的资源及竞争优势是其中一个重要因素。

  3.信息技术误区

  随着信息技术的发展,知识管理活动在深度和广度方面都有了很大程度地增长,应该说成功的知识管理离不开信息技术的支撑。然而,许多组织的决策者由于缺乏对知识管理共享内涵的理解,错误地认为只要信息系统部门建立了知识管理系统,知识的共享便会水到渠成。事实上成功的知识共享远不只是信息系统,信息技术更多地聚焦于能够在数据库中进行共享管理的知识,这类知识是能够文件化的,更多的是显性知识,却令人遗憾地忽略了隐藏的绝大部分隐性知识。

组织内知识共享策略

  1.创立组织知识共享的文化,在员工之间建立相互信任的关系

  人与人之间的交往和沟通、知识的交流和转移以相互信任为基础,正如Putnam所指出的那样:“一个普遍交往的社会要比相互间缺乏信任的社会更有效率,信任是社会生活的润滑剂。”一方面,从知识的转移来看,尤其是第二类隐性知识,它很难通过正式的网络进行有效的转移,而只有通过紧密的、值得信赖和持续的直接交流等非正式网络才能实现隐性知识的传递。而知识有效转移的前提条件就是知识转移的双方必须相互信任;另一方面,人与人之间的相互信任能有效降低任何一方采取机会主义的可能性,从而提高人们合作的效率。但是,由于我国传统文化的影响,除血缘关系外,人与人之间的信任度比较低,因此,需要在组织中建立新型的组织文化。

  组织文化是组织及其员工行为准则的判断标准和体系,它时刻指导着组织及其员工的行为。组织文化的核心是价值观,组织文化的建立应以有利于知识共享的价值观为指导,并使这

样的价值观融合于组织和组织员工的价值观之中。

  2.降低组织成员知识基础的差异性,减少由于员工对知识共享评价的差异性代来的损失

  组织人力资源管理部门应有计划性和前瞻性,在人员招聘、职责描述、帮助新成员内部化和人员匹配等环节中,明确组织职位对成员知识基础的要求,并努力了解员工完成工作所需的相关知识,确保员工具备完成职责所需的基础知识,使全体员工对本企业所需的各种知识有所了解。此外,组织在设计知识管理系统时,应设计合理的激励系统,促进并奖励知识共享,阻止并惩罚对可完整转移知识的隐藏行为。在考评员工时,要注意考虑他向同事转移了多少有用的知识、在团队工作中起到的作用,及对企业知识创新的贡献等。企业制度应能让员工看到并享受到将自己的知识与他人共享带来的利益。

  3.设定原则,甄选具有潜在价值的共享知识

  知识管理的目标是实现组织总体的发展战略,因此知识共享的过程也必须以实现组织战略目标为前提。对共享知识的甄选非常复杂,可以通过以下几方面来进行。

  (1)分析组织的长期规划和目标。通过组织战略目标和核心竞争力的分析,寻找为完成组织战略目标所必须的关键活动和关键业务,形成关键活动和业务的工作流程,以此作为甄选和评价具有潜在价值的知识的出发点。

  (2)对关键活动和业务流程进行分解,寻找为完成这些活动和业务所必须的知识,显示知识杠杆点。在企业关键业务活动中,能够利用知识带来效益,并对实现组织发展战略和长期规划有重要贡献的知识称为知识杠杆点。知识杠杆点是企业知识管理的重点,也是对企业今后发展具有重要作用的关键知识。

  (3)发现知识杠杆点中的有关人员。人员是知识共享的核心,也是知识共享和知识管理成功实现的保证。通过访谈相关人员,主要是独当一面的关键人员,获得组织知识库和知识专家的位置。

  (4)根据知识分类确认知识在组织中存在的形式和发挥作用的情况。对于显性知识,如技术文档、产品说明、市场规划等,指出其存在的位置、获取的方法、知识的简单描述等。对组织中的隐性知识要作出统计和描述,包括知识背景、知识网络、知识与组织之间的关系等,并分析这些知识在组织发挥作用的情况。

  以组织本身、顾客和业务伙伴的作业流程为线索,将组织现有知识与为实现组织目标所需知识进行对比,找出组织目前知识存在的不足,并结合知识杠杆点,以此作为甄选和评价组织知识潜在价值的标准。

范文二:无边界组织 投稿:卢輫輬

无边界组织

一.无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的概念。他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明。

无边界组织的内涵主要有以下几个方面:

1.无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统企业组织结构一般包括五种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界、心理边界。无边界组织并不是没有边界的组织,而是边界模糊性和渗透性强的组织。

2.无边界组织的优点在于边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化,这种模糊化的边界既能将各成员区分,又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动,促进各项工作在组织中顺利展开和完成,从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。

3. 无边界组织强调速度、弹性、整合和创新。无边界组织根据外部环境的变化快速做出反应;员工做弹性的工作,经常的变换工作和岗位,持续的学习新技能;依据特定的需要,整合不同的员工和部门,更加强调流程,而不是单独的专业化;无边界组织还形成机制、培养氛围以鼓励创新和变革。

4. 无边界组织的技术基础是计算机网络化。使得组织边界模糊化并顺利运行的技术推动力是计算机网络化 ,这类工具使人们超越组织内外的界限进行交流。

5. 无边界组织的形式多样,具有不固定性。根据边界模糊化过程中边界的种类不同 ,无边界组织有以下几种典型的组织形式。扁平化组织是组织垂直边界模糊化的结果;多功能团队、 流程再造跨越了组织的水平边界;学习型组织加强了组织垂直边界和水平边界的可渗透性;组织外部边界模糊化产生了网络组织、虚拟企业、战略联盟、供应链、企业集群等多种跨组织的组织形式;地理边界模糊化一般存在于跨国公司里,而组织心理边界的可渗透性存在于学习型组织之中。

二.构建无边界组织面临的困境

构构建无边界组织就是要打破企业的四种边界:垂直边界、水建无边界组织面临的困境平边界、外部边界和地理边界。

1.打破垂直边界面临的问题。垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度,组织按各自的职权划分为层层的机构,各个机构都界定了不同的职责、职位和职权。

2.打破水平边界面临的问题。水平边界主要是指企业按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门,由于各职能部门都依据自身的特点行事,往往与其它部门发生矛盾和冲突。

3.打破外部边界面临的问题。外部边界指企业的供应商、顾客、政府机构与社区等外部环境的分隔界限。外部边界会造成效力分散,使企业与外界间产生不必要的隔阂与敌对。

4.打破国际边界面临的问题。地理边界或称国际边界,它是区分文化、国家、市

场的界限。边界的存在往往使得新方法新思想局限于某国之一角而难以传播,整个公司不能充分学习他人之经验,不利于企业的成功。

三.无边界组织的实践模式分析:以通用为例

韦尔奇看来通用存在诸多的问题 ,其中最为严重的是人员机构臃肿 ,管理层级复杂 ,层次过多 ,灵活性低 ,僵化的官僚气息。从上任起 ,就一直致力于打破这种官僚机制 ,将GE改造成一个真正的无边界组织。他们将各个职能部门之间的障碍全部消除 ,工程、 生产、 营销以及其他部门之间能够自由流通 ,完全透明;融合国内业务和国外业务;把外部的围墙推倒 ,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面 ,实行“工作外露”计划 ,倡导“群策群力”、团队精神等。通过群策群力的方法大规模清除企业的界限。从各个企业、各个层次来的员工济济一堂 ,发泄他们的不满,提出各种建议,清除一个又一个不具有生产能力的工作,员工不必担心因为发表意见而受批评。群策群力方法开放了GE的企业文化,使之能够接受来自每一个人和每一个地方的创意。

1. 打破 GE的垂直有形边界 — 倾力解决例会

打破 GE的垂直有形边界的最普遍的例子是倾力解决例会。倾力解决例会是一种给基层员工提供发表意见和建议,以改善 GE日常经营活动的会议。例会开始之前 ,组织者发出邀请信,说明会议主题和目标,然后对其表示兴趣的人员发出第二封信,说明会议地点和时间。倾力解决例会的参与者代表了不同的群体,从高级管理者到初级管理者,从正式工到钟点工。在倾力解决会议的最后,经理只能采取以下三种方式答复: (1)当场同意实施建议; (2)拒绝建议说明理由; (3)要求更多的信息 ,实际是推迟了决定。在这种情况下 ,经理必须给出一个截至日期 ,确保如期答复。倾力解决例会在实施中最重要的两个技巧是:第一,雇员必须能够面对面地向经理提出建议。第二 ,经理应该尽可能当场答复雇员。倾力解决例会地实质就是打破经理与雇员之间的隔阂 ,实现无边界。

2. 打破 GE的水平有形边界 — 推进各事业部合作

GE处理致力于层级间的无边界,在推进事业部之间合作的努力也大大克服了一般事业部的缺陷。GE事业部之间的无边界不仅在于资金、人员的流动,还包含了其他很多东西 ,如技术、 设计、 人员补给、评价系统、 生产以及顾客和地区信息等。这种打破水平有形边界的努力给 GE 带来了卓越的成效 ,成本大大节约。

3. 打破 GE的外部有形边界 — 推进与利益相关者的合作

打破 GE外部有形边界 ,改善了公司、供应商和其他组织的合作关系 ,增强了组织对外界变化的适应能力和决策效率。下面就是 GE打破外部有形边界的一些例子: (1) GE认识到 ,在竞争日益激烈的市场中,满足顾客需要是企业生存之本。为此,GE让客户进入GE ,共同设计新的喷气式发动机 ,新的汽轮机 ,或让一群医生帮助发展新的超声系统。(2)在经营交通事业部时 ,当时的事业部总裁卡尔霍恩提到 ,他需要购买70 %的机车部件 ,因此他极其依赖供应商。但GE不是单纯地需

要零件 ,它还需要参与供应商的设计和生产 ,同时允许供应商参与 GE的机车设计和生产。(3)传统上 ,组织与竞争对手是相互隔离的 ,相互的交流被视为 “叛徒”行为,但是现在的 GE 却鼓励这种行为。他们向其他公司甚至竞争对手学习一切对 GE有用的东西。GE采纳了克来斯勒和佳能公司的新产品介绍技术;从摩托罗拉那里学习了 6Sigma 质量运动; GE通过采纳 IBM ,施乐等公司的建议 ,迅速打入了中国市场。

4. 打破 GE的地理边界 — 实行全球化与本土化战略

在打破地理边界方面刚开始时,公司仅从市场的角度考虑全球化的问题,后来转为寻求产品和部件,最后又发展挖掘各国知识资本的阶段。以印度为例,其在软件开发、设计工作和基础研究方面的科技人才是非常丰富的,GE在印度聘请各种从事客户服务和数据采集工作的人才,并逐渐聘用更多的当地人承担领导工作。

5. 打破 GE的心理边界 — 再造与重塑

打破GE的心理边界的努力渗透在公司的各个方面 ,其中比较有典型性的是:“再造 GE” 的活动,杰克·韦尔奇集中领导人才的开发 ,而不是职业培训;它成为一个可以触摸到公司最优秀人员的头脑和心灵的地方— 在改革过程中聚合公司力量的精神纽带。在这里 ,卓越、质量、企业家精神、所有权、直面现实 ,以及数一数二这些核心理念排山倒海地压向学员。

范文三:“无国界医生”组织 投稿:余嶃嶄

同为诺贝尔和平奖获得者,相比国际红十字会的声名赫赫,无国界医生组织却名声不显。自1971年在巴黎创立至今,无国界医生组织已经走过了41年的风雨历程,不管是在硝烟弥漫的战场,还是饱受自然灾害蹂躏的灾区,总能看到无国界医生组织的影子。

  关注世间疾苦

  无国界医生组织的创立和国际红十字会有着千丝万缕的关系。1968年,法国医生顾希内及其同事被国际红十字会派往尼日利亚比夫拉地区从事救援工作。短短两年间,当地有20 万人被杀害。这次经历让顾希内和同事们认识到人道主义救护行动相对于战争制造的巨大灾难是多么的微不足道。尤其国际红十字会的表现使他们感到不满和失望,国际红十字会不但禁止所属工作人员对其目睹的侵犯人权和种族灭绝事件发表看法,而且接受主权原则——如果没有取得有关国家同意, 国际红十字会便无权进人该国工作。愤怒的顾希内和他的同事违反规定向外界披露了真相,同时因此决心成立一个独立于红十字会之外的医疗救援组织。

  1971 年,“无国界医生”组织正式成立,该组织对“无国界”的解释就是“人道主义责任高于国界”。创始人顾希内说:“我们可以不偏不倚,但决不是漠不关心,我们有权利干涉。 因为‘无国界医生’所置身于其中的不仅是医疗问题,更是政治灾难。”

  自创立之后,无国界组织由于自身所具有的特性和国际形势的变化发展迅速。1976年在内战中的黎巴嫩,无国界医生组织不畏硝烟,积极实行人道救援的义举被当时的战地记者多次报道,引起了国际上的诸多关注。而与此同时,1976年~1979年,全球难民数量翻了一番,从270万增加到570万。此后继续增加,1985 年达到1100万。难民数量的增加成为无国界医生组织规模迅速扩大的一个主要原因。随着规模的扩大,无国界医生组织也进行了诸多地改革,采取了诸如完善组织机构、广开财源、医疗救助工作标准化等措施。与此同时,该组织开始了国际化进程。1981年在比利时和瑞士建立分部,1983年在荷兰、1985年在西班牙和卢森堡建立分部,在全世界建立了5个行动中心。1990年建立了国际理事会和国际秘书处协调所有分部。20世纪90年代后,无国界医生组织进入成熟发展阶段,并于1999年获得诺贝尔和平奖。成立至今,无国界医生组织已成长为声誉卓著的国际性人道主义组织,并号称是全球最大的、独立的“ 人道医疗救援组织”。

  恪守非政治性

  无国界医生组织自成立之初便确定非政治性的原则。在无国界医生组织的宪章中明确规定:“无国界医生的救援行动无分种族、政治及宗教,目标为受天灾、人祸及战火影响的受害者提供援助。无国界医生严格遵守国际医疗守则,及坚守提供人道援助的权利,并且保持中立不偏之立场。无国界医生亦要求在进行救援行动时不受到任何阻挠。无国界医生之志愿工作者同意遵守其专业操守,并坚守政治、经济及宗教的中立立场。”

  无国界医生组织在人道主义救援中严格遵循着宪章所确立的非政治性原则。如1979年苏联入侵阿富汗后,无国界医生组织进入抗苏游击队控制区提供医疗救援,他们是唯一帮助抗苏运动控制区人民的外国人道主义工作者,而国际红十字会只在苏联控制的地区工作。无国界医生组织尤其强调要把救助受害者放在第一位,而不考虑国界限制和受助者的政治立场。如在阿富汗,该组织在美国支持的抗苏运动控制区工作;但在萨尔瓦多,它为左翼游击队控制区的平民提供救助;在洪都拉斯,它为尼加拉瓜桑地诺政府控制的难民营提供救助。

  无国界医生组织的非政治性在实践中并非顺风顺水,它往往面临着重重困难,既有非政府国际组织普遍遇到的问题,也有无国界医生组织自身特点所决定的独有问题。首先,财政的独立性一直是无政府国际组织无法逃避的现实问题,由于无政府组织自身的特性使其很难具有独立稳定的财政来源。

  根据无国界医生组织2000年财政报告,其年度总收入3.2亿欧元,其中私人捐款占79%。欧盟等国家及联合国捐款占21%。一方面,私人捐款所占比重较大,如何保证其稳定性,值得深思;另一方面,政府捐款难免会对组织行为有所影响,如何避免政府过多的影响,同样值得关注。针对这些问题,无国界组织采取了一系列举措。它加大了资金运营的透明性,以便对捐款者负责,从而取得捐款者的信任,增加捐款的稳定性。此外,无国界医生组织还积极通过多种渠道为捐款提供便利,如比利时政府就宣布,凡为无国界医生组织捐赠30欧元以上,国家将根据个人收入的比例,使其享受捐赠款40%~50%的税收减免。

  其次,无国界医生组织的非政治性为它带来了风险和危机。非政治性、人道主义原则、中立性本该为无国界医生组织的行动大开绿灯,但在实际的援助过程中,这些原则却为无国界医生组织带来了风险。无国界医生组织对中立定义为“不站在任何交战方一边”,不对交战方的违反国际人道主义法和人权法的行为保持沉默。该组织不能容忍“冷漠”,在面对侵犯人权的暴行时,它选择挺身作证,大声谴责。无国界医生组织数年来多次发布关于十大缺乏关注的人道主义危机的年度报告。报告的依据来自数千名“无国界医生”在灾难现场的亲身体验。无国界医生组织用自己的亲眼所见告诉了世人人类之间相互的人道救助和伦理干预可以“无国界”。

  所以,在践行非政治性的同时,麻烦和危险也无时无刻不在。如1985年1月,该组织谴责埃塞俄比亚政府利用援助强制将该国人口从北部迁移到南部,目的是削弱厄立特里亚游击队的群众基础,它因此被埃塞俄比亚亲苏政府驱逐出境。同样,它也因谴责危地马拉政府而被该国亲美政府驱逐出境。另一个事例是在1994年底,无国界医生组织决定停止对设在坦桑尼亚和扎伊尔境内的卢旺达难民营的援助。它认为,这些援助完全受胡图族的控制,援助行动的继续只会有利于胡图族重建武装力量。由于无国界医生组织坚持非政治性原则并指责卢旺达政府将援助物资挪为他用,破坏正常的人道主义行动,结果卢旺达政府将该组织成员驱逐出境,并没收其物资。

  最后,无国界医生组织还面临重重现实问题。无国界医生组织为保证其非政治性和人道主义精神,表示当其他援助组织申请正式许可而不可得,或者行动缓慢无力时,无国界医生则会用各种方式第一时间偷渡该国,率先进入需要救援的地区。这既会对成员的安全带来不可预料的麻烦,也会对其公信力和声誉带来损害。

  在中国的积极行动

  早在1989年,无国界医生组织便在中国进行了救援行动。1996年云南丽江地震,1998年长江流域特大洪灾,2003年的“非典”都有无国界医生组织的身影。在2008年的汶川大地震中,无国界医生组织先后派出34名救护队员入川,捐献6000顶援灾帐篷,在中国的救援力度史无前例。值得称赞的是从震后立即组织志愿医生赶赴一线,到应急捐赠物资运抵灾区,再到援灾款物的募捐及使用,无国界医生组织是效率最高的救援队伍之一。

  20多年来,在中国内地,无国界医生除了参与紧急救援,包括20多次大大小小的水灾、地震、暴风雪、台风之外,更多的是长线援助项目,其中包括在广西、西藏、青海、新疆的基本医疗和卫生教育计划;云南的结核病治疗行动;陕西的流浪儿童医疗服务以及在湖北和广西的艾滋病关怀治疗。在西藏,无国界医生组织从事大骨节病的研究和救治,为24个乡镇的1055名儿童提供预防大骨节病的一揽子方案,即提供含碘、硒、维生素C和维生素E的食品;帮助当地改善饮用水的质量;无国界医生组织还为拉萨医院提供了医疗设备,并为治疗大骨节病的医务人员提供培训。

  与此同时,它还积极推动中国医生参与国际救援活动,北京大学人民医院的妇产科主治医师屠铮在利比里亚首都蒙罗维亚做了6个月前线救援工作,成为无国界医生组织中的第一位中国大陆志愿者。但中国大陆医生收入不高、医院制度限制颇多等因素也局限了他们参加无国界医生组织的活动。

  【责任编辑】林 京

范文四:中国式无边界组织 投稿:赖柢柣

河南新飞电器有限公司董事长 张东贵

  2009年对于中国是一个充满挑战的年份,国际市场需求萎缩带来的国内市场竞争加剧,更加要求企业从机遇型向战略型过渡。如果哲学地看待市场循环周期,经济低迷时代恰恰是企业向内挖潜,用愿景策动企业整体机能、用战略激发企业系统活力、用管理塑造企业核心竞争力的最佳机遇。建立在这样的辩证管理思想基础之上的企业愿景是充满张力的,而我自己的管理实践也说明:“西体中用”的思想基石是嫁接“全球思维、本土实践”的基本纲领,而“无边界组织”则是在“西体中用”的原则指导下,一个规模型企业应对复杂环境的战略性工具。

  说到西体中用,其实源于儒家思想的中国式企业文化与西方管理哲学有着深层的冲突。因此,运用西方先进管理工具进行本土实践的前提在于:透彻理解中国的文化精髓并创造性地为西方工具构建一个本土化模具和流程。根据我管理河南新飞电器有限公司的经验,在扁平化、信息化、多元化的复杂环境中构建富有竞争力的中国式无边界组织的原则是:

  一、“固而后活”的价值观。无边界组织存在的基础是强大的组织边界,包括垂直边界(金字塔结构和等级制度)、水平边界(职能部门问的区隔)、外部边界(企业和社会的区分)、地理边界(国家和市场)以及心理边界(文化、性别、价值观)。没有这些边界的存在,就不会有一个架构清晰、体系完备的实体组织。因此,打造无边界组织的基础是:必须让所有的员工尊重既有的边界,在固化既有权、责、利框架的基础上战略性地延展组织框架弹性,即存量活动用边界规范,增量活动用无边界包容:战术管理用边界指导,战略规划用无边界引领;常规管理用边界约束,创新实验用无边界统帅:流程管理以边界为纲,文化营造以无边界为要。先固化边界以打牢根基,后活化边界以打破官僚。

  二、换位思考的同理心。大多数人会有“本位主义”的思维局限,会从本岗位出发看待公司战略、文化和管理。而事实上,一个企业其实是由无数职能部门组成的联合舰队,职能部门的局部最优一定不是整个组织的系统最优。因此,倡导“己所不欲、勿施于人”的同理心尤其重要。从系统出发俯视问题,从局部出发透视问题,从下级出发追溯问题,有了这样的换位思考,有了同理心作为研究工作的心理平台,公司的心理边界会自然弱化,你也会成为一个理解同事并被同事所理解、受到横向阻力最少的高效率工作者。

  三、开放包容的团队观。组织的管理哲学追求1+1>2,意即通过专业分工创造增值。但“和尚多了没水喝”这种严酷的现实告诉我们,管理不佳的团队会产生1+1  “领导首先要领导一个人,就是他自己。”每一个希望在职业生涯中有所作为的员工都必须牢记丹尼尔・皮诺的这句话。哪怕你是一个身处公司底层的员工,只要你勇于承担责任、精益求精并用建设开放的心态与同事合作,你就是一个无边界组织的合格领导。相反,你身居领导岗位却因循守旧、以邻为壑,你就是一个无边界组织的失败员工。未来的领导将更多地依赖于他的性格魅力、专业知识、勤勉和胆略等非职务权威来引领团队的成长和创新,他“不仅提供薪水和面包,更为员工的生活赋予意义。”

  (文章编号:2100304,收藏请编辑短信AA加文章编号发送至106613886619)

  (编辑:袁航market@vip.省略)

范文五:215无边界组织案例 投稿:洪墨墩

无边界组织案例

小肥羊无疑是一个无边界管理成功的典范。只用了4年时间,卢文兵率领小肥羊在香港联交所主板成功上市,被誉为“中华火锅第一股”,卢文兵也成为2008年CCTV中国经济年度人物。

小肥羊分店数量在最高峰时达到721家,快速扩张的后遗症是:加盟店素质参差不齐,总部无法监控各加盟店的运营状况,难以对店面经营行为及时反应„„整个企业组织存在各种边界,种种边界的隔离,导致企业管理的“信息不对称”。要做到无边界管理,就必须通过创造无边界信息流,通过良好的企业架构,让信息不仅能够及时流动,还能在正确的背景下信息被需要时能够安全交付给信息使用人员,创造更通畅的业务联动。

传统企业组织机构里的四种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。种种边界的隔离,导致企业管理的“信息不对称”。为打破这些边界,小肥羊信息中心从2005年下半年开始,按照“平均3天一家新店”的速度在各店面迅速实施了信息化管理系统,通过打破企业的四种边界,实现了总部与分店间的“无边界”的信息流通,保证了各分店在菜品、管理、服务等各方面的标准化管理。

到了2006年,小肥羊分店逐渐从最高峰时的721家缩编至300余家,在金蝶财务系统成功运用的同时,还成功实施了金蝶K/3供应链系统和成本系统。虽然店面数减少了,但是通过信息化和管理强化,小肥羊对加盟店高度“集权”,使管整个体系高度融合,管理上的质变,使小肥羊陆续获得国际知名投资公司3i集团、普凯基金的数千万美元投资。

通过金蝶一直倡导的“垂直一体化运营管理模式”,小肥羊成功突破了内外部供应链的业务边界,实现了更睿智的洞察力、更全面的互联互通和更敏捷的IT架构,为更大规模的扩张奠定基础。2008年6月12日,小肥羊集团有限公司在香港联合交易所有限公司主板上市。

2009年4月,小肥羊上市后首份年报显示,截至2008年12月31日止,小肥羊年度收入及股东应占溢利分别为人民币12.7亿元、1.29亿元,分别比上年同期增长34.0%及41.2%。2009年,小肥羊在全国增设约40家分店,支撑其稳健扩张的,正是小肥羊努力打造的“无边界信息流”的信息化运营管理模式。

范文六:无边界组织的管理与构建 投稿:贺颭颮

无边界组织的管理与构建

传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式,管理机构恪守各自严格的边界,有着严格的等级界限。这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题,从而阻碍创新和抑制员工的主动性。

而为了适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击,企业的管理模式已然不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式,而应充分体现组织对环境的适应性和应变力。无边界管理是一种有效的创新,它打破边界、重构企业的管理思路,顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。因此企业要想在现代和未来成功,不仅仅需要拥有规模、目标、准确定位、专业化和良好的控制等传统因素,更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新能力。

1、无边界管理的产生及涵义

杰克·韦尔奇入主GE 时,公司的状况并不差:总资产250 亿美元,年利润15 亿美元,拥有40 万名雇员,财务状况是3A 级的最高标准,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而,在杰克·韦尔奇看来,这家企业却存在着诸多问题:许多业务部门不具

备行业优势、竞争力不强;家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击;最为严重的是,GE的机构臃肿、管理层级复杂、层次过多、灵活性低、以及僵化的官僚气息;员工习惯于以往的成就,看不到未来的危机、缺乏创新、很难有大的突破。

这离他想象的GE是“迅速而灵活,能够在风口浪尖之上及时转向的公司”的形象相差甚远。于是,杰克·韦尔奇开始再造GE,提出了“无边界”的理念,希望这一理念能把GE 与其它世界性的大公司区别开来。

他预想中的无边界公司是:将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通,完全透明;“国内”和“国外”的业务没有区别;把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面。GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理,无边界变成了GE社会结构的核心,也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下,GE 才能不断创新、无不走在其它公司的前面、始终保持充沛的活力,从而取得了惊人的成就。

因此,杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始,在短短20年的时间里,韦尔奇使通用电气的

市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,公司排名从世界第10位升到了第2位。而韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了传统管理的模式,创造了扁平的、“无边界”的管理模式。可以说,是无边界的管理模式再造了GE,无边界的管理思想渗透到了GE 管理的各个方面。

无边界组织将传统组织中的边界模糊化,形成了“隔膜”。虽然“隔膜” 能使组织具有外形和界定,但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织的“隔膜”,以促进各项工作在组织中顺利展开和完成,从而使组织作为一个整体的功能远远超过了各个组成部分的功能。

无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级;水平边界是分割职能部门及规则的围墙;外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离;地理边界是区分文化、国家和市场的界限。无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失,而是将传统企业中的四种边界模糊化,形成像“隔膜”一样的新边界,通过组织协调,提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力,实现信息、经验与技能的对称分布和共享,以达到激励创新和提高工作效率,从而使各项工作在组织中顺利地开展和完成。而无边界组织的技

术基础是计算机网络化,它强调速度、弹性、整合和创新,它的形式是多样的,它的优点是四种边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。

2、无边界管理的原理

大企业实施无边界管理,首先是因为其战略的需要、如追求卓越的目标导向;其次是为了更好地适应外部环境、并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制,克服规模与效率的矛盾,使组织更灵活。

主要有以下几方面:

在战略、环境及规模上。企业追求卓越、创新战略及组织结构的灵活性, 以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑。同时,企业又是从属于社会大环境系统中的一个子系统,它无法控制外部的环境,只能主动适应外部环境。复杂变幻的市场竞争,要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力、以及正确处理和解决问题的能力。无边界管理者鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。而组织规模的扩大,组织结构就会趋于复杂化和规范化,将出现组织规模与效率的矛盾,扁平化无边界组织结构,能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量,同时又能提高效率及灵活性。

在技术人员上。新技术、新工艺的运用要求与之相适应的管理机制与组织结构的变化上,其是信息技术、互联网的应用。管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度、减少了管理层次,是组织结构扁平化的前提、动力及支撑。无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。另外实施无边界管理是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在,它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。无边界管理也提高了沟通协调能力。因为仅有信息交流能力并不意味着能够正确地应用信息。实际上,很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。

跨边界团队仍需要明确他们的授权范围、谁做决策、在什么范围内、怎样计算报酬、如何激励团队成员在不同的时间、地点都同样努力地工作。无边界管理模式很好地解决了充分发挥员工主观能动的问题。因此领导者要应用“无边界管理”来取得成就,仅拥有技术是不够的,还要拥有领导能力。

3、无边界组织的构建

既然无边界组织就是将传统组织中的四种边界模糊化,形成带有“隔膜” 的组织形式,我们认为可以通过打破传统组织的四种边界,来创建无边界组织。

3.1 跨越垂直边界———自由地垂直穿越

旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等级制度、组织按各自的职权划分为层层的机构,各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的定位,权力下放到基层,让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策;职位让位于能力,只要绩效突出都能获得较高的报酬。无边界组织各个层级之间是互相渗透的,能够最大限度地发挥各自的能力。

3.1.1 权力分散与信息共享

现在企业面临的是迅速变化的环境,信息的层层传递将会延迟决策的时间,使企业难以做出迅速的反应,从而丧失竞争能力。在无边界组织中,上层充分授权给下属,使下属有一定程度的自主权,决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的员工做出。这既增加了员工的参与感,提高了他们的积极性,又能够缩短从决策到执行之间的时间,并提高决策的准确性。另外,分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础,所以在无边界组织中,要求从高层到普通员工之间广泛地分享信息,这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intranet(企业内部网络)、信息管理系统、ERP(建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台)或数据交换系统等计算机网络工具来实现。

3.1.2 培养员工领导能力、建立绩效与薪酬正比体系

分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作,重视面向各个层次的员工开展包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导力被无边界组织各个层次的员工所拥有时,决策才能被准确而迅速地做出。而员工的薪酬主要是以员工的绩效为基础,不是其所在组织的层次。较低层次的员工,只要绩效突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高,而不是非要进入组织的管理层,这减少了员工追求进入组织上层的动力,也打破了组织的等级制。

3.2 跨越水平边界———自由地水平穿越

旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门,而各职能部门都依据自身的特点行事,往往与其它部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界,真正使计划、生产和销售等各部门连为一体,形成统一的系统。正如杰克·韦尔奇提出的无边界组织GE一样,“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明。”

3.2.1 以顾客为中心、用一个面孔面对顾客

企业的生存与发展依赖于能否更好地满足顾客的需求。无边界组织要求员工从顾客的角度去理解和尽量满足他们各种需求,对于不符合这一目标的行为将受到排斥。同时,员工要加强与外部顾客的关系,

以顾客的需求作为行动的准则。此外,无论组织多么复杂、产品线多么繁多,顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。在无边界组织中,要求各职能部门的员工都拥有相同的信息以及以相同的方式面对顾客,以保证在顾客面前,企业是一个可信赖的整体。

3.2.2 组建多功能团队、分享知识

通过组建多功能团队,按不同思想、不同专业、部门的员工或按产品、市场、区域划分为若干具有相对独立性的单位。以拓展新地区、新领域、新业务为目的,最终达到优化企业的各种资源、增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。多功能团队最大的特征是在特定目标的基础上,集合了多种职能部门。同时多功能团队为顾客提供服务时,团队中的每个成员都获得大量的信息,拥有不同的经验和方法。因此无边界组织建立了相应的知识分享机制,以分享其中的观念、信息和最好的方法。

3.3 跨越外部边界———自由地穿越价值链

外部边界是指企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明,使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系,于是讨价还价、隐瞒信息就成了做生意不可少的手段。无边界组织则把外部的围墙推倒,让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合,成为一个创造价值的系统,真正做到为顾客服务。

3.3.1 建立供应链管理与战略联盟管理

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,形成最佳组合,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。

供应链管理把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了。供应链上各企业之间关系变得更加紧密,信息流通更加频繁,边界变得更加模糊。而战略联盟管理是指与其它有着对等经营实力的企业、事业或职能部门,通过签订协议、契约而结成优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织, 以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟多为长期性联合与合作,加强了各企业之间的联系,战略联盟管理模糊了各联盟组织之间的界限。如采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。

3.3.2 虚拟化经营与网络化经营

虚拟化经营是指企业只保留规模较小,但具有核心竞争能力的部门,而以合同为基础依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限。因此,企业不得不将供应商等其他组织纳入企业的范畴进行规划和经营。

企业虚拟化经营时,关键要掌握企业的核心功能、期等其他功能的平衡。如采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等形式。而网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同、互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络,并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。网络化经营所形成的结果是网络组织可看作是核心企业组织边界的扩展,或者看作核心企业组织的边界模糊。如电子商务、网上社区以及企业集群等形式。

3.4 跨越地理边界———自由地全球穿越

地理边界或称国际边界,它是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限,实质是组织水平边界的一种特殊形式。地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中, 跨国公司的地理边界慢慢被打破,不同国家的组织部门相互学习,跨国公司慢慢地与当地的文化相融合打破。

3.4.1 制定全球化和本土化的战略、建立全球化组织

无边界组织站在全球的高度,将全球视为一个市场,把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球细分市场,制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性,对战略的执行做一些局部的调整,即实施本土化的策略。而全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持。

全球化组织的形式如:保洁、GE等公司,它转移母公司的信息和

资源以面对国外的市场;如菲利普、联合利华等公司,它根据每个国家的不同情况, 几乎制定独立的计划,属于多中心导向;如可口可乐、爱立信等公司,将全球看作一个市场,由一个强有力的中心整合全球的资源,以满足全球市场的需求。

3.4.2 雇佣具有全球背景的高级管理人员、克服文化的差异性

全球化的战略要求具有全球化思维的管理人员进行经营,雇佣具有全球背景的高级管理人员是适应这一要求的有效方法。全球管理人员比一般的管理人员素质更高,除了基本的管理技术,还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。雇佣具有全球背景的高级管理人员,有利于突破国家和文化的界限,从全球的角度对组织的发展进行系统地思考和规划,从而打破组织的地理边界。

文化的差异性几乎是跨国经营中最困难的一个问题。各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯,传统的跨国公司很容易忽略这种差异性,而造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性,知道文化没有对错、没有好坏,仅仅不同而已。它尊重其他国家与民族的文化,并利用其差异性,建立起促进当地优秀经验和方法向跨国公司其它地区流动的机制,进一步打破了组织的地理边界。

以上

人力资源部

郝开银总监摘录

11

范文七:无边界组织的管理与构建 投稿:夏醒醓

第22卷第08期2010年08月农业图书情报学刊

JournalofLibraryandInformationSciencesinAgriculture

Vol.22,No.08

Aug.2010

无边界组织的管理与构建

屈文

(山东理工大学西校区图书馆,山东淄博255049)

摘要:为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击,组织应重构管理思路,更需要速度、灵活

性、内部整合能力、创新能力及对环境的适应性和应变力。而无边界组织的技术基础是计算机网络化,它强调速度、弹性、整合和创新,它的形式是多样,它的优点是四种边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。本文简介了无边界管理的产生及涵义,阐述了无边界管理的原理及其构建。关键词:无边界组织;组织结构;管理原理中图分类号:F406

文献标识码:A

文章编号:1002-1248(2010)08-0271-04

AdministrationandConstructionofBoundarylessOrganizations

QUWen

(Library,ShandongUniversityofScienceandTechnology,Zibo255049)

Abstract:Inordertoaccommodatechallengesandimpactsofeconomicglobalizationandinformationnetworktechnologyandknowledgeeconomy,organizationsneedtoreconstructmanagingideas,andvelocity,flexibility,internalintegrationca-pability,innovation,andadaptabilityarealsoneeded.Thetechnologicfoundationofboundarylessorganizationsisbasedoncomputernetworking,whichemphasizesvelocity,elasticity,integrationandinnovation.Ithasmultipleforms,anditsmer-itslieinthatthefourtypesofborderlinemaketheinformation,resource,andenergyeasytopermeateandspread.Thearticlebrieflyintroducesthegenerationandconnotationofboundarylessorganizations,andexpoundsitsprinciplesandconstruc-tion.

Keywords:boundarylessorganizations;organizationstructure;managementtheories

传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式,管理机构恪守各自严格的边界,有着严格的等级界限。这往往造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔,阻碍创新和抑制员工的主动性,为适应经济全球化、信息网络技术和知识经济的挑战与冲击,企业的管理模式不能恪守依据职权划分和层级管理来机械设置管理层次和职能部门的传统模式,而应充分体现组织对环境的适应性和应变力,无边界管理是一种有效的创新,它打破边界、重构企业的管理思路,顺应了企业管理从严格刻板型向渗透扩散型转变这一潮流趋势。目前的研究着重于韦尔奇的无边界管理模式。因此企业要想在现代和未来成功,不仅仅需要拥有规模、目标准确定位、专业化和良好的控制等传统因素,更需要速度、灵活性、内部整合能力和创新

收稿日期:2010-03-10

作者简介:屈文(1962-),女,山东理工大学图书馆,副研究馆员。

能力。

1无边界管理的产生及涵义

杰克·韦尔奇入主GE时,公司的状况并不差:

总资产250亿美元,年利润15亿美元,拥有40万名雇员,财务状况是3A级的最高标准,它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面。然而在杰克.韦尔奇看来却存在着诸多的问题:许多业务部门不具备行业优势,竞争力不强,家电业务正面临着日本等国企业的严重冲击。最为严重的是,GE机构臃肿,管理层级复杂,层次过多,灵活性低,僵化的官僚气息。员工习惯于以往的成就,看不到未来的危机,缺乏创新,很难有大的突破。离他想象的GE应该是“迅速而灵活,能够在风口浪尖之上及时转向的公司”相差太远。于是杰克.韦尔奇开始再造GE,提出了

272农业图书情报学刊:管理服务第22卷

“无边界”的理念,希望这一理念把GE与其它世界性的大公司区别开来。他预想中的无边界公司是:将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其它部门之间能够自由流通,完全透明;

“国

内”和“国外”的业务没有区别;把外部的围墙推倒,让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分;推倒那些不易看见的种族和性别藩篱;把团队的位置放到个人前面。GE经过多年的硬件建设、一一重组、收购以及资产处理,无边界变成了GE社会结构的核心,也形成了区别于其它公司的核心价值。正是在无边界管理理念的指导下,GE才不断创新,无不走在其它公司的前面,始终保持充沛的活力,取得了惊人的成就。因此杰克.韦尔奇被誉为全球第一CEO。从1981年入主美国通用电气(GE)开始,在短短20年的时间里,韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元,增长了30多倍,排名从世界第10位升到第2位。令韦尔奇获得巨大成功的关键就在于他突破了科学管理的模式,创造了扁平的、

“无边界”的管理模

式。可以说是无边界的管理模式再造了GE,无边界的管理思想渗透到GE管理的各个方面。

无边界组织将传统组织中的边界模糊化形成了“隔膜”,虽然“隔膜”能使组织具有外形和界定,但信息、资源、构想及能量能够快捷便利地穿越组织的“隔膜”,促进各项工作在组织中顺利展开和完成,组织作为一个整体的功能已远远超过各个组成部分的功能。无边界组织实际是以有边界为基础的,并非对所有边界的绝对否定。传统的企业组织结构里面一般包括四种边界:垂直边界、水平边界、外部边界、地理边界。垂直边界是指企业内部的层次和职业等级;水平边界是分割职能部门及规则的围墙;外部边界是企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离;地理边界是区分文化、国家和市场的界限。无边界组织并不意味着企业原先各界限的完全消失,而是将传统企业中的四种边界模糊化,形成像“隔膜”一样的新边界,通过组织协调,提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力,实现信息、经验与技能的对称分布和共享,达到激励创新和提高工作效率,使各项工作在组织中顺利的开展和完成。而无边界组织的技术基础是计算机网络化,它强调速度、弹性、整合和创新,它的形式是多样,它的优点是四种边界更易于信息、资源及能量的渗透扩散。

大企业实施无边界管理,首先是因为其战略的需要、如追求卓越的目标导向,其次是为了更好地适应外部环境、并需要有与技术相配套的组织结构及管理机制,克服规模与效率的矛盾,使组织更灵活。主要有以下几方面:

在战略、环境及规模上。企业追求卓越、创新战略及组织结构的灵活性,以实现企业在建设、生产中追求快速、反应灵活的创新目标。扁平化无边界组织结构正是基于追求卓越及创新战略的考虑。同时企业又是从属于社会大环境系统中的一个子系统,它无法控制外部环境,只能主动适应外部环境。复杂变幻的市场竞争要求管理者和员工具有丰富的经验、敏锐的洞察力,正确处理和解决问题的能力,无边界管理鼓励员工在工作中采取首创精神、实施创新、进行自主管理。而组织规模的扩大,组织结构就会趋于复杂化和规范化,将出现组织规模与效率的矛盾,扁平化无边界组织结构,能够克服规模与效率的矛盾并使企业具有大型企业的力量,同时又能提高效率及灵活性。

在技术及人员上。新技术、新工艺的运用要求与之相适应的管理机制与组织结构的变化,尤其是信息技术、互联网的应用。管理信息化在于它扩大了组织的管理幅度,减少了管理层次,是组织结构扁平化的前提、动力及支撑。无边界管理能使信息和各种资源自由地在企业内外穿行并使之得到有效利用。另外实施无边界管理是因为有较高管理才能的权力控制者及锐意改革的进取者的存在,它是保证实施扁平化无边界组织结构运行机制最重要的因素。

无边界管理也提高了沟通协调能力。因为仅有信息交流能力并不意味着能够正确地应用信息,实际上很多信息垃圾妨碍了人们的反应和行动。跨边界团队仍需要明确他们的授权范围、谁做决策、在什么范围内、怎样计算报酬、如何激励团队成员在不同的时间地点都同样努力地工作,无边界管理模式很好地解决了充分发挥员工主观能动性问题。因此领导者要应用“无边界管理”来取得成就,仅拥有技术是不够的,还要拥有领导能力。

3无边界组织的构建

既然无边界组织就是将传统组织中的四种边界模糊化,形成带有“隔膜”的组织形式,我们认为可以通过打破传统组织的四种边界,来创建无边界组织。——自由地垂直穿越3.1跨越垂直边界—

旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引

2无边界管理的原理

第8期屈文:无边界组织的管理与构建273

起的内部等级制度,组织按各自的职权划分为层层的机构,各个机构都界定了不同的职位、职责和职权。无边界组织则突破了这种僵化的定位,权力下放到基层,让那些最接近事实并直接对事实的结果负责的人做出决策,职位让位于能力,只要绩效突出都能获得较高的报酬。在无边界组织中各个层级之间是互相渗透的,能够最大限度地发挥各自的能力。

3.2.1以顾客为中心、用一个面孔面对顾客

企业的生存与发展依赖于能否更好的满足顾客的需求。无边界组织要求员工从顾客的角度去理解和尽量满足他们各种需求,对于不符合这一目标的行为将受到排斥。同时员工要加强与外部顾客的关系,以顾客的需求作为行动的准则。此外无论组织多么复杂,产品线多么繁多,顾客需要的是一个简单、可信任的接触方式。在无边界组织中,要求各职能部门的员工都拥有相同的信息以及以相同的方式面对顾客,以保证在顾客面前,企业是一个可信赖的整体。

3.1.1权力分散与信息共享

现在企业面临的是迅速变化的环境,信息的层层传递将会延迟决策的时间,使企业难以做出迅速的反应,从而丧失竞争能力。在无边界组织中,上层充分授权给下属,使下属有一定程度的自主权,决策由那些最接近事实并直接对事实的结果负责的那些员工做出,这既增加了员工的参与感,提高了他们的积极性,又能够缩短从决策到执行之间的时间,并提高决策的准确性。另外分散化的决策方式则要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础,所以在无边界组织中,要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息,这样员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。

3.2.2组建多功能团队、分享知识

通过组建多功能团队,按不同思想、不同专业、部门的员工或按产品、市场、区域划分为若干具有相对独立性的单位,以拓展新地区、新领域、新业务为目的,最终达到优化企业的各种资源、增进企业应变能力和提升企业整体竞争能力。多功能团队最大的特征是在特定目标的基础上,集合了多种职能部门。同时多功能团队为顾客提供服务时,团队中的每个成员都获得大量的信息,拥有不同的经验和方法。因此无边界组织建立了相应的知识分享机制,以分享其中的观念、信息和最好的方法。

——自由地穿越价值链3.3跨越外部边界—

外部边界是指企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境的分水岭。这些边界在传统企业中泾渭分明,使大多数企业与外部环境之间形成一种内外有别的关系,于是讨价还价、隐瞒信息就成了做生意必不可少的手段。无边界组织则把外部的围墙推倒,让企业与供应商、顾客、竞争者、政府管制机构、社区等外部环境融合,成为一个创造价值的系统,真正做到为顾客服务。

3.1.2培养员工领导能力、建立绩效与薪酬正比体系

分散化的决策方式要求各个层次的员工都具备与决策相符和的领导能力。无边界组织鼓励员工做他所能够做的工作,重视各个层次员工包括战略管理等方面的培训与发展。也只有当这种领导能力被无边界组织各个层次的员工所拥有时,决策才能被准确而迅速的做出。而员工的薪酬主要是以员工的绩效为基础,不是其所在组织的层次,较低层次的员工只要绩效突出也能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高,而不是非要进入组织的管理层,这减少了员工追求进入组织上层的动力,打破了组织的等级制。

——自由地水平穿越3.2跨越水平边界—

旧的水平边界是组织按各个组成部分的职能不同而划分成的不同的职能部门,而各职能部门都依据自身的特点行事,往往与其它部门发生矛盾和冲突。无边界组织则要突破各个职能部门之间的边界,真正使计划、生产和销售等各部门连为一体,形成统一的系统。正如杰克.韦尔奇提出的无边界组织GE一样“应该将各个职能部门之间的障碍全部消除,工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通,完全透明。”

3.3.1建立供应链管理与战略联盟管理

供应链是指产品生产和流通过程中所涉及的供应商、制造商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。供应链管理是指利用管理的计划、组织、指挥、协调、控制和激励职能,对供应链中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行的合理调控,形成最佳组合,迅速以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理把供应商、制造商、分销商、零售商等在一条链路上的所有环节都联系起来了。供应链上各企业之间关系变得更加紧密,信息流通更加频繁,边界变得更加模糊。而战略联盟管理是指与其它有着对等经营实力的企业、事业或职能部门,通过签订协议、契约而结成优势相长、

274农业图书情报学刊:管理服务第22卷

风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型组织,以达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标。战略联盟多为长期性联合与合作,加强了各企业之间的联系,战略联盟管理模糊了各联盟组织之间的界限。如采用技术许可证、供应协定、营销协定以及合资企业等多种形式。

公司的信息和资源以面对国外的市场。如菲利普、联合利华等国别公司,它根据每个国家的不同情况,几乎制定独立的计划,属于多中心导向。如可口可乐、爱立信等全球公司,将全球看作一个市场,由一个强有力的中心整合全球的资源,以满足全球市场的需求。

3.3.2虚拟化经营与网络化经营

虚拟化经营是指企业只保留规模较小,但具有核心竞争能力的部门,而以合同为基础依靠其他组织进行制造、分销、营销或其他业务的经营活动。虚拟化经营模糊了组织与合作伙伴之间的界限。因此,企业不得不将供应商等其他组织纳入企业的范畴进行规划和经营。企业虚拟化经营时,关键要掌握企业的核心功能,周期等其他功能的平衡。如采用虚拟生产、虚拟设计、虚拟销售以及业务外包等形式。而网络化经营是各种行为者之间基于信托、相互认同,互惠和互赠优先权等结成长期的关系网络,并随时间推移而强化组织交易的一种经营方式。网络化经营所形成的结果是网络组织可看作是核心企业组织边界的扩展,或者看作核心企业组织的边界模糊。如电子商务、网上社区以及企业集群等形式。

——自由地全球穿越3.4跨越地理边界—

地理边界或称国际边界,它是在跨国公司内区分文化、国家、市场的界限,实质是组织水平边界的一种特殊形式。地理边界的存在往往使得新方法、新思想局限于跨国公司的某一市场或区域内而难以传播。而在无边界组织中,跨国公司的地理边界慢慢被打破,不同国家的组织部门相互学习,跨国公司慢慢的与当地的文化相融合打破。

3.4.2雇佣具有全球背景的高级管理人员、克服文化

的差异性

全球化的战略要求具有全球化思维的管理人员进行经营,雇佣具有全球背景的高级管理人员是适应这一要求的有效方法。全球管理人员比一般的管理人员素质更高,除了基本的管理技术,还拥有很强的语言能力和文化沟通能力。雇佣具有全球背景的高级管理人员,有利于突破国家和文化的界限,从全球的角度对组织的发展进行系统的思考和规划,从而打破组织的地理边界。而文化的差异性几乎是跨国经营中最困难的一个问题。各个国家和民族都有各自的文化和风俗习惯,传统的跨国公司很容易忽略这种差异性,而造成跨国经营的失败。而无边界组织非常重视培养文化的敏感性,知道文化没有对错、没有好坏,仅仅不同而已。它尊重其他国家与民族的文化,并利用其差异性,建立起促进当地优秀经验和方法向跨国公司其它地区流动的传播机制,进一步打破了组织的地理边界。

参考文献:

[1]袁选民,等.无边界组织的产生、概念、内涵及其构建.经济

问题探索,2005,(3):90-93.

[2]高静乐.无边界管理的动因分析及模式构建.中国科技论坛,2005,(5):83-87.

[3]王春秀.知识经济时代下的企业组织结构.云南民族大学学报

(哲社),2006,4.

[4]陈英华,等.网络经济中的企业组织结构变革.管理科学文摘,2005,1.

[5]杨敏杰.创新型企业如何构建扁平化无边界组织结构.商业研

究,2003,(12):35-36.

3.4.1制定全球化和本土化的战略、建立全球化组织

无边界组织站在全球的高度,将全球视为一个市场,把具有相似需求的潜在购买群体归入一个全球细分市场,制定全球化的战略。但根据不同国家、不同地区在文化和风俗习惯等方面的独特性,对战略的执行做一些局部的调整,即实施本土化的策略。而全球化战略的实施必须有全球化的组织作为支持。全球化组织的形式如:保洁、GE等国际间公司,它转移母

[6]罗恩·阿什克纳斯,等.无边界组织(原书第二版),2005,6.

范文八:无边界组织案例分析 投稿:薛嗙嗚

无边界组织管理案例分析

河南新飞电器有限公司是以冰箱、冷柜、空调为主导产品的现代化白色家电制造企业,中国最大的绿色冰箱生产基地,中国冰箱、冷柜行业前两强。因出色的无氟与节能技术而被公认为中国家电绿色品牌

新飞销售大楼外貌。自1984年建立以来,经过二十多年的发展,新飞已发展成为拥有1个中国驰名商标和2个中国名牌产品的中部六省首家进出口免验企业,产品远销全球80多个国家和地区。近年来新飞的经营业绩突飞猛进,产销量、利润等主要经济指标连年呈两位数递增,成为同行业效益最好,发展最快、最稳健的企业之一。

新飞企业愿景

成为绿色制冷产品领航者

新飞企业使命

为顾客提供超值产品 倡导绿色科技

员工首选雇主 为股东提供持续性回报

回馈社会

新飞企业价值观

责任感、自律感、归属感、学习、创新、团队、激情

新飞员工追求

把忠诚献给祖国、把诚信献给用户、把智慧献给新飞、把爱心献给社会、把健康留给自己

新飞员工座右铭

新飞靠我们振兴,我们靠新飞发展

新飞环境管理格言

胸怀蓝色理想,创造绿色世界

新飞售后服务格言

用户永远是正确的

新飞品牌传播理念

接触未来,关切民生

新飞品牌传播主题

新飞 畅享绿色生活

新飞电器在扁平化、信息化、多元化的复杂环境中构建富有竞争力的中国式无边界组织的原则是:

一、“固而后活”的价值观。无边界组织存在的基础是强大的组织边界,包括垂直边界(金字塔结构和等级制度)、水平边界(职能部门问的区隔)、外部边界(企业和社会的区分)、地理边界(国家和市场)以及心理边界(文化、性别、价值观)。没有这些边界的存在,就不会有一个架构清晰、体系完备的实体组织。因此,打造无边界组织的基础是:必须让所有的员工尊重既有的边界,在固化既有权、责、利框架的基础上战略性地延展组织框架弹性,即存量活动用边界规范,增量活动用无边界包容:战术管理用边界指导,战略规划用无边界引领;常规管理用边界约束,创新实验用无边界统帅:流程管理以边界为纲,文化营造以无边界为要。先固化边界以打牢根基,后活化边界以打破官僚。

二、换位思考的同理心。大多数人会有“本位主义”的思维局限,会从本岗位出发看待公司战略、文化和管理。而事实上,一个企业其实是由无数职能部门组成的联合舰队,职能部门的局部最优一定不是整个组织的系统最优。因此,倡导“己所不欲、勿施于人”的同理心尤其重要。从系统出发俯视问题,从局部出发透视问题,从下级出发追溯问题,有了这样的换位思考,有了同理心作为研究工作的心理平台,公司的心理边界会自然弱化,你也会成为一个理解同事并被同事所理解、受到横向阻力最少的高效率工作者。

三、开放包容的团队观。组织的管理哲学追求1+1>2,意即通过专业分工创造增值。但“和尚多了没水喝”这种严酷的现实告诉我们,管理不佳的团队会产生1+1<2的严重后果,这就是边界演变为城墙而带来的活力丧失与效率衰减。如何在诉求各异的团队中推倒无形的城墙,用管理之手把大家的矢量方向收敛于一个目标呢?倾听不同的意见、不拒绝他人的建议并勇敢接受好的想法、不隐瞒自己的感受、用建设而非破坏的态度合作、用透明的流程取信于人——所有这些,都会帮你组建一个无边界的、能量巨大的团队。

“领导首先要领导一个人,就是他自己。”每一个希望在职业生涯中有所作为的员工都必须牢记丹尼尔?皮诺的这句话。哪怕你是一个身处公司底层的员工,只要你勇于承担责任、精益求精并用建设开放的心态与同事合作,你就是一个无边界组织的合格领导。相反,你身居领导岗位却因循守旧、以邻为壑,你就是一个无边界组织的失败员工。未来的领导将更多地依赖于他的性格魅力、专业知识、勤勉和胆略等非职务权威来引领团队的成长和创新,他“不仅提供薪水和面包,更为员工的生活赋予意义。”——河南新飞电器有限公司董事长张冬贵

范文九:中国式无边界组织 投稿:邓崒崓

中国式无边界组织

河南新飞电器有限公司董事长 张东贵

󰀀

󰀀 2009年对于中国是一个充满挑战的年份,国际市场需求萎缩带来的国内市场竞争加剧,更加要求企业从机遇型向战略型过渡。如果哲学地看待市场循环周期,经济低迷时代恰恰是企业向内挖潜,用愿景策动企业整体机能、用战略激发企业系统活力、用管理塑造企业核心竞争力的最佳机遇。建立在这样的辩证管理思想基础之上的企业愿景是充满张力的,而我自己的管理实践也说明:“西体中用”的思想基石是嫁接“全球思维、本土实践”的基本纲领,而“无边界组织”则是在“西体中用”的原则指导下,一个规模型企业应对复杂环境的战略性工具。

󰀀 说到西体中用,其实源于儒家思想的中国式企业文化与西方管理哲学有着深层的冲突。因此,运用西方先进管理工具进行本土实践的前提在于:透彻理解中国的文化精髓并创造性地为西方工具构建一个本土化模具和流程。根据我管理河南新飞电器有限公司的经验,在扁平化、信息化、多元化的复杂环境中构建富有竞争力的中国式无边界组织的原则是: 󰀀 一、“固而后活”的价值观。无边界组织存在的基础是强大的组织边界,包括垂直边界(金字塔结构和等级制度)、水平边界(职能部门问的区隔)、外部边界(企业和社会的区分)、地理边界(国家和市场)以及心理边界(文化、性别、价值观)。没有这些边界的存在,就不会有一个架构清晰、体系完备的实体组织。因此,打造无边界组织的基础是:必须让所有的员工尊重既有的边界,在固化既有权、责、利框架的基础上战略性地延展组织框架弹性,即存量活动用边界规范,增量活动用无边界包容:战术管理用边界指导,战略规划用无边界引领;常规管理用边界约束,创新实验用无边界统帅:流程管理以边界为纲,文化营造以无边界为要。先固化边界以打牢根基,后活化边界以打破官僚。

󰀀 二、换位思考的同理心。大多数人会有“本位主义”的思维局限,会从本岗位出发看待公司战略、文化和管理。而事实上,一个企业其实是由无数职能部门组成的联合舰队,职能部门的局部最优一定不是整个组织的系统最优。因此,倡导“己所不欲、勿施于人”的同理心尤其重要。从系统出发俯视问题,从局部出发透视问题,从下级出发追溯问题,有了这样的换位思考,有了同理心作为研究工作的心理平台,公司的心理边界会自然弱化,你也会成为一个理解同事并被同事所理解、受到横向阻力最少的高效率工作者。

󰀀 三、开放包容的团队观。组织的管理哲学追求1+1>2,意即通过专业分工创造增值。但“和尚多了没水喝”这种严酷的现实告诉我们,管理不佳的团队会产生1+1

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󰀀Word常用编辑技巧大全

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󰀀1. 问:WORD 里边怎样设置每页不同的页眉?如何使不同的章节显示的页眉不同?

范文十:打破组织的垂直边界_构建无边界组织 投稿:毛柛柜

2009年 第12期学术探讨

打破组织的垂直边界,构建无边界组织

文/杨静秀

摘 要:几千年以来,基本的工作单位一直都分等级来组织,垂直结构也确实是有效的。然而不健康的等级体系也为组织发展带来了一系列的问题,这些问题包括决策缓慢、创新受阻、组织执行力差等问题。这些问题产生的根源在于组织中职与权、权与利的高度关联,因而本文本着削弱职与权、权与利的关联程度而加强能力、绩效和利益大的关联性的核心理念提出了两个构建健康等级体系的原则。

关键词:等级体系;决策

中图分类号:C36 文献标识码:A 文章编号:1006-4117(2009)12-0252-01等级体系由来已久,在《圣经》中有关管理咨询的一个最古

老的实例就推荐了等级体系:摩西的岳父叶忒罗建议摩西建立一

个等级体系来管理蛮荒中的犹太人。几千年以来,基本的工作单

位一直都分等级来组织。

一、传统的等级体系

旧的垂直边界主要是传统的金字塔式组织结构引起的内部等

级制度,组织划分为层层的机构,各个机构都界定了不同的职

位、职责和职权,从上至下权力越来越小,处在顶层的是管理

者,底层的是员工,顶层和底层之间是许多中间层级。我们可以

将传统等级体系的弊端归结为两个原因造成的:一是传统的决策

执行程序;二是传统的薪酬体系。

二、不健康等级体系的弊端

传统的决策执行程序是这样的:信息在组织中自下而上汇集

到顶层,顶层是唯一掌握完整信息的群体,他们依据信息做出

决策,决策指令自上而下传达到底层执行,中间层级负责解释指

令、评价产出、做出修正以及向顶层汇报最终结果。这样的程序

有两个主要特征:一是,决策权集中在高层;二是,决策信息及

决策过程不公开。传统的决策执行程序存在的问题也是由这两个

主要特征带来的。(1)决策权集中在高层带来了以下问题:①

决策缓慢,组织响应迟钝。由于决策权集中在高层,而决策所需

的最基本的信息却是由基层获取的,这些信息需由底层向上层层

层传递至顶层,顶层还需重新了解、分析这些不是由他们亲自获

取的信息。这一过程极大地延缓了决策的速度,致使组织响应迟

钝。②创新遭冷遇导致组织丧失发展机遇。易于商业化并大获成

功的创新往往来自于了解市场的基层人员。然而传统等级体系

中,决策权在高层,由于高层难以直接接触客户且没有机会深入

调查市场等因素,高层难以直接对来自于中基层创新的前景和商

业价值做出合理的判断,因而使得创新遭冷遇,从而使组织丧失

发展机遇。例如,早在1973年,美国施乐公司的帕洛阿尔托研究

中心的研究者们就开发出了第一台使用鼠标的个人计算机,这比

苹果公司推出首台产品的时间整整早了3年。但施乐公司高层认

为该创意与公司的主流产品复印机无关,因而该创意没有得到太

多的重视和资助。很多关键的开发者于是带着技术离开了施乐,

他们中的一些人去了一家等级不那么严格的新公司,也就是后来

苹果公司的前身。施乐公司因此丧失了开发前景广阔的个人电脑

市场的发展机遇。(2)决策信息及决策过程不公开带来的问题

是员工积极性不足导致组织效率低下。由于决策信息只掌握在高

层,执行层只被告知该“做什么”,至于“为什么”要这样做却

被蒙在鼓里,这使得高层的决策难以令员工信服,因而员工不乐

于接受或消极接受“做什么”的指令,这就极大地影响了指令执

行的速度和效果。传统的薪酬体系的特点是基于职位高低来确定

薪酬,职位越高薪酬就越高。这样的薪酬体系带来的问题如下:

①过分关注晋升有碍组织健康发展。传统等级体系中注重基于职

位划分报酬,此时报酬传达出的信息就是:真正重要的是在等级

体系中的垂直提升。当员工过分关注晋升时,他们为了实现自身

252 2009.12晋升的目的会不折手段地破坏竞争对手的劳动成果或妨碍对手的工作进展,从而导致组织资源的浪费同时也导致组织效率的低下;他们可能为晋升而贿赂有提拔决定权的上司从而导致腐败盛行。当组织过分依赖晋升来奖励业务能力强绩效优异的员工时可能会导致人员配置的不合理。②劣币驱逐良币现象。传统等级体系基于职位的薪酬体系使人们认为只有晋升才是重要的,而晋升机会是有限的,这使得大部分有能力的人得不到提升且得不到与之能力和绩效相应的回报而感到价值得不到重视和肯定,进而产生对组织的不满并最终选择离职。而能力低的人则由于对自身另谋出路的能力缺乏自信而安于现状。由此,能力强的人离开公司而能力弱的人则留在了公司。三、打破组织的垂直边界,构建健康的等级体系不健康的等级体系产生一系列问题的根源在于职位与权力、职位与利益的高度相关,因而构建健康的等级体系的核心思想在于削弱这两组关系转而加强能力、绩效和回报之间的关联度。以下是构建健康的等级体系的指导原则。(1)赋权——削弱职位与权力的关联度。在无边界组织中把一定的责任和义务从组织的顶层转移到底层,根据权责对等的原则同时赋予有能力且与问题联系最紧密的需承担相应责任的员工相应的权力。这既增加了员工的参与感,提高了他们的积极性,又使决策贴近信息源,从而缩短了从决策到执行之间的时间,进而加速了决策和执行的速度,并提高决策的准确性。当然,要使员工真正转变成决策者除了赋权还需要相关的信辅助措施。比如,信息透明化建设即信息共享。分散化的决策方式要求各个员工拥有足够的信息作为决策的基础。决策所需的信息即有微观方面的又有宏观方面的,员工自身在工作中直接获取的往往是微观方面的信息,而诸如该业务在公司总体战略中的作用等宏观信息他们则缺乏了解。所以在无边界组织中,要求从高层到普通员工之间广泛的分享信息,也只有这样,员工才会做出与组织的目标和战略一致的决定。具体可以通过Intranet、信息管理系统、ERP或数据交换系统等计算机网络工具来实现。又如,员工的能力可能主要体现在专业技能方面而在决策方面较欠缺,这就需要组织对员工赋能,一方面为员工安排相应的培训;另一方面,管理者应该转换角色,由控制者转向辅导者,以教练的身份来指导员工如何决策。(2)建立鼓励能力提高并基于绩效的薪酬体系——削弱了职位与利益之间的关联性。在传统组织中,薪酬体系主要以职位为基础,致使员工努力的目标就是能更快的升迁。在无边界组织中,员工的薪酬主要是以员工的能力和绩效为基础,不管员工处在组织中的何种层次只要其绩效突出就能获得较高的报酬。这样员工就能专注于自己业绩的提高和能力的提升,而不一定非要进入组织的管理层,进而减少了员工追求晋升的源动力,从而从根本上打破了组织的等级。 作者单位:河北大学参考文献:[1]罗恩,迪夫等.《无边界组织》.05年6月

字典词典大学生寒假调研报告大学生寒假调研报告【范文精选】大学生寒假调研报告【专家解析】儿童节法定年龄儿童节法定年龄【范文精选】儿童节法定年龄【专家解析】匆匆那年台词匆匆那年台词【范文精选】匆匆那年台词【专家解析】