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项目经理管理办法

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【优秀范文】项目经理管理办法

范文一:项目管理办法 投稿:于寲寳

《触变》混序管理读后感

首先,这本书的研讨没有让更多的人参与进来,这得益于现有公司金字塔型的等级制度,它的推广与这本书所具有的思想是一种现实的反差。我们为何会驻留在这样一种状况之中呢?有时,我们对我们的状况所表示的不满又无从说起,那么,重新检验的时刻开启了。《触变》思想的踪迹主要来源于西方,笔者留学英国,具有丰富的企业管理经验。

混序—项目管理,这个项目管理本身是否是一种建制,笔者给出的答案是一种混序建制,如果我们仅仅是学会如何混序建制,没有厘清作者思想的脉络,没有把这种思想提高到个人层次,到头来,我们只是建构了另一座金字塔。等级俨然成为主体间的无意识,社会的无意识,我们或多或少在这个无意识层面开展工作与学习,这是企业对外生存所必需的工作,但对企业内部来讲,它最直接的体现是压抑员工的积极性、能动性。如果等级的无意识层面是主体间的结构,这个结构所代表的秩序—完全的服从,那么,企业就不会存在员工离职的现象,在当今社会,强调个人主义—英雄主义—精英主义也是给每个人带来逆反的心理,也是权衡资本主义的文化工具,我们认为这是追求个人自由所崇尚的,可不知这是由等级的无意识结构所引起,在这个结构当中,时刻发生着他人的理想(精英)与自我理想现实的误认,企业内部不知道多少人日常工作打消于此,多少不正常的现象发生于此。

现象学态度—项目管理化建制

什么是现象学?如果抛开心理学与哲学层面,现象学赋予人的是一种态度,为人们揭开生活不真实的面纱,现象学的公式如下:一个生活经验的意识—生活(经验)意识对象—生活(意识)意向对象,被置入括号的就是现象学的搁置之物,但置入括号后,不是把这些经验放弃,而是以一种不断追问,不断还原的思想去检验经验。笔者在书中多次谈到这种精神,强调去中心化的思想,去中心化后,通过人的自主驱动能力去发挥项目的作用,同样的项目里面的人通过项目,通过与“物”打交道,获得机器、工艺、生产者的象征能力,这里的物是与老庄思想的齐物论中“物”的概念差异不大,但更多的是西方思想中语言学所谈的“物”,人的表达(现实也可称能力)更为清晰,调动资源与资源整合方式可与现实情况在可交流的层面与物对接,而不是通过想象的方式来调配资源。

什么是语言学中的“物”,我们知道道德经开篇就讲“道可道,非常道;名可名,非常名”,也就是说物的丰富性是语言无法概括的,被语言描述的总是一种象征意义,这在现实中随处可见“五星红旗象征着中国共产党艰辛的革命岁月与无数牺牲的革命人士鲜血”,象征也是被一个面孔所凝视的结果,这个面孔本是无,在绝对的异处,可人的欲望往往在这个面孔中注入他人的成分,通过镜像原理把他人的成果与欲望当成自己的欲望,“物”的参与让这种欲望形成挫败,也是项目中人的成长,我们看看那些伟大的发明家和科学家,他们对待名声的谨慎并不是不想获得名声,而是害怕自己进入一种他人的欲望当中,把他人的认同当成科学,如果企业管理者与技术人员一味对追求他人认同的欲望,那么科学知识只会成为一种炫技。

受传统思想的禁锢,大多数人认为语言及符号只是我们表达思维的工具,这样我们确立了语言和思维的存在,进入形而上学的思维,语言不是工具,恰恰是语言的象征秩序结构了人,我们可以通过话语得知某个人的意向,如果我们拥有关于“物”的象征能力,我们也会很快就知道哪些属于个人想象层面,哪些属于科学。我不认同笔者用大量事迹表示项目管理的成功,这些事迹以文字的苍白,被表述的只是人的欲望凸显,是被刻在表格中的记号,而我关心的是项目成功背后的原理机制,项目管理者首要学习的是摆脱语言的象征的想象误认,谦虚进入“物”的世界,摆脱对知识想象的层面,进入对知识一种再造当中。显然,如果公司可以通过项目制,给员工提供了展示平台,这是一个搁置由他人所带来的等级制度,促使人在项目中接触“物”,让人的欲望屈服于对象改造,以获得“物”的象征能力,所以驱力并不是直接的欲望,而是欲望的压抑,也就是笔者讲的螺旋上升(笔者显然讲的是黑格尔的逻辑学辨证法),但真正的辩证法不是螺旋上升,它是正反面的共生,也是“死亡”的驱力。沉下心来,钻研业务的人可获得与自然的共生,也是老庄思想讲的“人法地、地法天、天法道、道法自然。” 符号在项目管理中的意义:

马克思的伟大之处在于把非理性的东西理性化,按照马克思的思想,企业追求的是剩余价值,这是社会化的描述,对个人而言,追求的是欲望,野蛮人追求一种简单的快乐,在进入了“物”的象征秩序的现代人,追求的是符号化的欲望,那种简单的快乐(动物性需求)已然被阉割了,所以企业的广告不是去招揽消费

者,而是要建构一种消费文化,告诉人们生活应该是什么样子。在符号化的消费社会里,有时等价交换原理消失了,依据符号所确立的价值实际上就是人对他者的欲望,例如“苹果手机”这一符号,它在今天社会里的这一符号的能指(昂贵、消费能力、好用等等),它的广告是苹果产品的生活方式运用。这其实是索绪尔语言学及拉康的精神分析学的原理,索绪尔把语言符号分为所指和能指,所指依靠能指的声音、象形等质料产生所指意义,能指需要依据所指的符号产生意义位置,拉康对此进行了激进的修改,所指没有任何意义,意义全部产生于能指。“苹果手机”就这一符号而言没有任何意义,它的意义全部产生于能指,但能指不是一个单一的能指,单一能指没有任何意义,而是能指的能指,是一条能指链条,在一个能指链中有一个主能指,主能指是能指链得以停止的原因,我们可以画出这一思想原理。

上面的图画就是能指链条,每个能指中间的就是话语的意义产生之所,是能指差异与替代,也是主体的寓居之所,主能指是由诸多差异与替代产生的他者的欲望,或者说他者早已经和我们照面了,他者是一种不在场的在场。(参见国外耶鲁大学公开课第十三讲—拉康的理论介绍)

既然不存在等价原理,那么我们如何预防由他者的欲望给项目管理者带来迷雾呢,如何去穿越符号的一般能指呢?这需要回到原质之物,回到事物应该具有的价值上。人仅靠制度的约束很难,如果他者的后面存在一个大他者,也是知识的话语,前面讲过获得“物”的象征能力是沉寂与深入研究,是对他者欲望的压抑与实现的辩证法,那么大他者就是这种对“物”的象征能力,它可以粉碎自我的理想,把自我理想实现—他者欲望产生侵凌性进行阉割,或者说遗忘,更进一步说,此乃诗意(隐喻)的存在,也是德里达强调的一种友爱(友爱来源于诗意,现实中兄弟情义已然超越了彼此的利益)政治学。大他者不是至善,大他者是主体间的法则,是知识的话语。符号幻象层面上可以被称之为知识,但说出来的话语闪现于它的背景当中,也是能指的法则,它并不是冰冷之物,它需要确立的是主体间一种友爱的可能,因为我们已然带着刺投入现实,这个刺就是主体的侵凌性结构,侵凌性除了斗争,它还是友爱的可能,项目需要通过知识实现这种友爱,

实现友爱的“金字塔”,即项目成员通过知识的沟通达到能力及领袖确认。

文化大革命知青的下乡改造,他们面对的是一种迷茫,是死亡的驱力,现在这些人大多数是各界的精英。那么我们如何去挖掘项目呢?

项目的来源:

主体由他者的欲望和语言所结构,而不是他人,在传统官僚层次关系中,人狡诈与自欺,下属服从于上级的管理,他们彼此的目的与误认,犹如童话故事皇帝的新装和皇后的魔镜,南京大学张一兵教授在公开课上讲了一则故事:有个退休的省委书记穿着破破烂烂的衣服在菜市场买菜,可他上任的时候多少人巴结他,两个状态形成鲜明的对比。所以对于主体而言,他的一生陷入绝对误认和虚无当中,就如佛曰:菩提本无树,明镜亦非台,本来无一物,何处惹尘埃。但人之所以为人,也正是这种误认所成就的精彩,但对于一个正常的企业而言,这是显然需要避免的,可以承认这种现象的存在,但不能去宣扬这种现象。同样,那些打着科学主义幌子的人,上来就是讲法律法规,政策与条款,这是企业对外工作,对企业内部来讲只能蒙蔽我们的双眼,在实际工作中,虽然它具有整体性和先导性作用,但作为主要技术工作还是源于知识,政策还经常变来变去。显然,项目不是来源于他人与法律政策(的确在企业的生存中,政治话语实际原理是对资本主义的打压),项目来源于更为实际的运用。那么实际的运用是什么呢?

在与物的关系中,人对物的象征不仅仅以实用性为目的,在与植物和动物打交道的原始部落人那里,他们区分植物的能力是现代人所不能比拟的,很多动植物并非是为了直接的使用,当然最开始是使用价值的存在,也是获得形象的相似,以对身体象征—图腾,那么同时具有象征价值,也可以作为礼物交换(广告中脑白金把能指健康、对老年的尊敬发挥的淋漓尽致,以至于这一符号“脑白金”已深入到主体的无意识中)。在手工匠与工程师那里,手工匠只需要对材料的记号范围内负责,工程师需要对材料的整体性负责,手工匠拥有材料的记号,工程师需要的是材料的概念(化学性质、物理特性等),手工匠关涉实际物,科学是建立在已经跨越于完成的基础之上,也就是说工程师总是在手工匠完成之后对其做出进一步的解释,所以界定一个人是否拥有这种能力,就在于其具有其是否有整体性的把握,在对已知的基础上做出新的改变,这就延伸出项目的概念,项目已然是科学的,但必须是在手工匠那里获得这种科学对象,才可获得与实际情况一

致性,所以,项目大多数来源于基层员工。

项目的时间管理:

时间的神秘性不在于它的一去不复返(一去不复返是人的死亡所结构的),而在于过去的东西能投入到将来的预期当中。我们对于某一符号的意指,是对某一形象的共时性而言,就是规律,事件是一种历时性关系,是事件中发生了一个替代另一个,并不存在因果关系,例如“打雷下雨”,就变成了“因为打雷,所以下雨” ,这个“因为···所以···”是主体虚构出来的,是将来(想要它下雨或不下雨)与过去(发生过打雷下雨的事件)在共时性的当下发生,实际上下雨替代了打雷这一事件的发生,是历时性对主体的欲望而言(下雨后打雷也是经常发生的),欲望可能是无意识的,欲望也总是他者的欲望,一个事件如何会成为一个规律的说明呢?是因为人总是想简单化事件,也是为了符号化事件,以用打雷的能指(轰隆声)表示事件的发生,或者说解除打雷声音恐惧(最初),用打雷来象征下雨是不科学的,气象学也不是听到打雷声来判断下雨。

项目中完成一个阶段性(重大事件),项目管理者来说主要是一种压迫式释放,如果可以说,它是一种双重监督(老板对下属的监督,下属对老板的敷衍)。农民的农活、私人小作坊加工、农妇某一个农家小吃,从来都不需要记载一个项目中重大事件,项目的完成大多数是一蹴而就的,甚至在一个能力强的项目管理者那里,项目的成功早已被预测了,区分阶段性的事件是无意义的:一个项目无共时性,没有气象学意义上对天气的判断,那他就是在做“因为打雷,所以下雨”的历时性想象,在玩一种偶然的机遇。在项目中,体现的正是项目管理者对项目把握的共时性。同样的,为获得这种共时性,项目管理者的调研工作就不能以事件历时的想象来对项目进行说明。

参考文献:

1、

2、

3、

4、

5、 老子《道德经》 吴琼《雅克—拉康,阅读你的症状》 索绪尔《普通语言学原理》 黑格尔《精神现象学》、《小逻辑》 拉康《拉康选集》

6、 雅克.德里达《友爱政治学》

范文二:项目管理办法 投稿:苏娃娄

项目管理办法

一、为了加强在建工程的全面管理,不断提高企业项目管理水平,努力创造最佳效益,维护企业的良好形象,制定本办法。

二、工程建设管理范围及模式

本办法适用于公司承建的各工程项目。公司承建的工程建设项目,均按照项目经理负责制的方式管理。各项目部在工程开工前应与公司签定目标责任书,明确责、权、利关系。

三、工程成本管理

工程技术部对项目部提交的施工预算进行审核,确定成本目标。

四、项目部确定

每个工程均组建财务独立的项目部。由总经理根据项目经理的任职条件提出候选人名单,经总经理办公会议确定具体人选。项目经理部设项目经理1人,,是否设副经理、技术负责人,以及施工员、质检员、测量员、资料员、安全员、设备管理员的人数可根据工程规模、工程性质确定。对工程量较小、技术含量较低的项目,除项目经理以外,其它职位可以兼职。

五、施工管理

(一)成立项目部

公司将项目部项目经理、技术负责人、财务人员组成以文件形式下发。项目部挂牌、驻地、后勤保障等情况上报工程技术部,机构组成及各项职责要明确,并在驻地或施工现场公示。工程技术部对工程项目开工进行检查督办。

(二)大宗材料、工程分包及施工队伍确定

确需分包的分项工程由项目部提出方案,公司办公会研究确定,未经批准严禁分包。

工程建设估算金额在10万元以上的工程分包(含劳务)或材料采购,由公司按采购程序自行采购(具体参见三峡路桥公司招投标管理暂行办法)。

(三)设备租赁

工程所用一切机械设备优先安排公司内机械,在公司内机械设备无法满足使用的情况下,由项目部提出外租方案(租赁方式、价格、时间等)报机务安全部审查后报公司审批。送达机务安全部后两天内未批复的视为同意该方案。报批件进入该机械设备结算的财务单据,否则该项支付由审签责任人承担。机务安全部负责做好设备外租报批件的登记和送签工作。

(四)开工报告

在人、材、机等准备工作就绪具备开工条件,由项目部按工程技术部提供的表格样式审签后组织施工。

六、合同管理。

所有工程项目都必须签订合同(施工、安全、租赁、廉政建设等),合同应公开、规范。项目部的各类合同由工程技术部、分管领导审批后签订及时报公司办公室建档,安全和设备租赁合同同时报机务安全部。

七、质量管理

(一)项目经理对工程项目的质量负总责。

(二)工程项目部必须加强质量管理,出现质量问题或事故,施工现场直接责任人、项目经理、分管领导均应按责任比例分别承担相应责任。

八、廉政管理

(一)所有工程项目必须签廉政承诺书,报办公室备案。

(二)高新区交通运输系统内在职或退休职工及其直系亲属(含父母,兄弟姐妹及其配偶和子女)不准参与工程施工分包、设备租赁、材料供应等。

(三)工程管理人员不得收受、索要承包人的酬金、礼品、回扣;施工单位或承包人不得向工程管理人员行贿,违者取消其承包资格,并取消今后在高新区范围内参与公路工程施工的资格,同时纳入黑名单管理(由办公室负责)。

九、工程结算与考核

工程完工后,项目部应在规定期限内办理工程结算,并一个月内整理好竣工资料,对工期、费用进行统计,写出工程总结,由工程技术部牵头,财务、设备、办公室等部门参与,根据目标责任书规定,对工期、费用、质量等方面进行考核评定,并根据考核结果和相关规定,对项目参与人员提出奖惩建议,报公司决定。

十、本办法自印发之日起实施。

范文三:项目管理办法 投稿:毛狋狌

深圳日通海讯技术限有公司 理指导管

书文标件 文题编件 1号 .目 为的加公司强对发研项管目过理的控程,制提高划计行执准的度确,短开发 周期缩,提项目完成高质,量控成本制特,制本办定。法 2. 用适范 围本法适办于《用计与开发设控制程》序定中的义有研发项所的管目理 3.定义 3。1. 目项是指为了:实特定目现,标而在规的时定和预间范算内围行的进一次 活动。性 .32项 目管:理是指目项经理效利用资源,有在定规的预算时间和范内,围实 项目目标现 。33 .术技评审:点阶段在内因技术,关性键增设的而审点。 评3. 4共用基模础(C块momn BouilidgnB lcoks, BB)C:可以指在同不品、产系统之 共用间的部件零模块、技、及术其他相关设计的成。 果.35技术 范:规定产规、品过程服或应满务足的术技求要的件。必文要,技时术 范应规出能够确给定求要否是到的达方法。术技规可范是标准、标以准一的部分 与标准无的关立独文。 3.件6 产定品:指位在市场需要产品及性的属础上基,品产和市场竞争者产品相 的较比处,于何地种,位何在、时地何、哪一阶对层消费者的出。或者,为了售应适消 者费心目中的一某定特的求需而设计公的司产品和销营合。 组4.职责: 4.1 术技委员会参:与有所目项监控点的审评工作,综各部门的合审意评见给出最 的评审终论。 4.2结 发研系:体责项负经目理指定,项目的命生期周全中过部程实的与监控, 施项对目的最终结负主要责任果 。.3 4发办公室研:责负项目的踪、跟核考成本、算和相预关培。与技训术委会员沟 通形成组小,定评确审责负,并组人织审评。4 . 4目经项:负责项目的全理过程,项对进目行划、组织计、领导、控,以 实现制项目目标,对目项结负有直接责果任对项。成员目举有权、请辞荐权和核

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研项目管发办理

RD法- W- 01 版9本 号B0 效生期

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圳日海通技术讯限公有 管司指理书

文件导标题文 编件号权。 4.5 职各部能门理经提供技术领导:,按目的需求修项本部门的工作标订准和 作计划,工确参与定发项目研人的,提供和协员调应相的源,支持资项经目的工理 作,高提作工效。率4.5. 1采 购部要:项目组求员按成项计划的时目和质间要量实施采购求,协助 目项经制理采定计购划向研发,人提供员相采购信息关对,采购程中过的更提变 出议,参与项目建应评相审作工。项将目经对项理组目成员评价纳入的月度绩效 核。考4 .5. 工2技术程:要求项目组成部从方员设案计阶段开,对项目始中设的计 品产艺可实工性施负责,工艺因原

因需进要设行计改更时必须向项,目理及时经反馈 ,证项目保按划计的间时和质量要求实施,参与目项应相评审工。将项目作 理对项目经成组的评价员纳月入绩度考核。 效4.53 .质管理部:量求要项目组员成据项根提目出的术规范,协助技项经目理制 定量工质计划,对作品产从材料原成品到面进行质全检量控验制,参与项目 应评审相作工将。项目理对经目组项成的评价纳员月入度效绩核。 4考..45财 务部指:人员定负记责录总汇发研用,费每月例行行项目进算预行执情 况分析,并向目项理通经报果结项目结。束,对时目项费用使的情用况作算,决 评项定成本目标达到情目。 4.5.5 况市场体:指定系员人合研配人发员市的可场行调研,进性行市场需、求 目价标格和营销略策的定,代表制户对产品客的维可性护提建出设性意,参见与 目项应评相工作审。 .5内容 51 启.动段阶: 5.1.1 项目可性的调研行:《设计按开发控与制程》(序EQP08-的)求要执, 行得忽视知不识权产调的查工。 5.1.2 项作目的组建:由研发体系组总裁指副定项经理目,由目项经理定体指 系内小成组员,体外系小的成员由组目经项向理相应的职能门部理提经出申请在 计,要求划时间的内派分给目项理经

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鹭研

发项管理办目

R法D- W- 01 9本版号 B0生 日效期2005.

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0共 8 页

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圳日海通技术有限公司讯管 指理导

文件标题 书文件编号 R - D- W19 0版号

本研项发目管理法办B

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05.602.0

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.5.13 确明项目目标:的项目经理明确由尽可能化的项目量成时的可完付交 果成主要,包制造成括本标目时间、标目、术目标、技产定品、创位新要、共求 用基模础的块立和建用使的求要。 ①定制造成本制目:在研发办成本标核工程师配算下合,根据场市确部定的目 标价格,结成本合测确预定造制本目标成 。 制②定时目间标:依据场的需市、可求利的资用及工源作量的算,确预从 定目组组项建项目至通过验收所耗用时的。间③ 制 定技目术:依标市据场和客户的需,求参国家照标、准业标准行产品 或功、能能性要求定制品产《技的术规》范产品系列和规划 ④。确定产品 位定:只于一、适二级项目由,目项理组织市场经体和系研发 系体的关相员共同人议定 ⑤。明确 创要新求只:适于一二级项、,目依行据发业状况和展司公的要求 确,可定完成以专的利数,对国量家准标或业标行准的制、修订编求。 要 共用⑥础基模块建的立和用的使求:根要据体产品类别,确具定品与产以前 类产品似的联关关系,定规借用用公基模础所块

占设量计的分百数。5 1..3明 项目范确:按围《设与开计发制控程》(序QPE0-8)要求行执 5.。14设.输入计评审由:目经项理合项目结目标和围的分范,析编制审评素要, 反设计输映入的晰清、整完、理合充分及、宜适等,性提交术委员技会秘组书 评织审通过评,会审议,出给评审论结,出《输评审告报》 。.25计 阶段划: 5.2.1项 目总体划计主包要括间时划、质量工计计作、划采购计划、件控制文计 。划项目由的全体成组及员目项监督员人共同与参制。关定步键骤是工分作解和关键 径的确路定 。52.2 .进行作工解:在分 Porjcte体 系下项,目理把项经目工作细。按化目中项产品 结的、构功能或素,要由至下,上由粗细到由总体,具体到,把目分项解成 施实运中行最小的作工任。务具可参体照项目工作《分模板》解。评其标估准:是① 是否涵盖项目了所要完成所的的工有; 作 ②阶里程段碑评和点是否审确明

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件文标题文 件号编R - DW-0 19版 本

研发号目管项理办法B

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8 页 第4页共

单个③务是任过否,是否大合理 。52..3确认 键路径:关项目理运用 Proje经c 完t成目计项划基的本定确,后运 用 Projetc格“”式中的甘特图向“导”识别出键路径关。项经理应充分评目估每 成员个的能力每个、任的务工作、量资约源,考虑束每阶个可段产生能风的, 预险可计能延的、误迟延成造的影、避免响减少延迟或措的施,复反平的衡调整 工,的作先后序顺。求要循以下遵则原 ① :任务行并的原; ② 合则理排安提完成前任的务原则 5.2.4 制定时。间计:划完成工在分作解和关路径键确的后认进,步一设工置 任务的相关性,建立周作性的期作工,而从完时间成计划制。 5.定25.制定 量工作质划计:项目经应针对项目完成理的品,规定相应的产质 控量制措施资、源时和间安。排括包量质目标、应担的工作项目、要承、求备准工 作具、体段阶目标重大、测技检术开发。明确检测等品整产、外机购、件殊工 艺特工件、加材料原的能性一表览给出,检验准标和方法,需置配的仪、器备、 设具和工员。时间上人项与目进度相应,并适明在公司外标行进测检鉴定检测或 项目确保实现技术目,标创新要和。 求.52. 制定采购计6划:如键件关、新设备、新仪器及原材等的料购采,特是别自 制的标设备非的制作验收与直接会,响项目影进的度、量、质本成,制出与 定项进度相目配套的采购应供计便于划加以制。控5 .3 执与控行制阶段:5 3.1 .则原向:关路径键时要,向非间

关键路径资要。首先源必须证保关路 键径上的作按工完成期, 免避误延个计整划工期; 的非关从键路上抽线调一定力人、物力 ,这些将力人、物力财、力入投到键关路的线工作中去,从加而快整个计划 的进展。 .53.2 用常制控手段:主有工要任作书务分、解划计评审报、、告工作效考 绩、核项目例会、诉等,以投达到时间对、量质成、本管理的 。①下 达作工任务:书任书务的式形有工《联络单》、作请购单《、《》试制 任务》、单《验检测试联单络等。项目》理经按项目计划以任务书的方,式项

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发项目管理办法

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8 页 第5页

目组员下达成体具的作工务,以明确任付时交间交付成、和果付成果的交验方 式收验、收准标。 ② 制分解定划计在项目:体总计的前提下,项目组成员依划据下达工作的 务任修个编人的工作划计不。能期按完成的务以及相任的变应,动须及时必项目 经理提向出,便及时以作工出作整调 。③编制评 审件:文在项目 临近一阶段个评点或技术评审点审时项,经理应按目 《目项审会议评工作流》作好程备准作工,对针该阶应段到达的目标细《化审评 报》告的评审中要,素项列逐评审出容的内细,便于目评人员进审行面评议。全 于已通过评对审的容不再重复内 。 ④进行工作效考核绩具:体工绩效作按公司月考度核行进。对体内系员人 项目,理经针对项目应计要求划核审其月度工计划,按计划实作考核,并施将考 结核果交提门部经。 对体理外系人的, 员项目经按工作理任的完成情况务进行核考, 将考结核果反映在项目经理《核意考表见》中,转表其交职部门经能理同时。参加 个几目工作的人项,由职员部门能理对几经个目项经理所作考的加核求权和 权,由职重部能门理经决。定季和度年度考按核公要司执求。 ⑤行 组织项例会:目 项目经理应定召期例开, 向小会成员公组布项目度情况,进 查工作,指检下出一的工步重作。点 5.33.进 控度: 制依项计划,同研发目办公室责跟踪负项进目。每周检度查 计划刷情况。 ①新 时间计的划存:档目项经理应制定把的时间计划送到指发定的件夹,文该文 夹件体按系下各的及项部组建目,立研由办发定指员负责检人查汇和。总 ②时间计 划的新更项目经理:须每在周对五时间计进行划刷,把项新进目 度况反映情到时间划计上,在刷表新滚、及监动时控定要全一协调。一程般设在 基置准划作为计较比准后基不变更再。时将刷新及

后的时计间表再发划到送定指 文的夹件,更文新。 ③ 档项进目查度:询 发研公室人员负办将每个责目项总汇 到《目汇总项一表》栏 中,点表中击的“路径”可打相应的开项进目表度查看各项目具体进,情度况。或直接到 YYSVER的E“目项度”进中询查。

制编 王春 审梅 核丁根深 准批白鹭

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目管理项办法B0

生效日

期025.06.02

8 页 6第

5.3.4页 质控制量:通阶过评段审技术评审进和行控。对已制检验试验有范的 同类规品须达到产相的标准应求要对没有。验试检规范验,的达到应质量计划的要求。 5 ..5 成本控制3:项经目应记录理设计案方更改次的数、修次模、样品数制 试次数等作,费用出估评对外购。、特件殊艺工理件处,在证保本性能基前的提下 ,限其成本定上限使,产制造品成在本目规定标的范内围。5 3.6. 件管理:文按QEP -8《0计和开设控发程序制》相的规定执行关。5 .37 特.殊事件对:项目进度中发生的样品文件或失类丢特事件,别项目经理有 责对任件和事事当提人出处意见,理由当事人 所在部门主管和确, 认予处以罚,并纳入 考。 5.3评8. 增新目项,其 项经理必目须及时项将目计划的进度添加表指到文定件。夹 通并知研办发关相员人

。5.

4尾:收5. 41.项 收尾包括目项的验收、总目结和考。核5. 42 .验:验收收标是各准项目标计与的划达率成,及出输文件规范性的。项目 成组员《设计按文件管理程流》求提交要文件,技术委由会员员核人项查目总 体划计围范各项工作完内情成况并将结。果体现项目整体考核在中。 5..34 总:按结《目项结总告报模板的要求编》项写目结报总。项目总结大 告由全会队员体相关、士参人。

54..4 考核:① 公司对项 整体的目考以各项目标达核成的况情标为准特殊情,可在项目 任务书中明确规定况基。分数础 10 分,0核结果作考项目工为作员月人度、度年考核和年终奖金分配 的依。据

制编 春梅 审核王丁深 根批 准白

鹭圳深海通讯日术有技限司公 理指管导书文

标题件文件 号编 R - WD-01 9本号

研发项版管目办理法

B0 生效期日 权全 新产品线的 016 00 3

20005.620

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8 页 第页7

标重()%已有 品线产 1 54 4005

目成本 标时间标 目技术目、标 文输件质量 出与创新求 共要用础模块的基建和 立使的用要 求 目成本标:以成本超支率衡来量

成本超支 率=( 际发生成本实 -算成本)预 /算预本 成 考核- 15%X 指 5%

划工作数。 考日核 指标 考 核 分 数 10 2100~11 80~905 06~0 73~05 00- 1% 0X0X5% 延期0率 X 201 01~010 10~980 0~70 5 0-%5 X0 % 成

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春王梅

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深圳海通讯日术技限有公 司理管导指

书件标题文 件编文号R D --W019 版本

研项发管理办目

B法 生0效日

期2005..206

共8 第页8页

技术标、文目件出输质量创和要求新按达:到技目术要求标的程度,到或 优于达体要求加具0~(2+)0,分本达标加基-(30-10~);按出输件文的备完 和性量水质,加平10分 项;目有新创求要的按,到达要的求度程,加1(~030 分。 ) 共用基础模块的建和使用的要立:求是以达否比到要求为例准标达。到或超出 标准 为01 0,分否则为 0分 ②。出项考核结目作为果年半度年和奖金度配的分要主依, 由职能部门据经结 合项目经理理及成承员担项的目量数及项完目成的情况配分。6 附. 附件件1 《项工目作解分模板 附件 》 2项《目结总报告板》模附 件 《项3目审会议评程流》 7. 相关文件① Q PE-08《计设与开发制程序控》② QPE-1 0《产技术生资控制程料序 》③RD W--030样《试品制流》 程④RD-W- 001 《计设文管理件流程 8.》表格 ① RD F-0-42《目项汇一总表览》 ②D-RF02-5研《发项目体整考核》表 ③RD F-0-26项《目理经核意见表考

》编

制春梅

审丁深

根批

鹭白

范文四:项目办管理办法 投稿:郑独狭

****公司建设项目管理办公室 绩效考核评价办法(试行)

第一章

第一条

总 则

为了加强****公司(以下简称“**公司” )公路建设项目的管理,明确

职责分工,提高**公司派驻现场的建设项目管理办公室(以下简称“项目办” )的管 理水平和运转效能,确保建设项目的顺利实施,依据有关规定及要求,结合项目管理 的特点, 制定****公司建设项目管理办公室绩效考核评价办法 (试行) (以下简称 “办 法”)。 第二条 本办法适用于**公司所属的项目办,依据有关法律、标准规范、合同文

件、**公司规章制度等,通过量化方式对项目办的履职状态、日常管理、管理成效进 行评价。 第三条 工程建设项目管理绩效考评, 不代替正常工程质量、 安全、 环保、 费用、

廉政建设、农民工管理等工作,亦不免除任何合同管理责任。 第四条 项目办应认真配合检查工作,相关人员应各司其职各负其责,如实提供

相应的资料,并对资料的真实性负责。 第五条 本办法中从业单位不包括**公司。

第二章

第六条 作进行考核评分。 第七条

组织和程序

**公司考核检查小组负责绩效考评的组织和领导工作, 并对项目管理工

考评工作自项目开工年度起,到建成通车年度止,每年开展二次,上半

年考核占年度考核的 40%,下半年考核占年度考核的 60%,考核完后由建设管理部对 考评结果进行汇总,考评结果由考核检查小组进行初审,提交总经理办公会审定。

第三章

第八条 评。 第九条 检查考评的依据

考评办法、依据、内容

考评遵循科学、求实、公开、公正的原则,在量化打分的基础上进行考

1、交通运输部《关于进一步加强公路项目建设单位管理的若干意见》 、 《交通运 输部关于开展公路水运工程“平安工地”考核评价工作的通知》 。 2、交通运输厅《**省国(省)道干线公路项目建设单位管理考评办法(试行) 》 、

交通运输厅《**省高速公路工程质量责任追究办法》 、 《**省公路建设项目设计变更管 理办法》等; 3、**公司《公路工程质量管理实施细则》 、 《公路工程项目设计变更管理实施细 则》 、 《施工图设计现场核对考核办法》等; 4、**公司与项目办签订的《项目管理目标责任书》 、 《党风廉政建设管理目标责 任书》 、**公司与从业单位签订的《施工合同》 、 《监理合同》 、 《廉政合同》 、 《安全生 产合同》等; 5、交通运输厅、**公司的其它有关规定; 6、有关工程建设项目的会议纪要、上级部门检查通报、厅质监局、**公司下发 的检查通报。 第十条 总体考评基本要求

1、完成**公司安排的主要目标任务; 2、落实工程

质量责任制,未发生工程质量责任事故; 3、落实安全生产责任制,未发生安全责任事故; 4、落实党风廉政建设目标责任书,未发生不廉洁行为。 以上 4 项全部符合的为通过,其中 1 项不符合视为不通过,一票否决。对于通过 总体考评的项目办才能进入量化评分和评选; 对于未通过总体考评的项目办只进入量 化评分,不能进入评选。 第十一条 考评的主要内容、评分标准分值等(详见附表)

第四章

第十二条

考评标准

项目办项目管理绩效考核的基本条件:

1、严格控制工程进度,所管理的项目能全面完成上级下达的年度计划目标和阶 段性进度目标。 2、项目未发生工程质量责任事故,交通运输部、省交通运输厅及其他职能部门、 省交通建设工程质量监督局及**公司检查时,提出的相关问题整改措施可行、落实到 位、回复及时。 3、所管理的从业单位能严格遵守国家有关安全生产的法律法规,落实安全生产 责任制,安全生产保证措施可行,监管得力,平安工地考核达标且考评分在 75 分以 上,管理范围内未发生安全责任死亡事故,项目办内部安全生产管理制度健全,自身 未发生安全事故。 4、项目质量达到预期目标,交(竣)工验收一次通过率达到 100%。

5、保证廉政合同条款的落实,项目办工作人员能严格按照廉洁自律承诺书的要 求,落实和深化廉洁自律工作,未违反廉政有关规定,未发生不廉洁行为。 6、项目从业单位劳务合同、机械租赁、材料采购合同齐全,未发生因拖欠农民 工工资、机械租赁费、材料采购费等造成不良社会影响。 7、工程实施过程中能严格按规范施工、开展标准化施工、注重生态环境保护和 文明施工形象;未发生因通行便道维护不善、野蛮施工造成不良社会影响。 8、项目办配合财务部监督建设资金专款专用,计量支付、工程变更管理台账等 资料齐全、规范。 第十三条 项目办各类报表资料报送的及时性, 数据的真实性、 准确性情况均计

入中间检查分;省厅及相关职能部门、省交通建设工程质量监督局、**公司等的检查 结果均计入中间检查分。 第十四条 考核组在查看现场、 查阅有关资料的基础上, 依据绩效考核评价表 (附

表一至附表八)的内容对项目办的管理工作进行评分,按照绩效考核评价表进行量化 考核,并且综合考虑交通运输部及省交通运输厅、省交通建设工程质量监督局、 ** 公司的检查通报。省部级检查中获得表扬的总评分加 3 分/次,给予批评的总评分扣 减 3 分/次;省厅检查中获得表扬的总评分加 2 分/次,给予批评的总评分扣减 2 分/ 次;省质监局、**公司检查中获得表扬的总

评分加 1 分/次,给予批评的总评分扣减 1 分/次。另项目办获得获得国家级荣誉的加 4 分/次,获得省部级荣誉的加 3 分/次, 获得厅级荣誉的加 2 分/次,地方荣誉或**公司集体荣誉的加 1 分/次。获得奖励、荣 誉和给予批评的按时间节点对应同期考评,加减分只计一次。 第十五条 根据项目特点、关键技术及关键工艺,大力开展合理化建议、技术攻

关、技术革新、技术改造、发明创造等活动,新技术、新工法、专利等受到**公司推 广的总评分加 2 分/项,受到省厅及以上推广的加 4 分/项。项目办工作人员每发表一 篇论文加 0.2 分/篇。 第十六条 考核评价奖励等级分为“优秀、良好、合格、基本合格”四个等级,

各等级对应的最低综合评分 X 分别为: 优秀:X≥90 分; 良好:X≥85 分; 合格:X≥75 分; 基本合格:X<75 分。 第十七条 计算附表一至附表八得分时,得分计算规则为:考评时,如某项未实

施,则应得考评总分等于 100 分减去未实施项考评分,最后按照应得考评总分进行换 算。例:交竣工未实施(4 分) ,则应得总考评分为 96 分,实得考评总分为 85 分, 按照应得考评总分 100 分进行换算后,实际实得考评总分为 88.5 分。所有实得考评 总分四舍五入后保留一位小数。

第五章

第十八条

奖励和处罚

在上半年绩效考核中, 获得优秀项目办的奖励 3 万元, 获得良好项目

办的奖励 2 万元;获得合格项目办的奖励 1 万元;在下半年绩效考核中,获得优秀项 目办的奖励 5 万元,获得良好项目办的奖励 3 万元;获得合格项目办的奖励 2 万元。 奖金分配时,项目办主任占总额的 10%,剩余由项目办主任提出分配意见报**公司审 核后发放。 由于项目办工作而导致**公司年度考核受到影响的将不得进行奖励评价。 第十九条 对总体评分不通过和考核评价综合评分 X<75 分的项目办, 视情况将

给予处罚。在年度个人考核时,项目办相关责任人不得评为优秀和先进个人,由 ** 公司对项目办主要负责人进行诫勉谈话。

第六章

第二十条 第二十一条 完为止。 第二十二条 第二十三条

附则

本办法检查评定结果作为驻地项目办工作人员的对应考核依据。 项目管理绩效考评表中各考核项目扣分以“标准分”为限,累计扣

本办法由****公司建设管理部负责解释。 本办法自印发之日起执行。

**公司

序 号 考核 项目 总体考 评基本 要求 内部建 设和基 础管理 综合 管理 合同 管理 质量 管理 安全生 产和环 境保护 进度 管理 费用 管理 廉政 建设 农民工 管理 上级部 门检查 省厅相 关质量 管理情 况 交工竣 工验收 管理

项目办(

年度)项目管理绩效考

核评价汇总表

项目办 考 核 内 容 考核 分值

通过/不通过 通过/不通过 通过/不通过 通过/不通过 6分

得分

1

**公司主要目标任务完成情况 落实工程质量责任制、未发生工程质量责任事故 落实安全生产责任制,未发生安全责任事故 落实党风廉政建设目标责任书,未发生不廉洁行为 (附表一) 技术交底、项目办驻地建设和制度建设、工程细目划分 (附表二) 文件资料管理、报送各类报表、管理日志、报送简讯信息、政治、时事 学习,配合协调管理 (附表三) 项目合同管理、履约检查、争先创优评比、中间检查、工程变更管理、 信用考核 (附表四) 现场核查、质量管理制度及质量保证体系、施工标准化管理、现场问题 通知单制度、首件工程合同制、现场施工工艺及实体质量控制 (附表五) 安全机构、制度、措施、台账、应急预案、平安工地建设、安全生产执 行情况、安全文件的上报下转、开展“安全生产月”、“安康杯”活动, 安全生产专项费用、项目办车辆管理、环保机构、环保制度、方案、环 保执行情况 (附表六) 合同约定工期开工、审查批复施工组织计划和监理工作大纲、项目阶段 目标计划和项目总计划 (附表六) 价款结算、复核工程量清单、违规违约金、质保金、农民工工资保证金、 工程预付款、奖金、罚款、保险费、资金管理 (附表七) 组织开展廉政教育和相关理论学习、遵守廉政建设各项制度与日常监 督、落实党风廉政建设责任制 (附表七) 成立农民工工会、签订合同、维权卡备案、开展各项施工竞赛活动、工资兑 现和清欠 (附表七) 省厅及质量部门等上级文件执行情况、 ** 公司及有关部门文件执行情 况、项目办文件执行情况 (附表八) 制定实施细则、成立机构和落实责任、完善制度和报道、召开动员大会 及组织各参建单位学习、现场观摩、首件工程认可、树立示范工程、总 结提高、十八项指标的合格率符合要求 (附表九) 交工验收(交工前工程质量检测、交工工程资料图表及建设、设计、监 理、施工总结,组织交工验收) 竣工验收(竣工前工程质量检测、竣工工程资料图表及建设、设计、监 理、施工总结报告、档案验收、环保验收、工程决算,配合审计、配合 竣工验收

2 3 4

10 分

16 分

5

16 分

6

10 分

7 8

16 分

10 分

9

4分

10

4分

11

10 分

12

4分

13

4分

14

综合评分

100 分

年度

半年)

项目办绩效考评表

附表一 评分内容和标准 扣 分 得 分

序号

项目办 考核内容 时间、文号 技术交底 (1 分)

组织完成开工前技术 交底工作。 分 得 0.8 分, 一般得 0.6

内容好得 1 分,较好

间、文 号

按工地建设标准化管 理要求完成项目办驻 建设好得 2 分,较好 地建设,制度图表上 墙布置齐全,办公设 备,生活设施满足运 转要求。 分 得 1.6 分, 一般得 1.2

项目办驻地建 设(2 分)

内部 建设 1 和 基础 管理 6分 项目办制度建 设(2 分) 时 间、文 号

签订了《项目管理目 标责任书》 , 制定了岗 位责任制, 施工技术、 制度完善得 2 分,较 环保、安全等三个指 南,职责明确,人员 团结, 机构运行正常, 政务公开。 完善得 1.6 分,一般 得 1.2 分

时 间、文 号 细目划分 (1 分)

工程细目划分符合检 评规定要求。 得 0.6 分 合理得 0.8 分,一般 划分合理得 1 分,较

综 合 评 分

年度

半年)

项目办绩效考评表

附表二

扣 分 得 分

序号

项目办 考核内容

评分内容和标准

文件资料管理 (1 分)

文件上报下转及时, 各类文件资料建册规 范,齐全

规范齐全得 1 分,较 规范齐全得 0.8 分, 一般得 0.6 分

报 送 各 类 报 表 ( 分 )

工程 月报 (1 分)

应报次数/ 实报次数:

应报次数与实际次数 符合,报送及时完整

合理得 1 分,较合理 得 0.8 分, 一般得 0.6 分; 少报扣 0.1 分/次, 不及时或有错误扣 0.05 分/次 完整得 1 分,较完整 得 0.8 分, 一般得 0.6 分; 少报扣 0.1 分/次, 不及时或有错误扣 0.05 分/次 完善得 1 分,较完善 得 0.8 分, 一般得 0.6 分;不及时或不真实 扣 0.1 分/次

经济报表(1 分)

经济等报表报送及时 完整

3 综合 管理 10 分

项目办考勤表(1 分)

项目办考勤表按时报 送及时真实

2

管 理 日 志 ( 分 )

项目办人员 记 录 清 晰 、 齐 全 (1 应写数量/实写数量(1 分) 分);相关内容完整明 确(1 分) 完成质量(1 分)

好得 2 分, 较好得 1.6 分,一般得 1.2 分

向**公司报送简讯信息(2 分)

3

配合协调管理(1 分)

配合征地拆迁及相关 部门的协调工作

配合好得 1 分,配合 较好得 0.8 分,一般 得 0.6 分 采用 6 篇得 1.2 分, 每多采用 1 篇加 0.1 分,最多加 0.8 分,6 篇以下每少 1 篇扣 0.2 分 完成 3 篇得 0.6 分, 整体平均后每多完成 1 篇加 0.1 分, 最多加 0.4 分, 整体平均后 3 篇以下每少 1 篇扣 0.2 分

向公司报送简讯信息 全年不少于 6 篇,并 全部采用

政治、时事学习(1 分)

认真开展党建、文明 创建活动、行政、工 会工作、参加政治学 习,撰写个人心得笔 记不少于 3 篇,做到 理论与实际相结合

综 合 评 分

年度

项目办

半年)

项目办绩效考评表

附表三

扣 分 得 分

序号

考核内容 项目合同管理 (协议签订, 合同谈判纪要 等) (1.5 分) 时间、文号 履约检查 (1.5 分) 时间、文号

分内容和标准

完成从业单位协议签 订及召开合同谈判会 议,明确项目建设任 务、质量工期、安全、 环保、费用等 在签定合同 1 个月的试 工期内完成合同履约 检查, 在施工工期内每 年进行履约检查并以 **公司文件下发通报 每年组织 1 次得 1 分 组织 2 次得 1.5 分; 否则不得分 容基本齐全得 1 分, 1.5 分; 按时签订、 内 内容齐全有创新得

“争先创优” 评比 (2 分)

项目办组织“争先创

应有次数/实际次 数:

优”评比活动,检查评 比奖罚开展有效、 上报 及时、资料齐全 1.2 分 组织 5 次得 1.8 分, 施工期间由项目办组 每多组织 1 次加 0.3 织中间检查每月不少 于一次并下发文件进 行通报 扣 0.3 分 工程变更管理必须规 范, 从立项审批、 会审、 按月完成得 6 分,出 现跨月审批扣 0.05 分 逐级审批时限, 实施等 应符合程序要求, 变更 资料必须做到齐全、 详 实、理由充分,费用计 0.5 分/次,不报每次 算合理 扣 1 分/次 对施工、 监理在工程施 备案表上报不及时扣 扣 1 分/份, 季度变更 0.1 分/份,弄虚作假 / 份, 跨季度审 批扣 次以下每少组织 1 次 分,最多加 1.2 分,5 好得 1.6 分,一般得

组织的好得 2 分,较

合同 3 管理 16 分 中间检查 (3 分)

时间、文号

工程变更管理 (6 分)

信用考核(2 分)

工期履约检查后按季 度进行信用考核并做 到资料齐全及时上报 客观的 1.2 分 客观得 1.6 分,基本

评价客观得 2 分,较

综 合 评 分

序 号

年度

项目办

半年)

项目办绩效考评表

附表四

扣 分 得 分

考核内容

评分内容和标准

完成现场设计核查及图

现场核查 (1 分)

纸与合同工程量清单核 对,并有核查成果资料 及核对记录 开工之初或人员变更后

完善得 1 分,较完善 得 0.8 分,一般得 0.6 分

质量管理制度及各级质量保证 体系(1 分)

检查施工、监理质量管 理制度建立健全、质量 保证体系运转正常,资 料齐全 施工、监理工地建设、 路基、桥梁、隧道、路 面工程标准化;路、桥、 隧、路面工程实体质量 检查评分表有记录有通 报

建立健全得 1 分,较 完善得 0.8 分,一般 得 0.6 分

施工标准化管理(2 分)

合理得 2 分,较合理 得 1.6 分,一般得 1.2 分

现场问题通知单制度(1 分) 首件工程认可制 (1 分)

执行有记录有回复

合理得 1 分,较合理 得 0.8 分,一般得 0.6 分 完善得 1 分,较完善 得 0.8 分,一般得 0.6 分

有安排、有组织、有检 查、有验收、资料齐全

4

质量 管理 16 分 现场 施工 工艺 及实 体质 量控 制 8分

按批量检查自采材料、

进场自采材料、 外购材料 合格(1 分)

外购材料合格符合“准 入制”要

求,并有检查 审批资料记录

完善得 1 分,较完善 得 0.8 分,一般得 0.6 分

审查主要施工工艺、 标准 试 验 和 试 验 路 段 ( 1.5 分) 外观质量、 几何尺寸符合 要求(3 分)

审查及时、保证施工, 并有记录资料 巡查抽检分项工程外 观、几何尺寸有记录资 料发现问题及时提出整 改

完善得 1.5 分,较完 善得 1.2 分,一般得 0.9 分

控制好得 3 分,控制 较好得 2.4 分,一般 得 1.8 分

无永久质量缺陷和质量 通病(3 分) 相关检测和抽检报告对 工程项目评定合格(1.5 分) 综 合 评 分

未发现桥涵跳车、路基 沉陷、钢筋外露 对工程项目检测和抽检 合格

质量好得 3 分,质量 较好得 2.4 分,一般 得 1.8 分 合格得 1.5 分,否则 不得分

年度

项目办

半年)

项目办绩效考评表

附表五

扣 分 得 分

序号

考核内容 安全机构、制度、措施、 台账、应急预案(1 分)

评分内容和标准

安全机构、制度、措施、 完善得 1 分,较 台账制定建立健全, 应急 完善得 0.8 分, 一般得 0.6 分 预案齐全 完成达标验收有记录、 有 达标好得 3 分, 较好得 2.4 分, 一般得 1.8 分

平安工地建设(3 分)

通报、 并达到平安工地管 理要求

安全文件 的 上 报 和 实应有次数/ 下转 际次数: (0.5 分)

安全文件上报下转及时, 安全有安排有检查, 发现 问题及时处理和整改有 记录资料 完成每月安全生产检查

做 的 好 得 0.5 分,较好得 0.4 分,一般得 0.3 分

安全生产 应有次数/实 执行情况 际次数: (1.5 分) 安全 生产 和 环境 保护 10 分 开展“安全生产月” 、 “安 康杯” 、 “5.12 隐患排查” 等活动(0.5 分) 安全生产专项费用 (0.5 分) 项目办车辆安全管理 (0.5 分) 环保机构、环保制度、方 案(1 分)

完成的好得 1.5 并写出检查通报 (1 分) ; 分,较好得 1.2 分,一般得 0.9 完成安全管理总结, 及时 分 上报(0.5 分) 开展活动有安排有检查 有记录有总结 开展的好得 0.5 分,较好得 0.4 分,一般得 0.3 分 控制的好得 0.5 分,较好得 0.4 分,一般得 0.3 分

5

费用监管支付规范资料 齐全

对驾驶员进行安全教育, 无 事 故 得 0.5 分,否则不得分 有记录无事故 环保机构、 环保制度建立 健全,方案有效可行 按设计文件要求和 “环保 指南” 要求完成环保工作 执行的好得 1.5 分,较好得 1.2 分,一般得 0.9 分 健全得 1 分,较 健全得 0.8 分, 一般得 0.6 分

环保执行情况 (1.5 分)

有记录资料; 完成月环保 工作检查并写出环保检 查通报; 完成环保工作总 结及时上报

综合评分

序 号

年度

项目办

半年)

项目办绩效考评表

附表六

扣 分 得 分

考核内容 按合同

约定工期开工 (2 分)

评分内容和标准

检查资料、 监理按合同约定如 期开工有记录资料

按期开工得 2 分, 开工每推迟一个月 扣 0.5 分

6

进度 管理 6分

每月定期召开生产推 进会(2 分) 按期完成阶段目标计 划和项目总进度计划 (2 分)

统计本月完成情况、 分析存在 的问题,安排次月生产计划

完成的好得 2 分, 较好得 1.6 分,一 般得 1.2 分 完成的好得 2 分, 较好得 1.6 分,一 般得 1.2 分

按合同工期完成阶段目标计 划和总进度计划

综合评分

按合同规定支付价款, 价款结 完成的好得 3 分, 较好得 2.4 分,一 般得 1.8 分 准确得 3 分,清单 调整完毕后,每出 现工程变更 100 万 元/次扣 2 分 奖扣及时得 2 分, 较好的 1.6 分,一 般的 1.2 分;扣款 不及时扣 0.1 分/ 次 完成的好得 2 分, 较好得 1.6 分,一 般得 1.2 分,未按 要求上报资金计划 扣 0.1 分/次

价款结算(3 分)

算及时,计量支付表数据准 确、齐全规范

复核工程量清单(3 分) 费用 管理 10 分

清单调整及时、准确

7

违规金、违约金、 “争 先创优”奖励和罚款、 按规定分期扣回,违规、违约 质保金、工程预付款 金计算准确,扣款及时 (2 分)

配合财务部及时监督检查施

资金管理(2 分)

工、监理单位资金流向,专款 专用, 按时上报资金使用计划

综合评分

组织开展廉政教育和 相 关 理 论 学 习 ( 0.5 分) 廉政 建设 管理 4分 遵守廉政建设各项制 度 与 日 常 监 督 ( 1.5 分) 落实党风廉政建设责 任制(2 分)

有安排有记录 满 足 要 求 得 0.5 分,否则不得分

无违反的

8

满 足 要 求 得 1.5 分,否则不得分

如期实现责任制目标

满足要求得 2 分, 经查实有不廉洁行 为一票否决

综合评分

序 号

年度

项目办

半年)

项目办绩效考评表

附表七

得 分

考核内容 文号: 项目办项 时间、 目部共同 组建农民 工工会 (0.5 分) 签订劳务合同(1 分)

评分内容和标准

扣分

农民工登记造册、确定 农民工身份,组建选举 成立工会、申报批复文 件台账资料齐全

做的好得 0.5 分, 较好得 0.4 分,一 般得 0.3 分

对施工单位劳务合同 备案及时、齐全、准确 维权卡及时发放备案

做的好得 1 分,否 则不得分 有备案得 0.5 分, 否则不得分 无上访得 2 分,出 现到省厅上访扣 0.5 分/次;出现到 **公司上访扣 0.2 分/次

9

农民工 管理 4分

维权卡备案(0.5 分)

工资兑现及清欠工作(2 分)

逐级监督检查农民工 工资兑付并及时处理 清欠,记录资料齐全

综合评分

省厅及质量部门等上级 文件执行情况(3 分)

文件执行到位,闭合回 复及时;无质量通报批 评 执行好得 3 分,较

好得 2.4 分,一般 得 1.8 分,整改不 回复扣 0.5 分/次 执行好得 4 分,较 好得 3.2 分,一般 得 2.4 分,整改不 回复扣 0.5 分/次 执行好得 3 分,较 好得 2.4 分,一般 得 1.8 分,整改不 闭合扣 0.5 分/次

10

上级 部门 检查 10 分

** 公司及有关部门文件 执行情况(4 分)

文件执行到位,闭合回 复及时;无质量通报批 评

项目办文件执行情况(3 分)

文件执行到位,闭合回 复及时;无质量通报批 评

综合评分

制定实施细则、成立机 构和明确责任、完善制 度和及时报道、组织各 参建单位学习、树立示 范工程、总结提高 质量 18 项主要控制检 测指标有检查有落实, 所有指标合格率符合 要求 管理好得 2 分,较 好得 1.6 分,一般 得 1.2 分 合格率 80%以上得 2 分 , 合 格 率 70%-80%得 1.6 分, 合格率 60%-70% 得 1.2 分,60%以下不 得分

11

省厅相 关质量 管理活 动情况 4分

综合管理(2 分)

质量管理(2 分)

综合评分

年度

半年)

项目办绩效考评表

附表八

序 号

项目办 考核内容

评分内容和标准

扣 分

得 分

交工前工程质量检测 (0.5 分)

申请交工前工程质 量检测,已上报并批 准实施

及 时 安 排 得 0.5 分,否则不得分

交 工 验 收 ( 分 )

完成对施工、监理单 交工工程资料图表及 位的交工资料、图表 建设、设计、监理施 编 制 及 审 核 上 交 工 工总结报告(0.5 分) 作,完成总结报告及 审核

及 时 完 成 得 0.5 分,否则不得分

1.5 交 (竣) 工验收 管理 (4 分)

组织交工验收(0.5 分)

组织现场交工验收、 检测等工作,并组织 召开验收会议,完成 及 时 完 成 得 0.5 交 工 验 收 报 告 上 报 分,否则不得分 备案,完成缺陷期质 量回访等 申请竣工前工程质 量检测上报并批准 实施

及 时 完 成 得 0.5 分,否则不得分

竣工前工程质量检测 (0.5 分)

12

竣工工程资料图表及 建设、设计、监理施 工总结(0.5 分)

竣 工 验 收 ( 分 )

完成竣工工程资料、 图纸编制初验工作, 及 时 完 成 得 0.5 完 成 总 结 报 告 及 审 分,否则不得分 核 完成档案及环保验 收存档等工作 完成工程计量和财 务数据核对资料齐 全,数据正确,完成 初步工程决算,配合 审计完成委托和审 计报告批复 配合厅完成竣工验 收

及 时 完 成 得 0.5 分,否则不得分

档案验收及环保验收 (0.5 分)

2.5

工程决算及配合审计 (0.5 分)

及 时 完 成 得 0.5 分,否则不得分

配 合 竣 工 验 收 ( 0.5 分) 综合评分

及 时 完 成 得 0.5 分,否则不得分

范文五:项目立项管理办法 投稿:何擙據

项目立项管理办法

项目信息报备管理工作是市场部管理的一项重要基础性工作。为了加强公司工程项目的管理力度,规范项目立项管理,特制定本办法。

一、当前项目信息报备管理的基本情况

现今区域向市场部所报备的项目信息数量较多,无重点;市场部对区域所报备的信息核实困难,是否准予立项只凭区域单方陈述来考量。批准立项的信息基本上都已经由市场部实施启动流程,但大部分项目都是有头无尾。

二、项目立项管理的范畴

“项目立项管理”是指公司新开发的项目立项。老项目的改建项目和增量项目不对其进行规定。项目立项流程中的项目信息报备是确认销售机会的过程,业务员要对项目报备的数据负责,他们所报备的资料,真实性以及对甲方的掌控是业务员的绩效考核指标之一。目前是由业务人员提交表格形式的报备需求(《项目信息表》),然后由区域总经理签署准予立项意见,由所选择的设计院所长对项目进行判断、分类和立项意见,准予立项的项目发至市场部,由市场部部长确认后批准正式录入项目报备系统,给其项目编号。

三、项目立项的流程

1、业务经理填写《项目信息表》,由区域总经理填写准予立项意见后提交公司设计院三所所长审核,各所所长审核并签署立项意见。

2.需要召开项目立项评审会德特殊项目,由设计院各所负责人召集项目评审小组召开评审会议。

3.市场部汇总评审小组的评审意见,经2/3以上评审成员同意可以

正式立项,总经理和董事长拥有否决权。

4、一般项目由设计院将准予立项的项目及相关的所有资料(包含《项目信息表》)一并转给市场部部长。

5.市场部负责进行对项目需求的确认,并根据甲方需求给设计院各所下达项目启动通知。

6.市场部负责对项目的实施过程进行跟踪,并将所有项目完成的最终方案进行存档和记录。

项目立项工作流程图

四、项目立项管理办法

1、在市场部对报备项目的启动实施跟进过程中,项目管理员需要将对该项目进行的一系列工作完成结果汇总到该项目下,包含会议纪要、启动通知、项目资料、图纸及方案等。

2、在项目立项后的跟进过程中,业务经理要对项目的进行逾期整理和决策,逾期时间为六个月。如果在报备立项后六个月项目仍未结果(合作意向),业务经理要将该项目作废,并及时反馈给区域总经理和市场部部长。如果业务员还需跟进该项目,则需提交延期申请。同时市场部定期管理所有立项项目的进展情况。

3、

范文六:项目经理部管理办法 投稿:郝罌罍

新 疆 新 捷

股份有限公司项目经理部管理办法(暂行)

新捷字〔2007〕33号

前 言

第一条 根据《新捷公司基本建设管理办法》中所确定的项目管理架构,为进一步明确项目经理部在项目管理中的地位、职责与权限,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确项目经理部与公司各职能部门的协作关系,充分发挥各职能部门在项目实施阶段的宏观控制与监督的作用,保证项目的顺利实施,特制定本管理办法。

第二条 本办法适应范围:对公司实施项目经理部下开展的年度改建、新建、扩建项目。并在公司基本建设管理办法规定的职能框架下实施项目施工阶段的组织管理。

第一章 项目经理部的运作模式

第三条 项目经理部是公司根据项目建设的需要,下设的临时项目管理机构,主要负责项目建设与管理工作,项目经理是项目第一责任人。项目管理受基建工程部的业务指导,并接受公司其它相关业务部门的监督,其上级是公司主管基建的领导。

第四条 项目经理部负责项目设计、建设施工期间的全面组织与管理工作,参与项目管理的其它环节。

第五条 项目经理部具体职责:

1.负责工程项目设计委托、图纸会审、“三通一平”及有关内、外部协调工作;

2.推荐施工单位、组织招投标、签订施工合同,负责施工合同签订以及安全责任协议签订;

3.负责开工报告的报审工作;

4.组织编制项目计划(含物资)、技术交底、施工管理、控制施工期间的投资、

施工质量管理;

5.督促物资采购计划的完成;

6.组织召开业主、设计、监理、质检站、施工单位共同参加的工程开工前准备工作情况汇报会;

7.负责土地、消防、安全、环保、建审等报审及有关公共关系协调工作;

8.审查施工组织设计方案;审查施工单位、监理工程质量、安全、环保、文明施工保障体系及驻地建设情况;

9.负责监督、检查、考核、落实监理对项目的现场管理工作;

10.组织负责工程项目投产期间的保驾工作;负责组织项目中交、竣工后的整改工作;

11.负责项目施工信息、资料收集、整理和编制管理工作;

12.根据中油集团公司的项目验收文件,负责审查施工单位施工资料并组织编制竣工资料。

第二章 项目施工阶段计划管理

第六条 根据公司下达的项目计划,组织编制项目实施计划。

第七条 项目总投资原则上不得突破公司批准的概算总投资,如确因工程施工过程中发生较大变更或增项而不得不调整的,项目经理部必须先向基建工程管理部提出申请,由基建工程部负责组织核实,与公司相关部门会商研究并报公司总经理办公会批准后方可执行,否则财务资产部不得支付超计划资金。

第八条 项目经理部根据公司项目总体计划,负责编制项目实施计划及资金使用计划,并报公司计划经营部、财务资产部审核。项目经理部要严格执行公司审批的项目实施计划,每月25日前项目经理部须向综合办公室、计划经营部、基建工程部、财务资产部报送工程形象进度报表。

第九条 项目经理部必须严格执行公司下达的计划,严禁私自调整计划。计划经营部根据工程进度、资金使用情况对项目经理部进行总体目标考核。基建工程部负责日常检查考核的组织工作。

第三章 项目经理部资料信息管理

第十条 项目经理部负责对项目全过程的资料进行收集、建档、整理、发放、借阅、归还登记制度。

第十一条 建立项目管理组织、项目工作流程、项目信息流转管理系统,使信息标准化、工作程序化、规范化。

第十二条 根据中油集团行业规定及国家标准对工程资料进行规范化、标准化管理,并定期检查施工单位资料。

第十三条 项目经理部负责建立各类文本资料及合同管理台帐,对所有资料分类整理,登记造册。

第四章 项目施工技术管理

第十四条 项目经理部负责项目设计委托、合同签订、组织图纸审查。

第十五条 在施工图与现场实际发生设计变更时,按公司基建管理办法执行。 第十六条 施工现场出现施工技术问题时,项目经理部会同有关部门解决。

第十七条 项目经理部在必要时,可要求设计单位派设计代表进驻现场,解决施工图设计技术问题。

第五章 项目施工阶段招投标、合同、采购管理

第十八条 依照公司招投标、合同管理办法,项目经理部负责组织勘察、设计、监理、施工等方面的招投标工作,草拟相应合同文本。

第十九条 工程物资采购根据公司物资采购管理办法执行。

第二十条 项目经理部负责施工现场验交后的物资保管工作,发放工作由物资供应站负责,项目经理部、监理监督执行。

第六章 资金管理及审批程序

第二十一条 项目经理部实行相对独立的财务核算制度,财务资产部根据公司批

准的投资概算设立项目核算帐套,并指定专门的基建会计负责该项业务的核算。

第二十二条 项目经理部负责施工单位及相关单位的结算工作,包括预付款、进度款、质保金及违约金的处罚;项目经理部依据合同及工程施工进展情况,负责工程进度款单据的签定与核实,依照公司财务支出管理办法进行审核(稽核)。

第七章 项目施工阶段组织协调管理

第二十三条 项目经理部要作好内外协调与组织工作,统筹公司各业务部门的协作关系,遇到影响工程进度、质量、安全、资金等方面的重大问题时,及时通报相关业务部门,上报公司经理办公会审批。

第二十四条 项目经理部要处理好土地、消防、安全、环保、建审、规划、设计、施工单位等相关单位的公共关系,处理好各个方面的问题。

第二十五条 项目经理部必须提前作好土地类别的勘察、补偿费用的核定工作,办理工程用地手续,完成权属堪界工作。

第二十六条 拆迁组织协调管理:

1.调查工程涉及的拆迁范围、拆迁种类、位置,核实数量,落实拆迁方案,监督现场拆迁方案实施。

2.组织协调施工单位与相关拆迁配套单位之间的施工配合。

第二十七条 现场施工组织协调管理:

1.项目经理部应安排监理公司根据工程实施的总目标细化阶段目标、分项目标。

2.监理公司依据施工单位施工组织设计中的具体方案内容,检查施工单位现场布置、工地文明建设以及驻地建设情况;协助施工单位办理有关施工用电、用水等相关申请和报批手续;检查施工单位安全、质量、环境保障体系(HSE)的落实情况;协调好业主、设计、施工单位之间的工作联系。

3.项目经理部要定期或不定期检查施工单位现场施工情况以及监督监理单位的现场施工组织管理实施情况,解决各种问题、矛盾和隐患,必要时组织有关各方现场协调解决。

4.质检单位是受项目经理部的委托,实施第三方施工质量监督管理工作,不受任

何一方的制约,按照工程质量监督规划及细则,执行国家或行业相关标准、规范,对施工单位、施工工序质量进行行为监督、质量检测以及质量评定。

第二十八条 项目经理部驻地代表是施工阶段项目经理部派驻的现场负责人,监督监理抓好现场管理工作,处理需业主解决的现场问题,对项目经理部直接负责。如遇紧急情况时,现场代表协同监理处理,并及时报项目经理部。

第二十九条 公司各主管部门在行使监督检查职责时,其整改意见必须以书面形式向现场负责人提出,现场负责人不在时,向监理反映,由监理或现场代表上报项目经理部。根据项目经理部的反馈意见,由监理负责处理,现场负责人监督检查。

第三十条 项目经理部在督促监理在抓好现场质量、进度与投资控制的同时,也必须抓好施工安全、环保、消防等各项工作。严把施工单位的质量安全环保(HSE)体系的建设,检查落实情况,不符合要求的,有权要求限期整改,否则按照有关处罚条例进行处理。

第八章 项目施工阶段签证管理

第三十一条 设计变更和现场签证严格按照公司基本建设管理办法执行。在改变工程结构、扩大设计规模、超出预算范围,提高工程标准等超出图纸设计的重大设计变更,由项目经理(基建工程)部必须组织相关部门审核,报公司主管技术领导签字,上总经理办公会批准;一般施工技术类变更(等额)签证由项目经理部审核,审核后报公司主管技术领导审批;发生合同以外的现场签证,监理要核实确认,建设方现场代表确认后,双方签字报项目经理部,经项目经理部按照公司规定报批后方可实施。现场签证申请超过3天时限不预确认。

第九章 工程竣工结(决)算及竣工验收

第三十二条 项目经理部参与本工程结(决)算工作,负责遗留问题的整改,配合公司相关部门进行竣工决算的内部审计和外部审计工作。

第三十三条 项目经理部在项目建成投产后,应依照中油集团《石油天然气工业基建工程竣工验收手册》负责审查施工单位的竣工资料,组织汇总、整理、编制竣工

验收报告书。

第十章 廉正建设

第三十四条 项目经理部廉正建设参考公司党风廉正建设管理办法。

第十一章 检查考核

第三十五条 项目经理部应对施工现场进行宏观控制和指导,并对监理人员有进行监督之责。

第三十六条 每周由项目经理部对施工现场进行检查指导。重点是对工程进度、质量、安全进行检查,检查制度制定和合同执行情况;实行监理问责制度。

第三十七条 检查结果由项目经理部以考核简报形式通报监理例会,并作为对施工单位及监理的奖罚依据。

第三十八条 如本管理办法中的条文与公司其它相关管理办法不一致,按公司相关管理办法执行。

第三十九条 本管理办法由基建工程部负责解释。

第四十条 本管理办法自发布之日起执行。

维修管理规定

新捷字〔2007〕61号

第一章 总则

第一条 为进一步作好基建维修,强化监督管理,提高管理水平,实现工期、质量、投资的有效控制,根据《建筑法》及公司下发的《新捷公司基本建设管理办法(暂行)》等有关法律法规,特制定本规定。

第二条 基建维修是指对建(构)筑物的维修维护。基建工程部负责对公司下达的基建维修项目计划组织实施。

第二章 组织实施

第三条 凡承揽新捷股份有限公司(以下简称新捷公司)基建维修的单位,必须根据《新疆新捷股份有限公司市场准入管理办法》取得市场准入证,方可与新捷公司签订《建设工程施工合同》,合同的签订按《新疆新捷股份有限公司合同管理办法》(新捷字[2007]27号)执行。

第四条 工程合同签订后,新捷公司基建工程部要求施工单位尽快做好施工组织(方案)和预算,做好施工前期的准备工作。在油库、泵站施工的队伍,须到新捷公司安全主管部门进行安全教育,并办理入站(库)手续,签订治安协议,同时到相关部门办理好用电用水手续,申请开工。建设单位现场管理人员与施工队技术负责人到现场技术交底后,签署开工报告,工程正式开工。

第五条 施工单位应服从新捷公司基建工程部的施工计划安排。严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。

第六条 在实施过程中必须严格按程序执行,节奏可以加快,程序不得逾越,杜绝计划外工程和预算外支出项目。

第七条 严格执行合同中的内容,按审定的方案、图纸及技术交底资料的要求施工。经审定的图纸和方案是进行工程施工的技术依据,不得随意更改。严格遵守现行的有关施工标准和施工规范。施工单位必须建立完善的质量、安全保证体系,施工现场需配备质检员和安全员,对工程进行自检自查,查出问题及时整改。

第八条 施工中严格遵守新捷公司安全监督管理的有关规定,遵守站(库)的各项规定,坚持“安全第一、预防为主”的方针,严格执行各项安全规程。

第九条 施工过程中严格进行各道工序的质量监控,事先分析可能造成质量隐患的原因,并采取必要的措施以防止质量问题的出现。每道工序完成以后,施工单位应根据有关规范进行自检自查,检查合格后向建设单位现场管理人员或监理人员申请复检,复检合格后才能进行下一工序施工。对重要工序(如焊接、防腐、混凝土浇筑等)建设单位现场管理人员或监理人员必须进行现场监督;对隐蔽工程必须认真检查,经建设单位现场管理人员或监理人员验收签字后才能进行下一道工序施工,同时要做好

隐蔽工程验收记录。由于工程施工需要而破坏的道路、围墙、场地、建筑物及其它设施,在不影响该部位工程施工条件下,3日内由施工单位恢复。

第十条 工程中使用的材料、构配件、设备的质量必须符合要求,现场管理人员要严格检查和控制。材料、构配件、设备进入施工现场时应及时组织施工单位按有关规范进行验收,并以书面形式写出检查验收情况纪要,无合格证或检查不合格的材料、构配件、设备禁止在工程中使用。

第十一条 施工单位须在每周五前以书面形式向新捷公司基建工程部报送工程进度统计报表。

第十二条 工程完工后,由施工单位组织自检自查,检查合格后,施工单位向新捷公司基建工程部报送“工程竣工验收报告”,由新捷公司基建工程部进行初验,提出整改要求。

第十三条 工程完工验收后,要求施工单位认真整理工程竣工资料,工程竣工资料必须在该工程完工验收后15日内报送新捷公司基建工程部,报送资料按要求组卷,必须书面整洁、条理清晰、装订整齐。

第十四条 工程竣工验收由新捷公司基建工程部牵头组织相关部门进行。竣工验收的依据为施工合同、新捷公司下达的资金计划、工程施工图或施工技术方案、设备技术说明书、现行施工技术规范和相应的验收标准。

第十五条 为保证工程质量和工程投产后正常使用,所有基建维修项目必须要求施工单位按规定进行质量回访,回访时间应在规定时间内进行,由新捷公司基建工程部组织施工单位及使用单位共同进行检查,对发现的问题施工单位要及时进行整改,整改合格后,参与回访的负责人在回访单上签字确认。施工单位凭签字齐全的回访单结算质量保证金。

第十六条 文明施工,施工单位应推行现代管理办法,抓好施工现场的各项管理工作,做到安全有序、整洁卫生,生活垃圾及时清理,施工中需要停水、停电、封路时必须经有关部门批准,事先告示。

第十七条 环境保护,施工应根据国家有关环境保护的法律法规,建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施,不得在施工现场焚烧油毡、油漆等可

产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物,禁止将有毒有害废弃物作土方回填。建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放,每日进行清理,不得在道路和混凝土地坪上搅拌混凝土和砂浆,不得侵占场内道路及安全防护等设施,工程竣工时须做到工完料净场地清。

第十八条 防火措施施工单位必须严格按照《中华人民共和国消防法》的规定,建立和执行防火管理制度,施工现场应设有消防通道,消防出入口,紧急疏散通道等,并有明显标志或指示牌。

第三章 附 则

第十九条 本规定适用于新捷公司所属各泵站及管线附属设施的基建维修工程。 第二十条 本规定由新捷公司基建工程部负责解释。

第二十一条 本规定自发布之日起执行。

附件(表格):

1. 开工报告

2. 隐蔽工程检查记录

3. 工程质量回访单

范文七:项目经理管理办法 投稿:崔璟璠

项目经理管理办法

1、项目经理是一个项目的主心骨,所以要做的是把握大局,掌好舵,控制好整个项目的局面,同时适当的下方权利,这样你不会被琐事缠身,有精力去协调各方关系,同时能让上下属有被认同的感觉,分担你的责任,如果事必躬亲,不但会让下属觉得有束缚,同时自己也会因为琐事所累,而丢了西瓜捡了芝麻。

2、要想真的做好一个项目经理,就得当成自己的事业来做,把自己当成投资人,才有可能真正的做到尽心尽力、尽职尽责,质量、进度、成本控制、现场管理的方方面面都得用心,工程管理千头万绪,突发情况层出不穷,要以工地为家,全身心扑在项目上还不一定做好,控制好成本,第一把成本控制好是第一责任,也是迎合老板的心思;第二就是安全责任,一个项目如果出了事故有了伤亡,几百万的项目,这个项目就没有利润了;第三就是为人处事,始终要站在老板的角度考虑问题。

3、项目经理必须熟悉规划设计阶段和工程施工全过程,有跨专业的综合知识,协调和沟通能力强,设计和施工经验丰富,决策能力强。

4、项目经理要熟悉项目立项、全程策划、规划设计,工程施工以及营销全过程的工作,有跨专业的综合知识,协调和沟通能力极强,类似工作经验丰富,分析能力和创新能力突出,有很强的决策能力。

5、对材料管理:

① 要定期或不定期检查备品出、入库情况及出、入库备品的单证、帐册记录情况,发现问题及时处理。

② 加强对仓库的管理及保管员工作的指导。

③ 督促并检查仓库保管员认真履行职责情况。

④ 对帐物不符合物品保管不善造成经济损失的,要认真查找原因,追究保管员及当事者责任。

⑤ 年终要协同保管员地仓库物品进行盘点,核对库存物品及帐目,发现问题及时调整,做到帐物相符。

6、对各承包组施工前要签定劳务分包合同及安全合同,进行三级安全教育。

7、图纸完善后要求技术员进行材料分析,以便于施工时控制材料使用,材料计划要提前三天报计划,项目经理审批出库,哪个部门用要写清楚,施工用商品砼必须由技术员提计划,保管员验收签字。材料员购回材料应及时入库,项目经理要及时在入库单签字,经理应及时开会,建立建全管理制度下发到个人。

8、对技术员、质检员、施工员签定岗位责任制,并进行监督执行,谁出现问题谁负责,并且给予经济处罚,对各承包组施工验收达不到标准给予处罚,如出现安全事故的由承包者自负并承担一切经济责任,对施工工期没有按合同工期完成的执行合同内容并加倍处罚。

项目部:

技术员岗位责任

1、对项目工程生产经营中的安全生产技术责任。

2、贯彻落实安全生产方针、政策,严格执行安全生产规程、规范标准结合项目工程,主持项目的安全技术措施。

3、参加或组织编制施工组织设计,编制施工方案时要制定安全技术措施,保证其可行性和针对性,并随时检查、贯彻、落实。

4、主持制定技术措施,计划和季节性施工方案,制定专项施工方案并监督执行并及时解决执中出现的问题。

5、项目工程应用的新材料新技术,新工艺要及时上报,待批准后方可实施,认真执行相应的安全技术措施与安全操作工艺要求。

6、主持安全防范设施和设备的验收,发现设备设施不正常情况,应及时采取措施,严格控制不合标准要求的防护设备投入使用。

7、参加公司和项目部组织的安全生产检查,对施工中存在的安全隐患提出整改意见和办法予以消除。

8、参加配合因伤亡及重大未遂事故的调整,从技术上分析原因提出防范措施意见。

技术员:

质检员岗位责任制

1、在项目经理领导下,负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施,组织建立各级质量监督体系。

2、严格监督进场材料的质量、型号和规格、监督班组操作是否符合规程。

3、按照规范规定的分部分项工程的检验方法和验评标准,正确进行自检和实测实量,对不符合工程质量评定标准要求分部分项工程提出返工意见。

4、提出质量通病和防治措施,提出制定新工艺新技术的质量保证措施建设。

5、对工程质量事故进行分析,提出处理意见。

质检员:

范文八:项目经理管理办法 投稿:吴疛疜

1.1编写目的

培养和建立懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍,提高系统集成项目的管理水平,高质量、高效率、高效益地完成工程项目,创建良好的企业信誉。

1.2术语定义

损失:它可以是带给客户的,公司的,或者是部门的,具体可以使经济上的损失,也可以是非经济上的损失,甚至是可以影响部门考核的各项指标。

项目经理:是指负责系统集成项目的项目负责人,是公司在该项目的代理人,代表公司对该项目全面负责。项目经理的存在周期是随着集成项目的启动而产生,随着该项目验收而解聘,但逻辑意义上的项目经理伴随本项目的一生,除另有安排。

2. 聘用、撤换与解聘

2.1聘用条件

1)具有大专及以上计算机技术或相关专业学历。

2)具备可以承担项目管理任务的局域网技术、通用布缆技术、家用电子系统技术、系统集成技术、信息安全技术、IC卡技术、ISO 体系技术、成本预算核算、经济、项目管理及相关法规知识。

3)具备较强的技术水平解决能力,能及时处理好项目实施过程中的各种技术问题,保证项目的顺利完成。

4)具有组织领导能力,事业心强,有责任感,道德品质良好,良好的心理素质和职业素养,身体健康。

5)具备有关规定的项目实践经历和业绩。

6)熟悉集成项目施工过程,具有良好的人员沟通培养能力、人际交往能力、处理压力能力、解决问题能力及管理时间的能力。

7)具有对项目的施工过程进行总结和持续改进的能力。

8)具有优秀的组织协调能力,项目控制能力,良好的客户沟通能力,能协调处理好与用户、其他部门以及设备供应商之间的各种关系。

9)文字和口头表达能力较强,能组织项目内的各种文件(如技术文档、验收文档等)编写、讲解,员工的培训。

10)能熟悉使用配置管理工具和项目管理工具(如Microsost Project2000等),辅助

11)具有劳动部规定的从业人员上岗职业证书。

2.2来源

部门已有获得上岗职业证书的工程师。

当获得职业证书的人员无法满足项目施工要求时,及时组织培训或招聘获得上岗执业证书的工程师。

2.3聘用

采取公司年内部竞聘,择优录取方式决定,整个过程公平公正公开。 当一个系统集成项目的施工任务达到集成中心后,由部门经理根据本部门的人力资源状况以及项目的技术特点和重要程度制定合适的人员就任项目经理。

2.4撤换

为了保证项目管理的持续性、完整性,项目经理一旦产生,一般不在随意撤换。确需更换,应征的客户同意。客户也可以和公司协商,建议更换其认为不称职项目经理。

原则上,项目经理同意时间内只能承担一个项目管理工作不得兼职。以保证项目经理所管项目的优质、高效,及时解决项目中随时发现的问题,认真、全面地履行好项目管理职责。

若一个项目内部验收或停工后,项目经理随时准备担任新项目的管理工作或抽调到其它项目组。

2.5解聘

项目验收后,自动解聘项目经理。

2.6安排

根据其所管项目的实际,解聘后的项目经理可安排到新的项目组,在新项目中从事技术工作。

3.岗位职责

(1)进度管理

1)负责完成工程准备的各项工作。

2)负责制定项目计划,推进计划生效,项目组的成立,以期项目尽快进入受控状态。项目计划中要明确进度控制目标,包括总目标和各阶段、各部分的分目标。并将项目实施计划通告给相关人员。

3)负责确定采购到货时间要求,必要时制定采购计划,即使通知采购,关注并协调设备进货和到货时间。

4)负责跟踪用户施工条件的准备状态。

5)负责向部门经理提供资源配置计划(包括人员、工具等资源)。

6)负责并有权按合同和项目计划要求,进行全面进度控制,从项目计划一直到工程验收,确保项目如期验收。当本项目组不能按时完成项目里程碑任务时,需向部门负责人申请变更,并按照实际情况调整项目计划报相关人员批准。

7)负责对影响进度的因素控制,采取措施减少或避免这些因素的影响,如其它相关单位协调,采购到货时间等。(组织协调是实现有效进度控制的关键。)

(2)质量管理

1) 认真贯彻执行ISO质量管理体系标准,实施公司的质量方针和质量目标。严格执行国标、地标、行标和公司各项管理办法,控制项目质量,发现问题及时纠正或上报处理。 2) 负责并有权按合同和项目计划要求,进行质量控制,确保项目质量满足客户要求 3) 负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施情况的考核。 4) 负责通知质保部进行工程质量检验,组合进行项目内部验收。 5) 负责建立和维护项目档案,监督检查文件资料的配置管理。 6) 积极与QA配合,审查质保方案,确定项目质保的控制点。

7) 重视QA在项目过程中的作用,及时响应并处理QA发现的问题。 8) 核查本项目合同外的承诺的落实。

(3)成本管理

1) 负责按照公司财务的要求和合同中的工期、质量要求进行项目成本预算,对于有外包的项目还进行外包人力成本进行预算。

2) 负责并有权按合同和项目计划要求、成本预算报价,制定总体控制成本及造价,并定期监督检查,确保项目成本控制预算范围之内,若预计项目成本将超出预算时,及时项目部门负责人及时汇报。

3) 在施工过程中,负责收集用户需求的各种变更,包括设备、项目范围、进度和质量要求,及时与用户、市场进行协调沟通,控制项目的浮动成本。 4) 合理分解与安排任务,控制出差成本。

5) 不断完善成本预算制度,主持项目成本节支分析。

6) 做好项目的基础管理工作,保证个文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈,及时进行工程结算、清算。

7) 负责审批项目内所发生的一切开支费用和协作单位的费用结算。

(4)项目工作

1) 负责组织完成项目需求分析及评审,推进需求说明书生效。 2) 负责组织完成项目设计及评审,推进系统方案生效。 3) 负责组织完成项目施工、设备的现场联合验收。 4) 负责项目的变更控制。

5) 负责配合客户进行系统割接。

6) 负责项目的资料和收集、整理、建档、保存。

7) 做好项目中的各项原始记录工作,尤其是隐蔽工程及甲方要求变更情况必须有文字资料,甲方签字妥善保管。

8) 负责组织编写竣工文档,准备验收材料,催促和配合市场进行项目验收,必要时还要编写演示文档。

9) 负责组织项目的收尾工作,进行项目总结和项目资料的归档,编写总结报告,总结经验,持续改进项目管理方式。

10) 项目进行维护阶段后若没有专门安排维护工程师,则所有与该项目有关维护的维护一律由原项目经理负责。

(5)其它管理

1) 项目经理时公司在该工程项目的代理人,负责并有权代表项目组合和公司对工程项目全面负责,就项目事宜与企业内外部进行沟通和协调。在公司授权的范围内,签署相关文件。,

2) 贯彻执行国家、行政有关部门有关法律、法规、政策和标准,执行公司的各项管理制度。

3) 负责并有权根据项目组合项目特点制定各项管理制度和项目管理实施规划。

4) 负责并有权向企业主管部门推荐合格的施工队伍和供应商。 5) 负责并有权对项目生产要素进行优化配置、动态管理。

6) 负责并有权积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。

7) 负责项目组人员管理,优化劳动组合,合理安排人力,包括工作内容和工作周期,有权建议项目组人员的变动。

8) 关心项目组成员的生活,丰富团队的物质文化生活。

9) 负责并有权考核本项目组成员,坚持按劳分配原则确立项目奖,充分调动团队工作积极性、激活团队的创造力。(项目经理对项目小组员的项目和年度考核有向部门经理建议的权利。)

10)深入施工现场,组织项目施工中的专题会议,处理矛盾,解决问题。 11)负责并有权参与团队利益相关的重大决策,维护团队利益。

12)负责并有权识别与管理项目过程中的各种风险,采取措施化解、转移或避开。 13)项目副经理或子项目经理协助项目经理工作,具体工作职责由项目经理界定。 14)要配合项目验收及完成工作量的审核。

(6)安全生产

1) 负责项目内施工作业人员的思想、教育和后勤生活保障工作,特别要做好质量、安全

和文明施工的教育。负责处理现场所发生的纠纷,全面负责项目安全工作。

2) 搞好施工现场管理和精神文明建设,加强民主管理和思想政治工作,确保安全文明施

工,注意防火、防盗,保障项目租人生、财产安全。

(7)义务

1) 为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料和咨询意见。 2) 完成主管老总、部门负责人、管理助理临时交办的其它任务。

3) 接受部门负责人的领导,服从部门负责人的统一安排;遇到问题及时向部门负责人反

馈,积极寻求解决方案。

4) 负责提供项目租成员定岗、奖励和处罚的意见和依据。

5) 负责项目组成员的任务分配以及项目成员间关系的协调,保持项目组的凝聚力。 6) 协助部门负责人进行人员培养,积极组织项目组成员参加部门技术、业务培训。 7) 负责收集用户需求,反馈并处理用户意见,向用户提供优秀服务,维护公司信誉和形

象。

8) 负责负责总结和整理可复用资源(包括处理问题的经验教训、工程技术文档等)并提

交给部门负责人。

9) 项目经理对所承担的项目实行终生责任制(任期内和任期外),项目的所有问题,项

目经理始终是第一负责人。 10) 项目经理必须24小时开机(任期内和任期外)。

4.考核和奖惩

4.1考核

年度考核:部门根据项目经理所负责项目年度内的质量、安全、工期、成本等各项指标和现场文明施工情况,依据公司考核办法对项目经理进行对比考核,提出考核意见。 项目考核:项目经理在全面完成项目管理目标,项目验收、结算后,由部门按目标完成状态和该项目产生的效益及二次经营情况进行考核,提出考核意见。

4.2福利

通讯费:在项目计划施工工期内,项目经理有亨一定的通讯费用补贴和项目经理津贴,通讯费用为2元/天,市外出差按公司财务制度进行报销。 4.3

4.3.1年度奖励

根据工程项目验收后项目考核意见,由部门提出奖励意见,报经主管老总研究决定后给予项目奖励。 奖励办法:

津贴制:项目经理津贴在项目计划工期内按天计算,发放标准参考如下:

项目经理津贴在系统验收后的第2个季度结算或每2个月结算一次。其中项目的工期由项目经理与部门经理字施工之前确定。如果项目提前完成,除了给予全部的姓名经理津贴外,还可以给予适当的奖励。

4.3.3实施中的若干规定

1、 当项目持续工作时间超过1个月时,其项目经理津贴将自动下调一个档次,无法

下调的按最低档次对待。

2、 对于设有子项目经理的项目,原则上该项目的项目经理以最优秀的子项目经理的

补贴标准为准,但部门还可以根据项目经理所发挥的作用乘以0—1.5的系数,其上线不得超过本项目合同额所确定津贴标准。

4.4处罚

项目经理对工程项目的质量、安全、工期、成本和香肠文明施工等负有全部领导责任,凡发生重大质量和伤亡事故的,根据责任大小,给予项目经理经济处罚、降低等级、辞退,直接追究法律责任。

项目经理在考核年度内未完成预算各项指标的视情况将受到警告、严重警告和相应经济处罚。

项目验收后,经公司考核,项目经理未按合同和项目计划完成规定目标或造成亏损的,承担相应的责任并给予经济处罚和行政处分。视其情况,公司将决定是否在聘任为其它项目的项目经理。

因项目经理个人失误负全部责任、项目组成员失误或项目组认为虚假论证造成的损失负连带责任,根据造成的损失给予相应的经济处罚。

项目验收交付给用户后,项目经理对项目的质量依然负有安全责任,根据造成的损失给予相应的经济处罚。

项目未能按期交付且原因与项目组有关,则会扣除项目经理的部分项目津贴,甚至给予

相应的经济处罚。

5.项目经理培养

5.1继续教育

项目经理必须按时参加公司和部门组织的项目经理各种培训班的学习,接受继续教育,不断跟新知识和提高管理水平。

日常工作过程中,项目经理必须时刻学习,追逐行业的最新动态,掌握行业新技术。

5.2储备

为满足公司跳跃式发展及二级资年检的需要,加强项目经理后备人才队伍建设,必须保持后备项目经理储备,后备项目经理与现职项目经理总人数比列保持在30%—70%左右为宜。

选拔有一定项目管理实践经验的技术员及时参加项目经理培训,取得《计算机信息系统集成项目经理资质证书》,以及其它相关上岗职业证书培训。注:上岗职业证书培训费用自理,公司不予承担。

取得培训合格证人员和特批的技术人员担任项目副经理、100万及以下小项目的经理,参加项目管理实践锻炼。

范文九:项目经理制管理办法 投稿:雷票祩

永清机械制造公司 产品研发部管理制度

项目经理制管理办法

2015年12月20日

产品研发部

1.目的

明确项目经理职能职责,使其能够充分调动项目组成员,提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段,不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状,充分调动项目组成员的工作积极性及责任心,特制定本办法。 2.手段

1、实施项目承包制,任命项目经理,组建项目组,项目组对项目开发的全过程进行负责。

2、“责、权、利”对等:在任命项目经理,要求其完成某项工作任务(项目)的同时,赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围

1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 4.1项目经理 4.1.1职责

4.1.1.1组建项目组并策划项目具体工作计划,按项目具体工作计划组织实施,对项目的总体进度负责。

4.1.1.2负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 4.1.1.3组织、制定项目技术方案并负责审核。

4.1.1.4负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 4.1.1.5负责项目的各项目标的管理。

4.1.1.6负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 4.1.1.7负责定期召开并主持项目经理例会。

4.1.1.8负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。

4.1.1.9长周期件的确定并组织下发。

4.1.1.10组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。 4.1.2权力

4.1.2.1有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。

4.1.2.2有权协调项目实施过程中遇到的问题。 4.1.2.3有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 4.1.2.4有权制定项目奖励的分配方案。 4.1.3利益

4.1.3.1项目经理的项目奖励按5.5条款执行。 4.1.3.2项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 4.2项目制造经理

4.2.1负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 4.2.2负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 4.2.3负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 4.2.4负责产品技术改造的规划和组织实施。 4.2.5负责制造质量及成本控制。

4.2.6负责产品技术改造的规划和组织实施。 4.3项目采购经理

4.3.1负责供应商资源体系规划,供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定,确保供应商选择的适宜性和成熟性,保证质量和成本的统一。 4.3.2负责组织供应商零部件开发策划。

4.3.3负责供应商零部件开发过程的质量控制,按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。

4.3.4对供应商零部件PPAP(生产件批准程序)和实物质量负责。 4.3.5负责采购零部件成本控制。 4.4项目质量经理

4.4.1负责质量策划方案的制定。

4.4.2负责质量目标设计和过程质量目标控制。 4.4.3负责项目质量策划与控制。 4.4.4负责开发各阶段质量评审与确认。 4.4.5负责项目质量符合性审计。 4.5项目财务经理

4.5.1负责项目开发费用预算的评估、确认及总量控制。

4.5.2负责项目成本与费用控制二级计划的制定。 4.5.3对产品盈利能力分析和评价。

4.5.4负责项目财务与成本控制流程符合性审计。 5.程序

5.1项目组的成立

5.1.1项目立项后,项目经理实行竞聘制或直接由产品研发经理、事业部总经理任命。

5.1.2项目合同签订后,由总经办组织项目经理与事业部总经理签订《产品研发部XXX项目承包书》(见附件一)。

5.1.3组建项目组:项目经理确定后,由项目经理提报项目组人员需求给总经办(可包括技术部、市场部、财务部、质量部、采购部、制造部、总经办等),总经办协调事业部各部门配备人员到位,作为项目组成员,负责配合项目经理完成项目开发任务。项目组组织机构图:

5.1.4项目组成立后,项目经理组织所有项目组成员召开项目启动大会,并为项目组成员安排工作任务并提出相应的要求。 5.2项目经理的资格和条件

5.2.1具有独立完成两项以上(含两项)产品设计或过程设计工作经历。 5.2.2具备较强的组织协调能力。

5.2.3熟悉产品质量先期策划(APQP)程序。 5.3项目实施 5.3.1产品概念

项目立项并成立项目组后,项目经理与项目组其他成员一起策划并制定概念开发报告。 5.3.2开发计划

5.3.2.1概念报告签批下发后,项目经理与总经办一起策划并制定一级开发计划,按开发计划实施,一级计划中的节点责任人体现项目组人员。 5.3.2.2一级计划下发后,由总经办进行监督。 5.3.4项目总结

5.3.4.1项目结束后,项目经理对项目总体情况进行总结并评价,完成《XXX项目工作总结》(模板见附件二)。 5.3.5项目验收

5.3.5.1总经办组织相关部门对项目进行评审或由项目经理进行答辩,对项目的完成质量进行评价,具体按《XXX项目计划、验收标准及验收结果》(见附件三)。 5.3.5.2项目结束后,总经办组织项目经理、项目组成员等相关人员对不同级别项目开发所需人力资源、开发周期以及现有开发能力进行总结,作为经验积累。 5.3.5.3对影响项目进度因素、项目开发周期进行统计、分析、评价、总结并提出后续提升措施。 5.4对项目经理进行评价

项目结束后,总经办组织部分项目组成员对项目经理进行评价,具体按《项目经理考评表》实施,(见附件四)。

5.5项目经理对项目组成员激励、分配奖金等权利的实施 5.5.1项目的激励

5.5.1.1项目经理可根据项目组成员在执行项目任务时的具体工作表现,及时提出对该员工进行激励的建议,由总经办拟草通报,对其进行奖励或处罚。 5.5.1.2项目经理对项目组成员每月进行考评,打分,按模板五《项目组成员评价表》填写,该评价表作为各部门领导绩效考核、项目奖励分配的依据。 5.5.2荣誉奖励及待遇

5.5.2.1对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员,在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。

5.5.2.2为公司开发出在行业中有特色、技术含量高、快速打开市场、有可观效

益的项目经理和项目小组成员,公司可优先破格晋升高一级职称或升一级工资。 5.5.3项目的考核

5.5.3.1项目如不能按预定目标完成,每延期一个月,则扣除项目奖励的5%,不足一个月按一月计算。

5.5.3.2项目如出现重大技术问题,则扣除项目奖励的50%。 5.5.4奖金分配

5.5.4.1总经办根据项目承包书奖励兑现要求及项目实际进展情况(包含项目进度及质量验收),对项目提出奖励兑现建议并报总经理批准后发放项目奖,由项目经理对项目组成员进行项目奖分配。

5.6项目经过验收,验收通过一年内市场表现好的,经营销公司或质量部确认后,总经办申请事业部奖励,奖励由项目经理分配到项目组成员。 6.附则

本方案自批准下发之日执行。 7.附件

附件一:《产品研发部XXX项目承包书》 附件二:《XXX项目工作总结》

附件三:《XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果》 附件四:《项目经理考评表》 附件五:《项目组成员考评表》

附件一:产品研发部XXX项目承包书 一、项目名称

二、承包内容 1、计划要求

2、项目要求(包含功能、性能、可靠性、专利指标)

3、成本要求

三、承包时间:XXX年XX月- XXX年XX月 四、承包人(项目经理): 五、项目组成员

六、承包奖:XXX万元,奖励承包人承包总奖≤25%,其余人员根据权重进行分配。

七、项目验收组织单位:总经办。 八、奖惩兑现办法: 1、项目完成:

1)按计划节点完成图纸设计兑现20%;

2)按计划节点完成样机试制或项目安装兑现30%; 3)项目安装调试完成并通过验收兑现15%; 4)项目验收完成兑现20%;

5)产品验收通过半年内市场无重大质量故障或批量质量故障兑现15%。

2、项目未完成:

1)项目节点未按期完成,每延迟一天负激励该阶段承包奖的1%,直至阶段兑现奖扣完为止。

2)出现重大设计质量事故,免除阶段奖励,视事故损失进行负激励。 九、本合同如遇部可抗拒因素或公司战略调整,项目经理提交项目调整报告,经发包人批准后,该项目则可按新的调整时间未准,承包时间随之改变。

发包人:

月 日承包人: 年月 日

附件二:XXX项目工作总结 一、项目概况介绍

二、项目开发目标

三、项目验收标准

四、项目具体实施及完成情况

五、影响项目进度的主要因素、分析及改进措施

六、结论及评价

附件三:XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果

附件四:项目经理考评表

附件五:项目组成员考评表

范文十:项目经理管理办法 投稿:夏霊霋

一、项目经理管理办法

1.公司对工程施工实行项目经理管理制度,工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理一级,并由项目经理具体组织单项工程的施工管理。

2.工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理。

3.项目经理的录用

3.1本人自愿加入东易公司,服从公司领导的管理,执行各项规章制度。

3.2经审查工地施工情况、机具设备情况后,达到相关标准后予以录用,凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用。

3.3项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后,试用一个工地并确认基本合格后正式录用。

4.项目经理的管理办法

4.1公司对正式录用的项目经理实行劳务合同制管理,并签定正式劳务合同,持公司颁发的项目经理证上岗。

4.2人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和、务工等全面管理。

4.3工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育。

4.4工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督,并根据公司规定实行奖惩。

4.5项目经理实行末位淘汰制,连续三个月内达不到公司要求、施工标准,验收标准,且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰,并由新的项目经理接替。

5.对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工,并向大工长制或项目经理制过渡。

6.项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时,工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议监察部停止对其派工;工地混乱达不到公司规定和要求时,可以责令其限期改正并处罚;项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时,可以立即除名。凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外,还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失。

7.公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务,不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派,(一经发现根据情况严重性进行严肃处理,直至除名。)尽量为项目经理创造较好的外部环境,促进施工队伍的健康发展。

8.工程管理服务中心每月对项目经理有一个平分制度。由中心经理、副经理、助理、秘书、巡检组成评审小组进行评审。

二、项目经理的考核

1.在施工程管理考核机制

1.1考核内容:施工工程进度。

1.1.1考核标准:工程是否拖延工期(是否如期完工)。

1.1.2考核依据:图纸施工项目是否在工期内完成,增项所约定的工期是否与延期单相符。

1.1.3考核方法:查合同工期,延期单登记。

1.2考核内容:施工质量。

1.2.1考核标准:工程顺利验收。

1.2.2考核依据:1)施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉。

2)巡检对工程质量问题警告不超过两次。

1.2.3考核方法:以日常记录为准。

1.3考核内容:服务质量。

1.3.1考核标准:施工中和客户沟通较好,能对设计师的工作大力支持。

1.3.2考核依据:施工中无设计师、客户对施工人员服务的投诉。

1.3.3考核方法:以日常电话来访记录为准。

1.4考核内容:衔接配合

1.4.1考核标准:同巡检、设计师在施工期间的工作配合。

1.4.2考核依据:现场施工中对巡检和设计师的工作态度,配合意识。

1.4.3考核办法:听取巡检和设计师的评议。

1.5考核内容:合同签收、尾款收缴。

1.5.1考核标准:单一工程的合同签收和尾款收缴不超过两个月。

1.5.2考核依据:合同签收准时,尾款收缴及时,款项齐全。

1.5.3考核办法:单一工程的报验之日起二十天内同监察核对合同及款项的交付。

2.维修工程考核机制。

2.1考核内容:维修速率。

2.1.1考核标准:维修是否及时,是否一次维修完毕。

2.1.2考核依据:以客户签字认可的维修回执单为准。

2.1.3考核办法:拨打电话同客户核实。

2.2考核内容:协助施工。

2.2.1考核标准:自身工程维修及帮助他人维修。

2.2.2考核依据:对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修。

2.2.3考核办法:是否服从工程管理服务中心指派。

3.基层管理人员考核机制。

3.1考核内容:在施和维修工程投诉的处理。

3.1.1考核依据:日常处理投诉记录和出现场次数。

3.1.2考核办法:处理投诉是否有理可依。

3.2考核内容:部门日常工作及本职工作和领导临时交派的其它工作。

3.2.1考核标准:工作量。

3.2.2考核依据:完成工作的速率和工作的难度。

3.2.3考核办法:以当月个人工作表报记录为准。

4.对项目经理的奖惩机制。

在施工程和维修工程均以月为单位,进行考核奖惩。

4.1当月通过考核的项目经理,工程管理服务中心以通报的形式告知,分部和监察部对其标准工程优先参观,并可优先点派单。

4.2设立奖惩基金由财务统一管理(奖与罚的收支要平衡),对当月通过在施考核的项目经理予以金额奖励。

4.3凡工程施工期间出现投诉(电话咨询除外),经核实属施工方责任时,除对其按现行规定处罚外,另通知监察部和分部对其标准工程停止参观,直至该工程完工。

4.4凡在施工程无客户认可的延期单,以致工程合同和尾款无法收回时,将通知监察部和分部暂停对其点派单,直至收回工程合同和尾款。

4.5因项目经理在施工过程中无理由拒绝服从管理的,除重罚外,同时通报批评,并建议监察部和分部停止点派单一个月。

4.6凡维修工程协助施工的项目经理将由奖惩基金中提取金额予以奖励。(奖惩基金要收支平衡)

4.7凡需协助施工的维修工程,被委派的项目经理不得推诿,如出现推诿情况,除对该项目经理以不服从管理为由,处以重罚外,另对该项目经理所做的已完工工程,抽打十个回访电话,询问是否需要维修,需要的立即安排其施工,并下限期维修通知单。

4.8凡维修工程未在约定时间内维修完毕,逾期的,除按现行规定处以罚金外,另通知监察部和分部暂停对其点派单,直至工程维修完毕。

三、“二线”客户提供的管理办法与奖惩措施

1.制度的目的:为了规范二线客户工程管理,加强对公司资源的开发利用。

2.制度内容:

2.1项目经理每月必须向公司提供二线工程,提供的数量如下:

2.1.1在施工程数量在20个以上的项目经理每月必须提供3个二线客户;

2.1.2在施工程数量10-19个的项目经理每月必须提供2个二线客户;

2.1.3在施工程数量9个的项目经理每月必须提供1个二线客户;

3.项目经理提供的二线客户登记确认、签认办法:

3.1项目经理提供二线客户,须向工程部备案,如未到工程部备案,将不予确认。

3.2签单:由项目经理提供给设计分部,由分部签单。交监察部核实派单。

4.奖惩办法:

4.1二线工程一律由提供二线的项目经理进行施工;

4.2工程完工,客户满意并签署验收单,公司按70%与项目经理结算;

4.3由项目经理自行设计,在工程部签单的二线工程,完工后另奖励项目经理2%的设计费和1%的管理费;

4.4提供给分部签单的二线工程不给予设计费及管理费的奖励;

4.5二线工程施工期间,中心对工程的处罚以警告,对发现的问题,第一次警告整改,第二次将按处罚规定进行处罚;

4.6二线工程公司按合同额提取水电项目管理费:提取标准为每万元提取200元(不足一万元的部分:超过5000元的提取100元,不足5000元的不提取)。水电项目的施工及费用收取由项目经理自行办理;

4.7二线工程在施工过程中发生客户投诉,罚款1000元;因各种原因导致退单,由项目经理承担退单责任;因各种原因不能办理竣工手续和收回中期款的,由项目经理承担责任;

4.8每月未按规定数量提供二线客户的项目经理,每少一个处罚1000元;

4.9项目经理提供的二线客户以两个月为一个考核期;

4.10如项目经理在第一个月没有按规定提供二线客户被处罚后,在第二个月不仅完成任务额,又补足了第一月的未完成数额时,则可以退还被处罚的款项。

四、新项目经理承接工程流程及规定

1.工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件,应聘者填写入职申请表;

2.工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核;

3.考核合格后,工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁,由副总裁签字批示;

4.工程管理中心对试用期派单工程考核合格后,以书面形式上报公司副总裁,副总裁批示同意后由工程管理服务中心填写《项目经理入职通知单》通知监察部、财务部、材料部等相关部门,由相关部门安排本部门工作;

5.新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金5.5万元,在正式承接工程后,保修和风险金必须积累至8万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除500元,增加到项目经理原有的质保金金额中,直到扣满8万元为止。已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除,可以全额结算工长基本造价。

6.项目经理入职后,统一签订工程承包协议,结帐时公司按标准工程68%和非标准工程66%的结帐方式结算。

7.项目经理离职后,质保金返还时间定为其承接的最后一个工程完工后,两年零四个月。离职项目经理在领取质保金时,必须交回财务部开据的收条。

8.工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训。培训内容包括:

8.1承接工程手续、流程;

8.2报验、结帐流程;

8.3公司工艺标准培训;

8.4公司经营。

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