项目经理管理办法_范文大全

项目经理管理办法

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【专家解析】项目经理管理办法

【优秀范文】项目经理管理办法

范文一:项目管理办法 投稿:苏娃娄

项目管理办法

一、为了加强在建工程的全面管理,不断提高企业项目管理水平,努力创造最佳效益,维护企业的良好形象,制定本办法。

二、工程建设管理范围及模式

本办法适用于公司承建的各工程项目。公司承建的工程建设项目,均按照项目经理负责制的方式管理。各项目部在工程开工前应与公司签定目标责任书,明确责、权、利关系。

三、工程成本管理

工程技术部对项目部提交的施工预算进行审核,确定成本目标。

四、项目部确定

每个工程均组建财务独立的项目部。由总经理根据项目经理的任职条件提出候选人名单,经总经理办公会议确定具体人选。项目经理部设项目经理1人,,是否设副经理、技术负责人,以及施工员、质检员、测量员、资料员、安全员、设备管理员的人数可根据工程规模、工程性质确定。对工程量较小、技术含量较低的项目,除项目经理以外,其它职位可以兼职。

五、施工管理

(一)成立项目部

公司将项目部项目经理、技术负责人、财务人员组成以文件形式下发。项目部挂牌、驻地、后勤保障等情况上报工程技术部,机构组成及各项职责要明确,并在驻地或施工现场公示。工程技术部对工程项目开工进行检查督办。

(二)大宗材料、工程分包及施工队伍确定

确需分包的分项工程由项目部提出方案,公司办公会研究确定,未经批准严禁分包。

工程建设估算金额在10万元以上的工程分包(含劳务)或材料采购,由公司按采购程序自行采购(具体参见三峡路桥公司招投标管理暂行办法)。

(三)设备租赁

工程所用一切机械设备优先安排公司内机械,在公司内机械设备无法满足使用的情况下,由项目部提出外租方案(租赁方式、价格、时间等)报机务安全部审查后报公司审批。送达机务安全部后两天内未批复的视为同意该方案。报批件进入该机械设备结算的财务单据,否则该项支付由审签责任人承担。机务安全部负责做好设备外租报批件的登记和送签工作。

(四)开工报告

在人、材、机等准备工作就绪具备开工条件,由项目部按工程技术部提供的表格样式审签后组织施工。

六、合同管理。

所有工程项目都必须签订合同(施工、安全、租赁、廉政建设等),合同应公开、规范。项目部的各类合同由工程技术部、分管领导审批后签订及时报公司办公室建档,安全和设备租赁合同同时报机务安全部。

七、质量管理

(一)项目经理对工程项目的质量负总责。

(二)工程项目部必须加强质量管理,出现质量问题或事故,施工现场直接责任人、项目经理、分管领导均应按责任比例分别承担相应责任。

八、廉政管理

(一)所有工程项目必须签廉政承诺书,报办公室备案。

(二)高新区交通运输系统内在职或退休职工及其直系亲属(含父母,兄弟姐妹及其配偶和子女)不准参与工程施工分包、设备租赁、材料供应等。

(三)工程管理人员不得收受、索要承包人的酬金、礼品、回扣;施工单位或承包人不得向工程管理人员行贿,违者取消其承包资格,并取消今后在高新区范围内参与公路工程施工的资格,同时纳入黑名单管理(由办公室负责)。

九、工程结算与考核

工程完工后,项目部应在规定期限内办理工程结算,并一个月内整理好竣工资料,对工期、费用进行统计,写出工程总结,由工程技术部牵头,财务、设备、办公室等部门参与,根据目标责任书规定,对工期、费用、质量等方面进行考核评定,并根据考核结果和相关规定,对项目参与人员提出奖惩建议,报公司决定。

十、本办法自印发之日起实施。

范文二:项目管理办法 投稿:毛狋狌

深圳日通海讯技术限有公司 理指导管

书文标件 文题编件 1号 .目 为的加公司强对发研项管目过理的控程,制提高划计行执准的度确,短开发 周期缩,提项目完成高质,量控成本制特,制本办定。法 2. 用适范 围本法适办于《用计与开发设控制程》序定中的义有研发项所的管目理 3.定义 3。1. 目项是指为了:实特定目现,标而在规的时定和预间范算内围行的进一次 活动。性 .32项 目管:理是指目项经理效利用资源,有在定规的预算时间和范内,围实 项目目标现 。33 .术技评审:点阶段在内因技术,关性键增设的而审点。 评3. 4共用基模础(C块momn BouilidgnB lcoks, BB)C:可以指在同不品、产系统之 共用间的部件零模块、技、及术其他相关设计的成。 果.35技术 范:规定产规、品过程服或应满务足的术技求要的件。必文要,技时术 范应规出能够确给定求要否是到的达方法。术技规可范是标准、标以准一的部分 与标准无的关立独文。 3.件6 产定品:指位在市场需要产品及性的属础上基,品产和市场竞争者产品相 的较比处,于何地种,位何在、时地何、哪一阶对层消费者的出。或者,为了售应适消 者费心目中的一某定特的求需而设计公的司产品和销营合。 组4.职责: 4.1 术技委员会参:与有所目项监控点的审评工作,综各部门的合审意评见给出最 的评审终论。 4.2结 发研系:体责项负经目理指定,项目的命生期周全中过部程实的与监控, 施项对目的最终结负主要责任果 。.3 4发办公室研:责负项目的踪、跟核考成本、算和相预关培。与技训术委会员沟 通形成组小,定评确审责负,并组人织审评。4 . 4目经项:负责项目的全理过程,项对进目行划、组织计、领导、控,以 实现制项目目标,对目项结负有直接责果任对项。成员目举有权、请辞荐权和核

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研项目管发办理

RD法- W- 01 版9本 号B0 效生期

2日0506.2.

0共

页 第18页

圳日海通技术讯限公有 管司指理书

文件导标题文 编件号权。 4.5 职各部能门理经提供技术领导:,按目的需求修项本部门的工作标订准和 作计划,工确参与定发项目研人的,提供和协员调应相的源,支持资项经目的工理 作,高提作工效。率4.5. 1采 购部要:项目组求员按成项计划的时目和质间要量实施采购求,协助 目项经制理采定计购划向研发,人提供员相采购信息关对,采购程中过的更提变 出议,参与项目建应评相审作工。项将目经对项理组目成员评价纳入的月度绩效 核。考4 .5. 工2技术程:要求项目组成部从方员设案计阶段开,对项目始中设的计 品产艺可实工性施负责,工艺因 原

因需进要设行计改更时必须向项,目理及时经反馈 ,证项目保按划计的间时和质量要求实施,参与目项应相评审工。将项目作 理对项目经成组的评价员纳月入绩度考核。 效4.53 .质管理部:量求要项目组员成据项根提目出的术规范,协助技项经目理制 定量工质计划,对作品产从材料原成品到面进行质全检量控验制,参与项目 应评审相作工将。项目理对经目组项成的评价纳员月入度效绩核。 4考..45财 务部指:人员定负记责录总汇发研用,费每月例行行项目进算预行执情 况分析,并向目项理通经报果结项目结。束,对时目项费用使的情用况作算,决 评项定成本目标达到情目。 4.5.5 况市场体:指定系员人合研配人发员市的可场行调研,进性行市场需、求 目价标格和营销略策的定,代表制户对产品客的维可性护提建出设性意,参见与 目项应评相工作审。 .5内容 51 启.动段阶: 5.1.1 项目可性的调研行:《设计按开发控与制程》(序EQP08-的)求要执, 行得忽视知不识权产调的查工。 5.1.2 项作目的组建:由研发体系组总裁指副定项经理目,由目项经理定体指 系内小成组员,体外系小的成员由组目经项向理相应的职能门部理提经出申请在 计,要求划时间的内派分给目项理经

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鹭研

发项管理办目

R法D- W- 01 9本版号 B0生 日效期2005.

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0共 8 页

第2页

圳日海通技术有限公司讯管 指理导

文件标题 书文件编号 R - D- W19 0版号

本研项发目管理法办B

生0日期效2

05.602.0

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.5.13 确明项目目标:的项目经理明确由尽可能化的项目量成时的可完付交 果成主要,包制造成括本标目时间、标目、术目标、技产定品、创位新要、共求 用基模础的块立和建用使的求要。 ①定制造成本制目:在研发办成本标核工程师配算下合,根据场市确部定的目 标价格,结成本合测确预定造制本目标成 。 制②定时目间标:依据场的需市、可求利的资用及工源作量的算,确预从 定目组组项建项目至通过验收所耗用时的。间③ 制 定技目术:依标市据场和客户的需,求参国家照标、准业标准行产品 或功、能能性要求定制品产《技的术规》范产品系列和规划 ④。确定产品 位定:只于一、适二级项目由,目项理组织市场经体和系研发 系体的关相员共同人议定 ⑤。明确 创要新求只:适于一二级项、,目依行据发业状况和展司公的要求 确,可定完成以专的利数,对国量家准标或业标行准的制、修订编求。 要 共用⑥础基模块建的立和用的使求:根要据体产品类别,确具定品与产以前 类产品似的联关关系,定规借用用公基模础所块

占设量计的分百数。5 1..3明 项目范确:按围《设与开计发制控程》(序QPE0-8)要求行执 5.。14设.输入计评审由:目经项理合项目结目标和围的分范,析编制审评素要, 反设计输映入的晰清、整完、理合充分及、宜适等,性提交术委员技会秘组书 评织审通过评,会审议,出给评审论结,出《输评审告报》 。.25计 阶段划: 5.2.1项 目总体划计主包要括间时划、质量工计计作、划采购计划、件控制文计 。划项目由的全体成组及员目项监督员人共同与参制。关定步键骤是工分作解和关键 径的确路定 。52.2 .进行作工解:在分 Porjcte体 系下项,目理把项经目工作细。按化目中项产品 结的、构功能或素,要由至下,上由粗细到由总体,具体到,把目分项解成 施实运中行最小的作工任。务具可参体照项目工作《分模板》解。评其标估准:是① 是否涵盖项目了所要完成所的的工有; 作 ②阶里程段碑评和点是否审确明

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鹭深圳

日通讯海术技限公有 管司理指书导

件文标题文 件号编R - DW-0 19版 本

研发号目管项理办法B

生0效期

日20056.20.

8 页 第4页共

单个③务是任过否,是否大合理 。52..3确认 键路径:关项目理运用 Proje经c 完t成目计项划基的本定确,后运 用 Projetc格“”式中的甘特图向“导”识别出键路径关。项经理应充分评目估每 成员个的能力每个、任的务工作、量资约源,考虑束每阶个可段产生能风的, 预险可计能延的、误迟延成造的影、避免响减少延迟或措的施,复反平的衡调整 工,的作先后序顺。求要循以下遵则原 ① :任务行并的原; ② 合则理排安提完成前任的务原则 5.2.4 制定时。间计:划完成工在分作解和关路径键确的后认进,步一设工置 任务的相关性,建立周作性的期作工,而从完时间成计划制。 5.定25.制定 量工作质划计:项目经应针对项目完成理的品,规定相应的产质 控量制措施资、源时和间安。排括包量质目标、应担的工作项目、要承、求备准工 作具、体段阶目标重大、测技检术开发。明确检测等品整产、外机购、件殊工 艺特工件、加材料原的能性一表览给出,检验准标和方法,需置配的仪、器备、 设具和工员。时间上人项与目进度相应,并适明在公司外标行进测检鉴定检测或 项目确保实现技术目,标创新要和。 求.52. 制定采购计6划:如键件关、新设备、新仪器及原材等的料购采,特是别自 制的标设备非的制作验收与直接会,响项目影进的度、量、质本成,制出与 定项进度相目配套的采购应供计便于划加以制。控5 .3 执与控行制阶段:5 3.1 .则原向:关路径键时要,向非间

关键路径资要。首先源必须证保关路 键径上的作按工完成期, 免避误延个计整划工期; 的非关从键路上抽线调一定力人、物力 ,这些将力人、物力财、力入投到键关路的线工作中去,从加而快整个计划 的进展。 .53.2 用常制控手段:主有工要任作书务分、解划计评审报、、告工作效考 绩、核项目例会、诉等,以投达到时间对、量质成、本管理的 。①下 达作工任务:书任书务的式形有工《联络单》、作请购单《、《》试制 任务》、单《验检测试联单络等。项目》理经按项目计划以任务书的方,式项

编制给王春梅 核审丁深根 批 准白

鹭深

圳日海通技术有讯限公司 理指管书导

文件标 文件题号 RD编 W-- 19 0版本号

发项目管理办法

研0 B生日效

2期0506.2.0

8 页 第5页

目组员下达成体具的作工务,以明确任付时交间交付成、和果付成果的交验方 式收验、收准标。 ② 制分解定划计在项目:体总计的前提下,项目组成员依划据下达工作的 务任修个编人的工作划计不。能期按完成的务以及相任的变应,动须及时必项目 经理提向出,便及时以作工出作整调 。③编制评 审件:文在项目 临近一阶段个评点或技术评审点审时项,经理应按目 《目项审会议评工作流》作好程备准作工,对针该阶应段到达的目标细《化审评 报》告的评审中要,素项列逐评审出容的内细,便于目评人员进审行面评议。全 于已通过评对审的容不再重复内 。 ④进行工作效考核绩具:体工绩效作按公司月考度核行进。对体内系员人 项目,理经针对项目应计要求划核审其月度工计划,按计划实作考核,并施将考 结核果交提门部经。 对体理外系人的, 员项目经按工作理任的完成情况务进行核考, 将考结核果反映在项目经理《核意考表见》中,转表其交职部门经能理同时。参加 个几目工作的人项,由职员部门能理对几经个目项经理所作考的加核求权和 权,由职重部能门理经决。定季和度年度考按核公要司执求。 ⑤行 组织项例会:目 项目经理应定召期例开, 向小会成员公组布项目度情况,进 查工作,指检下出一的工步重作。点 5.33.进 控度: 制依项计划,同研发目办公室责跟踪负项进目。每周检度查 计划刷情况。 ①新 时间计的划存:档目项经理应制定把的时间计划送到指发定的件夹,文该文 夹件体按系下各的及项部组建目,立研由办发定指员负责检人查汇和。总 ②时间计 划的新更项目经理:须每在周对五时间计进行划刷,把项新进目 度况反映情到时间划计上,在刷表新滚、及监动时控定要全一协调。一程般设在 基置准划作为计较比准后基不变更再。时将刷新及

后的时计间表再发划到送定指 文的夹件,更文新。 ③ 档项进目查度:询 发研公室人员负办将每个责目项总汇 到《目汇总项一表》栏 中,点表中击的“路径”可打相应的开项进目表度查看各项目具体进,情度况。或直接到 YYSVER的E“目项度”进中询查。

制编 王春 审梅 核丁根深 准批白鹭

深日海通圳讯术技限公有司管理 导指

书文标件 文件编题号R - W- 0D9 版1号

本研发

目管理项办法B0

生效日

期025.06.02

8 页 6第

5.3.4页 质控制量:通阶过评段审技术评审进和行控。对已制检验试验有范的 同类规品须达到产相的标准应求要对没有。验试检规范验,的达到应质量计划的要求。 5 ..5 成本控制3:项经目应记录理设计案方更改次的数、修次模、样品数制 试次数等作,费用出估评对外购。、特件殊艺工理件处,在证保本性能基前的提下 ,限其成本定上限使,产制造品成在本目规定标的范内围。5 3.6. 件管理:文按QEP -8《0计和开设控发程序制》相的规定执行关。5 .37 特.殊事件对:项目进度中发生的样品文件或失类丢特事件,别项目经理有 责对任件和事事当提人出处意见,理由当事人 所在部门主管和确, 认予处以罚,并纳入 考。 5.3评8. 增新目项,其 项经理必目须及时项将目计划的进度添加表指到文定件。夹 通并知研办发关相员人

。5.

4尾:收5. 41.项 收尾包括目项的验收、总目结和考。核5. 42 .验:验收收标是各准项目标计与的划达率成,及出输文件规范性的。项目 成组员《设计按文件管理程流》求提交要文件,技术委由会员员核人项查目总 体划计围范各项工作完内情成况并将结。果体现项目整体考核在中。 5..34 总:按结《目项结总告报模板的要求编》项写目结报总。项目总结大 告由全会队员体相关、士参人。

54..4 考核:① 公司对项 整体的目考以各项目标达核成的况情标为准特殊情,可在项目 任务书中明确规定况基。分数础 10 分,0核结果作考项目工为作员月人度、度年考核和年终奖金分配 的依。据

制编 春梅 审核王丁深 根批 准白

鹭圳深海通讯日术有技限司公 理指管导书文

标题件文件 号编 R - WD-01 9本号

研发项版管目办理法

B0 生效期日 权全 新产品线的 016 00 3

20005.620

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8 页 第页7

标重()%已有 品线产 1 54 4005

目成本 标时间标 目技术目、标 文输件质量 出与创新求 共要用础模块的基建和 立使的用要 求 目成本标:以成本超支率衡来量

成本超支 率=( 际发生成本实 -算成本)预 /算预本 成 考核- 15%X 指 5%< 考 核标分  时数目间标:以期率来延量衡。延 率迟 =(实 际工作数日计划工作日数)-/ 计

划工作数。 考日核 指标 考 核 分 数 10 2100~11 80~905 06~0 73~05 00- 1% 0X0<0 X<% 55% X<5% 11%5 X<03%0%3 <5X%0 >X5% 延期0率 X 201 01~010 10~980 0~70 5 0-%5 X0 % 成<本支率 超 0XX 5% 5<% X1< 5%X 51

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书件标题文 件编文号R D --W019 版本

研项发管理办目

B法 生0效日

期2005..206

共8 第页8页

技术标、文目件出输质量创和要求新按达:到技目术要求标的程度,到或 优于达体要求加具0~(2+)0,分本达标加基-(30-10~);按出输件文的备完 和性量水质,加平10分 项;目有新创求要的按,到达要的求度程,加1(~030 分。 ) 共用基础模块的建和使用的要立:求是以达否比到要求为例准标达。到或超出 标准 为01 0,分否则为 0分 ②。出项考核结目作为果年半度年和奖金度配的分要主依, 由职能部门据经结 合项目经理理及成承员担项的目量数及项完目成的情况配分。6 附. 附件件1 《项工目作解分模板 附件 》 2项《目结总报告板》模附 件 《项3目审会议评程流》 7. 相关文件① Q PE-08《计设与开发制程序控》② QPE-1 0《产技术生资控制程料序 》③RD W--030样《试品制流》 程④RD-W- 001 《计设文管理件流程 8.》表格 ① RD F-0-42《目项汇一总表览》 ②D-RF02-5研《发项目体整考核》表 ③RD F-0-26项《目理经核意见表考

》编

制春梅

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范文三:项目经理管理办法 投稿:崔璟璠

项目经理管理办法

1、项目经理是一个项目的主心骨,所以要做的是把握大局,掌好舵,控制好整个项目的局面,同时适当的下方权利,这样你不会被琐事缠身,有精力去协调各方关系,同时能让上下属有被认同的感觉,分担你的责任,如果事必躬亲,不但会让下属觉得有束缚,同时自己也会因为琐事所累,而丢了西瓜捡了芝麻。

2、要想真的做好一个项目经理,就得当成自己的事业来做,把自己当成投资人,才有可能真正的做到尽心尽力、尽职尽责,质量、进度、成本控制、现场管理的方方面面都得用心,工程管理千头万绪,突发情况层出不穷,要以工地为家,全身心扑在项目上还不一定做好,控制好成本,第一把成本控制好是第一责任,也是迎合老板的心思;第二就是安全责任,一个项目如果出了事故有了伤亡,几百万的项目,这个项目就没有利润了;第三就是为人处事,始终要站在老板的角度考虑问题。

3、项目经理必须熟悉规划设计阶段和工程施工全过程,有跨专业的综合知识,协调和沟通能力强,设计和施工经验丰富,决策能力强。

4、项目经理要熟悉项目立项、全程策划、规划设计,工程施工以及营销全过程的工作,有跨专业的综合知识,协调和沟通能力极强,类似工作经验丰富,分析能力和创新能力突出,有很强的决策能力。

5、对材料管理:

① 要定期或不定期检查备品出、入库情况及出、入库备品的单证、帐册记录情况,发现问题及时处理。

② 加强对仓库的管理及保管员工作的指导。

③ 督促并检查仓库保管员认真履行职责情况。

④ 对帐物不符合物品保管不善造成经济损失的,要认真查找原因,追究保管员及当事者责任。

⑤ 年终要协同保管员地仓库物品进行盘点,核对库存物品及帐目,发现问题及时调整,做到帐物相符。

6、对各承包组施工前要签定劳务分包合同及安全合同,进行三级安全教育。

7、图纸完善后要求技术员进行材料分析,以便于施工时控制材料使用,材料计划要提前三天报计划,项目经理审批出库,哪个部门用要写清楚,施工用商品砼必须由技术员提计划,保管员验收签字。材料员购回材料应及时入库,项目经理要及时在入库单签字,经理应及时开会,建立建全管理制度下发到个人。

8、对技术员、质检员、施工员签定岗位责任制,并进行监督执行,谁出现问题谁负责,并且给予经济处罚,对各承包组施工验收达不到标准给予处罚,如出现安全事故的由承包者自负并承担一切经济责任,对施工工期没有按合同工期完成的执行合同内容并加倍处罚。

项目部:

技术员岗位责任

1、对项目工程生产经营中的安全生产技术责任。

2、贯彻落实安全生产方针、政策,严格执行安全生产规程、规范标准结合项目工程,主持项目的安全技术措施。

3、参加或组织编制施工组织设计,编制施工方案时要制定安全技术措施,保证其可行性和针对性,并随时检查、贯彻、落实。

4、主持制定技术措施,计划和季节性施工方案,制定专项施工方案并监督执行并及时解决执中出现的问题。

5、项目工程应用的新材料新技术,新工艺要及时上报,待批准后方可实施,认真执行相应的安全技术措施与安全操作工艺要求。

6、主持安全防范设施和设备的验收,发现设备设施不正常情况,应及时采取措施,严格控制不合标准要求的防护设备投入使用。

7、参加公司和项目部组织的安全生产检查,对施工中存在的安全隐患提出整改意见和办法予以消除。

8、参加配合因伤亡及重大未遂事故的调整,从技术上分析原因提出防范措施意见。

技术员:

质检员岗位责任制

1、在项目经理领导下,负责检查监督施工组织设计的质量保证措施的实施,组织建立各级质量监督体系。

2、严格监督进场材料的质量、型号和规格、监督班组操作是否符合规程。

3、按照规范规定的分部分项工程的检验方法和验评标准,正确进行自检和实测实量,对不符合工程质量评定标准要求分部分项工程提出返工意见。

4、提出质量通病和防治措施,提出制定新工艺新技术的质量保证措施建设。

5、对工程质量事故进行分析,提出处理意见。

质检员:

范文四:项目经理部管理办法 投稿:郝罌罍

新 疆 新 捷

股份有限公司项目经理部管理办法(暂行)

新捷字〔2007〕33号

前 言

第一条 根据《新捷公司基本建设管理办法》中所确定的项目管理架构,为进一步明确项目经理部在项目管理中的地位、职责与权限,理顺项目管理中人、财、物的关系,明确项目经理部与公司各职能部门的协作关系,充分发挥各职能部门在项目实施阶段的宏观控制与监督的作用,保证项目的顺利实施,特制定本管理办法。

第二条 本办法适应范围:对公司实施项目经理部下开展的年度改建、新建、扩建项目。并在公司基本建设管理办法规定的职能框架下实施项目施工阶段的组织管理。

第一章 项目经理部的运作模式

第三条 项目经理部是公司根据项目建设的需要,下设的临时项目管理机构,主要负责项目建设与管理工作,项目经理是项目第一责任人。项目管理受基建工程部的业务指导,并接受公司其它相关业务部门的监督,其上级是公司主管基建的领导。

第四条 项目经理部负责项目设计、建设施工期间的全面组织与管理工作,参与项目管理的其它环节。

第五条 项目经理部具体职责:

1.负责工程项目设计委托、图纸会审、“三通一平”及有关内、外部协调工作;

2.推荐施工单位、组织招投标、签订施工合同,负责施工合同签订以及安全责任协议签订;

3.负责开工报告的报审工作;

4.组织编制项目计划(含物资)、技术交底、施工管理、控制施工期间的投资、

施工质量管理;

5.督促物资采购计划的完成;

6.组织召开业主、设计、监理、质检站、施工单位共同参加的工程开工前准备工作情况汇报会;

7.负责土地、消防、安全、环保、建审等报审及有关公共关系协调工作;

8.审查施工组织设计方案;审查施工单位、监理工程质量、安全、环保、文明施工保障体系及驻地建设情况;

9.负责监督、检查、考核、落实监理对项目的现场管理工作;

10.组织负责工程项目投产期间的保驾工作;负责组织项目中交、竣工后的整改工作;

11.负责项目施工信息、资料收集、整理和编制管理工作;

12.根据中油集团公司的项目验收文件,负责审查施工单位施工资料并组织编制竣工资料。

第二章 项目施工阶段计划管理

第六条 根据公司下达的项目计划,组织编制项目实施计划。

第七条 项目总投资原则上不得突破公司批准的概算总投资,如确因工程施工过程中发生较大变更或增项而不得不调整的,项目经理部必须先向基建工程管理部提出申请,由基建工程部负责组织核实,与公司相关部门会商研究并报公司总经理办公会批准后方可执行,否则财务资产部不得支付超计划资金。

第八条 项目经理部根据公司项目总体计划,负责编制项目实施计划及资金使用计划,并报公司计划经营部、财务资产部审核。项目经理部要严格执行公司审批的项目实施计划,每月25日前项目经理部须向综合办公室、计划经营部、基建工程部、财务资产部报送工程形象进度报表。

第九条 项目经理部必须严格执行公司下达的计划,严禁私自调整计划。计划经营部根据工程进度、资金使用情况对项目经理部进行总体目标考核。基建工程部负责日常检查考核的组织工作。

第三章 项目经理部资料信息管理

第十条 项目经理部负责对项目全过程的资料进行收集、建档、整理、发放、借阅、归还登记制度。

第十一条 建立项目管理组织、项目工作流程、项目信息流转管理系统,使信息标准化、工作程序化、规范化。

第十二条 根据中油集团行业规定及国家标准对工程资料进行规范化、标准化管理,并定期检查施工单位资料。

第十三条 项目经理部负责建立各类文本资料及合同管理台帐,对所有资料分类整理,登记造册。

第四章 项目施工技术管理

第十四条 项目经理部负责项目设计委托、合同签订、组织图纸审查。

第十五条 在施工图与现场实际发生设计变更时,按公司基建管理办法执行。 第十六条 施工现场出现施工技术问题时,项目经理部会同有关部门解决。

第十七条 项目经理部在必要时,可要求设计单位派设计代表进驻现场,解决施工图设计技术问题。

第五章 项目施工阶段招投标、合同、采购管理

第十八条 依照公司招投标、合同管理办法,项目经理部负责组织勘察、设计、监理、施工等方面的招投标工作,草拟相应合同文本。

第十九条 工程物资采购根据公司物资采购管理办法执行。

第二十条 项目经理部负责施工现场验交后的物资保管工作,发放工作由物资供应站负责,项目经理部、监理监督执行。

第六章 资金管理及审批程序

第二十一条 项目经理部实行相对独立的财务核算制度,财务资产部根据公司批

准的投资概算设立项目核算帐套,并指定专门的基建会计负责该项业务的核算。

第二十二条 项目经理部负责施工单位及相关单位的结算工作,包括预付款、进度款、质保金及违约金的处罚;项目经理部依据合同及工程施工进展情况,负责工程进度款单据的签定与核实,依照公司财务支出管理办法进行审核(稽核)。

第七章 项目施工阶段组织协调管理

第二十三条 项目经理部要作好内外协调与组织工作,统筹公司各业务部门的协作关系,遇到影响工程进度、质量、安全、资金等方面的重大问题时,及时通报相关业务部门,上报公司经理办公会审批。

第二十四条 项目经理部要处理好土地、消防、安全、环保、建审、规划、设计、施工单位等相关单位的公共关系,处理好各个方面的问题。

第二十五条 项目经理部必须提前作好土地类别的勘察、补偿费用的核定工作,办理工程用地手续,完成权属堪界工作。

第二十六条 拆迁组织协调管理:

1.调查工程涉及的拆迁范围、拆迁种类、位置,核实数量,落实拆迁方案,监督现场拆迁方案实施。

2.组织协调施工单位与相关拆迁配套单位之间的施工配合。

第二十七条 现场施工组织协调管理:

1.项目经理部应安排监理公司根据工程实施的总目标细化阶段目标、分项目标。

2.监理公司依据施工单位施工组织设计中的具体方案内容,检查施工单位现场布置、工地文明建设以及驻地建设情况;协助施工单位办理有关施工用电、用水等相关申请和报批手续;检查施工单位安全、质量、环境保障体系(HSE)的落实情况;协调好业主、设计、施工单位之间的工作联系。

3.项目经理部要定期或不定期检查施工单位现场施工情况以及监督监理单位的现场施工组织管理实施情况,解决各种问题、矛盾和隐患,必要时组织有关各方现场协调解决。

4.质检单位是受项目经理部的委托,实施第三方施工质量监督管理工作,不受任

何一方的制约,按照工程质量监督规划及细则,执行国家或行业相关标准、规范,对施工单位、施工工序质量进行行为监督、质量检测以及质量评定。

第二十八条 项目经理部驻地代表是施工阶段项目经理部派驻的现场负责人,监督监理抓好现场管理工作,处理需业主解决的现场问题,对项目经理部直接负责。如遇紧急情况时,现场代表协同监理处理,并及时报项目经理部。

第二十九条 公司各主管部门在行使监督检查职责时,其整改意见必须以书面形式向现场负责人提出,现场负责人不在时,向监理反映,由监理或现场代表上报项目经理部。根据项目经理部的反馈意见,由监理负责处理,现场负责人监督检查。

第三十条 项目经理部在督促监理在抓好现场质量、进度与投资控制的同时,也必须抓好施工安全、环保、消防等各项工作。严把施工单位的质量安全环保(HSE)体系的建设,检查落实情况,不符合要求的,有权要求限期整改,否则按照有关处罚条例进行处理。

第八章 项目施工阶段签证管理

第三十一条 设计变更和现场签证严格按照公司基本建设管理办法执行。在改变工程结构、扩大设计规模、超出预算范围,提高工程标准等超出图纸设计的重大设计变更,由项目经理(基建工程)部必须组织相关部门审核,报公司主管技术领导签字,上总经理办公会批准;一般施工技术类变更(等额)签证由项目经理部审核,审核后报公司主管技术领导审批;发生合同以外的现场签证,监理要核实确认,建设方现场代表确认后,双方签字报项目经理部,经项目经理部按照公司规定报批后方可实施。现场签证申请超过3天时限不预确认。

第九章 工程竣工结(决)算及竣工验收

第三十二条 项目经理部参与本工程结(决)算工作,负责遗留问题的整改,配合公司相关部门进行竣工决算的内部审计和外部审计工作。

第三十三条 项目经理部在项目建成投产后,应依照中油集团《石油天然气工业基建工程竣工验收手册》负责审查施工单位的竣工资料,组织汇总、整理、编制竣工

验收报告书。

第十章 廉正建设

第三十四条 项目经理部廉正建设参考公司党风廉正建设管理办法。

第十一章 检查考核

第三十五条 项目经理部应对施工现场进行宏观控制和指导,并对监理人员有进行监督之责。

第三十六条 每周由项目经理部对施工现场进行检查指导。重点是对工程进度、质量、安全进行检查,检查制度制定和合同执行情况;实行监理问责制度。

第三十七条 检查结果由项目经理部以考核简报形式通报监理例会,并作为对施工单位及监理的奖罚依据。

第三十八条 如本管理办法中的条文与公司其它相关管理办法不一致,按公司相关管理办法执行。

第三十九条 本管理办法由基建工程部负责解释。

第四十条 本管理办法自发布之日起执行。

维修管理规定

新捷字〔2007〕61号

第一章 总则

第一条 为进一步作好基建维修,强化监督管理,提高管理水平,实现工期、质量、投资的有效控制,根据《建筑法》及公司下发的《新捷公司基本建设管理办法(暂行)》等有关法律法规,特制定本规定。

第二条 基建维修是指对建(构)筑物的维修维护。基建工程部负责对公司下达的基建维修项目计划组织实施。

第二章 组织实施

第三条 凡承揽新捷股份有限公司(以下简称新捷公司)基建维修的单位,必须根据《新疆新捷股份有限公司市场准入管理办法》取得市场准入证,方可与新捷公司签订《建设工程施工合同》,合同的签订按《新疆新捷股份有限公司合同管理办法》(新捷字[2007]27号)执行。

第四条 工程合同签订后,新捷公司基建工程部要求施工单位尽快做好施工组织(方案)和预算,做好施工前期的准备工作。在油库、泵站施工的队伍,须到新捷公司安全主管部门进行安全教育,并办理入站(库)手续,签订治安协议,同时到相关部门办理好用电用水手续,申请开工。建设单位现场管理人员与施工队技术负责人到现场技术交底后,签署开工报告,工程正式开工。

第五条 施工单位应服从新捷公司基建工程部的施工计划安排。严禁工程承包单位将工程转包给其他单位。

第六条 在实施过程中必须严格按程序执行,节奏可以加快,程序不得逾越,杜绝计划外工程和预算外支出项目。

第七条 严格执行合同中的内容,按审定的方案、图纸及技术交底资料的要求施工。经审定的图纸和方案是进行工程施工的技术依据,不得随意更改。严格遵守现行的有关施工标准和施工规范。施工单位必须建立完善的质量、安全保证体系,施工现场需配备质检员和安全员,对工程进行自检自查,查出问题及时整改。

第八条 施工中严格遵守新捷公司安全监督管理的有关规定,遵守站(库)的各项规定,坚持“安全第一、预防为主”的方针,严格执行各项安全规程。

第九条 施工过程中严格进行各道工序的质量监控,事先分析可能造成质量隐患的原因,并采取必要的措施以防止质量问题的出现。每道工序完成以后,施工单位应根据有关规范进行自检自查,检查合格后向建设单位现场管理人员或监理人员申请复检,复检合格后才能进行下一工序施工。对重要工序(如焊接、防腐、混凝土浇筑等)建设单位现场管理人员或监理人员必须进行现场监督;对隐蔽工程必须认真检查,经建设单位现场管理人员或监理人员验收签字后才能进行下一道工序施工,同时要做好

隐蔽工程验收记录。由于工程施工需要而破坏的道路、围墙、场地、建筑物及其它设施,在不影响该部位工程施工条件下,3日内由施工单位恢复。

第十条 工程中使用的材料、构配件、设备的质量必须符合要求,现场管理人员要严格检查和控制。材料、构配件、设备进入施工现场时应及时组织施工单位按有关规范进行验收,并以书面形式写出检查验收情况纪要,无合格证或检查不合格的材料、构配件、设备禁止在工程中使用。

第十一条 施工单位须在每周五前以书面形式向新捷公司基建工程部报送工程进度统计报表。

第十二条 工程完工后,由施工单位组织自检自查,检查合格后,施工单位向新捷公司基建工程部报送“工程竣工验收报告”,由新捷公司基建工程部进行初验,提出整改要求。

第十三条 工程完工验收后,要求施工单位认真整理工程竣工资料,工程竣工资料必须在该工程完工验收后15日内报送新捷公司基建工程部,报送资料按要求组卷,必须书面整洁、条理清晰、装订整齐。

第十四条 工程竣工验收由新捷公司基建工程部牵头组织相关部门进行。竣工验收的依据为施工合同、新捷公司下达的资金计划、工程施工图或施工技术方案、设备技术说明书、现行施工技术规范和相应的验收标准。

第十五条 为保证工程质量和工程投产后正常使用,所有基建维修项目必须要求施工单位按规定进行质量回访,回访时间应在规定时间内进行,由新捷公司基建工程部组织施工单位及使用单位共同进行检查,对发现的问题施工单位要及时进行整改,整改合格后,参与回访的负责人在回访单上签字确认。施工单位凭签字齐全的回访单结算质量保证金。

第十六条 文明施工,施工单位应推行现代管理办法,抓好施工现场的各项管理工作,做到安全有序、整洁卫生,生活垃圾及时清理,施工中需要停水、停电、封路时必须经有关部门批准,事先告示。

第十七条 环境保护,施工应根据国家有关环境保护的法律法规,建立项目环境监控体系,不断反馈监控信息,采取整改措施,不得在施工现场焚烧油毡、油漆等可

产生有毒有害烟尘和恶臭气味的废弃物,禁止将有毒有害废弃物作土方回填。建筑垃圾、渣土应在指定地点堆放,每日进行清理,不得在道路和混凝土地坪上搅拌混凝土和砂浆,不得侵占场内道路及安全防护等设施,工程竣工时须做到工完料净场地清。

第十八条 防火措施施工单位必须严格按照《中华人民共和国消防法》的规定,建立和执行防火管理制度,施工现场应设有消防通道,消防出入口,紧急疏散通道等,并有明显标志或指示牌。

第三章 附 则

第十九条 本规定适用于新捷公司所属各泵站及管线附属设施的基建维修工程。 第二十条 本规定由新捷公司基建工程部负责解释。

第二十一条 本规定自发布之日起执行。

附件(表格):

1. 开工报告

2. 隐蔽工程检查记录

3. 工程质量回访单

范文五:项目经理管理办法 投稿:夏霊霋

一、项目经理管理办法

1.公司对工程施工实行项目经理管理制度,工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理一级,并由项目经理具体组织单项工程的施工管理。

2.工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理。

3.项目经理的录用

3.1本人自愿加入东易公司,服从公司领导的管理,执行各项规章制度。

3.2经审查工地施工情况、机具设备情况后,达到相关标准后予以录用,凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用。

3.3项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后,试用一个工地并确认基本合格后正式录用。

4.项目经理的管理办法

4.1公司对正式录用的项目经理实行劳务合同制管理,并签定正式劳务合同,持公司颁发的项目经理证上岗。

4.2人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和、务工等全面管理。

4.3工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育。

4.4工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督,并根据公司规定实行奖惩。

4.5项目经理实行末位淘汰制,连续三个月内达不到公司要求、施工标准,验收标准,且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰,并由新的项目经理接替。

5.对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工,并向大工长制或项目经理制过渡。

6.项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时,工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议监察部停止对其派工;工地混乱达不到公司规定和要求时,可以责令其限期改正并处罚;项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时,可以立即除名。凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外,还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失。

7.公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务,不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派,(一经发现根据情况严重性进行严肃处理,直至除名。)尽量为项目经理创造较好的外部环境,促进施工队伍的健康发展。

8.工程管理服务中心每月对项目经理有一个平分制度。由中心经理、副经理、助理、秘书、巡检组成评审小组进行评审。

二、项目经理的考核

1.在施工程管理考核机制

1.1考核内容:施工工程进度。

1.1.1考核标准:工程是否拖延工期(是否如期完工)。

1.1.2考核依据:图纸施工项目是否在工期内完成,增项所约定的工期是否与延期单相符。

1.1.3考核方法:查合同工期,延期单登记。

1.2考核内容:施工质量。

1.2.1考核标准:工程顺利验收。

1.2.2考核依据:1)施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉。

2)巡检对工程质量问题警告不超过两次。

1.2.3考核方法:以日常记录为准。

1.3考核内容:服务质量。

1.3.1考核标准:施工中和客户沟通较好,能对设计师的工作大力支持。

1.3.2考核依据:施工中无设计师、客户对施工人员服务的投诉。

1.3.3考核方法:以日常电话来访记录为准。

1.4考核内容:衔接配合

1.4.1考核标准:同巡检、设计师在施工期间的工作配合。

1.4.2考核依据:现场施工中对巡检和设计师的工作态度,配合意识。

1.4.3考核办法:听取巡检和设计师的评议。

1.5考核内容:合同签收、尾款收缴。

1.5.1考核标准:单一工程的合同签收和尾款收缴不超过两个月。

1.5.2考核依据:合同签收准时,尾款收缴及时,款项齐全。

1.5.3考核办法:单一工程的报验之日起二十天内同监察核对合同及款项的交付。

2.维修工程考核机制。

2.1考核内容:维修速率。

2.1.1考核标准:维修是否及时,是否一次维修完毕。

2.1.2考核依据:以客户签字认可的维修回执单为准。

2.1.3考核办法:拨打电话同客户核实。

2.2考核内容:协助施工。

2.2.1考核标准:自身工程维修及帮助他人维修。

2.2.2考核依据:对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修。

2.2.3考核办法:是否服从工程管理服务中心指派。

3.基层管理人员考核机制。

3.1考核内容:在施和维修工程投诉的处理。

3.1.1考核依据:日常处理投诉记录和出现场次数。

3.1.2考核办法:处理投诉是否有理可依。

3.2考核内容:部门日常工作及本职工作和领导临时交派的其它工作。

3.2.1考核标准:工作量。

3.2.2考核依据:完成工作的速率和工作的难度。

3.2.3考核办法:以当月个人工作表报记录为准。

4.对项目经理的奖惩机制。

在施工程和维修工程均以月为单位,进行考核奖惩。

4.1当月通过考核的项目经理,工程管理服务中心以通报的形式告知,分部和监察部对其标准工程优先参观,并可优先点派单。

4.2设立奖惩基金由财务统一管理(奖与罚的收支要平衡),对当月通过在施考核的项目经理予以金额奖励。

4.3凡工程施工期间出现投诉(电话咨询除外),经核实属施工方责任时,除对其按现行规定处罚外,另通知监察部和分部对其标准工程停止参观,直至该工程完工。

4.4凡在施工程无客户认可的延期单,以致工程合同和尾款无法收回时,将通知监察部和分部暂停对其点派单,直至收回工程合同和尾款。

4.5因项目经理在施工过程中无理由拒绝服从管理的,除重罚外,同时通报批评,并建议监察部和分部停止点派单一个月。

4.6凡维修工程协助施工的项目经理将由奖惩基金中提取金额予以奖励。(奖惩基金要收支平衡)

4.7凡需协助施工的维修工程,被委派的项目经理不得推诿,如出现推诿情况,除对该项目经理以不服从管理为由,处以重罚外,另对该项目经理所做的已完工工程,抽打十个回访电话,询问是否需要维修,需要的立即安排其施工,并下限期维修通知单。

4.8凡维修工程未在约定时间内维修完毕,逾期的,除按现行规定处以罚金外,另通知监察部和分部暂停对其点派单,直至工程维修完毕。

三、“二线”客户提供的管理办法与奖惩措施

1.制度的目的:为了规范二线客户工程管理,加强对公司资源的开发利用。

2.制度内容:

2.1项目经理每月必须向公司提供二线工程,提供的数量如下:

2.1.1在施工程数量在20个以上的项目经理每月必须提供3个二线客户;

2.1.2在施工程数量10-19个的项目经理每月必须提供2个二线客户;

2.1.3在施工程数量9个的项目经理每月必须提供1个二线客户;

3.项目经理提供的二线客户登记确认、签认办法:

3.1项目经理提供二线客户,须向工程部备案,如未到工程部备案,将不予确认。

3.2签单:由项目经理提供给设计分部,由分部签单。交监察部核实派单。

4.奖惩办法:

4.1二线工程一律由提供二线的项目经理进行施工;

4.2工程完工,客户满意并签署验收单,公司按70%与项目经理结算;

4.3由项目经理自行设计,在工程部签单的二线工程,完工后另奖励项目经理2%的设计费和1%的管理费;

4.4提供给分部签单的二线工程不给予设计费及管理费的奖励;

4.5二线工程施工期间,中心对工程的处罚以警告,对发现的问题,第一次警告整改,第二次将按处罚规定进行处罚;

4.6二线工程公司按合同额提取水电项目管理费:提取标准为每万元提取200元(不足一万元的部分:超过5000元的提取100元,不足5000元的不提取)。水电项目的施工及费用收取由项目经理自行办理;

4.7二线工程在施工过程中发生客户投诉,罚款1000元;因各种原因导致退单,由项目经理承担退单责任;因各种原因不能办理竣工手续和收回中期款的,由项目经理承担责任;

4.8每月未按规定数量提供二线客户的项目经理,每少一个处罚1000元;

4.9项目经理提供的二线客户以两个月为一个考核期;

4.10如项目经理在第一个月没有按规定提供二线客户被处罚后,在第二个月不仅完成任务额,又补足了第一月的未完成数额时,则可以退还被处罚的款项。

四、新项目经理承接工程流程及规定

1.工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件,应聘者填写入职申请表;

2.工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核;

3.考核合格后,工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁,由副总裁签字批示;

4.工程管理中心对试用期派单工程考核合格后,以书面形式上报公司副总裁,副总裁批示同意后由工程管理服务中心填写《项目经理入职通知单》通知监察部、财务部、材料部等相关部门,由相关部门安排本部门工作;

5.新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金5.5万元,在正式承接工程后,保修和风险金必须积累至8万元,交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除500元,增加到项目经理原有的质保金金额中,直到扣满8万元为止。已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除,可以全额结算工长基本造价。

6.项目经理入职后,统一签订工程承包协议,结帐时公司按标准工程68%和非标准工程66%的结帐方式结算。

7.项目经理离职后,质保金返还时间定为其承接的最后一个工程完工后,两年零四个月。离职项目经理在领取质保金时,必须交回财务部开据的收条。

8.工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训。培训内容包括:

8.1承接工程手续、流程;

8.2报验、结帐流程;

8.3公司工艺标准培训;

8.4公司经营。

范文六:项目经理制管理办法 投稿:雷票祩

永清机械制造公司 产品研发部管理制度

项目经理制管理办法

2015年12月20日

产品研发部

1.目的

明确项目经理职能职责,使其能够充分调动项目组成员,提高项目开发效率。同时转变设计人员只关心设计阶段,不关心除设计阶段外的其它各开发环节问题的现状,充分调动项目组成员的工作积极性及责任心,特制定本办法。 2.手段

1、实施项目承包制,任命项目经理,组建项目组,项目组对项目开发的全过程进行负责。

2、“责、权、利”对等:在任命项目经理,要求其完成某项工作任务(项目)的同时,赋予项目经理相应的权利。 3.适用范围

1、本方案适用于永清机械制造公司各价值链相关部门。 2、本方案适用于新产品开发、合同项目等。 4.职责与权利 4.1项目经理 4.1.1职责

4.1.1.1组建项目组并策划项目具体工作计划,按项目具体工作计划组织实施,对项目的总体进度负责。

4.1.1.2负责产品开发项目或其他项目开发过程中协调各职能组织开展工作。 4.1.1.3组织、制定项目技术方案并负责审核。

4.1.1.4负责项目产品开发、质量、成本控制等方面重大问题的决策。 4.1.1.5负责项目的各项目标的管理。

4.1.1.6负责产品开发全过程各业务工作绩效的评价及激励。 4.1.1.7负责定期召开并主持项目经理例会。

4.1.1.8负责向总经理和产品研发经理定期汇报产品开发项目进展情况及存在的主要问题。

4.1.1.9长周期件的确定并组织下发。

4.1.1.10组织图纸设计、审签及图纸下发后的生产技术支持。 4.1.2权力

4.1.2.1有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。

4.1.2.2有权协调项目实施过程中遇到的问题。 4.1.2.3有权对项目涉及到的各部门提出考核建议。 4.1.2.4有权制定项目奖励的分配方案。 4.1.3利益

4.1.3.1项目经理的项目奖励按5.5条款执行。 4.1.3.2项目完成情况作为评优、晋职的主要依据。 4.2项目制造经理

4.2.1负责组织制造资源规划及工艺/工装开发规划。 4.2.2负责项目制造工程二级计划的制定及推进。 4.2.3负责组织工艺设计/工装检具设计的实施。 4.2.4负责产品技术改造的规划和组织实施。 4.2.5负责制造质量及成本控制。

4.2.6负责产品技术改造的规划和组织实施。 4.3项目采购经理

4.3.1负责供应商资源体系规划,供应商质量保证能力评估和供应商的选择和确定,确保供应商选择的适宜性和成熟性,保证质量和成本的统一。 4.3.2负责组织供应商零部件开发策划。

4.3.3负责供应商零部件开发过程的质量控制,按期提供不同阶段满足产品开发要求的零部件。

4.3.4对供应商零部件PPAP(生产件批准程序)和实物质量负责。 4.3.5负责采购零部件成本控制。 4.4项目质量经理

4.4.1负责质量策划方案的制定。

4.4.2负责质量目标设计和过程质量目标控制。 4.4.3负责项目质量策划与控制。 4.4.4负责开发各阶段质量评审与确认。 4.4.5负责项目质量符合性审计。 4.5项目财务经理

4.5.1负责项目开发费用预算的评估、确认及总量控制。

4.5.2负责项目成本与费用控制二级计划的制定。 4.5.3对产品盈利能力分析和评价。

4.5.4负责项目财务与成本控制流程符合性审计。 5.程序

5.1项目组的成立

5.1.1项目立项后,项目经理实行竞聘制或直接由产品研发经理、事业部总经理任命。

5.1.2项目合同签订后,由总经办组织项目经理与事业部总经理签订《产品研发部XXX项目承包书》(见附件一)。

5.1.3组建项目组:项目经理确定后,由项目经理提报项目组人员需求给总经办(可包括技术部、市场部、财务部、质量部、采购部、制造部、总经办等),总经办协调事业部各部门配备人员到位,作为项目组成员,负责配合项目经理完成项目开发任务。项目组组织机构图:

5.1.4项目组成立后,项目经理组织所有项目组成员召开项目启动大会,并为项目组成员安排工作任务并提出相应的要求。 5.2项目经理的资格和条件

5.2.1具有独立完成两项以上(含两项)产品设计或过程设计工作经历。 5.2.2具备较强的组织协调能力。

5.2.3熟悉产品质量先期策划(APQP)程序。 5.3项目实施 5.3.1产品概念

项目立项并成立项目组后,项目经理与项目组其他成员一起策划并制定概念开发报告。 5.3.2开发计划

5.3.2.1概念报告签批下发后,项目经理与总经办一起策划并制定一级开发计划,按开发计划实施,一级计划中的节点责任人体现项目组人员。 5.3.2.2一级计划下发后,由总经办进行监督。 5.3.4项目总结

5.3.4.1项目结束后,项目经理对项目总体情况进行总结并评价,完成《XXX项目工作总结》(模板见附件二)。 5.3.5项目验收

5.3.5.1总经办组织相关部门对项目进行评审或由项目经理进行答辩,对项目的完成质量进行评价,具体按《XXX项目计划、验收标准及验收结果》(见附件三)。 5.3.5.2项目结束后,总经办组织项目经理、项目组成员等相关人员对不同级别项目开发所需人力资源、开发周期以及现有开发能力进行总结,作为经验积累。 5.3.5.3对影响项目进度因素、项目开发周期进行统计、分析、评价、总结并提出后续提升措施。 5.4对项目经理进行评价

项目结束后,总经办组织部分项目组成员对项目经理进行评价,具体按《项目经理考评表》实施,(见附件四)。

5.5项目经理对项目组成员激励、分配奖金等权利的实施 5.5.1项目的激励

5.5.1.1项目经理可根据项目组成员在执行项目任务时的具体工作表现,及时提出对该员工进行激励的建议,由总经办拟草通报,对其进行奖励或处罚。 5.5.1.2项目经理对项目组成员每月进行考评,打分,按模板五《项目组成员评价表》填写,该评价表作为各部门领导绩效考核、项目奖励分配的依据。 5.5.2荣誉奖励及待遇

5.5.2.1对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员,在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。

5.5.2.2为公司开发出在行业中有特色、技术含量高、快速打开市场、有可观效

益的项目经理和项目小组成员,公司可优先破格晋升高一级职称或升一级工资。 5.5.3项目的考核

5.5.3.1项目如不能按预定目标完成,每延期一个月,则扣除项目奖励的5%,不足一个月按一月计算。

5.5.3.2项目如出现重大技术问题,则扣除项目奖励的50%。 5.5.4奖金分配

5.5.4.1总经办根据项目承包书奖励兑现要求及项目实际进展情况(包含项目进度及质量验收),对项目提出奖励兑现建议并报总经理批准后发放项目奖,由项目经理对项目组成员进行项目奖分配。

5.6项目经过验收,验收通过一年内市场表现好的,经营销公司或质量部确认后,总经办申请事业部奖励,奖励由项目经理分配到项目组成员。 6.附则

本方案自批准下发之日执行。 7.附件

附件一:《产品研发部XXX项目承包书》 附件二:《XXX项目工作总结》

附件三:《XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果》 附件四:《项目经理考评表》 附件五:《项目组成员考评表》

附件一:产品研发部XXX项目承包书 一、项目名称

二、承包内容 1、计划要求

2、项目要求(包含功能、性能、可靠性、专利指标)

3、成本要求

三、承包时间:XXX年XX月- XXX年XX月 四、承包人(项目经理): 五、项目组成员

六、承包奖:XXX万元,奖励承包人承包总奖≤25%,其余人员根据权重进行分配。

七、项目验收组织单位:总经办。 八、奖惩兑现办法: 1、项目完成:

1)按计划节点完成图纸设计兑现20%;

2)按计划节点完成样机试制或项目安装兑现30%; 3)项目安装调试完成并通过验收兑现15%; 4)项目验收完成兑现20%;

5)产品验收通过半年内市场无重大质量故障或批量质量故障兑现15%。

2、项目未完成:

1)项目节点未按期完成,每延迟一天负激励该阶段承包奖的1%,直至阶段兑现奖扣完为止。

2)出现重大设计质量事故,免除阶段奖励,视事故损失进行负激励。 九、本合同如遇部可抗拒因素或公司战略调整,项目经理提交项目调整报告,经发包人批准后,该项目则可按新的调整时间未准,承包时间随之改变。

发包人:

月 日承包人: 年月 日

附件二:XXX项目工作总结 一、项目概况介绍

二、项目开发目标

三、项目验收标准

四、项目具体实施及完成情况

五、影响项目进度的主要因素、分析及改进措施

六、结论及评价

附件三:XXX项目计划、验收标准、完成情况及验收结果

附件四:项目经理考评表

附件五:项目组成员考评表

范文七:项目经理管理办法 投稿:吴疛疜

1.1编写目的

培养和建立懂技术、会管理、善经营的项目经理队伍,提高系统集成项目的管理水平,高质量、高效率、高效益地完成工程项目,创建良好的企业信誉。

1.2术语定义

损失:它可以是带给客户的,公司的,或者是部门的,具体可以使经济上的损失,也可以是非经济上的损失,甚至是可以影响部门考核的各项指标。

项目经理:是指负责系统集成项目的项目负责人,是公司在该项目的代理人,代表公司对该项目全面负责。项目经理的存在周期是随着集成项目的启动而产生,随着该项目验收而解聘,但逻辑意义上的项目经理伴随本项目的一生,除另有安排。

2. 聘用、撤换与解聘

2.1聘用条件

1)具有大专及以上计算机技术或相关专业学历。

2)具备可以承担项目管理任务的局域网技术、通用布缆技术、家用电子系统技术、系统集成技术、信息安全技术、IC卡技术、ISO 体系技术、成本预算核算、经济、项目管理及相关法规知识。

3)具备较强的技术水平解决能力,能及时处理好项目实施过程中的各种技术问题,保证项目的顺利完成。

4)具有组织领导能力,事业心强,有责任感,道德品质良好,良好的心理素质和职业素养,身体健康。

5)具备有关规定的项目实践经历和业绩。

6)熟悉集成项目施工过程,具有良好的人员沟通培养能力、人际交往能力、处理压力能力、解决问题能力及管理时间的能力。

7)具有对项目的施工过程进行总结和持续改进的能力。

8)具有优秀的组织协调能力,项目控制能力,良好的客户沟通能力,能协调处理好与用户、其他部门以及设备供应商之间的各种关系。

9)文字和口头表达能力较强,能组织项目内的各种文件(如技术文档、验收文档等)编写、讲解,员工的培训。

10)能熟悉使用配置管理工具和项目管理工具(如Microsost Project2000等),辅助

11)具有劳动部规定的从业人员上岗职业证书。

2.2来源

部门已有获得上岗职业证书的工程师。

当获得职业证书的人员无法满足项目施工要求时,及时组织培训或招聘获得上岗执业证书的工程师。

2.3聘用

采取公司年内部竞聘,择优录取方式决定,整个过程公平公正公开。 当一个系统集成项目的施工任务达到集成中心后,由部门经理根据本部门的人力资源状况以及项目的技术特点和重要程度制定合适的人员就任项目经理。

2.4撤换

为了保证项目管理的持续性、完整性,项目经理一旦产生,一般不在随意撤换。确需更换,应征的客户同意。客户也可以和公司协商,建议更换其认为不称职项目经理。

原则上,项目经理同意时间内只能承担一个项目管理工作不得兼职。以保证项目经理所管项目的优质、高效,及时解决项目中随时发现的问题,认真、全面地履行好项目管理职责。

若一个项目内部验收或停工后,项目经理随时准备担任新项目的管理工作或抽调到其它项目组。

2.5解聘

项目验收后,自动解聘项目经理。

2.6安排

根据其所管项目的实际,解聘后的项目经理可安排到新的项目组,在新项目中从事技术工作。

3.岗位职责

(1)进度管理

1)负责完成工程准备的各项工作。

2)负责制定项目计划,推进计划生效,项目组的成立,以期项目尽快进入受控状态。项目计划中要明确进度控制目标,包括总目标和各阶段、各部分的分目标。并将项目实施计划通告给相关人员。

3)负责确定采购到货时间要求,必要时制定采购计划,即使通知采购,关注并协调设备进货和到货时间。

4)负责跟踪用户施工条件的准备状态。

5)负责向部门经理提供资源配置计划(包括人员、工具等资源)。

6)负责并有权按合同和项目计划要求,进行全面进度控制,从项目计划一直到工程验收,确保项目如期验收。当本项目组不能按时完成项目里程碑任务时,需向部门负责人申请变更,并按照实际情况调整项目计划报相关人员批准。

7)负责对影响进度的因素控制,采取措施减少或避免这些因素的影响,如其它相关单位协调,采购到货时间等。(组织协调是实现有效进度控制的关键。)

(2)质量管理

1) 认真贯彻执行ISO质量管理体系标准,实施公司的质量方针和质量目标。严格执行国标、地标、行标和公司各项管理办法,控制项目质量,发现问题及时纠正或上报处理。 2) 负责并有权按合同和项目计划要求,进行质量控制,确保项目质量满足客户要求 3) 负责组织对施工过程中的各种技术、质量、安全、成本等相关工作实施情况的考核。 4) 负责通知质保部进行工程质量检验,组合进行项目内部验收。 5) 负责建立和维护项目档案,监督检查文件资料的配置管理。 6) 积极与QA配合,审查质保方案,确定项目质保的控制点。

7) 重视QA在项目过程中的作用,及时响应并处理QA发现的问题。 8) 核查本项目合同外的承诺的落实。

(3)成本管理

1) 负责按照公司财务的要求和合同中的工期、质量要求进行项目成本预算,对于有外包的项目还进行外包人力成本进行预算。

2) 负责并有权按合同和项目计划要求、成本预算报价,制定总体控制成本及造价,并定期监督检查,确保项目成本控制预算范围之内,若预计项目成本将超出预算时,及时项目部门负责人及时汇报。

3) 在施工过程中,负责收集用户需求的各种变更,包括设备、项目范围、进度和质量要求,及时与用户、市场进行协调沟通,控制项目的浮动成本。 4) 合理分解与安排任务,控制出差成本。

5) 不断完善成本预算制度,主持项目成本节支分析。

6) 做好项目的基础管理工作,保证个文件、资料、数据等信息准确及时地传递和反馈,及时进行工程结算、清算。

7) 负责审批项目内所发生的一切开支费用和协作单位的费用结算。

(4)项目工作

1) 负责组织完成项目需求分析及评审,推进需求说明书生效。 2) 负责组织完成项目设计及评审,推进系统方案生效。 3) 负责组织完成项目施工、设备的现场联合验收。 4) 负责项目的变更控制。

5) 负责配合客户进行系统割接。

6) 负责项目的资料和收集、整理、建档、保存。

7) 做好项目中的各项原始记录工作,尤其是隐蔽工程及甲方要求变更情况必须有文字资料,甲方签字妥善保管。

8) 负责组织编写竣工文档,准备验收材料,催促和配合市场进行项目验收,必要时还要编写演示文档。

9) 负责组织项目的收尾工作,进行项目总结和项目资料的归档,编写总结报告,总结经验,持续改进项目管理方式。

10) 项目进行维护阶段后若没有专门安排维护工程师,则所有与该项目有关维护的维护一律由原项目经理负责。

(5)其它管理

1) 项目经理时公司在该工程项目的代理人,负责并有权代表项目组合和公司对工程项目全面负责,就项目事宜与企业内外部进行沟通和协调。在公司授权的范围内,签署相关文件。,

2) 贯彻执行国家、行政有关部门有关法律、法规、政策和标准,执行公司的各项管理制度。

3) 负责并有权根据项目组合项目特点制定各项管理制度和项目管理实施规划。

4) 负责并有权向企业主管部门推荐合格的施工队伍和供应商。 5) 负责并有权对项目生产要素进行优化配置、动态管理。

6) 负责并有权积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。

7) 负责项目组人员管理,优化劳动组合,合理安排人力,包括工作内容和工作周期,有权建议项目组人员的变动。

8) 关心项目组成员的生活,丰富团队的物质文化生活。

9) 负责并有权考核本项目组成员,坚持按劳分配原则确立项目奖,充分调动团队工作积极性、激活团队的创造力。(项目经理对项目小组员的项目和年度考核有向部门经理建议的权利。)

10)深入施工现场,组织项目施工中的专题会议,处理矛盾,解决问题。 11)负责并有权参与团队利益相关的重大决策,维护团队利益。

12)负责并有权识别与管理项目过程中的各种风险,采取措施化解、转移或避开。 13)项目副经理或子项目经理协助项目经理工作,具体工作职责由项目经理界定。 14)要配合项目验收及完成工作量的审核。

(6)安全生产

1) 负责项目内施工作业人员的思想、教育和后勤生活保障工作,特别要做好质量、安全

和文明施工的教育。负责处理现场所发生的纠纷,全面负责项目安全工作。

2) 搞好施工现场管理和精神文明建设,加强民主管理和思想政治工作,确保安全文明施

工,注意防火、防盗,保障项目租人生、财产安全。

(7)义务

1) 为公司重大决策项目、新产品技术项目的开发研制专题提供背景材料和咨询意见。 2) 完成主管老总、部门负责人、管理助理临时交办的其它任务。

3) 接受部门负责人的领导,服从部门负责人的统一安排;遇到问题及时向部门负责人反

馈,积极寻求解决方案。

4) 负责提供项目租成员定岗、奖励和处罚的意见和依据。

5) 负责项目组成员的任务分配以及项目成员间关系的协调,保持项目组的凝聚力。 6) 协助部门负责人进行人员培养,积极组织项目组成员参加部门技术、业务培训。 7) 负责收集用户需求,反馈并处理用户意见,向用户提供优秀服务,维护公司信誉和形

象。

8) 负责负责总结和整理可复用资源(包括处理问题的经验教训、工程技术文档等)并提

交给部门负责人。

9) 项目经理对所承担的项目实行终生责任制(任期内和任期外),项目的所有问题,项

目经理始终是第一负责人。 10) 项目经理必须24小时开机(任期内和任期外)。

4.考核和奖惩

4.1考核

年度考核:部门根据项目经理所负责项目年度内的质量、安全、工期、成本等各项指标和现场文明施工情况,依据公司考核办法对项目经理进行对比考核,提出考核意见。 项目考核:项目经理在全面完成项目管理目标,项目验收、结算后,由部门按目标完成状态和该项目产生的效益及二次经营情况进行考核,提出考核意见。

4.2福利

通讯费:在项目计划施工工期内,项目经理有亨一定的通讯费用补贴和项目经理津贴,通讯费用为2元/天,市外出差按公司财务制度进行报销。 4.3

4.3.1年度奖励

根据工程项目验收后项目考核意见,由部门提出奖励意见,报经主管老总研究决定后给予项目奖励。 奖励办法:

津贴制:项目经理津贴在项目计划工期内按天计算,发放标准参考如下:

项目经理津贴在系统验收后的第2个季度结算或每2个月结算一次。其中项目的工期由项目经理与部门经理字施工之前确定。如果项目提前完成,除了给予全部的姓名经理津贴外,还可以给予适当的奖励。

4.3.3实施中的若干规定

1、 当项目持续工作时间超过1个月时,其项目经理津贴将自动下调一个档次,无法

下调的按最低档次对待。

2、 对于设有子项目经理的项目,原则上该项目的项目经理以最优秀的子项目经理的

补贴标准为准,但部门还可以根据项目经理所发挥的作用乘以0—1.5的系数,其上线不得超过本项目合同额所确定津贴标准。

4.4处罚

项目经理对工程项目的质量、安全、工期、成本和香肠文明施工等负有全部领导责任,凡发生重大质量和伤亡事故的,根据责任大小,给予项目经理经济处罚、降低等级、辞退,直接追究法律责任。

项目经理在考核年度内未完成预算各项指标的视情况将受到警告、严重警告和相应经济处罚。

项目验收后,经公司考核,项目经理未按合同和项目计划完成规定目标或造成亏损的,承担相应的责任并给予经济处罚和行政处分。视其情况,公司将决定是否在聘任为其它项目的项目经理。

因项目经理个人失误负全部责任、项目组成员失误或项目组认为虚假论证造成的损失负连带责任,根据造成的损失给予相应的经济处罚。

项目验收交付给用户后,项目经理对项目的质量依然负有安全责任,根据造成的损失给予相应的经济处罚。

项目未能按期交付且原因与项目组有关,则会扣除项目经理的部分项目津贴,甚至给予

相应的经济处罚。

5.项目经理培养

5.1继续教育

项目经理必须按时参加公司和部门组织的项目经理各种培训班的学习,接受继续教育,不断跟新知识和提高管理水平。

日常工作过程中,项目经理必须时刻学习,追逐行业的最新动态,掌握行业新技术。

5.2储备

为满足公司跳跃式发展及二级资年检的需要,加强项目经理后备人才队伍建设,必须保持后备项目经理储备,后备项目经理与现职项目经理总人数比列保持在30%—70%左右为宜。

选拔有一定项目管理实践经验的技术员及时参加项目经理培训,取得《计算机信息系统集成项目经理资质证书》,以及其它相关上岗职业证书培训。注:上岗职业证书培训费用自理,公司不予承担。

取得培训合格证人员和特批的技术人员担任项目副经理、100万及以下小项目的经理,参加项目管理实践锻炼。

范文八:重大项目管理办法 投稿:彭蒋蒌

重大项目管理办法

(-------)

第一条、 定义

本管理办法所述重大项目限于国内贸易项目、国际贸易项目、信托产品项目及其他形式的合作项目,且占用公司资金及信用额度或担保额度达到人民币 万元的各类业务。

第二条、 重大项目初评

1、 项目评审应遵循“业务背景真实、客户资料真实、公平合理、

风险可控”的原则。

2、 业务人员应充分了解项目的背景及客户的基本情况,对项目

背景的真实性、客户资料的真实性负责。

3、 业务人员应提前与公司运营管理部门及财务部门以有效的

形式(会议、书面或邮件)充分沟通,反馈业务信息,了解公司的要求。运营管理部及财务部可根据评审原则及公司相关政策对项目进行初步评审,及时反馈意见及建议信息。

4、 项目资料提交准备

业务人员提交的项目资料必须真实、有效。项目资料准备应包含以下文件及程序:

1) 项目情况报告。项目情况报告必须包含业务背景、客

户资料、业务模式、利润核算、风控措施等方面内容。

2) 公司营业执照、组织机构代码证、国、地税务登记证、

法人身份证明。

3) 其它必要文件。

4) 项目资料初步审核。运营管理部、财务部应对项目资

料进行初步审核,确定资料的有效性、合理性、完整

性和真实性。审核中发现的疑点是实地调查的重点。

5、 项目调查

重大项目原则上必须进行实地调查,严禁“四自三不见”项目。调查由业务部负责,运营管理部、财务部配合。实行双人、现场、尽职调查制度。进行实地调查前,要列出调查提纲,明确调查目标及要点,确保调查质量和效率。 调查完毕后,业务部门应提交项目调查报告,参与调查的其它人员应对调查报告签署意见。

调查要点:

(一) 直接接触相关人员,了解项目背景、市场竞争范围、销售和利润、资源的供应,客户需求和还款来源;考察企业管理团队的整体素质,掌握主要领导人的信用状况和能力;

(二) 核实材料,对有关文件材料原件进行核实;

(三) 考察主要生产经营场所,判断实际生产、 经营情况,印证有关资料记载和有关当事人介绍的情况;

(四) 调查核实财务报表。

(五) 察看抵押物、质押物等担保物,核实权利凭证。(如有)

(六) 落实其他风控要求。

第三条、 重大项目风险评估

1、 评估机构

公司设置重大项目评审委员会,评审委员会设常务委员。评审委员会应对项目是否可行及面临的问题及改进的要求给出明确答复。

2、 收益评估

重大项目收益核算应有财务部门参与核算并最终确认实际收益。

3、 风险评估

风险评估由两部分组成: (一) 合规性审查。主要审查报批材料的真实性、完整性、合法性、有效性。(二) 项目风险评审。对报批项目的市场风险、信用风险、财务风险、法律风险、合规风险等进行风险评审。

风险评估由运营管理部对业务面临的直接风险及风险解决方案及剩余风险进行初步阐述,经由全体与会人员讨论,并最终形成评估意见。

4、 评估程序

业务人员应提前准备好相关资料,报送运营管理部、财务部。运营管理部、财务部应对资料进行合规性审查。审查通过后由运营管理部召集相关人员参与评估。各参与评审人员应对项目出具书面评估意见。

第四条、 审批

业务风险评估通过后由业务部门提交全套资料审批,审批通过公司OA系统审批,经业务部门负责人确认、公司运营管理部、

财务部、主管副总经理、公司总经理审批。按公司章程或其他规定需要董事会审批的上报董事会审批。

第五条、 合同管理

合同管理参照公司有关合同管理规定,与公司规定不一致之处,以本管理办法为准。本管理办法所述合同文档是指合同审核所涉及的合同草本和正本、相关背景材料、合同审批单、审核意见书、合同立项报告审批文本及其他文件材料。

1、 合同审核。合同应与前期谈判结果表述一致。重大合同应有律师出具法律意见。

2、 合同管理。合同正本及相关文件交运营管理部存档,由专人管理。合同应建立档案,建立借阅登记管理办法。

3、 合同签订。按公司审批程序办理及用印程序办理。

4、 合同变更。合同发生重大条款变更时应按程序重新对业务及合同进行评估及审批。

第六条、 项目日常管理

项目开始执行后,业务部门应有专人跟踪管理,并根据业务情况建立业务台账。

1、 收付款管理

收付款时应严格执行公司有关财务管理制度、收付款审批制度。财务部门应根据客户信用额度,严格控制垫付资金额度及担保额度。

客户以各类票据支付货款的,财务部应对票据的真实性、票据

的贴现能力进行仔细审核,严格控制票据风险。

2、 进度跟踪管理

项目执行中出现未按进度履约,发生拖延时(延期交货、延期回款等),业务人员应第一时间通报运营管理部及财务部,隐瞒不报应追究相关人员责任。

3、 业务单据管理

业务人员应妥善保管各类业务单据,尤其是涉及物权凭证、交付手续、责任认定等重要单据及函件。重要单据应有专人保管,责任清晰。

4、 应收账款管理

应收账款应设立独立台账,建立业务与财务定期核对制度,建立应收账款通报制度,建立应收账款追收责任制度。

5、 客户管理

业务人员要定期或不定期与客户沟通联系,拜访客户,了解客户动态信息,管理客户信息。

第七条、 档案管理

1、 本规定所称档案,是指公司在经营、管理活动中形成的各种与重大项目有关的、有保存价值的资料,包括文本资料、电子记录资料、声像资料和实物资料等。

2、 各业务团队应指定专人对各类资料进行归类管理,并在项目完成以后,检查资料是否有缺失(如有缺失需说明原因),交公司统一存档;

3、 合同文本签订后由公司统一整理归档管理。

4、 档案管理实行分级管理,定期归档的方式,共同做好档案资料的收集、保管、整理、立卷和归档工作。公司档案工作实行部门收集整理,档案室统一归档管理。

5、 档案管理的机构和职责。档案管理应有专职或兼职机构统一管理。

第八条、 纠纷处置

在履行过程中产生的纠纷,应按《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国民事诉讼法》等有关法律、法规和本办法妥善处理。

1、 纠纷处置原则: 协商第一、诉讼第二

及时沟通、注重时效

财产保全、程序合理

2、 纠纷产生后先由业务部门召集运营管理部、财务部、其它有关部门及主管副总经理、总经理沟通后,与纠纷相关方协商沟通解决。

3、 举证。产生业务纠纷时应提前做好有关举证资料准备工作。

4、 设置重大纠纷处置领导小组。产生重大纠纷时,应设置重大纠纷处置领导小组,对重大纠纷处置应把握有利时机,及时研判,及时作出反应。

5、 设置纠纷解决预案。纠纷解决预案应以最坏可能研判形势,设置最坏处置方式,设置处置方式触发要件,设置责任人员,设

置预案运转机制。

第九条、 保密

相关人员应遵守公司保密制度,保守商业秘密,不得泄露有关商业信息,尤其是有关客户信息、报价信息等。

对于涉及严重泄密,造成公司重大损失的人员应追究相应的责任。

第十条、 其它

1、 未经公司书面授权任何人不得私自向客户做出有关书面承诺及保证。

2、 不得利用工作便利,为本人或他人谋取不正当利益。

第十一条、 本办法解释权、修改权归运营管理部,自发布之日 起执行。

2014年3月26日

范文九:科研项目管理办法- 投稿:董慨慩

科研项目管理办法

第一章总则

第一条为加强国防科技工业科研项目管理,促进自主创新,规范管理行为,提高投资效益,依据国家有关规定,制定本办法。

第二条本办法所称科研项目,是指使用中央财政科研经费,由国家国防科技工业局(以下简称国防科工局)审批的基础科研、技术基础、民用航天、核能开发、军用技术推广、基础产品创新、引进技术消化吸收再创新和军品配套与民口整机等科研计划中所安排项目的统称。

第三条科研项目管理遵循分类管理、分级负责、程序规范、决策科学、实施顺畅、监督有力、考核严密的原则。

第四条科研项目分为基础研究类、技术研究与开发类和工程研制类三类。

基础研究类项目是指探索新原理、新概念、新方法、并进行原理性验证的研究项目;支撑行业发展的技术基础项目。

技术研究与开发类项目是指运用基础研究和其他科学技术研究成果,开展单项或若干项新技术研究开发或验证,从而形成实用新技术或基础性产品的研究项目。

工程研制类项目是指集成相关技术研究成果,研制开发可直接交付使用或直接推向市场的新型号、新产品或新系统的项目。

第五条科研项目管理按阶段划分为:规划与指南、论证与审批、年度计划、组织实施、验收与后评价五个阶段。

第六条国防科工局是国防科技工业科研工作的主管部门,负责科研项目规划与指南编制、科研项目审批、年度计划下达、监督组织实施、组织验收与后评价等工作。

国务院有关部门,省、自治区、直辖市国防科技工业管理部门,中央直属企业,中国科学院,中国工程物理研究院(以下简称有关部门和单位)承担本部门(单位)的科研项目管理职责,负责科研项目的论证和申报、组织实施过程管理,提出年度计划建议、协助国防科工局开展五年规划编制、组织实施情况检查和报告、验收与后评价准备等工作。

有关部门和单位所属的承担研究任务的单位(以下简称承研单位)是科研项目的责任主体,按要求负责开展具体科研工作。

第七条科研项目承研单位应具备企事业法人资格。承担有保密要求位,应具有相应资质。多个单位联合承担科研项目.应明确牵头责任单位。

第八条国防科工局鼓励和引导有资格的承研单位有序竞争科研项目,具备条件的科研项目要招标择优确定承研单位。对于技术难度特别大的科研项目,可以安排采用不同技术路线和研究方案的承研单位分别承担。

第九条科研项目预决算和经费使用管理按照《国防科技工业科研经费管理暂行办法》(财防「2008] 11号)的规定执行。

第十条涉密科研项目按照保密管理有关规定执行。

第二章规划与指南

第十一条国防科工局负责编制科研项目规划与指南,用于指导

科研项目的论证和审批。科研项目规划与指南的时间期一般为五年,也可根据实际需要确定。

第十二条科研项目规划与指南按照国防科技工业中长期发展规划的总体部署,根据实际需要分科目编制。应包括总体发展目标、发展思路、重点支持的领域和方向、重大科研项目、政策措施等。

第十三条各科目科研项目的规划与指南经批准后,按规定的密级要求,在相应的范围内发布。

第十四条根据实际执行情况,国防科工局负责适时组织科研项目规划与指南的调整工作。

第三章论证和审批

第十五条科研项目应按照规划与指南,分类进行论证和审批。原则上应审批科研项目建议书和任务书(或可行性研究报告)。对于特定研究需求,国防科工局可发布科研项目申报通知,部署科研项目的论证工作。

特别重大、复杂的工程研制类科研项目也可视具体情况分阶段审批,但应在科研项目建议书批复中明确审批节点与要求。

在规划与指南或申报通知中已明确立项的科研项目,可直接论证和审批科研项目任务书(或可行性研究报告),不再审批科研项目建议书。

第十六条科研项目建议书重点论证开展科研的必要性、现有的研究基础(含已掌握的知识产权)、研究目标和主要研究内容、研究周期、研究经费匡算等。

第十七条科研项目建议书的申报审批程序:

(一)论证申报。有关部门和单位根据国防科工局印发的科研项目规划与指南,组织所属单位开展科研项目论证,编制科研项目建议书。

(二)形式审查。国防科工局对科研项目建议书进行形式审查,主要审查科研项目是否符合规划与指南要求、承研单位的资格要求和科研项目建议书的完整性等。不符合要求的科研项目建议书,退回有关部门和单位。

(三)专家审查与评估。国防科工局对通过形式审查的科研项目建议书,组织专家评审或委托中介机构咨询评估。重点审查科研项目的必要性,研究目标、研究方案与研究经费的合理性等。

(四)审查与评估意见反馈。国防科工局应及时将评审或评估意见通告有关部门和单位。有关部门和单位应在规定的时限内将意见反馈给国防科工局。

(五)批复。综合有关部门和单位的反馈意见及评审或评估意见,国防科工局商国家有关部门审批科研项目建议书。批复中应明确研究目标、研究周期、研究经费、研究工作启动时间、后续论证工作要求等。不具备批复条件的科研项目,由国防科工局通告有关部门和单位。

第十八条有关部门和单位应在国防科工局批复科研项目建议书后6个月内或按照科研项目建议书批复、申报通知中明确的时间要求,上报科研项目任务书(或可行性研究报告)。科研项目任务书(或可行性研究报告)重点论证具体技术方案、主要进度节点和阶段目标要求、任务分工、研究经费细化测算、预期的研究成果(含知识产权)等。工程研制类科研项目还应进行技术储备、研制风险、

投资效益等分析。

第十九条科研项目任务书的申报审批程序:

(一)论证申报。有关部门和单位依据国防科工局批复的科研项目建议书或有关项目申报通知,组织承研单位开展科研项目论证,编制科研项目任务书,在规定的时限内上报国防科工局。

(二)形式审查。国防科工局对科研项目任务书进行形式审查,主要审查与科研项目建议书批复要求或科研项目指南的符合程度,以及科研项目任务书有关要求符合程度等。不符合要求的科研项目任务书,退回有关部门和单位。

(三)专家审查与评估。国防科工局对通过形式审查的科研项目任务书,组织专家评审或委托中介结构咨询评估。重点审查科研项目研究方案可行性、研究阶段与目标要求、任务分工、研究周期、研究经费的合理性和准确性。

(四)审查与评估意见反馈。国防科工局应及时将评审或评估意见通告有关部门和单位,有关部门和单位应在规定的时限内将意见反馈给国防科工委。

(五)批复。综合有关部门和单位的反馈意见及评审或评估意见,国防科工局商国家有关部门审批科研项目任务书。批复中应细化明确研究目标、主要研究内容或研究方案、研究周期、研究经费、主要研究任务分工、组织实施管理要求等。不具备批复条件的科研项目,由国防科工局通告有关部门和单位。

第二十条有关部门和单位在上报科研项目建议书和任务书时,必须提交科研项目诚信承诺书,对申报材料的真实性和申报渠道的唯一性做出承诺。

第四章年度计划

第二十一条国防科工局负责编制下达科研项目年度计划。年度计划是科研项目组织实施和监督检查的重要依据,明确当年科研任务的目标要求、主要研究内容、进度节点和成果形式、年度经费安排等。

第二十二条科研项目年度计划申报和下达程序:

(一)部署编制。国防科工局每年9月底前布臵下一年度计划编制工作,明确下一年度科研计划的政策、原则、重点和要求。

(二)建议申报。有关部门和单位按要求上报下一年度计划建议。计划建议需列明科研项目名称、类别、研究周期、经费规模及资金来源、累计安排经费、累计完成费、本次计划申请经费及研究内容、进度节点和具体目标等内容,并附本年度科研计执行情况及年底前完成情况预测。

(三)综合平衡。国防科工局根据监督检查情况,进行审核和综合平衡,经与有部门和单位协调后,提出下一年度计划草稿。

(四)审批下达。国防科工局商财政部落实预算后,分批下达科研项目下一年度计划。

第二十三条科研项目申请列入年度计划,应符合以下要求:

(一)符合年度计划安排原则和重点支持方向;

(二)首次列入年度计划的科研项目,应符合批复启动时间和预算管理的要求;

(三)接转安排的科研项目,其上一年度计划执行情况良好,本年度计划研究容、进度节点和具体指标明确;

(四)承研单位没有受到国防科工局有关处罚;

(五)国家规定的其他条件。

第二十四条有关部门和单位与承研单位应严格遵照下达的年度计划执行,不得擅自调整。因出现重大情况必须调整的,有关部门和单位应于当年8月底之前上报年度计划调整请示。

第五章组织实施

第二十五条有关部门和单位根据国防科工局在科研项目建议书或任务书批复中明确的启动时间,组织承研单位及时开展实质性研究工作。

第二十六条有关部门和单位应严格按照科研项目批复、年度计划和有关规定,指导、督促承研单位完成科研任务,及时协调处理各种问题。重大事项报国防科工局协调处理。

第二十七条有关部门和单位应于每年6月和12月底前将科研项目实施进展情况、经费使用情况、存在的问题和解决措施、建议等向国防科工局报告。

第二十八条国防科工局直接或组织有关部门和单位,采取抽查、现场检查、阶段评审等多种方式,对科研项目进展、预算执行情况和经费使用情况进行监督和检查。对于研究周期超过2年(含)的科研项目,每年至少组织一次检查。

对于重大科研项目,国防科工局将制定年度监督检查计划,开展监督检查。

第二十九条分阶段审批实施的特别重大、复杂的工程研制类科研项目,根据科研项目批复中明确的节点,在研究工作转入下一阶段前,应组织转阶段评审。评审通过后,由国防科工局或委托有关

部门和单位批准转入下一阶段工作。

第三十条工程研制类科研项目承研单位将主要分系统转包、分包给其他单位的,应及时报国防科工局备案。原则上应采取公开招标方式确定转包、分包单位。招标工作由有关部门和单位参照国家招投标管理的规定组织实施。

第三十一条科研项目实施过程中,有关部门和单位及承研单位不得擅自调整批复内容。出现以下情况的,按程序上报国防科工局,由国防科工局或委托有关部门和单位累计完成经巨度科研计划审批调整:

改变科研项目研究目标、主要研究内容或技术指标的; 增加中央财政科研经费或提高中央财政科研经费比例的; 主要承研单位发生变更的;

研究周期预计需要延长1年以上的;

国家规定的其他情况。

第三十二条科研项目实施过程中发生以下情况,有关部门和单位应及时报国防科工局审批终止科研项目:

(一)因技术发展或市场需求发生重大变化,科研项目已失去研究开发意义;

(二)由于时间推移,技术、经济指标低于国内已有同类水平;

(三)技术方案和技术指标无法达到预期目标,并无有效解决办法;

(四)科研经费或配套的技术引进、技术改造、基本建设计划无法落实;

(五)承研单位的负责人或技术骨干发生重大变更,致使项目

无法按计划继续进行;

(六)因不可抗拒因素致使科研项目无法按计划进行。

第三十三条科研项目实施过程中发生以下情况,国防科工局可以直接作出撤销科研项目的决定:

(一)已列入国家其他科研计划,重复申报;

(二)挪用中央财政科研经费;

(三)组织管理不力,严重影响科研项目顺利实施或发生重大失泄密事件;

(四)监督检查中发现重大违规违纪行为;

(五)弄虚作假,未在科研项目诚信承诺书中如实说明情况;

(六)连续2年未按年度计划要求完成研究任务;

(七)国家规定的其他情况。

第三十四条被终止和撤销的科研项目,国防科工局会同国家有关部门停止安排计划科研经费。有关部门和单位组织承研单位在1个月内完成科研项目决算,连同固定资产购臵情况一并报国防科工局核批。科研项目剩余的中央财政科研经费全部上缴财政部。

第六章验收与后评价

第三十五条科研项目按照经费规模和项目性质,由国防科工局组织或委托有关部门和单位组织验收。

第三十六条国防科工局对科研项目进行验收,主要对科研项目的研究工作完成情况、技术成果及知识产权、经费使用、效益影响等进行核查,评价科研项目执行效果。

第三十七条科研项目研究工作完成后,有关部门和单位应在最

后一批科研计划下达后12个月内,组织承研单位编制完成验收申请报告,报国防科工局申请验收。不能按期提请验收的,应专题报告国防科工局申请延期。

验收申请报告包括科研工作总结报告和财务决算审计报告。科研工作总结报告主要包括:研究工作总结,经费决算报告,主要科研成果及知识产权报告,工艺规程、技术标准,相关图纸和数据、软件、样品试验或试用报告、经济和社会效益分析等与研究工作有关的材料。

第三十八条总经费在300万元以上(含300万元)科研项目的财务决算由国防科工局组织审计,总经费在300万元以下科研项目的财务决算由国防科工局委托有关部门和单位组织审计,审计意见应报国防科工局备案。

第三十九条科研项目原则上应在批复的研究周期内完成验收。科研项目申请验收必须同时具备以下条件:

(一)全面完成批复的各项工作内容;

(二)达到批复的技术指标和工作目标;

(三)完成了财务决算审计,有明确的审计结论;

(四)按档案部门规定完成归档资料编写。

第四十条科研项目验收主要核查以下内容:

(一)批复的各项目标和内容完成情况;

(二)经费使用情况;

(三)研究成果试用(使用)及应用情况;

(四)研究成果的意义和水平;

(五)知识产权管理及成果转化情况。

第四十一条国防科工局组织科研项目验收审查后办理验收批复。委托有关部门和单位验收的科研项目,应在验收工作完成后20个工作日内将验收批复上报国防科工局备案。

第四十二条科研项目产生的科技成果,依照科学技术保密、科技成果登记、知识产权保护、技术合同认定登记、科学技术奖励等有关规定进行管理。

第四十三条国防科工局根据科研项目具体情况,适时组织开展后评价工作。后评价结论作为有关部门和单位与承研单位后续申报科研项目的重要参考。

第七章罚则

第四十四条科研项目管理工作人员,在申报、评审、验收及经费管理过程中,违反规定的程序或滥用职权、拘私舞弊,给国家利益造成损害的,视情节轻重,给予批评教育或依法进行行政处分;构成犯罪的,依法追究刑事责任。

第四十五条有关部门和单位以及承研单位,违反本办法规定造成科研项目严重脱离计划预期的,国防科工局给予通报批评,并根据实际情况要求相关责任单位限期整改,同时将视情节给予调减相关项目科研经费或暂停受理其他科研项目的处罚。

第四十六条科研项目管理出现以下问题,国防科工局将在一年内暂停受理承研单位其他科研项目。

(一)列入年度计划的科研项目有3个以上未能按计划要求完成研究任务的;

(二)科研项目实施过程中,重大调整事项未按规定程序及时

报批的;

(三)出现3个科研项目研究工作结束后未通过验收的;

(四)出现2个科研项目被终止的;

(五)发生重大失泄密事件,情节严重的。

第四十七条科研项目管理出现以下问题,国防科工局将在两年内暂停受理承研单位其他科研项目。

(一)科研项目重复申请国家科研经费支持的;

(二)中央财政科研经费被挪用的;

(三)擅自终止项目研究,或隐瞒项目实施中重大质量事故的;

(四)出现科研项目被撤销的。

第四十八条有关部门和单位与承研单位拒不执行国防科工局做出的处理决定,在彻底整改前,国防科工局将不再受理其科研项目申报。

第八章附则

第四十九条按照本办法的规定,相关单位可根据不同科研项目的特点和具体工作要求,制定实施细则。

第五十条本办法自发布之日起执行。

范文十:基建项目管理办法 投稿:雷膜膝

中国水利水电 有限公司文件 第十三工程局

公司企〔2010〕6 号

关于印发《中国水电十三局有限公司 基建项目管理办法》的通知

公司直属有关单位、总部有关部门: 为进一步加强对公司基建和大修更改项目的管理工作, 规范 工作程序,根据公司有关制度和办法,特制定《中国水电十三局 有限公司基建项目管理办法》 ,现印发给你们,请遵照执行。 特此通知

二 O 一 O 年五月二十一日

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中国水电十三局有限公司基建项目 管 理 办 法

第一章 总 则

第一条 为加强公司基建项目管理,完善建设程序,规范建筑 行为,确保工程质量,严格控制投资,提高投资效益,根据《中华 人民共和国招投标法》《建设工程质量管理条例》等有关法律、 、 法规及文件要求,特制定本办法。 第二条 公司基建项目是指由公司单独出资或与其他单位共 同出资, 在公司现有基地内或公司通过其他方式获得使用权的其 他土地上进行的建筑物或构筑物的建设工程项目, 以及在公司拥 有的已竣工交付使用的建筑物或构筑物上进行的以恢复和改善 相关设施使用功能、延长使用年限的工程项目等。 第三条 管理原则 (一) “先规划后建设”原则。基建和大修更改项目,必须 按照公司和地方政府相关审批程序。 (二)计划管理原则。凡已下达投资计划的基建项目,必须 严格按照计划下达的建设内容、建设规模和总投资实施建设工 作。各建设项目资金管理专款专用。 (三)重大事项审批原则。基建和大修更改项目实施过程中 的各个重大事项,如立项计划、设计变更、资金拨付、合同的签 订、工程结算审批等工作须经公司企划经管部审核,报公司批准 后实施。

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第二章

基建工程管理机构及职责

第四条 公司成立基建工程领导小组,是公司基地建设规划 管理的决策机构,负责公司土地和建设规划决策及管理。基建工 程领导小组下设工作小组, 其职责为负责公司基建和大修更改项 目的规划、设计、评审、实施监管、竣工验收等工作。 第五条 公司相关部门职责 (一)企划经管部职责 1.企划经管部是基建和大修更改项目管理的归口部门, 负责 基建项目协调管理,负责制定和修订管理程序及管理办法; 2.负责基建项目的立项、计划下达; 3.负责基建项目及投资额较大维修项目招标监管工作及工 程预、决算的审核和基建项目的结算管理; 4.参与基建和大修更改项目的竣工验收。 (二)财务产权部职责 1.负责投标单位向公司开具投标保函、履约保函等管理; 2.负责基建和大修更改项目资金使用的管控及核算管理; 3.参与基建和大修更改项目计划的制定, 参与基

建项目的竣 工验收。 (三)工程管理部职责 1.负责对基建和大修更改项目的质量、技术的监管;

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2.参与基建和大修更改项目的竣工验收。 (四)项目建设单位职责 1.负责其所管辖各基地的规划和可行性立项研究报告与计 划的编制; 2.负责审查、上报其管辖各基地的基建和大修更改项目; 3.负责基建和大修更改项目施工单位资格审查和报批, 组织 工程招标工作; 4.按公司安排,按计划实施所管理的基建和大修更改项目; 5.对其所管理基建和大修更改项目进行全过程的组织、协 调、监督、管理; 6.负责编制、审查、上报基建和大修更改项目预、决算工作 和项目资金使用情况。 (五)公司其他部门职责 公司有关部门根据其相关职能对基建和大修更改项目的实 施进行全过程监控。 第三章 项目立项

第六条 基建项目计划原则:基建项目计划主要依据公司制 定的基地发展规划和基建设施使用的实际情况, “急重缓轻、 并按 实事求是”的原则编制和确定。 第七条 基建和大修更改项目建设程序为:项目立项(总体

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规划、项目建议书、立项报告) 、建设实施(施工图设计、招投 标、工程施工) 、项目验收和交付使用。 (基建和大修更改项目发 生设备大修、购置等情况,应按公司设备物资管理办法执行。 ) 第八条 基建和大修更改项目建设单位须编制基建和大修更 改项目规划、项目建议书、立项计划等报告,并将其立项报告报 公司批准后实施。 第九条 各单位每年 12 月 25 日前将拟定好的本单位下一年 度基建和大修更改项目计划报公司企划经管部。 各单位报送计划 包括编制说明,计划项目建设内容、估算工程量、费用计算、落 实的措施和建议等, 按项目性质 (即基建和大修更改项目) 汇总, 计划项目的规划建议书、 可行性立项研究报告以及初步设计预算 书等同时报送。 第十条 企划经管部负责将各单位所报送的下年度基建和大 修更改项目计划提交公司基建工程工作小组审核, 并报公司基建 工程领导小组研究批准。经公司批准后,由企划经管部统一下达 基建和大修更改项目计划后方可实施。 需向当地建设主管部门报 批的项目建设所有手续由项目建设单位负责办理。 第十一条 因各种原因不能按计划执行而需要应急新增、调 整的基建和大修更改项目,由项目建设单位提出调整意见,按程 序报公司企划经管部审批。 第十二条 对于年度内未纳入统一计划的应急基建和大修更 改项目,项目建设单位应专题报告, 由企划经管部拟订处理意见,

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报请主管领导批准后作增补计划立项下达执行。 第十三条 对上年度批准未

开工项目,项目建设单位要对其 进行说明,若无特殊原因,原则上第二年不得再立项。

第四章

项目筹备

第十四条 项目的实施按照“先勘察、后设计、再施工”建 设程序执行。在建设全过程中必须严格遵守招投标制、施工图设 计文件审查制、施工许可制、工程监理制、质量监督制、竣工验 收备案制等。 第十五条 基建和大修更改项目的设计,由项目建设单位根 据立项计划提交委托设计函,经公司审核批准后,交设计单位设 计。 1.基建和大修更改项目施工设计图纸审批,按照建筑工程 建设审批程序执行。 2. 项目设计费参照 《工程勘察设计收费标准》 (建设部 2002 修订本)收取,外委设计费按外委设计合同确定执行。 3.所有的设计文件均应包含详细的设计说明、施工布置图、 结构图、工程量和费用估算等,以满足项目建设各阶段的必须要 求。 第十六条 基建和大修更改项目资额在 10 万元以上的, 应采 取招投标形式确定施工单位。 并严格按照政府主管部门和公司有

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关规定及程序进行。 基建和大修更改项目额度在 10 万元以下的, 可以采用议价形式确定施工单位。 项目建设单位负责组织基建和大修更改项目发包招投标或 询价比选事宜。 公司有关部门负责基建和大修更改项目的招投标 监管工作。 项目建设单位在确定项目中标人七日内, 须向公司基建工程 工作小组报告建设项目的招投标情况,并经公司研究确定中标 人。 第十七条 因特殊原因需要改变招投标形式的,应当由项目 建设单位报公司企划经管部,经主管领导批准后执行。 第十八条 项目施工合同原则上参照国家统一的建筑工程施 工合同样本,明确开工日期、完工日期、合同价、计量(包括设 计变更增加或减少工程量) 、预付款、验收、竣工移交及退场等 约定条款。正式合同的签订,须经法律事务部、工程管理部、财 务产权部、企划经管部、监察部等有关部门会签,并经主管领导 审批。 由项目建设单位负责和基建和大修更改项目的设计、 勘探、 施工、监理、材料及设备的供应等相关方签订正式合同,在合同 签订 3 日内, 将相关合同正本报公司企划经管部和设备物资部备 案。 第十九条 新建、扩建工程项目,必须在取得建设行政主管 部门颁发的《建设工程施工许可证》后,方可开工建设。 第二十条 公司基建和大修更改项目均采取监理制。

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第五章

项目实施

第二十一条 项目的实施由项目建设单位负责组织实施和验 收,公司相关部门负责监管。 第二十二条 项目的实施,应严格实行按图施工,确需调整、 变更的建设内容和项目, 必须通过由公

司、 项目管理单位、 设计、 施工、监理单位参加的图纸会审确定。 第二十三条 实施项目实行施工进度报告制度。从工程开工 当月起按照要求将工程形象进度、 完成投资及存在问题等报送企 划经管部。 第二十四条 必须严格执行工程量调整审批制度。凡项目在 施工过程中引起工程造价变动的设计变更、工程量变化、现场签 证、施工方案、材料价格等事项,必须经监理单位签字确认,按 照有关审批要求实施。

第六章

项目结算

第二十五条 基建和大修更改项目资金均由公司财务产权部 统一管理。 第二十六条 财务产权部在接到《工程进度款支付申请单》 后,负责对施工单位办理工程款支付手续。 第二十七条 基建和大修更改项目投资严格控制在计划资金 以内,项目建设单位根据公司下达的投资控制计划,结合工程建 设实际进展,组织投资计划的实施。

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第二十八条 进度款根据工程预算总价、施工合同,支付到 工程总价 90%时不再支付,待工程竣工、交付使用、竣工决算已 办理,施工单位提供正式发票后再支付竣工决算 95%的工程款, 5%作为工程质保金。 第二十九条 企划经管部根据各基地的工程进度实际完成情 况对进度报表审核确认, 审核确认的进度报表七个工作日内返回 到项目建设单位, 由项目建设单位根据审核确认的结算报表填写 由《中国水电十三局有限公司基建和大修更改项目拨款单》办理 资金拨付手续。

第七章

工程验收

第三十条 基建和大修更改项目竣工验收由分管基建工作的 公司领导主持,项目建设单位组织,公司企划经管部、工程管理 部、安全生产监督管理部、财务产权部、总经理工作部等部门与 项目设计单位、监理单位进行联合验收。 第三十一条 基建和大修更改项目竣工验收后, 由项目建设

单位按照《中国水电十三局工程项目资料收集、归档暂行规定》 (局办发[2000]14 号)文件规定,将竣工资料负责移交公司档 案室或所属单位档案室。

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第八章

相关责任

第三十二条 项目建设单位必须严格审查本单位基建和大修 更改项目计划,并做好施工过程中的监管工作,对失职行为,将 追究项目建设单位领导责任。

第九章

第三十三条 本办法自颁布之日起执行。原《中国水利水电 第十三工程局小型基建及大修、 更改项目管理程序若干规定》 局 ( 经管发[1999]8 号)《中国水电十三局关于小型基建及大修、更 、 改项目管理程序的补充规定》 (局经管发[2002]2 号)同时废止。 第三十四条 本办法由公司企划经管部负责解释。

附表: 1.中国水电十三局有限公司**年基建和大修更改项目 计划表

2.中国水电十三局有限公司基建和大修更改项目拨款 单 3.中国水电十三局有限公司基建和大修更改项目保修 期满质量认证单

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附件 1

中国水电十三局有限公司 ****年基建和大修更改项目计划表

申报单位(公章) :

序号 项目 编号 项目名称 单位 工程量

日期:

计划投资 万元) (万元)

月 日

备注

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编制人:

审核人:

单位负责人:

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附件 2

中国水电十三局有限公司 基 建 和 大 修 更 改 项 目 拨 款 单

施工单位: 拨款单编号: 单位:元 年 月 日

用 款 项 目

合同金额

完成产值 本期 累计

计划本期 拨款金额

应抵扣款项 预付工程款 建设单位供料款 合计

核定拨款金额 本期 累计

核定拨款金额(大写) 备注:

编制人:

监理单位:

建设单位:

企管部:

财务部:

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附件 3

中国水电十三局有限公司 基建和大修更改项目保修期满质量认证单

工程名称 建设单位 施工单位 决算金额 质保金 工程保修期 竣工日期

项目建设 单位意见 ( 盖 年 章 )

月 日

监理单位 意见 ( 盖 年 章 ) 月 日

企划经管部 意见 ( 盖 年 章 ) 月 日

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备注:本单一式五份,项目建设单位、监理单位、施工单位、财务产权部、企划经管 部各存一份。

主题词:经济管理 基建 管理 办法 通知 中国水电十三局有限公司总经理工作部

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2010 年5 月24 日印发

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