企业规范化管理_范文大全

企业规范化管理

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【优秀范文】企业规范化管理

范文一:企业规范化管理 投稿:白饪饫

企业规范化管理

第1讲 企业的规范化管理概述

企业管理的系统

一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成:发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。

这五大模块共同构成了企业管理系统,缺一不可,互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统,在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化管理系统内容

正如盖房子要先打地基一样,企业管理的地基就是规范化管理。

作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成,只有把这六根支柱深深地打入“地下”,企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是:战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范,如图1-2所示。

第2讲 程序流程系统的规范(一)

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候,需要秉承以下三个方面的原则:

1.流程设计的实用原则

实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要,华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用,因此一定要实用。

2.流程设计的简明原则

简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中,易于被执行人理解,从而有利于流程设计的实施。

3.流程设计的无边界原则

流程设计的第三个原则最重要,称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用,加强互动是流程设计的功能,加强协商是流程设计的优势,加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候,一定不要忽略一个极为重要的观念,那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次:第一级流程为核心业务流程,第二级流程是主营业务流程,第三级流程是日常工作流程。

1.第一级流程:核心业务流程

核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说,核心业务流程不应超过20个,一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题,就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少,但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。

2.第二级流程:主营业务流程

主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源,所以主营业务的作业流程如果出现问题,直接会威胁企业的收入,带来财务的流动性风险。

3.第三级流程:日常工作流程

日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定,取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。

第3讲 程序流程系统的规范(二)

COPQ冰山理论和流程优化

冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失,如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角,最可怕和最大的损失远不在于此,而在于客户忠诚度的下降,我们把这种损失称为低质量的成本损耗(简称COPQ)。如下图所示,企业的成本构成包括很多方面,如原材料成本、生产成本、管理成本等,在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。

企业流程再造本身也需要一个科学的过程,一般而言,需要通过以下五个最主要的流程:

1.明确企业发展战略方向和目标

公司的战略应永远放在第一位,没有公司战略的方向,任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起,更无法确定流程,难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。

2.识别影响战略的核心业务流程

识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程,属于核心业务;哪些流程是二级流程,属于主营业务;哪些是属于日常工作的三级流程。

3.展示所有核心业务流程的现状

展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来,还要展示出来。

4.分析所有核心业务流程的问题

前面之所以要展示核心业务流程的现状,目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言,就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。

5.制定优化核心业务流程的方案

如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题,那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

第4讲 部门职能与工作流程

为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况,或者出现客户退货或投诉问题后,能够有效及时地追查出出问题的环节和部门,我们需要根据流程,构筑业务和职能部门的关系矩阵。

上图中,我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时,我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门,流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点,所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门,相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题,从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任

第5讲 组织结构系统的规范(一)

组织模型变革的趋势

1.扁平化组织的特性是结构简单,全线下移,管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制,搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。

2.哑铃化

组织结构演变的第二个趋势是哑铃化,两头大,中间细,一头是市场,一头是研发,中间是生产,企业发展的重点在于研究开发和市场营销。

3.矩阵化

组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构,在矩阵式组织结构中,任务不一致的团队共享人、财、资源,任务不一致的团队共同服务客户,从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构,在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。

第6讲 组织结构系统的规范(二)

塔式管理的优缺点

塔式管理的优势

塔式管理结构被中国企业使用了这么多年,也并非一无是处,对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的,塔式组织结构的特点有三个:

 通路短小,指挥灵活; 样样俱全,自成体系; 独立自主,政策优惠。

塔式管理的缺点

塔式管理结构的缺点也是十分明显的,主要有以下三个缺点:

 封闭独立,占山为王; 工作重复,资源浪费; 自成体系,难以控制。

总体来看,宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题,正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。

第一,各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源;同时企图最大限度地摆脱总公司的监控; 第二,部门建设越健全,部门之间的问题摩擦和矛盾就越大,即部门之间的边界矛盾会越来越多;

第三,在宝塔式的组织结构中,有效沟通和优选授权不通畅。

第7讲 组织结构系统的规范(三)

矩阵管理概述

什么是矩阵模型

随着公司规模的扩大,由于每一个职能部门的具体工作和任务不同,看问题的角度也不同,不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。

矩阵模型的优势

矩阵式的组织模型有什么优势呢?

 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应; 提高了企业应对高度专业化工作的能力; 改善复

杂性工作的问题; 能够分享企业有限的资源,包括人、财、物、技术和时间; 能够为顾客提供更高质量的服务。

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性,分别是垂直性,互动性,共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1.垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通,每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化,这是宝塔式结构根本做不到的。

2.互动性

矩阵式组织结构中,项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与,通过分工和协作来完成项目,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性,这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3.共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中,各职能板块职能是垂直贯通的,所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4.监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后,工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调,这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1.矩阵式管理的四点优势

垂直管理,长线沟通

在垂直系统中,所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离,在项目操作上都会时时保持沟通;

资源共享,充分利用

所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果;

互助互动,避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成,避免相互之间的摩擦和扯皮;

监督制约,难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约,所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2.矩阵式管理的四点缺陷

Æ 沟通通路较长,可能费时费事;Æ 员工多重领导,可能顾此失彼;Æ 管理相互制约,可能协调困难; Æ 全员素质要高,可能难以达到。

上个世纪90年代以后,随着通讯、互联网技术迅速发展,很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

第8讲 组织结构系统的规范(五)

矩阵管理使用的关键

1.矩阵式管理的使用要注意的三个关键点

矩阵间成员的沟通与协调:矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通,矩阵式组织模型的核心思想就是协作与沟通。

矩阵模块权、责、利划分:权责利在管理上不可分割,而中国的企业管理,常常把权责利割裂。

充分利用信息网络的优势,塑造学习型企业:要想真正地使用矩阵式的组织模型,一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业,坚持企业的培训,先学习、思考、讨论,等观念一致了再行动。

2.矩阵式管理的企业适用性

什么企业需要矩阵化管理呢?跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业,都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。

第9讲 部门岗位设置的规范(一)

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构,就要设置部门,设置岗位,不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”:定岗、定编、定员。

那么这“三定”的具体标准到底是什么呢?在岗位设置上应如何进行规范呢?

职能界定的原则

在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则:

1.工作目标的一致性

所有部门的工作应该受到一致目标的统领,这样公司的合力才会更强,部门摩擦才会更少。

2.机构不重置不矛盾

岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突,否则一方面会导致资源浪费,另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。

3.能共享信息、资源

这一点是矩阵式管理的最大特色,但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗,还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4.分工协作加强服务

在统一的工作目标下,在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下,不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提,也是项目工作得以展开的重要前提。

5.扁平化、慎设副职

矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通,有利于控制,但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致,不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6.小“政府”大“社会”

总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权,但是在考虑各岗位职能分工的时候,不能够仅从领导的本位出发,而应该从所有职能部门的共同目标出发,这就是小“政府”大“社会”的内涵。

范文二:企业文化与规范化管理 投稿:蒋杉杊

香港时代光华商学院执行院长;原沃尔玛首席企业文化官(CCO);原杜邦首席知识官(CKO)卢万通导师将再次亲临石家庄授课。

这的确是一次与其它培训不同的“咨询式”训练!

这又是一次别开生面的专家与企业精英零距离接触的机会!

凝聚利企业管理模式总裁训练营

—企业文化与规范化管理操作步骤

【企业文化】

卢万通教授说:企业是由人组成的,只有在思想上管理这帮人,您才算是真正的管理者!

是的!在企业中最让您搓火、着急的莫过于我们只能管住员工的手,却不能像宗教

领袖一样管住员工的心、管住员工的思想,让您的团队真正的团结在一起,具有高凝聚力、高忠诚度。所以我们坚信:决定一个企业成败的真正因素,经常可以归结到这样一个问题,即这个企业能不能管住员工的心、管住员工的思想,并通过此激发其员工将自己的能量和才能发挥的淋漓尽致。亲爱的管理者,如果您管理人“心”的能力,管理人“思想”的能力像耶稣、像释迦牟尼、像毛泽东或像拉登一样,您想企业还会有什么后顾之忧呢?到那时想不让企业赚钱都很难了!那我们提醒真正负责任的管理者:企业文化正是解决以上问题的广谱抗菌药。那企业文化对您的企业应有以下作用:

一、 团队建设的凝聚作用:

任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队,但单靠物质激励和管

理制度很难做到,而企业文化是一种“强力黏合剂”,它可以把企业各个方面,各个层次的人团结在企业周围,从而产生一种凝聚力。

二 、 对员工的激励作用:

据权威统计,人在无激励状态下,只能发挥自身能力的10%-30%;在物质激励下,能将自身能力发挥

30%-60%;再加上适当的文化激励,就能将自身的能力发挥到60%-100%。所以一种优秀的企业文化能充分激励员工,使其全身心投入到工作中去,从而使企业获得长期稳定的利润。

三 、 从根本上改变员工“打工者”的身份:

企业文化会改变员工与公司的关系,员工将不再视“公司”为“老板的公司”,而是称为“我们的公

司”。员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感,他们会心存感恩,真正做到以企业为家,为自己工作。他们会主动加班,会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。不过对绝大多数中国企业来说,这样的企业环境可能只是一个梦想,现实情况是:老板越是想改变现状就越是感到困惑。企业这部机器只有经常注入“润滑油”即企业文化才能消除“噪音”并保证其良好、快速运转。可大多数企业家每次加的都是“水”,比如:利用权力来驱使他人行动。并不是不想加“油”,而是找不到“润滑油”。

四 、 具有对员工的内在约束作用:

严格的规章制度是员工行为规范的“硬”约束,也是“外在约束”,但人是有思想的,人的行为受思

想支配,思想是人的“软”约束,也就是“内在约束”。 而企业除了严格的规章制度这种“硬”约束,还需要思想的“软”约束。 这种“软”约束就需要企业文化来体现。企业文化作为一种无形的、非强制性力量的自我约束,它能弥补规章制度的不足。即:如果说企业规章制度是让想犯错的人不敢犯错,那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。也就是说法律只能管住婚姻,但是却管不住爱情。同时规章制度是人制定的,就会有“漏洞”,这些“漏洞”就要由文化来管理。

只想“过把瘾就死”的企业

【规范化管理】 ——规范化管理可抛在一边

如果您的企业只想“过把瘾就死”,那么规范化管理就可以抛在一边;如果您的企业想要谋求可持续发展、永续经营、基业常青,那么规范化管理体系则是维持长期市场穿透力的基本前提,是绕不开的管理基石。

麦当劳连锁店风靡全世界;沃尔玛超市正进攻世界各个角落;海尔、华为也把分厂开到了世界各地,它们开一家成功一家。不是这些企业有什么灵丹妙药,老板有三头六臂,是因为它们本身有一套“规范化的管理体系”。这也是为什么麦当劳能风靡全球,为什么一个20多岁年轻的麦当劳职业经理,就能非常顺利地运作一个几千万的快餐店,并大获成功的主要原因。

对于管理问题的实质,我打一个比喻:企业的规范化管理系统是一辆赛车,管理人员是赛车手,车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑,您车技很高,但是如果该车是一辆桑塔纳,那您还是赛不过奔驰。管理的变革就等于换一辆车,换一辆更现代化的车。规范化体系也是这样,就是要你在规范系统上升级换代,就是你原来那种管理模式或者比较保守或者是家庭式的或者是随意性的、落后的,这就要立足于通过建立规范化管理系统来解决。

要练好基本功,首先要认识到规范、标准的现代化管理体系的重要作用,即如果一个企业真正完成了在管理上的质变,那么会给这个企业带来以下变化:

一、让企业管理者从繁忙的事务中解脱出来,集中精力干好该干的“重要事情”。 规范化管理体系的建立可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来,让“规范化管理体系替你工作、替你生气、替你管理、替你吃药、替你忙、替你累死”。让你在繁忙的工作中解脱出来、轻松起来、健康起来、长寿起来;让企业发展更快、更稳、更健康,变成百年老店。

二、让企业更安全、更健康、更快速地发展。

由“桑塔纳”变成“奔驰”或是由“桑塔纳”升级到“奔驰”,那么这个过程的变革,需要企业管理者痛下决心,使企业在深处进行改革、完善。那么企业这辆“车”经过改革、完善,就会更安全、更健康、更快速的发展。

三、让干部员工由“被动变为主动”,从“让我干”变成“我要干”。

规范化管理系统可使企业从忙乱到有系统,也可使干部员工从被动变主动。因为谁能把员工从被动变主动,谁就能解放竞争力,但只有为自己干才能解放了竞争力!

为老板干,要解决“双因素”问题:既要解决态度问题,又要解决能力问题。为自己干,只需要解决“单因素”问题:态度问题自动解决,只剩能力问题。

由此,我们终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是:是“为别人干”还是“为自己干”。毛泽东年代我们既要担心能力问题,也要担心态度问题;实施邓小平理论后,再也不用担心“态度问题”了。

世上“虎毒不食子”都不起作用:为垂帘听政,可以杀儿;为夺位,可以弑父。从历史规律看,在权力和利益面前,有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以最放心的就是让员工“为自己干”。规范化管理体系正是这一问题的杀手锏!

四、从混乱到有系统。

管理不善的企业,即使有出色的领导者、负责的员工,也无法在一片混乱中完成工作。规范化管理可以让一切都变得井然有序,变得有系统性。这样才能为企业的正常运转创造一个良好的环境。 因为人的行为模式多半不是由自身决定的,而是由人所在的规范化管理系统决定的。人是什么?市场经济中的人叫经济人,经济人是什么?一半是天使,一半是魔鬼。没有百分之百的天使,也没有百分之百的魔鬼,关键看他是在什么系统工作。好的系统魔鬼变天使,凡夫变天才;系统不好天使变魔鬼,天才变凡夫。

五、为企业做强、做大、做长打下坚实的基础。

作为老板应该为自己的管理者、员工写出“操作手册”画出工作“路线图”。企业是人群的集合,要让找到的合适人选有“操作手册”,并按手册操作,保持企业的一致性。没有这样的统一和规范化,执行就是一句空话。规范化使企业按照同一机制和程式发展、扩张,从而具有了“无性繁殖”的能力,即一个企业“自己复制自己”,这是企业做强、做大、做长的必要条件。

六、破解员工反炒老板“鱿鱼”的密码。

一个健康的企业是离开谁都照样转的企业,但人性中“一般的人都觉得自己不一般”,所以有的企业的骨干管理者或骨干技术工,由于自己不合理的私欲得不到满足,就经常反炒老板“鱿鱼”,致使老板们措手不及,提心吊胆。

如果有了规范化的管理系统,这个企业就成了离开谁都照样转的企业。也就是说我们企业的成功不能寄托在某一个“能人”身上,而是靠一套完整的规范化管理系统来运作。正如微软(中国)公司的前任总经理吴士宏一样,微软并没有因为她的离去而受任何影响。因为无论是管理方案还是技术方法如果只装在员工的肚子里,那就只能一人传一人,人走技亡;如果装在规范化的文本里,就能一人传万人,万人传万世,人走根永在。

总而言之,企业在刚刚创业之初,没有规范化管理系统是没有多大问题的,然而到了第二次创业时期再没有规范化管理系统是万万不能的。如果您想把企业做强、做大、做长,就必须有“克隆基因”,即“规范化管理体系”。

为期2天的“咨询式”训练,专家将根据您企业的实际情况,现场手把手和您一起提炼出您的企业文化,并把落实企业文化的“工具”和建设规范化管理体系的“方法”传授给您。

【企业文化与规范化管理课程提纲】

一 什么是管理的四梁八柱?

第一梁:员工为什么干?属企业文化范畴,解决信仰问题!

第二梁:干什么?通过职责、流程、程序图、规则,最终解决效率问题!

第三梁:怎么干?干到什么标准?解决质量问题!

第四梁:干好、干不好怎么办?解决考核问题。

八 柱:八套企业管理体系!

二 什么是企业的经营与管理?经营与管理的区别是什么?

三 企业文化建设课程内容:

1. 什么是企业文化?企业为什么需要企业文化?

2. 企业文化包含哪些内容,企业文化对企业经营业绩的作用有哪些?

3. 什么是企业的共同愿景?共同愿景的作用?

4. 提炼共同愿景的注意事项?

5. 共同愿景的提炼工具和方法什么?

6. 提炼共同愿景的维度?

7. 关于共同愿景的案例分析?

8. 什么叫企业精神?

9. 提炼企业精神的工具和方法是什么?

10. 案例分析企业精神。

11. 什么是企业的核心价值观?核心价值观的作用?

12. 提炼核心价值观的工具和方法是什么?

13. 关于核心价值观的案例分析?

14. 如何落实企业的愿景、精神、核心价值观?

15. 落实企业的愿景、精神、核心价值观的方法是什么?

16. 落实企业文化的方法和步骤。

四 规范化管理操作步骤分解课程内容:

1. 如何制定企业科学的规范化管理体系(规则体系)?

(1) 什么叫企业的规范化管理体系?

(2) 如何制定企业科学的规范化管理体系?

(3) 提炼规范化管理体系的工具和方法是什么及案例分析?

2. 制定企业规范化管理体系的内容包括:

(1) 如何制定科学的组织机构与岗位结构及案例分析?

(2) 如何制定细化的部门职责与岗位职责及案例分析?

(3) 如何制定企业的程序或流程及案例分析?

(4) 如何制定程序规则,方法和工具及案例分析?

(5) 企业漏洞的寻找方法及解决企业漏洞的工具和方法是什么?

(6) 企业权力指挥系统的建立及指挥原则及案例分析?

(7) 制造销售人员的程序、规则及卖点提炼方法。

(8) 规则体系包含内容及案例分析?

(9) 揭开“倒炒老板鱿鱼”的密码。

(10)科学管理与一般管理的区别及案例分析?

3. 程序规则如何量化?

4. 检验文化&规则是否科学,标准是什么?

5. 企业规范化管理体系落实方法及步骤?

6. 企业听完课程如何在企业中操作?

7. 讲解凝聚利课后服务合同及内容?

【卢万通导师】

香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授,旗下有六家实业公司。第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾;中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦担任重要领导职务。已为中国大陆上百家企业进行过系统咨询和训练。卢教授授课风趣、幽默,使用普通话,寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中,所讲内容操作性极强,勿经“消化”就可直接应用于自己的企业管理和经营过程中

相 关 事 宜

主办单位:香港时代光华商学院 凝聚利企业管理培训学校

协办单位:时代光华管理咨询有限公司

参会对象:董事长、总经理、党委书记、副总、企业文化负责人、人力资源部负责人、办公室主任等 参会地点:石 家 庄市怀特大厦(体育南大街221号)

训练时间:2010年8月14、15日(13日下午报到)

训练费用:980元/人(五人以上团队优惠)

户 名:秦皇岛市海港区凝聚利企业管理培训学校

开 户 行:秦皇岛市海港区中行海阳路支行

帐 号:1001 4787 5761

垂询热线:135 8232 1261 139 3030 4042

传 真:0311--8605 6451 邮 箱:zhongguoningjuli@163.com

范文三:商业企业管理规范化的养成 投稿:于怾怿

作者:吕继贵

山西财经学院学报 1995年09期

  商业企业的管理规范制度,就是一个企业经营者和劳动者行为的准则。它一方面体现着企业经营管理活动的目的、性质和任务;另一方面,可规范全体员工的思想道德作为,保证企业整体目标的实现。

  相对来说,制定规范制度容易,养成规范难。因为从认识论讲,制定规范和养成规范,虽然都要经历“实践、认识、再实践、再认识”的过程,然而,前者的反复次数毕竟比后者的反复次数要少。何况,前者在活动的时间上比较集中,活动空间上迂回较小。而规范制度要成为企业和劳动者的自觉行动,要通过长期的磨练,多次实践的检验,才能使其行为规范。抓好管理行为规范的养成不是个方法问题,而是要掌握管理规范养成的规律,要搞清以下问题:

  一、管理规范养成的实际含义。所谓管理规范的养成,是指执行者能在工作中自觉遵守管理规范制度,使准则成为企业劳动者行为规范的标尺。实际上这里所说的行为规范的养成,是用一系列相关标准衡量的。思想认识水平的高低是能否自觉执行管理规范的前提。一个企业成员,仅仅知道要自己怎样做,不懂得为什么必须这样做。那么他的行为不可能长久,就可能此时此地照着做,彼时彼地随意干;表面上同意规范,而实际上却不能自觉遵守。比如规范管理制度要求营业员接待顾客,要有特定的礼貌用语,如果营业员没有从思想上认识到这是文明经商,树立企业良好信誉,扩大商品销路所必须做到的,他可以使用这种特定用语,但在服务态度上时却冷漠,也难以达到预期的效果,也并不能算真正执行了规范。只有在工作中,使自己的每一个言行,都符合规范的要求,并做到一丝不苟,这才是管理规范养成的最终要求,是企业劳动者素质提高的集中反映。当然,这种行为的养成,总是要经过由不自觉到比较自觉,再到完全自觉的过程。

  二、管理规范的构成因素。管理规范的养成,与执行者的主观因素紧密相关。主观行为因素表现在这样几个方面。一是思想品质因素,即执行者政治觉悟的高低。山西省先进工作者,我们中心百货大楼职工贾惠卿,工作中模范地执行管理条例,连续多年没和顾客红过一次脸,受到广大群众的称赞,她所领导的柜组经济效益一年好于一年。一个企业劳动者,热爱自己的企业,乐于奉献,就一定会处处按规范要求办事。因而,抓规范的养成,首先要抓好员工思想政治工作,采取各种形式,组织大家学习、讨论规范化管理的基本理论和方法,提高人们对规律的认识,有针对性地消除各种思想障碍,不断强化人们规范化管理的主观意识,使职工群众认识到实行规范化管理是自己教育自己,自己管理自己,行使当家作主权力的有效途径;二是文化知识因素。职工文化知识程度同执行规范虽然不一定有直接关系,但却是关系到规范执行好坏的重要因素。比如有的顾客,可能因为营业员回答不出某种商品所注英文是什么意思而减弱购买欲望。营业员服务态度热情,但却说不出商品的特点,便可能因此失掉成交的机会。这样的营业员即使从形式上接规范办事了,但却因文化知识素质差,影响了销售,这同样不是管理规范所要求的。因此,抓规范的养成,不能忽视抓职工的文化教育和业余规范化培训的指导工作,要经常有计划地组织他们学习文化科学知识和本职业务知识;三是劳动技能因素。一个低劳动技能者,往往执行规范工作到不了位,达不到标准。这便要求企业管理者必须十分重视职工劳动技能的训练,采取短期培训、岗位练兵等多种方式,不断提高他们的劳动技能,为管理规范的落实创造条件。

  三、管理规范养成的环境条件。内因是事物发展变化的根据,外因是条件。但外因通过内因起作用,对内因具有反作用。在一定的情况下,由于外因的作用,可以影响甚至改变事物的发展。推进管理规范养成工作,不能不注重企业内外的环境条件。管理规范养成过程中,最难解决的一个问题是经常出现反复,一阵执行规范好、一阵执行规范差。这除了种种主观因素之外,往往与环境条件有极大的关系。比如社会秩序的正常与否、服务对象的教养风度等等。实际生活中这样的例子很多,如营业员按规范要求办事了,而有的顾客却缺乏文明礼貌,胡搅蛮缠,使营业员感觉执行规范没有多大意义,而失去信心,取敷衍态度。我们百货大楼自1987年开始试行规范化管理以来,认真研究处于城乡过渡带的小城市零售商业企业的社会、文化、经济环境特点,总结出一套“抓反复、反复抓”的经验,从而使企业的规范化管理得到了较好落实,提高了社会经济效益。开办10年,赚回10座新百货大楼。1988年通过考评,由省政府命名为省级先进企业。1990年经过核算,企业的销售利润、销售利润率、资金周转天数、人均劳效、人均利税额,销售工差率、流动资金利税率、费用水平、服务质量等10项指标,均达到了国家二级企业标准。企业内部环境问题也很重要,是企业领导人通过努力可以改善的事情。比如企业管理规范化的气氛问题,如果多数职工都能执行规范,少数人就会自觉不自觉地跟着走。所以在抓规范化养成过程中,要注意使整个企业始终保持浓厚良好的风气。采取抓典型,树样板,先抓三分之一等多种方法,创造人人争当规范标兵的气氛,把管理规范的养成认真扎实的抓下去。再比如执行规范的设施条件问题,只有不断提高科学技术水平,采用先进计量工具、先进信息处理设备、先进办公设备等,才能使规范化管理切实做到程序化、标准化,更有利于管理规范的养成。

  四、管理规范养成的适应性能。规范化管理的稳定性,要求管理规范的养成,对于经营管理体制的改革具有较强的适应性。在当今改革不断深化、经营承包责任制不断完善的情况下,经营管理体制经常有一些变革。随着这种变革,具体管理规范肯定会有相应的调整修改,这是很自然的事情,企业劳动者当然应该执行新规范。但是却不可随变动摇故有的规范行为,要随着新规范的执行强化其素质的提高。企业管理者在调整修定规范时,也应采取相应的措施,巩固企业劳动者已养成的规范行为,进一步提高其素质。从企业管理的长远规划出发,从提高我国商业企业管理水平的高度出发,坚持不懈地抓好管理规范工作。

  五、管理规范养成的基本手段。管理规范养成的基本手段应该采取疏导与惩戒相结合的方式。以疏导为主,惩戒为辅,惩戒应以疏导为目的。进行疏导工作要细,给予惩戒要严。疏导就是采取思想教育,物质奖励等方式方法,解决职工在规范养成中的思想问题和实际困难。惩戒则是对违背规范的行为,严格按照监督考核规范的条例进行惩处。从而使管理规范养成过程中的不良倾向和不正确行为,及时加以克服。只有把这两种手段有机地结合起来,才能保证商业企业全员管理规范化的实行。

作者介绍:吕继贵 临汾市工业品贸易中心

范文四:论高校物业管理企业的规范化 投稿:万瑟瑠

【摘 要】高校是学生日常生活和学习成才的重要场所,其中所包含的教学楼、宿舍、食堂等各种场所设施都与学生和教师的生活、工作、学习等有关。纵观高校物业管理中所出现的问题,要实现高校物业管理服务质量的提升,必须有效加强高校物业管理企业的规范化。本文就高校物业管理企业的规范化作简要的研究。

  【关键词】高校;物业管理;企业的规范化

  在谋求社会和科学不断发展目标的指引下,社会各个生产部门对高素质人才的需求越来越迫切。高校作为学生生活和学习的重要场所,其物业管理工作的好坏直接影响着成长于其中的学子的身心发展。面对不断暴露出来的高校物业管理企业中所存在的问题,我们必须加强高校物业管理企业的规范化管理,以保障能有更多的高素质人才向社会输入。

  1 高校物业管理的地位不断提升

  随着社会的发展和经济的进步,各色各样的物资生产部门和服务部门如雨后春笋般涌出,社会生产和服务市场变得越来越丰富多彩,人们在生产资料和人才等方面的竞争也越来越激烈。为了有效地提升企业的生产效率和服务质量,以能够在经济市场中占据有利地位,人们绞尽脑汁。物业管理作为一种自改革开放以来才被引入祖国内地的新型管理模式,在这样的时代背景下,开始逐渐为人们所认知。物业管理模式所展现出来的优势,也开始为其他产业所借鉴。高校物业管理企业也正是在这种环境条件下应运而生的。随着社会各生产部门对人才的需求量不断增长,高校人才培养的担子也越来越重,为了让学生能够更好更快的成长为高素质的人才,高校在物业管理方面下足了功夫。对学生日常生活和学习的场所的优化管理,为学生构造出了一个安全舒适的环境,有效的提升了学生学习和生活的效率和质量,真正实现了促进学生成才的目标。

  2 高校物业管理工作中所存在的问题

  2.1 物业管理模式显得混乱

  现代高校规模庞大,所包含的教学设施和服务机构也多种多样,因此高校的物业管理工作,往往由专门的物业管理企业来完成。一些高校的物业管理企业,虽然在名义上是作为一家企业来对其所负责的高校的物业进行管理,但该企业对于高校而言,只是其管理体制当中的一个小单元。在企业对高校物业管理过程中,高校也希望自己能够参与到该项工作来,更有的高校管理阶层希望自己能够在高校物业管理工作过程中起到主导地位,有权利对高校物业管理的各方面内容进行调配和管理。而有些高校物业管理企业却希望自身能够以独立的姿态来进行高校物业管理,希望自己能够摆脱学校的依赖,成为职能健全并极具市场竞争力的企业。在这两种不同想法的相互碰撞下,一些高校的物业管理模式也逐渐呈现出混乱的状态。这不仅使在高校物业管理过程中,出现服务工作和管理工作不能合理有效搭接的现象,影响高校设施设备职能的正常发挥,也让高校和物业管理企业在物业管理过程中的矛盾不断加深,影响学校和企业相互间的利益。

  2.2 高校物业管理体制内部存在的矛盾

  在高校办学规模和设施设备不断增加的背景下,高校的物业结构形式也变得越来越复杂,其中所存在的问题和所要注意的要点也越来越多,高校物业管理工作也因此成为一项繁琐的工作。一些高校的物业管理体制在建设的过程中,由于在职员职权、待遇,以及在学生教师收费、监管等方面的问题,给高校物业管理体制的健康形成构成了隐患。特别是在高校物业管理人才的引入工作方面,尽管高校人事管理部门在管理工作人员的任用过程中向来都注重人员自身的知识和道德修养,但由于高校与物业管理企业之间的矛盾,高校对物业管理的相关技术人才的引入工作没有给予足够的重视,导致许多在知识技能和道德品质不合乎要求的工作人员混入高校物业管理体制当中来,给原本由于经验和知识方面的缺陷而导致功能和结构发面比较薄弱的高校物业管理体制,造成了不利的影响。由此导致了在许多高校的物业管理过程中当中,存在着管理方式陈旧老套、管理成效不够显著、服务质量低下、师生投诉的方面不断增多等问题,不利于良好高校环境目标的实现。

  2.3 物业管理服务质量不高

  高校物业管理工作作为一项服务事业,必须有效提升其服务的质量,才能满足师生的合理需求,实现营造出学生健康、安全成才氛围的目标。尽管物业管理在改革开放以来已经在我国得到了快速的发展,但在高校物业管理工作方面,仍旧缺乏相应的技术人才和知识经验。一些高校的物业管理企业在企业的经济实力、科技水平、管理水平、服务水平、服务理念和企业文化等方面尚有欠缺,对高校物业管理工作中所遇到的问题的认识不足,在自身发展和改革方向上也没有比较明确的方案和计划,同时在对提升服务水平和管理技术方面的物资投入不到位,管理人员在技术和经验上已不能满足日臻复杂的物业管理形势,使企业在物业管理效率和质量方面久久得不到提升。

  3 加强高校物业管理企业的规范化的方法

  3.1 明确高校物业管理企业的定位

  高校物业管理工作是近些年来才为人们所重视的,而高校物业管理企业也因此呈现起步晚、资金短缺、技术和经验不足等特点。许多高校的物业管理企业在发展的过程中,往往依赖于高校管理阶层的扶植,其管理和服务工作都受到学校行政管理部门的监管。高校物业管理企业所服务的对象是学校的师生,因此,企业可以摆脱高校管理阶层的限制,发展成为独立的、体制和职能健全的企业,使其能够在服务功能和管理工作方面获得更多的发展空间,让高校物业管理工作变得更加全面、更加到位。当然在这样的转变过程中,企业会更加直接的受到来自激烈竞争的市场所带来的冲击,也会面临更多的风险和挑战。由此可以看出,高校物业管理企业在自身定位方面的重要性。

  3.2 加强高校物业管理企业的体制建设

  在高校物业管理企业发展的过程中,为了促进企业的健康、稳步发展,企业往往采取与学校联合管理的管理体制。由于企业和学校在管理方面的明显差别,一些高校的物业管理企业出现了人员分配不均、职权分配不明等问题,使一些物业管理过程中所遇到和存在的问题等不到及时的反馈和解决,使这些问题所造成的影响延长,给师生和企业带来了困扰。另外,在物业管理的各项业务的设置和实施上,由于工作人员自身处理问题能力的欠缺,导致了矛盾的出现。管理体制中的员工待遇问题的出现,也让企业与员工之间的矛盾不断加深。等等这些问题,都提示着我们要切实加强高校物业管理企业的体制建设,从体制角度来尽量避免这些问题的出现。

  3.3 加强人力资源管理和技术创新

  在高校物业管理企业规范化工作过程中,对人力资源的管理工作也是一项重要的工作。工作人员的知识技能水平和思想道德修养对物业管理和服务工作的效率和质量有着重要的影响,许多师生和员工之间的矛盾都是由于工作人员的质量造成的。为了有效提升物业管理的质量,使物业管理企业规范化,必须加强人力资源的管理。另一方面,应对不断的环境形势和社会需求,企业在物业管理工作方面也应该有所创新,特别是在管理技术方面。

  4 结语

  高校物业管理工作关乎高校人才的培养,高校物业管理企业作为高校物业管理工作中的主导,必须实现自身的规范化,以使高校物业管理工作能够科学合理的进行,以实现有效促进高校人才培养的目标。

  【参考文献】

  [1]王新华.向安强高校物业管理的特点自议[J].企业经济,2004(9):32-33.

  [2]张岳.高校物业管理模式探讨[D].西北农林科技大学.2006.

  [3]汪纯孝,蔡浩然.服务营销与服务质量管理[M].中山大学出版社,1996:2-9.

  [责任编辑:许丽]

范文五:企业规范化管理之发展管理 投稿:钱酈酉

前天晚上,给一个大学同学家里打(班上唯一和我一起分配到三线军工企业并仍然战斗在那里的同学)。接的是嫂子。说他有事上办公室去了。我听了心里咯噔一下:难道又有人出事了?当时已是晚上九点多钟。这个同学是单位的纪委副书记兼监察部长(位置最高的一次是站在委员长吴邦国和省委书记俞正声中间照过相,不过他是第二排正中间)。这种岗位的人员应该越清闲越好。

  昨天中午我打他的终于通了(前天上午打过他未接),原来他在忙于科学发展观的宣讲工作。我这个同学也担任过单位的宣传部长。可能那时候显示出了理论水平,单位上讲理论多数都是他的事。关于江泽民三个代表的理论问题就是他让我明白的。03年,我送女儿去武汉上学,正赋闲的我,对当时轰轰烈烈的三个代表宣读活动很不以为然。就是他使我懂得三个代表的真正内涵,并确信马克思主义的确是在发展着。的确,三个代表理论问世以后,广大人民群众的利益是开始摆在党和国家政治生活的重要议程上来了。虽然至今仍有很多不尽人意的地方,比如城管制度,那毕竟只是很小部分底层人员嘛。广大人民的地位还是有了很大改善。

  还好,这次科学发展观我不再需要他讲解了,因为我到现在服务的企业工作的第一天就是接受的科学发展观教育(参阅张国祥老师文章《用科学发展观指导全员创新》)。其实对胡锦涛总书记的科学发展观我还真是主动学习过了的,要不然,再见到理论功底扎实的同学又要请教(同学跟同学之间最较劲了,谁不想超过对方一般人他就是这么想的)。我是打心眼里佩服和赞成胡总书记的科学发展观!这也是我服务企业时善于系统思考和具体问题具体处理的理论武器。别看我不是共产党员,虽然我写了多份入党申请仍被拒之党的门外,但我可是按共产党员的标准来规范和要求自己的(光明磊落、关心民生、乐于助人、坚持真理),要不然我怎么能把自己的女儿教育成共产党员呢?

  不扯远了,我们还是回到今天的主题。企业应该怎样做好自己的发展管理呢?首先你要明白没有国家的发展就不可能有企业的发展。没有国家机关正确的政策导向,企业就无法发展。没有科学的企业发展观,就不可能有企业的快速稳定发展。张国祥老师的建议有三条:

  一、企业的发展必须与时代和社会的发展同步(与时俱进)

  国人说中国社会正在迈向一个前所未有的盛世(自汉唐以来没有过的好时代),老外说中国正在逐步取代美国成为推动世界经济发展的引擎(见昨日凤凰财经网罗杰斯的同名文章)。不论如何,中华民

族迎来了伟大的复兴时代,这是一个不争的事实。企业发展迎来了大好时机,从我正在服务的企业和我弟弟的企业来看,我感到金融危机的影响正在远去,商企营业额同比在增,轧花厂利润逐月在升,无不昭示着中国经济正在回暖。

  这二个企业都有一个特点:从未丧失做人的良心。这二个企业都服务于乡亲,注定了他们不忍不能欺骗乡亲,诚实经营让他们在金融危机中免遭了更大损失,不能说没有损失,否则也不能称之为与时代同步了。与时俱进、共克时艰在企业都得到了体现。

  一个企业如果鼠目寸光,没有长远目标,没有社会责任,甚至逆潮流而动,必然灭亡。中国的三鹿、美国的安然就是如此。那些没有社会责任的企业迟早会走上三鹿一样的不归路。那些坑蒙拐骗的企业哪一家能逃脱覆灭的下场?

  二、企业的发展必须和员工的发展紧密结合(同舟共济)

  张国祥老师的员工观之三强调:员工必须享受企业发展的成果(详见张国祥老师文章《实施规范化管理必须转变三个观念》)。这一观点已获得广大网友的肯定和支持。员工是企业发展的主体,没有主体的发展而只有企业的发展,这样的发展能否稳定,应该打个问号。

  这里我要说说美的。美的掌门人何享健是一位受人尊敬的企业家。他绝对算得上一个伟大的企业领袖。他能做到从善如流。二十年前,美的开始迅速发展,今天的成就世人瞩目。当美的开始起步的时候,它对门的蚬华微波炉生产厂已经小有名气(当年江泽民题写的厂名至今犹在),其在政府心目中的位置远远超过美的。二十年过去了,蚬华微波炉厂还是江泽民题字时的规模,而美的已经发展成国际企业。原因何在?

  这里不得不说一下我的朋友罗先生。是他在做何老板秘书时提出了企业发展的改制设想。他问何老板:如果你自己经营企业,一年收入一个亿,换一个人帮助你管理,在不增加任何投入的情况下,你的企业收入二个亿,多出的一个亿你怎么分配?何享健回答给他50%何等大气!美的改制成功,成就了无数个百万富翁甚至千万富翁。这里有我朋友的功劳。

  是借鉴美的,还是参考蚬华?我想每一个老板都会有自己的答案。

  三、企业的发展必须构建具有自己企业特色的管理体系(持续发展)

  不论是谈到企业战略,还是讲到实施流程管理,张国祥老师都要谈到管理体系。是不是企业离开了一个好的管理体系就无法发展、就不能进步?是的,答案非常肯定。

  金融危机发生以来,企业界越来越务实,越来越求真。但是不可否认的是任何领域惯性都是存在

的。企业学习的热情是空前高涨,谁是行业老大,同行业谁有什么创新,大家都想学,都想拿过来为我所用。跟风赶潮风气在淡化,但毕竟没有全部消除。亦步亦趋、人云亦云的现象还不少见。这样的企业想持续稳定地发展,几乎是不可能的。

  企业要生存、要发展必须走自己的路,必须有自己的特色。因为你所处的环境同别人不一样。你的企业人员构成同别人不一样,你企业的价值观也可能同别人不一样。生活在他人的阴影里,何时才能冒头啊?差异才能生存,同质容易死亡。自然、社会无不如此(可参阅张国祥老师文章《存在就是差异》)。

  我必须强调一点的是管理体系一定包含了健康向上的企业文化。没有文化内涵的管理体系不成为其管理体系,不能凝聚人心的管理体系不能称之为管理体系。

  企业要持续稳定健康发展必须打造有自己特色的卓有成效的管理体系。

   欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法,张国祥老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中,善于理论实际,被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣,深入浅出、通俗易懂,善用身边的案例解说高深的理论,性格开朗、平易近人,为人坦诚,实实在在,坚持原则而又不失灵活性,深受老板信赖、员工喜爱。:15810168833 e:245852585qq

范文六:企业规范化管理之销售管理 投稿:谭传伡

销售管理很容易,人员素质都不低;销售管理也很难,人员分散在外边。可能有人说了,这话都被你说完了,到底是难还是易,真的没标准吗?非也。销售管理易不易全看管理标准统一不统一。

  我以前讲过,营销是充满挑战和魅力的事业。原因就在于营销是一个充满变数、需要营销人员具体问题具体分析、现场问题现场决定的情形很多。相对生产人员而言,营销人员处于市场最前沿。如果说商场如战场,那么他们就在战场第一线。战略确定之后,战术必须灵活机动,敌情引导行动,而不可能事事听命后方遥控指挥。比喻都是蹩脚的。商场并非战场,销售也不是打仗。但至少说明了一点,销售人员自由发挥的空间很大,也说明销售人员的发展空间很大,魅力和挑战均由此而来。当然不少企业,销售员坐大、老板瘦身的事情也时有发生。不少企业在业内享有黄埔军校的美誉都是造就了太多老板的缘故。

  对销售管理,我欣赏这样的比喻:销售管理犹如放风筝,管理者必须收放自如。管理者又要让销售员空间广阔,但又不能放任不管,否则断线风筝必将扰乱天空或是摔得粉身碎骨。管理者手中的线必须既牢固又丰富,既让销售人员飞得高飞得远,又不让其离开掌控。销售管理更是充满魅力和挑战。

  那么销售管理怎样才能做到收放自如、管控灵活呢?张国祥老师建议如下:

  一、制订统一的销售政策、确定不同的销售指标

  任何一个企业销售政策必须统一,不仅对销售人员统一,也要对市场统一、对中间商统一、对客户(顾客)统一,否则管理就成了一句空话,或者说就变成了打乱仗。管理的基本原则就是制度规范、标准统一。离开了这个前提,任你水平再高,管理起来都会困难重重。

  销售政策要统一,但销售人员的销售指标却不能统一。因为人与人的经验、能力各不相同,所处的市场环境也各不相同,如果企业下达统一的指标,能者会失去工作热情(指标缺乏挑战性)、弱者也会丧失努力的信心(遥不可及则放弃努力)。

  管理者在确定个人销售指标时,一定要与销售员本人协商讨论,既要挖掘其潜力、又不能超过其能力限度。在这里好的激励机制不可少,销售人员基本上都是收入与业绩挂钩的。设计一个大家认同、操作简便的业务提成奖励制度就显得尤为重要,而且奖励制度要保证至少一定一年不变。奖励政策倒是可以向新开发地区或经济欠发达地区倾斜。能做到及时奖励、及时兑现效果最佳。

  二、销售人员定期集中汇报、管理人员不定期巡视指导

  销售人员必须到市场到前沿。

人一到市场就分散了,怎么管?的确是难题。所以销售人员定期汇报制度不可动摇,一定要坚持。是每周还是每月甚至每天汇报一次,只能因企业而定。主要因市场变化状况、人员素质状况而定。汇报形式最好(条件差的发传真也行),紧急情况当然是打了。一个企业的汇报时间和汇报形式必须统一。

  只听汇报一定瞎报。做管理的不深入实际,你永远也得不到真实情报。因此企业的销售管理人员必须不定期巡视市场,既是检查指导、也是沟通服务,还可以是对客户的感谢、对自己员工的慰问,这也叫良性互动。管理者对销售人员越关心、销售人员越感动,回过头来销售业绩也越高。看望员工的同时又拜访了客户,客户受重视,业绩也会提高。掌握了市场行情,销售策略也会更有针对性。巡视指导真是一举多得。

  三、信息交流越多越好、干预指令越少越好。

  市场瞬息万变,谁把握了市场变化谁就拥有更多的决策自主权。不论整个公司还是销售人员个人,面对的都是瞬息万变的市场,因此信息交流就显得非常重要。销售人员向公司汇报是一种信息交流。公司向销售人员通报行业趋势、同事创新做法或者失败教训等等,也是必不可少的信息交流内容。销售人员之间的互相交流、销售人员与同行业务人员的交流也是不可或缺的内容。

  总之信息交流是越多越好,干预指令则是越少越好。将在外君命有所不授,在某种场合也适合销售人员。管理者越信任销售人员,销售人员会越努力回报。那种不信任、处处掣肘,甚至在不了解情况的前提下就对外面的销售人员横加指责的做法只会适得其反。

  相信做到了这几条,那种销售员坐大,老板瘦身的事就不会轻易发生了。离销售管理收放自如、管控灵活的境界也就不远了。

   欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法,张国祥老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中,善于理论实际,被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣,深入浅出、通俗易懂,善用身边的案例解说高深的理论,性格开朗、平易近人,为人坦诚,实实在在,坚持原则而又不失灵活性,深受老板信赖、员工喜爱。:15810168833 e:245852585qq

敏捷制造三要素

  敏

捷制造主要包括三个要素,生产技术,组织方式,管理手段。

  敏捷制造的目的可概括为:“将柔性生产技术,有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理(三要素)集成在一起,通过所建立的共同基础结构,对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出,敏捷制造实际上主要包括三个要素:生产技术、管理和人力资源。

  一、敏捷制造的生产技术

  敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先,具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件(但不是充分条件)。所必需的生产技术在设备上的具体体现是:由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组;“智能”制造过程控制装置;用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合,对制造过程进行闭环监视,等等。

  其次,在产品开发和制造过程中,能运用计算机能力和制造过程的知识基础,用数字计算方法设计复杂产品;可靠地模拟产品的特性和状态,精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的,而不是按顺序进行的。同时开发新产品,编制生产工艺规程,进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域,也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内,每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。

  再次,敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动,而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中,用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作,并且可以与其他公司的人员合作。

  最后,把企业中分散的各个部门集中在一起,靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”(许多人能够同时使用同一文件的软件)、宽带通信信道(传递需要交换的大量信息)。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去,这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术,进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换,这些都将成为正常现象。

  二、敏捷制造的管理技术

  首先,敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造

认为,新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源,使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换,然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体--虚拟公司,以完成特定的任务。也就是说,虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样,只要市场机会存在,虚拟公司就存在;该计划完成了,市场机会消失了,虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。

范文七:企业规范化管理之目标管理 投稿:谢佢佣

把目标管理当作一个方法使用,管理水平会有提高;如果把目标管理融入企业的管理体系,管理水平就会有明显提高。这就叫戏法人人会变,巧妙各有不同。
  中国古人讲凡事预则立,不预则废,说得就是目标管理。曹操的望梅止渴就是目标管理的运用。当然实事求是地讲,把目标管理作为一种管理方法,最先提出的还是现代管理学之父、美国人彼得德鲁克。
  把目标管理作为一种管理方法举国推广应用,曾经是我国上世纪八十年代的事。那是一个刚刚摆脱政治挂帅的年代,在刚刚结束政治运动的时候,用搞运动的方式推行管理方法也是中国的一大特色。那个时候我正好从教师岗位调到了厂长秘书岗位,赶上了这波学习潮,也算是受益匪浅。当然任何事情只要超过了一个度就会走向反面。学习型组织建设失败就是一个证明。
  回到当下,我感到人们把目标管理当作一个工具运用的多,当作方法体系运用的少。当作工具运用最普遍的就是目标管理与绩效考核,似乎实行目标管理就是为了绩效考核。我不得不说,这种做法又落入了他人窠臼。彼得德鲁克本人也说,目标管理更大程度上是一种管理哲学而非管理技术。针对美国企业把目标管理与绩效考核挂钩所产生的负面影响,质量管理大师也是美国人戴明对此就曾大加挞伐。戴明强调目标管理会带来压力和恐惧,导致上下级之间的不信任。其次,戴明认为在恐惧基础上实施的考核和奖惩,不可能给员工提供真正的动力,并有可能造成短期行为。
  为什么目前通行的绩效考核都以结果为导向?为什么大多数绩效考核方法使用效果不佳?这统统都与被误用的目标管理法有关!德鲁克本人也承认,由于目标确定的不易,目标管理在企业运用而失败的事例不在少数。我不知道国内的管理学研究者和从事管理的实际工作者有没有注意到别人失败的原因何在。为什么我总是强调从失败中学习?知道别人为什么失败,自己就可以少走弯路。向失败学习的道理就在于此!
  张国祥老师的目标管理观如下:
  一、实现企业目标是企业管理的核心。
  一个企业的管理必须自成体系,不能今天学松下,明天学海尔,不能东拼西凑,更不能搞成大杂烩。学习是必须的,但照搬是不可取的;借鉴是有益的,但照抄是有害的。有一个简单的道理,企业管理人员要明白:你的企业在世界上是唯一的!在管理上照抄照搬的四不像企业不是畸形就是短命(畸形者往往也短命)。检验我的话正确与否,最简单的就是问一下你自己:我们企业的目标是什么?我们企业的目标和别人相同吗?即
使你提出了和他人相同的目标,其实施的方式、实现的途径、达成的结果也各不相同。
  为什么全球那么多企业学松下、学丰田,这世界松下只有一个,丰田也只有一个?为什么全国那么多企业学海尔,这世界海尔还是一个?因为管理体系不可复制!因为每一个企业必须自我生存、自求发展。
  决定企业能否生存、能否发展的前提就是你的企业是否确立了自己的目标体系、是否健全了自己的管理体系。
  企业管理就是通过全体成员的努力实现企业目标的一系列行为活动!注意管理与企业管理可是二个概念(管理定义请参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之绩效考核》)!企业管理是包含在管理之中的。一个企业如果没有明确的目标,管理人员管什么?一个企业如果没有明确的目标,广大员工做什么?归根结底一句话:企业的所有活动都是围绕企业目标展开的。如何实现企业目标是企业管理的核心!
  二、每一个企业的目标都是具体而独特的。
  张国祥老师曾在《企业规范化管理之企业战略》一文中指出,企业战略各不相同。制订企业发展战略绝不可人云亦云。企业目标就是企业发展战略。企业管理的一系列活动、企业全体成员的一切努力就是围绕企业战略目标展开的。
  每一个企业的目标都是具体而独特的,这应该成为企业管理人员的共识。此处不再赘述。
  三、每一个员工的工作目标都必须紧紧围绕企业目标展开。
  是人都讲责任到人、是人都说落实到位。上世纪八十后代刚刚推行目标管理时,也有一句响亮的口号:千斤重担人人挑,人人身上有指标。这说的就是目标分解。
  企业发展目标必须分阶段、分步骤、分层次实现。具体到某一时期的目标必须分解到个人,只有企业全员的目标达成了,企业目标的实现才有可能。只有企业各个时期的目标实现了,企业的中长期目标才有可能实现。只有企业一定历史时期的所有目标实现了,企业才能不断向前发展。然而这一切的一切,其基础就是每一个员工的每一个时刻都围绕企业的目标展开,都为企业目标的实现做出了有益的价值贡献。如果员工仅仅是来上班,一张报纸一杯茶,除了打卡没耽误,企业的目标怕是永无实现可能。
  目标如何落实到人?这是企业管理的关键。机构健全、岗位设置合理、流程管理规范化、实行公正公平的绩效考核、设计具有激励作用的薪酬制度、构建诚实守信的企业文化以上各条一个都不能少!张国祥老师对以上各条都分别作过阐述,所以不再重述。
   欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法,张国祥
老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中,善于理论实际,被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣,深入浅出、通俗易懂,善用身边的案例解说高深的理论,性格开朗、平易近人,为人坦诚,实实在在,坚持原则而又不失灵活性,深受老板信赖、员工喜爱。:15810168833 e:245852585qq

范文八:企业规范化管理之人本管理 投稿:谭娐娑

人本管理是与物本管理相对的概念。是以人为本,还是以物为本?决定着企业的价值取向,决定管理方式和方法的选择。我对人本管理的理解就是遵从人心人性,按照多数人的意志和愿望进行管理。这里至少包含二个方面,一是人是管理的主体,人也是管理的对象;二是各种工具、技术、设备设施都是管理的辅助物,它们不能代替人的作用,更不能凌驾于人之上。我崇尚人本管理。同时也发现很多违背人心人性的管理大行其道,一方面造成大量的人力物力浪费,另一方面伤害了无数员工的心。对此,我深恶痛绝,也深感可惜!

  人类社会发展至今,人是越来越多了,可是对人的作用的发挥却越来越少了,很多企业用上了电脑辅助管理、用上了自动化设备之后,对人的重视不是日益增加,反而更加忽视。这并不是一件可喜的事情,而是人类的悲哀!我们发现物质财富越来越向少数人手中集中,分配政策越来越向少数人倾斜。炮轰劳动法的精英一个又一个,他们会真正以人为本吗?不会,在他们眼里,只有精英才配称人,其它芸芸众生只不过是企业赚钱的工具。所以我们才发现,构建和谐社会却常常传递着不和谐的声音。

  以人为本要求把所有的人都当人看,都当人来尊重。没有这一基本前提,以人为本就是空话。

  道不同,不相为谋。今天我无意探讨人本管理的理论和机理,我还是谈谈有志于实行人本管理的企业到底应该怎样做,这才是我要表达的主题。坐而论道不如起而行。和谐社会的倡导者胡锦涛总书记也说不折腾。张国祥老师只说说人本管理方法,仅供参考。

  一、观念先行

  企业上下必须树立员工是企业第一财富的观念。必须十分珍视每一个员工的价值。没有人是无用的,能不能发挥作用,关键在于管理者是否尊重被管理者。人的潜力无限,员工活力无限。问题是很多管理者一叶遮目,不见泰山。这一叶是私利私心,泰山就是广大员工的激情和潜能。

  要做到以人为本,很重要的一点,就是当员工犯错误的时候,管理者不要第一时间对员工动机作坏的猜测。在管理中有一个不争的事实:员工常常被管理者冤枉。高高在上的管理者,自己管辖的工作出了纰漏,首先想到的就是他人的责任。不调不查,就主观臆断是谁谁的错。企业中发生的管理冤案比比皆是。管理的效率和效益就被这些高高在上的大人们给耽误了。自己还浑然不觉,员工也懒得说破。恶性循环直至企业死亡。

  要实行以人为本就必须革除这些高高在上的官僚主义,就必须树立管理就是沟通和服务的观念。就必须建立全新的员工

观,充分认识员工是企业财富创造的主体,进而将员工当作企业最宝贵的财富,信任员工、尊重员工、关心员工,创造员工心情愉快的工作环境和工作氛围。

  二、 行动落实

  以人为本要落实在行动上,唯一的办法就是制度保证、规范实施。没有制度作保证,没有对无视员工行为的官僚主义的制约,没有员工积极性和创造性的发挥,以人为本还是空话。

  落实行动的核心工作就是把信任员工、尊重员工、关心员工在企业立法。其次就是进行情感情绪管理。管理者要带头培养全体成员的爱岗敬业情感,只有全体成员都有共同目标、共同愿景,大家才会融洽相处,才会和谐发展。管理者首先管理好自己的情绪,不要动不动就对员工发火,不要动不动就把员工想象成坏蛋。一个企业人人都懂得情绪控制,和谐才有可能。牛根生有一句名言, 98%的矛盾是误会产生的。有人补上一句:98%的错误源于我。管理者都能如此自律、如此反省,一个企业的工作氛围不能不好、员工的工作激情不会不高。

  当然既然企业愿意将人本管理立法,那么接下来要做的,自然而然就是执法如山了。有制度并且贯彻执行,人本管理就一定能在企业生根、开花、结果。

  三、企业文化

  人本管理如果不能上升到企业文化,成为人人自觉遵守的软约束,那么人本管理还是不能落到实处。就只是制度制订之初的三分钟热度,过了制度颁布的三分钟,一切又都归于沉寂、一切又都回到当初。由于企业文化是企业大多数成员意志的体现,对所有人都有指引、规范和激励作用,因此只有上升到企业文化层次的理念和准则才会对企业成员产生持续作用。

  企业文化随着企业发展而发展,也随着企业进步而进步。但是企业文化的内容企业成员还是可以主观选择的,并且也只能是企业成员选择确认的结果。在企业文化建设中,企业成员起主导作用,虽然企业文化会受到社会、政治、经济、周边环境的影响,但企业成员始终掌握选择的主导权。企业文化建设可参阅张国祥老师文章《企业规范化管理之企业文化》。

  只有以人为本的理念和行为规范融入企业成员的意识里、又能自觉自愿地体现在行为上,这时候才可以说,这个企业真正实现了以人为本。

  我期待着以人为本的思想能真正融入每一个中国管理者的骨子里。这个时候十多亿中国人就会焕发出前所未有的激情和活力。

   欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法,张国祥老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山

开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中,善于理论实际,被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣,深入浅出、通俗易懂,善用身边的案例解说高深的理论,性格开朗、平易近人,为人坦诚,实实在在,坚持原则而又不失灵活性,深受老板信赖、员工喜爱。:15810168833 e:245852585qq

范文九:企业规范化管理之生产管理 投稿:范矂矃

生产管理是社会大分工的产物。自人类进入工业社会开始,人们就在不断探索生产管理的效率和效益。可以说现在已进入精准生产、规范管理的时代。那么规范化的生产管理有哪些特征?生产管理如何才能做到规范化呢?这就是张国祥老师在本篇所要回答的问题。
  一、生产管理规范化的特征
  1、 计划前瞻和准确性
  生产管理规范化,计划是前提。不论你是订单式生产,还是预测式生产,事先都必须明确制订周密的计划、安排好均衡生产的进度。也不论你的企业是大是小,计划周密都是有百利而无一害的。这里要特别提醒做计划的人,市场瞬息万变、原材料价格波动不一,忽视了这一前提,计划就失去了前瞻性,当然也不会有准确性。
  做计划的人还有一个错误常犯。那就是加工件计划周密,可采标准件疏忽。总以为拿钱买的东西不用担心生产不出来,结果往往导致生产受阻于标准件。这样的计划就不会有准确性。
  2、 材料采购的及时性
  这里的材料采购是包括原材料、辅料、易耗品、标准件等生产必备品在内的,只不过原材料采购是大头,前辈们习惯性称呼而已。年轻的生管员,千万不要望文生义哦。不少企业常常出现这样的情形:产品要包装了,可就是缺几个标准螺丝。就因为标准螺丝太容易买到,导致计划考虑不到。当然也不排除,计划人员做了而采购人员忘了。但从做计划的角度来说,要盯住计划是否落实。
  3、 生产加工的专业性
  现代工业的最大特征就是专业分工。分工增加了生产效率,分工使规模扩张成为可能。分工也使个人的专业水平不断提升。特别是一些中小企业,要想做大(做强是下一步的事),也必须走专业化之路。能发给专业厂生产的部件,尽量发外加工。不要只想着别人赚了你的加工费。其实你的厂房、设备、人员工资也是一笔不小的开支。搞不好,你自己的生产成本可能还高过发外加工费。
  4、 产品组装的统一性
  由于专业分工的缘故,往往出现同一产品不在同一场地生产。特别是品牌企业,已经做到了全球采购、全球生产、全球销售。国内稍具规模的企业也不例外,生产基地好几个。越是生产基地多的企业,其产品组装越统一。问题往往出现在小企业,虽然只是在一间厂房生产,却发现他们贴了不同的标签,或是用了不同的包装。由于企业经常更换协作商,每个协作商都要重新制版,每次印刷都不一样。这种现象离规范化生产实在差得太远。
  5、 品质控制的标准性
  并非由于ISO9000质量管理体系的诞生,才有质量控制标准。恰恰相反
,是由于有了质量控制标准,才产生ISO9000质量管理体系。现在不少国内企业本末倒置。花笔钱搞一个质量论证书,就以为万事大吉了。证书只是印在包装上的广告词。这实在是可叹可悲!
  过去讲质量是企业的生命,确实讲过了头。但是现在靠不切实际的广告宣传误导消费者是不是太过分?那些不重视产品质量、不注意品牌建设的企业在金融危机中受够了苦头吧?
  分工协作,质量控制必须标准统一,并且丝毫不能放松。
  6、 品牌维护的严肃性
  请注意,不讲质量是企业的生命不是不重视质量,而是因为人们对质量的要求更进了一层。人们不仅要求你的产品有质量,而且还要求你的产品是品牌。因为品牌既包含了品质超群,又涵盖了服务超众。之所以说质量不是企业的生命,是因为产品质量再好,在这样一个商品经济极其丰富的年代,你的服务不好,也是不会有人买你产品的。那种皇帝女儿不愁嫁的年代早已成为过去。未来社会,没有品牌就意味着没有市场。
  7、 仓库管理的严密性
  不管你实行的是订单式生产,还是预测式生产,产成品入库必须履行严格的检验检查手续。首先看有无生产计划,计划外产品不得入库。逼迫生产车间不得为增加产量、增加计件工资而生产。其次检验产品质量,不合格品不得入库。
  8、 现场配置的精准性
  规范化的生产管理一定是精准管理,生产现场摆放必须井井有条,原辅料、半成品必须适时到位,既不能提前也不要滞后。做好5S管理(另作专题论述),生产就能有条不紊。
  二、生产管理如何才能做到规范化
  知道了规范化生产管理的特征,按要求去做,基本上就行了。张国祥老师在此还是强调三点:
  1、 分工专业化、协作一体化
  要做到分工专业化、协作一体化,最根本的一点就是与协作商建立良好的合作关系。判断合作好坏的标准就是协作商有无抱怨。分工协作是紧密在一起的。我们知道发包方(发外加工单位)通常占据主导地位,如果你以大欺小、强人所难,合作不会愉快,也不会长久。互利双赢、多赢是这个时代的主旋律,违背主旋律的都是不和谐的声音。让协作商无抱怨,这就是努力的方向和目标。
  2、 流程规范化、生产标准化
  流程技术的产生就是生产分工所导致的。现代企业不论是否自觉或是不自觉地使用流程概念,实际工作中是一定存在流程的。要不然,哈默就不会使用流程再造一词了。当然,张国祥老师不主张所有企业引进流程技术都用流程再造的概念,因为不少企业在实施流程管理技术之前,
已经奠定了不错的流程运行基础。这类企业所需的就是优化和完善。
  生产标准化应该没有其它异议。没有标准化就没有规模化,就不可能无限复制的可能性,企业就只能停留在手工状态。流程规范化是从管理上提高效率,生产标准化是从技术上扩大产量、保证质量。二者缺一不可。
  3、 投入最小化、回报最大化
  没有流程规范化和生产标准化作基础,企业的成本管理、投资回报就没有保证。人们往往一谈到投入最小化,就是少花钱。须知,如果没有相应的投入,又何来最大回报?企业投入必须在保证不低于盈亏平衡点的基础上,尽量扩大投入,争取规模效益。当然规模扩大又要与市场容量相吻合。也就是说投入不是越低越省钱,也不是越大越赚钱。把握其适度的唯一标准就是市场接受能力,或者说企业的市场营销水平。
  管理从来就不是说起生产谈生产,说到营销讲营销,而是一个有机整体,各个方面相互,牵一发而动全身。因此规范化管理需要系统思考,建立完整的管理体系。
  生产管理如果不与营销管理相结合,结果不是产能过剩,就是生产不足。
   欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法,张国祥老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中,善于理论实际,被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣,深入浅出、通俗易懂,善用身边的案例解说高深的理论,性格开朗、平易近人,为人坦诚,实实在在,坚持原则而又不失灵活性,深受老板信赖、员工喜爱。:15810168833 e:245852585qq

范文十:企业规范化管理之 愿景管理 投稿:孔烣烤

愿景管理就是对企业未来目标进行画面描述,让员工具体可感,从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望,最终达成管理目标。三个石匠的故事想必大家都知道。愿景管理形象地说就是让员工都有建筑传世殿堂的美好愿景,愉快工作。为崇高使命而工作不会有嫌累的时候没有人统计过,但我们发现在某一领域做出卓越贡献的人从来没有人听到他们说很累,恰恰相反,他们总是忘我工作,夜以继日,以工作本身为乐,并且长期乐此不疲。

  愿景管理有着如此神奇的作用,相信所有企业都感兴趣。如何实施呢?还是听张国祥老师一一道来吧。

  一、 梳理企业目标,进行画面描绘。

  实施愿景管理必须目标体系健全、发展前景广阔。没有这一前提,无法描绘画面,也无法提供员工想象空间,愿景管理只能落空。

  梳理企业愿景目标通常是人力资源部门的事,但也需要企划人员参与,共同合作。对企业目标大多从三个时段进行梳理,一是企业近期目标,二是企业中期目标,三是企业长期目标。对每个时段企业发展的重点项目、发展规模都进行画面描绘。对绘好的画面先在小范围征求意见,完善补充,使之更加生动形象、具体可感。让人触手可及最好。

  二、 进行画面展示,激发员工兴趣。

  企业愿景绘制工作完成后,要找一间光线充足、有一定活动空间的屋子展示全部画面。组织全体员工分期分批参观。人力资源部门要选派了解企业、热爱企业的员工,饱含深情、绘声绘色地讲解。企业负责员工发展管理的负责人亲临现场答疑,充分唤起员工的激情和想象。让每个员工围绕企业未来的美好前景想象自己未来的位置和角色。

  三、 组织员工讨论,丰富画面内容。

  参观结束后,各单位负责人回到自己单位再集中下属员工讨论参观感受,人多的单位则分组讨论。大家可以就画面交换意见,增加画面内容。部门负责人需收集讨论意见,汇总上报,让人力资源部门丰富和完善绘画内容。

  四、 指导员工联想,设计个人愿景。

  人力资源部门收集员工补充意见后,统一指导员工设计与企业发展同步的个人愿景,并提供工具和方法指导。引导员工大胆想象,想象自己一年、二年、五年、八年后……我在企业的发展前景。想象自己可以为之实现贡献什么,也要想象实现之后自己可以从中得到什么。当大家欢呼雀跃、情绪激动时,要不失时机地引导员工描绘自己的个人愿景。会画画最好,不会画的就用文字表述。指导人员尽量帮助每一位员工确立自己的个人愿景设计。

  五、 员工互相交流,形成自我约束。

  员工个人愿景设计完成后,分单位分小组讨论交流。每个人都在同事面前,对个人愿景进行有感情地描述。同事要不吝鼓掌,即使你不愿鼓掌,也不能冷嘲热讽。劲可鼓,不可泄。让每一个员工都想象一下成功后的喜悦。让每个人把自己心中所想表达出来,让自定的目标成为个人工作的动力。发自内心的愿望往往会变成巨大的力量,这也会有让员工乐此不疲的作用,也给同事之间互相监督提供了便利。内外约束结合,员工不努力都不行。让员工自我管理应该是管理的最高境界。

  六、 愿景备份存档,成全员工理想。

  员工个人愿景完成交流后,统一上交到人力资源部门。员工发展主管据此开展培训和教育活动,在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现愿景目标。部门负责人更要对下属员工的愿景了如指掌,一方面帮助其实现愿望,另一方面适时提醒下属为实现自己的愿景而努力。

  能够实施愿景管理的企业一定是充满希望充满活力的企业,员工愿景都能在企业实现,这样的企业其发展前景不可限量。

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