企业规范化管理_范文大全

企业规范化管理

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范文一:企业规范化管理 投稿:白饪饫

企业规范化管理

第1讲 企业的规范化管理概述

企业管理的系统

一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成:发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。

这五大模块共同构成了企业管理系统,缺一不可,互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统,在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化管理系统内容

正如盖房子要先打地基一样,企业管理的地基就是规范化管理。

作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成,只有把这六根支柱深深地打入“地下”,企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是:战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范,如图1-2所示。

第2讲 程序流程系统的规范(一)

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候,需要秉承以下三个方面的原则:

1.流程设计的实用原则

实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要,华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用,因此一定要实用。

2.流程设计的简明原则

简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中,易于被执行人理解,从而有利于流程设计的实施。

3.流程设计的无边界原则

流程设计的第三个原则最重要,称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用,加强互动是流程设计的功能,加强协商是流程设计的优势,加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候,一定不要忽略一个极为重要的观念,那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次:第一级流程为核心业务流程,第二级流程是主营业务流程,第三级流程是日常工作流程。

1.第一级流程:核心业务流程

核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说,核心业务流程不应超过20个,一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题,就意味着整个公司的战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少,但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。

2.第二级流程:主营业务流程

主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源,所以主营业务的作业流程如果出现问题,直接会威胁企业的收入,带来财务的流动性风险。

3.第三级流程:日常工作流程

日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定,取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。

第3讲 程序流程系统的规范(二)

COPQ冰山理论和流程优化

冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失,如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角,最可怕和最大的损失远不在于此,而在于客户忠诚度的下降,我们把这种损失称为低质量的成本损耗(简称COPQ)。如下图所示,企业的成本构成包括很多方面,如原材料成本、生产成本、管理成本等,在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。

企业流程再造本身也需要一个科学的过程,一般而言,需要通过以下五个最主要的流程:

1.明确企业发展战略方向和目标

公司的战略应永远放在第一位,没有公司战略的方向,任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起,更无法确定流程,难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。

2.识别影响战略的核心业务流程

识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程,属于核心业务;哪些流程是二级流程,属于主营业务;哪些是属于日常工作的三级流程。

3.展示所有核心业务流程的现状

展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来,还要展示出来。

4.分析所有核心业务流程的问题

前面之所以要展示核心业务流程的现状,目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言,就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。

5.制定优化核心业务流程的方案

如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题,那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

第4讲 部门职能与工作流程

为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况,或者出现客户退货或投诉问题后,能够有效及时地追查出出问题的环节和部门,我们需要根据流程,构筑业务和职能部门的关系矩阵。

上图中,我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时,我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门,流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点,所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门,相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题,从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任

第5讲 组织结构系统的规范(一)

组织模型变革的趋势

1.扁平化组织的特性是结构简单,全线下移,管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制,搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。

2.哑铃化

组织结构演变的第二个趋势是哑铃化,两头大,中间细,一头是市场,一头是研发,中间是生产,企业发展的重点在于研究开发和市场营销。

3.矩阵化

组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构,在矩阵式组织结构中,任务不一致的团队共享人、财、资源,任务不一致的团队共同服务客户,从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构,在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。

第6讲 组织结构系统的规范(二)

塔式管理的优缺点

塔式管理的优势

塔式管理结构被中国企业使用了这么多年,也并非一无是处,对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的,塔式组织结构的特点有三个:

 通路短小,指挥灵活; 样样俱全,自成体系; 独立自主,政策优惠。

塔式管理的缺点

塔式管理结构的缺点也是十分明显的,主要有以下三个缺点:

 封闭独立,占山为王; 工作重复,资源浪费; 自成体系,难以控制。

总体来看,宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题,正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。

第一,各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源;同时企图最大限度地摆脱总公司的监控; 第二,部门建设越健全,部门之间的问题摩擦和矛盾就越大,即部门之间的边界矛盾会越来越多;

第三,在宝塔式的组织结构中,有效沟通和优选授权不通畅。

第7讲 组织结构系统的规范(三)

矩阵管理概述

什么是矩阵模型

随着公司规模的扩大,由于每一个职能部门的具体工作和任务不同,看问题的角度也不同,不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。

矩阵模型的优势

矩阵式的组织模型有什么优势呢?

 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应; 提高了企业应对高度专业化工作的能力; 改善复

杂性工作的问题; 能够分享企业有限的资源,包括人、财、物、技术和时间; 能够为顾客提供更高质量的服务。

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性,分别是垂直性,互动性,共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1.垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通,每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化,这是宝塔式结构根本做不到的。

2.互动性

矩阵式组织结构中,项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与,通过分工和协作来完成项目,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性,这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3.共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中,各职能板块职能是垂直贯通的,所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4.监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后,工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调,这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1.矩阵式管理的四点优势

垂直管理,长线沟通

在垂直系统中,所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离,在项目操作上都会时时保持沟通;

资源共享,充分利用

所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果;

互助互动,避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成,避免相互之间的摩擦和扯皮;

监督制约,难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约,所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2.矩阵式管理的四点缺陷

Æ 沟通通路较长,可能费时费事;Æ 员工多重领导,可能顾此失彼;Æ 管理相互制约,可能协调困难; Æ 全员素质要高,可能难以达到。

上个世纪90年代以后,随着通讯、互联网技术迅速发展,很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

第8讲 组织结构系统的规范(五)

矩阵管理使用的关键

1.矩阵式管理的使用要注意的三个关键点

矩阵间成员的沟通与协调:矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通,矩阵式组织模型的核心思想就是协作与沟通。

矩阵模块权、责、利划分:权责利在管理上不可分割,而中国的企业管理,常常把权责利割裂。

充分利用信息网络的优势,塑造学习型企业:要想真正地使用矩阵式的组织模型,一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业,坚持企业的培训,先学习、思考、讨论,等观念一致了再行动。

2.矩阵式管理的企业适用性

什么企业需要矩阵化管理呢?跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业,都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。

第9讲 部门岗位设置的规范(一)

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构,就要设置部门,设置岗位,不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”:定岗、定编、定员。

那么这“三定”的具体标准到底是什么呢?在岗位设置上应如何进行规范呢?

职能界定的原则

在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则:

1.工作目标的一致性

所有部门的工作应该受到一致目标的统领,这样公司的合力才会更强,部门摩擦才会更少。

2.机构不重置不矛盾

岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突,否则一方面会导致资源浪费,另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。

3.能共享信息、资源

这一点是矩阵式管理的最大特色,但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗,还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4.分工协作加强服务

在统一的工作目标下,在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下,不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提,也是项目工作得以展开的重要前提。

5.扁平化、慎设副职

矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通,有利于控制,但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致,不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6.小“政府”大“社会”

总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权,但是在考虑各岗位职能分工的时候,不能够仅从领导的本位出发,而应该从所有职能部门的共同目标出发,这就是小“政府”大“社会”的内涵。

范文二:企业规范化管理 投稿:郭莴莵

企业 规范化管理

主讲:周 坤

企业管理概述

几个问题

为什么: • 中国的企业做不大? 为什么 • 中国的企业做不强? 为什么 • 中国的企业做不长? 为什么中国的企业: • 一抓就死、一放就乱; • 一远就瞎、一大就垮?

1

企业成功要素的转化

过去:

把握 机遇

今后:

发展 规划

生存

社会 关系

老总 文化 勤奋 拼搏

发展

企业 管理

企业 文化

持续发展

人力 资源

关注核心:

利润、速度、规模、特权;

关注核心:

使命、愿景、责任、品牌。

常见的“企业病”

• • • • • • • • “痴呆症”——缺乏战略盲无目标; “暴食症”——盲目投资四处扩张; “血栓症”——沟通不畅协调困难; “白血症”——人心涣散人才流失; “肠梗阻”——流程混乱工作不畅; “肥胖症”——组织臃肿机构复杂; “富贵症”——贪图享受不思进取; “早衰症”——未老先衰短命夭折。

企业管理变革的困惑

• 广告重要、CI重要、促销重要、5S重要、 ISO9000重要、测评重要、考核重要、 ERP 重要……到底什么重要? • 产品第一、质量第一、服务第一、技术第一、 人才第一、变革第一……到底哪个第一? • 成功学、执行力、细节论、速度论、企业要 专业化!要多元化!……到底该听谁的? • 日式管理、美式管理、中国式管理、家族管 理、强化管理、人性管理、制度管理、A管理、 B管理、E管理……到底用那个管理? • 学大寨、学大庆、学海尔、学通用、学松下 学诺基亚……到底该学谁?

2

管理系统导入的误区

误区一:因循守旧、不思进取; 误区二:崇洋心态、拿来主义; 误区三:个人神话、点子大王; 误区四:抄袭剽窃、有形无神; 误区五:追赶时髦、抽风运动。 关键词: •盲目跟风、缺乏目标! •支离破碎、不成系统! •空有其表、没有灵魂!

企业管理的“段级”

• • • • • • • • • 管理一段: 管理二段: 管理三段: 管理四段: 管理五段: 管理六段: 管理七段: 管理八段: 管理九段: 经验管理; 效率管理; 成本管理; 质量管理; 人性管理; 知识管理; 创新管理; 文化管理; 战略管理。

不同企业的管理要素

• 小型公司——靠勤奋(游击队); • 中型公司——加规矩(地方军); • 大型公司——做模型(野战军)。 关键词: • 建立健全管理模型!

3

企业管理的系统与模型

发展战略规划

公司战略、竞争战略、职能战略、品牌战略、 信息分析、资源配置、核心竞争力 关键词:可持续发展! 核心流程、组织结构、工作流程、部门描述、 岗位描述、规章制度、管理控制 关键词:数字化管理

! 目标管理、绩效管理、薪酬激励、任职资格、 岗位价值、人才招聘、企业培训 关键词:企业文化! 市场分析、营销策略、营销组织、营销团队、 通路渠道、客户管理、销售技巧、价值链分析 关键词:品牌内涵! 财务预算、成本费用、企业信用、投资决策、 债务重组、收购兼并 关键词:企业效益!

规范化管理

人力资源管理 市场营销管理

资本运营管理

公司管控系统模型设计

• 企业的战略规划控制; • 企业资源配置的控制; • 企业运营系统的控制; • 企业人力资源的控制; • 企业财务系统的控制。 关键词: • 财务失控的根源是系统失控!

规范化管理系统内容

• 企业战略规划系统的规范; • 企业程序流程系统的规范; • 企业组织结构系统的规范; • 企业部门岗位设置的规范; • 企业规章制度系统的规范; • 企业管理控制系统的规范。

4

规范化管理系统内容侧重

• 战略规划的规范:★★★★★ • 程序流程的规范:★★★★ • 组织结构的规范:★★★★ • 部门岗位的规范: ★★★ • 规章制度的规范: ★★ • 管理控制的规范: ★★★★ 注:(★表示重要性程度)

研讨专题

• 贵公司是否已经具备企业新 “三加一”的 成功要素? • 贵公司管理“九段”做到了那几段?是否 需要“升段”? • 贵公司的五个管理系统是否已经建立和 健全?

企业规范化管理(一)

战略规划系统的规范

5

战略的误区

一个美丽的 “梦”

企业战略(规划) 达到目标(圆梦) 企业战略(规划) 达到目标(圆梦)

企业战略的基本结构

公司战略: • 舍得法则,误区:盲目进入; 竞争战略: • 锁定法则,误区:草木皆兵; 职能战略: • 针对法则,误区:各自为政。 关键词: • 方向明确、目标清晰、计划落实。

企业发展规划(1)

分析系统: •机会与威胁分析与评估; •强势与弱势分析与评估; •竞争对手的分析与评估; •资源整合的分析与评估; •核心竞争力分析与评估; •核心能力的分析与评估。

6

企业发展规划(2)

企业理念: •企业的使命宣言; •企业的经营理念; •企业核心价值观; •企业的企业文化。

企业发展规划(3)

公司战略: •企业发展的区域定位; •企业发展的行业定位; •企业发展的产品定位; •企业发展的市场定位; •企业发展的品牌定位。

企业发展规划(4)

公司战略+竞争战略: •企业中远期发展战略; •企业的年度发展战略; •企业的组织优化战略; •企业的资源整合战略; •何时、何地、何法、与何人竞争。

7

企业发展规划(5)

公司战略+竞争战略+职能战略: •

企业的研发方向及具体规划; •企业的生产能力及具体规划; •企业的采购渠道及具体规划; •企业的品质控制及具体规划; •企业的营销策略及具体规划; •企业的市场定位及具体规划; •企业的财务政策及具体规划; •企业的人才需求及具体规划。

企业战略规划框架结构

• 企业的使命-愿景-战略

公司战略 定位 依据 资源 计划 执行 风险 竞争战略 职能战略

战略规划的目的

• 制定出企业前进的地图和指南针; • 明确企业发展方向和阶段性目标; • 排除对企业不必要的诱惑和干扰。 回答4个问题: • 你想干吗?你凭什么? • 如何规划?怎样实现? 关键词: • 降低企业高层的沟通成本!

8

研讨专题

• 请检讨贵公司的公司战略、竞争战略、 职能战略是否清晰; • 请检讨贵公司的短期、中期及长期战 略规划的可行性; • 请检讨各职能组织的目标、策略、计 划是否符合企业战略的需求。

企业规范化管理(二)

程序流程系统的规范

企业的困惑

• 企业发展时间越长,规模越大,部门建设 就越健全; • 部门建设越健全,部门与部门之间的矛盾 就会越大。 关键词: • 用流程拉通部门!流程的权威大于权力!

9

流程设计的层级结构

1、核心业务流程—对公司的战略意图起决 定性作用的流程; 2、主营业务流程—对公司主要运营系统起 主导作用的流程; 3、日常业务流程—公司运营系统中的所有 具体的工作流程。

核心业务流程识别

核 心 业 务 流 程 支 持 流 程

市场定位识别流程 新产品研发流程 售后服务流程 产品销售流程

生产作业流程

市场拓展流程

绩效管理流程 计划与预算流程

质量控制流程

3级流程清单(示例)

一级流程 营销管理流程 二级流程 营销计划制定流程 市场研究流程 产品定价流程 市场开发流程 经销商管理流程 市场推广流程 …… 采购管理流程 供应商认证流程 供应商管理流程 采购计划制定流程 采购作业流程 三级流程 广告效果评估流程 新市场开发流程 展会推广流程 ……

原料/非原料采购流程

10

流程与组织结构的关系

部门整合方向

部门1

部门职能 流程操作

部门2

部门职能 流程操作

部门3

部门职能 流程操作

部门4

部门职能 流程操作

业 务流程1

业 务流程2

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

部门职能 流程操作 部门职能 流程操作

业 务流程3

COPQ冰山理论

低质量成本损耗COPQ

传统看法

索赔 产能损失

明显的损失 重新认证的成本 过长的生产周期 赶工成本 过度的维修费用

返工 降等级

失去交易的

机会

诉讼费用 检验 延迟交货 过度库存

客户忠诚度下降 隐蔽的低质量成本损耗

流程优化示例(新产品研发)

缺乏市场先行 导向贬值

无法对客户增值

人力 财务

内耗30% 时间贬值

低质量成本损耗

技术

提出 研发计划

小试、中试 调研

办 公 室 产品分析

产品鉴定

市场

价值链优化

质检

制造部 总经理

人力资源

审批 NG

终止

Y

低质量成本损耗

办公室

利润

成本

11

流程优化示例(1)

流程有30个步骤,欠缺逻辑

流程开始

流程结束

流程优化实例(2)

减少到9个步骤

流程开始

流程结束

流程规划图(示例)

基 础 管 理

战略 经营计划 财务 人力资源 管理体系 战略管理流程 经营计划管理流程 财务管理流程 人力资源管理流程 管理体系策划流程

管理评审流程 生产工艺

管理改进流程 生产工艺 工艺流程2 营销 营销计划 制定流程 客户管理 流程 质量管理流程

采购

供 应 链

供应商选择流程

原料采购 流程

质量投诉 流程

工艺流程1

客户开发 流程

产品销售 流程

供应商评估流程

投诉处理 流程

质 量

原料检验流程 过程检验流程

质量体系策划流程

过程控制流程 产品检验流程 产品售后管理流程

仓储管理流程

仓 储 设 备

原料入库流程

原料库存流程

原料出库流程

成品入库流程

成品出库流程

设备管理流程

设备采购流程 设备入库流程 设备库存流程 设备出库流程

报废品处理流程 设备档案管理流程

设备保养和维修流程 设备改造流程

技 术 行政 其他

技术工艺管理流程

技术工艺规划流程 技术工艺研究流程 技术工艺改进流程 技术资料管理流程

民事处理流程

用车管理流程

文件管理流程 安全事故处理流程

档案管理流程

接待管理流程

12

“推式”流程设计理念

推式流程: 采购 仓储 生产(1) 生产(2) 生产(3) 总装

“拉式”流程设计理念

拉式流程: 总装 采购 仓储 生产(1) 生产(2) 生产(3)

看版控制(示例)

产品名称:

部门

数量: 交货时间:

流程编号:

项目 品名 数量 时间 品质 成本 设备 人员 原料 KPI A B C D E F G H I

13

流程设计与部门职能设计的关系

部门1 部门2 部门3 部门4 业 务 1

2

3

4 业务主导部门 业务辅助部门

文件传真流程(示例)

发传真人拟好传真 部门主管审批签字 交办公室文员编号 文员发出传真 复印 不编号

正本交还发出人

副本编号

不编号

分别归档

流程优化与再造的流程

1. 明确企业发展战略方向和目标; 2. 识别影响战略的核心业务流程; 3. 展示所有核心业务流程的现状; 4. 分析所有核心业务流程的问题; 5. 制定优化核心业务流程的方案。 关键词:

• 持续的优化与整改!

14

流程优化与再造的目的

• 解决企业“两低一高”现象; • 降低企业内部的运营成本; • 降低企业中层的沟通成本!

研讨专题

• • • • • 贵公司的流程是否优先于组织结构? 贵公司流程是否已分为2或3级流程? 贵公司的流程设计是拉式还是推式? 贵公司的流程是否已设计“大黄点”? 请检讨贵公司的流程系统,分析、指出 它的问题与不足,并设计一个更佳的优 化方案。

企业规范化管理(三)

组织结构系统的规范

15

企业做大后的困惑

• 如何实现企业的规模化管理? • 如何解决企业的跨地域管理? • 如何落实企业的授权与沟通? • 如何避免山大王与黑箱操作? 关键词: • 企业的管理提升! • 企业的组织变革!

企业管理的“边界”问题

企业的困惑: • 又要马儿好、又要马儿不吃草? 军队的启示: • 向对方“接合部位”进攻! • 拿破仑的“土伦之役”。 管理的盲区: • 组织与组织之间的衔接区!

组织模式对企业的影响

组织结构的作用: • 结构影响行为——不同的组织结构会 产生不同的组织行为; • 行为产生结果——不同的组织行为会 导致不同的实施结果; • 目标影响结构——不同的组织目标会 需要不同的组织结构。 关键词: • 目标影响结构——结构影响行为—— 行为导致结果!

16

组织模型变革的趋势

从“塔式”结构演变为: • 扁平化: • 哑铃化: • 矩阵化:

“塔式”管理

塔式管理的优势

• 通路短小,指挥灵活; • 麻雀虽小、样样俱全; 独立自主、自成体系。

17

塔式管理的缺点

• 封闭独立,容易占山为王; • 工作重复,造成资源浪费; • 自成体系,往往难以控制。 关键词: • 资源横向配置:纵向衰减共享困难; • 管理纵向垂直:横向沟通协调困难。

组织结构设计新概念

组织结构的核心

研发 财务 客户 满意 销售 品控 生产 研发 财务 目标 市场 销售 人力 生产 品控

人才

供应

供应

关键词: • 现代企业的无边界管理!

18

企业的矩阵式组织模型

• BC

BC

E

BC

2

2

2

2

3

2

2

1

1 1

3

3

3 3

3

3

1

3

3

3

矩阵式组织应用实例

客户部 分销部 产品部 服务部

矩阵模块的功能设计

• 客户部: 公共关系、客户需求、服务咨询、处理投诉; • 分销部: 增值伙伴、分销政策、管理培训、协调竞争; • 产品部: 产品促销、销售方案、市场评估、价格控制; • 服务部: 安装调试 、售后服务、技术支持、业务培训。

19

矩阵式组织的特性

• 垂直性: 各矩阵功能模块垂直贯通; • 互动性: 各矩阵功能模块分工合作; • 共享性: 各矩阵功能模块

资源共享; • 监督性: 各矩阵功能模块互为监督。

矩阵式管理的领导特色

• 每一员工均会有 2个以上的领导; • 职责划分以矩阵功能模块为主导。 地区总经理: • 并不直接对销售额负责任; 其主要职责: • 公关、协调、跟进、监督。 关键词: 从根本上颠覆了宝塔式管理的组织原则!

矩阵式管理的优势

• 纵横管理,全面沟通; • 资源共享,充分利用; • 互助互动,避免山头; • 监督制约,难以违规。 关键词: • 资源纵向配置:纵向资源不衰减; • 管理横向延展:横向协调不扯皮。

20

矩阵式管理的弱势

• 沟通通路较长,可能费时失事; • 员工多重领导,可能顾此失彼; • 管理相互制约,可能协调困难; • 全员素质要高,可能难以达到。 关键词: • 以业务流程需求为导向!

“强矩阵”与“弱矩阵”

“强矩阵”: • 组织中纵向控制力大于横向控制力; • 总公司对下属企业有较大的制约力。 “弱矩阵”: • 组织中横向控制力大于纵向控制力; • 总公司下属企业具有较大的自主力 。 关键词: • 先强后弱,循序渐进!

什么公司在使用矩阵模型

下列公司已广泛采用了矩阵模型: • 美国通用; • 杜邦; • 壳牌石油; • 波音; • IBM; • 诺基亚; • 微软……

21

组织机构图(优化前)

××集团公司公司 总经理 总经理秘书 总经理助理 总监 总监 总监 总监 总监

XX公司总经理

XX公司总经理

XX公司总经理

XX公司总经理

XX公司总经理

副总

副总

副总

副总

副总

副总

副总

行政部经理

研究中心主任

销售经理

综合部经理

监理部经理

监理部经理

监理部经理

副经理

副经理

副经理

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

主管

组织机构图(优化后)

××集团中国区域营销总部 总经理 集团发展研究部 集团法律部 营销管理副总 综合管理副总

品牌部 (品牌总监)

行销部 (行销总监)

市场部 (市场总监)

用户服务部 (服务总监)

行政部 (行政总监)

人力资源部 (人力资源总监)

财务部 (财务总监)

品 牌 科

广 告 科

公 关 传 媒 科

销 售 管 理 科 户 管 理 科

客 货 运 科

终 端 管 理 科

市 场 研 究 科

市 场 推 广 科

市 场 秩 序 科

技 术 管 理 科

市 场 服 务 科

物 料 科

总 经 办

总 务 科

信 息 科

人 力 资 源 开 发 科

培 训 科

劳 资 科

考 评 科

会 计 科

财 务 科

指 令 科

结 算 科

区域分部 办事处 分公司

“作战态势图”的启迪

敌 方 兵 力 布 署

我 方 兵 力 展 开

集团军 集团军 司令部 总司令 集团军

22

组织机构图(新的概念)

客户与市场

分公司 办事处 区

域分部 人 力 资 源 开 发 科

品 牌 科

广 告 科

公 关 传 媒 科

销 售 管 理 科 户 管 理 科

客 货 运 科

终 端 管 理 科

市 场 研 究 科

市 场 推 广 科

市 场 秩 序 科

技 术 管 理 科

市 场 服 务 科

物 料 科

总 经 办

总 务 科

信 息 科

培 训 科

劳 资 科

考 评 科

会 计 科

财 务 科

指 令 科

结 算 科

品牌部 (品牌总监)

行销部 (行销总监)

市场部 (市场总监)

用户服务部 (服务总监)

行政部 (行政总监)

人力资源部 (人力资源总监)

财务部 (财务总监)

营销管理副总

综合管理副总

集团发展研究部 ××集团中国区域营销总部 总经理

集团法律部

直线式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

员 工 1

员 工 2

员 工 3

员 工 4

员 工 5

员 工 6

员 工 7

员 工 8

员 工 9

员 工 10

宝塔式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

部门1

部门2

部门3

部门4

部门5

部门6

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

员 员 员 工 工 工

23

矩阵式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

市场部 项目1 项目2 项目3 项目4

……

研发部

财务部

制造部

区域式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

产品生产本部 总裁 人力资源 研发 生产 销售

区域1 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4

区域2 总裁

区域3 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4

区域4 总裁 城市1 城市2 城市3 城市4

事业部式组织结构

首席执行官CEO

助理机构

事业部1总裁

事业部2总裁

事业部3总裁

人 力 资 源 部

研 财 制 发 务 造 部 部 部

人 力 资 源 部

研 财 制 发 务 造 部 部 部

人 力 资 源 部

研 财 制 发 务 造 部 部 部

24

复合式组织结构

首席执行官CEO

人力资源 总监

技术 总监

管理企划 总监

财务 总监

战略及规划 总监 公共事务经理 法律顾问

产品事业部1总裁 人 力 资 源 部 经 理

产品事业部2总裁 人 力 资 源 部 经 理

区域1总裁 城市1

区域2总裁 城市7 城市8 城市9 城市10

风险评测经理 战略规划经理

研 发 部 经 理

财 务 部 经 理

制 造 部 经 理

研 发 部 经 理

财 务 部 经 理

制 造 部 经 理

城市8 城市3 城市4

研讨专题

• 请问贵公司的组织模式是何种模式? • 请问贵公司是否有组织老化的问题? • 请问贵公司是否有资源纵向衰减,协调 横向困难的问题和现象? • 请检讨贵公司的组织结构,根据企业发 展战略需求,做出新的、优化后的组织 结构,并说明设计的理念、思路和特点。

企业规范化管理(四)

部门岗位设置的规范

25

部门职能界定的原则

• • • • 工作目标的一致性; 机构不重置不矛盾; 能共享信息、资源;

分工协作加强服务;

• 扁平化、慎设副职; • 小“政府”大“社会”。 常见误区: • 只有职责,没有工具!

质量管理处部门职能(1)

• 在厂长和总工程师的领导下,贯彻执行党 和国家的质量法规政策,负责全厂质量管 理 、质量检验工作; • 负责采购物料和成品的质量检验工作,确 保物料及产品的质量; • 负责生产过程中半成品的检验、监督、检 查工作,防止不合格品进入下道工序; • 积极引进先进的质量标准并实施;

质量管理处部门职能(2)

• 负责编制质量手册、程序文件及相关的质 量文件; • 组织质量体系审核的实施,确保质量体系 运行有效; • 组织相关部门对新产品进行质量鉴定,确 保新产品的质量满足客户的要求; • 积极组织开展QC小组活动,提高全员的质 量意识; • 协助人事处做好职工的质量培训工作。

26

人力资源部职能说明表

部门名称: 人力资源部 基本目标:

负责企业人力资源的开发建设,优化员工队伍素质,确立企业 人力资源竞争力以支持企业经营目标的实现。

所属部门:

主要职能:

资源开发:人力资源规划、部门(岗位)职能设置与编制管、外部 招聘、内部竟岗、考核录用、人力资源统计分析、人力 资源培训计划制定与实施,职业生涯设计; 资源管理:劳资合同、薪酬核算、人事档案、内部调配、解聘辞退 、劳资关系、意见沟通; 资源考核:劳动时间、劳动纪律、工作责任、工作业绩、团队建设; 资源激励:薪酬、福利、保险、奖金、晋升、职称、表彰。

与其它部门公共职能:

1、协助发展研究部完成公司发展战略(远期、中期、近期)之人才战略; 2、协助财务中心完成财务计划(远期、中期、近期)之人力成本计划; 3、协助行政管理中心完善各项管理制度; 4、与所有部门共同实施员工培训、绩效考核、团队建设、职业生涯设计。

工作形式:

1、 〈职务空缺月报〉; 2、〈人力资源存量与利用统计季报〉; 3、 〈绩效考核季报及年报〉; 4、〈员工满意度调查分析年报〉; 5、〈人力资源成本分析年报〉; 6、〈人力资源发展规划年报〉。

部门设置:4个部 部门名称

人力资源开发 培训中心 劳资 考评

编制设置

实际配备

对部门考核主指标: 对部门考核副指标:

备注:

27

部门设计指引

•部门目标说明; •部门关系说明; •部门任务说明; •公共职能说明; •工作形式说明; •部门编制说明; •考核指标说明; •其他事项说明。

岗位职能界定的原则

• • • • • • • • 建立任职资格描述; 建立能力模型系统; 建立岗位价值分析; 用资格描述规范授权功

能; 用能力模型规范判断功能; 用价值分析规范付酬标准 。 关键词: 因事设岗!

质量管理科科长岗位职责(1)

• 在处长的领导下,负责全厂质量管理工作 的检查、指导及管理; • 贯彻和宣传党和国家的质量法规和政策; • 负责组织程序文件及其他质量管理文件的 起草及其实施的监督检查; • 参与内部质量体系审核,负责准备相关资 料; • 参与新产品生产质量体系的建立工作;

28

质量管理科科长岗位职责(2)

• 进行日常的质量体系运行的检查和指导工 作,确保质量体系有效运行; • 组织日常QC小组活动,并做好指导和检查 工作; • 负责做好质量考核工作; • 协助人事处做好职工的质量培训工作; • 做好上级交办的其他各项工作。

岗位描述指引

• 五表: 工作关系表;资源配置表;任职资格 表;岗位责任表;工作标准表。 • 二书: 职业生涯设计书;工作计划承诺书。 • 三指引: 流程指引、表格指引、工作指导指引。

职位说明书(一)

工作关系表

基本 职位名称: 信息 职等: 督导 关系 主要 工作 联系 直接上级: 直接下级: 分类 公司 内部 公司 外部 联系对象 联系频率 职位编号: 隶属部门: 制定时间: 工作地点:

29

职位说明书(二)

资源配置

类别 办公设备 清单 指引 发放岗位: 损坏赔偿: 配置岗位: 通讯、工具 信息 应酬 培训 费用标准: 损坏赔偿: 管理岗位: 利用办法: 费用标准: 安排:

职位说明书(三)

任职资格

类别 知识 教育背景 行业知识 公司知识 战略管理知识 财务知识 人力资源 …… 技能 计划能力 决策能力 沟通能力 要求等级 四级 三级 三级 二级 二级 五级 …… 四级 三级 三级 等级描述

职位说明书(三)

任职资格

类别 技能 组织能力 授权能力 应变能力 …… 经验 职业 素养 行业经验 相关职位经验 团队精神 责任感 时间观念 …… 其它 身体素质 证书 二级 中级 要求等级 三级 三级 三级 …… 二级 四级 三级 五级 三级 等级描述

30

职位说明书(四)

岗位职责

工作内容 指导书指引 程序指引 表格指引

职位说明书(五)

工作标准

编号 1 2 3 4 5 6 7 8 项目内容 销售收入达成率 产品一次交验合格率 … 检查人 直接上级 质检员 …

研讨专题

• 请检讨贵公司的部门设置,做出部门的目 标定位、功能表述、并设计实现各功能的 “模板”系统。 • 请检讨贵公司的岗位设置,做出岗位描述 的五表、三指引。

31

企业规范化管理(五)

规章制度的规范

规章制度的定义

规章制度的定义: • 全体员工均须遵守的规则; 规章制度的误区: • 越多越细、越严越罚越好; 优秀企业的特

征: • 明显的缺乏规章制度! 关键词: • 死制度难管大活人!

规章制度执行的困难

传统文化的影响: • 我们往往是以不遵守规章制度为荣的。 传统思维的影响: • 高层制定规章制度(自己不必执行); • 中层监督制度执行(用制度打别人); • 基层执行规章制度(倒霉再加活该)。 关键词: • 刑不上大夫!

32

规章制度执行的问题

问题: • 谁对企业规章制度的破坏力最大? • 是那些调皮捣蛋的不听话的员工? 事实: • 职务越高、官越大、破坏力越大! 关键词: • 官员、生意人、企业家素质不同!

规章制度的功能

• 管理体系的规范功能; • 行为准则的界定功能; • 绩效管理的标准功能; • 违规行为的处罚功能。 关键词: • 规范管理的有效工具!

规章制度与流程的关系

规章制度的作用: • 企业员工的行为准则; 员工行为的准则: • 企业的三级程序流程。 关键词: • 制度跟着流程走! 举例: • 绩效流程与绩效制度; • 薪酬流程与薪酬制度。

33

其他规章制度的类别

•财务制度; •人事制度; •行政制度; •法律制度; •会议制度; •系统管理制度。

研讨专题

• 请问贵公司的制度是过少还是过多? • 请问贵公司的制度是否与流程匹配? • 请检讨贵公司的规章制度系统,条款 是否可以尽量精简,精简后的内容是 否能够坚决执行。

企业规范化管理(六)

管理控制系统的规范

34

总经理的困惑

• 需要发展规划——目标在那里? • 需要经营管理——方法在那里? • 需要信息资源——渠道在那里? • 需要拍板决策——筹码在那里? • 需要优秀员工——人才在那里? • 需要资本资源——来源在那里? 关键词: • 您是否一定要“日理万机、千头万绪”?

管理控制、决策支持

职业经理人的考量: • 您有几个要控制的大模块? • 每个模块需要几个控制点? • 每个控制点信息反馈频率? • 信息来源及接收分析部门? • 有效的信息支持企业决策。 关键词: • 思路清晰、谋定后动!

控制系统建立

• • • • • • 确定和识别控制点; 确定需控制的信息; 设立控制体系标准; 建立信息沟通渠道; 控制措施手段确立; 要防止可能的偏差。

35

企业管理体系运行控制系统表

部 主要内容 输入信息 门 技术研 科技动态简报 究 来源部 输出信息及频率 门 技术开 1. 公司产品开发技术升 级建议书 发部 2. 新技术采用建议书 3. 新产品开发建议书 营销部 1. 老产品更新改造方案 技术开 2. 设计文件 发部 3. 设计项目评估报告 4. 设计更改同志单 接收部 工作 考核 考核 门 标准 指标 部门 总经理 办

公室

老产品 技 的更新 技 术 术 开 开 发 发 部 新产品 的开发

市场产品调查报告 客户需求调查报告 设计更改申请单

总经办 发展部 财务部

企业战略规划 企业年度经营计划 市场产品调查报告 客户需求调查报告

发展部 1. 新产品开发任务书 制造部 2. 设计文件 3. 新产品验收评估报告 营销部 营销部

企业管理体系运行控制系统表

部 主要内容 门 输入信息 来源 部门 1. 2. 3. 4. 5. 输出信息及频率 接收部门 工作 考核 标准 指标 考核 部门 工艺流程图 设备、计量器具一览表 作业指导书 制造部 新产品 技术标准 设计文件 生产管理部 人员培训计划及培训效果 导入 品管部 检查报告 6. 新物料及供应商确认报告 7. 新产品试产报告 营销部 客户抱怨处理单 营销部 1. 客户抱怨处理单 技 技 制造过程 制造部 2. 制造异常报告单 术 制造部 术 技术支持 制造异常报告单 3. 设计更改申请 技术开发部 开 改善建议 管 4. 制程监查报告 制造部 发 理 物料异常报告单 品管部 5. 物料异常报告单 品管部 部 设备请购单 各部门 1. 设备验收报告 生产管理部 2. 设备台账 设备维修申请单 财务部 3. 设备操作指导书 财务部 4. 设备维护保养计划 设备管理 相关部门 采购合同 生产管理部 5. 设备安全隐患整改通知 相关部门 6. 设备维护保养维修记录 设备说明书 技术开发部 7. 设备档案 1.客户技术支持申请单 客户支持 客户技术支持申请单 营销部 营销部

信息系统与管理者的关系

• 直接参与: – 我不懂计算机,我可以雇人操作; • 决策能力: – 信息质量与速度有利决策力提高; • 组织设计: – 组织的层次减少,管理幅度加大; • 权力分配: – 信息的等级就是权力!

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研讨专题

• 请检讨贵公司的管理控制和决策支持 系统是否建立健全; • 请检讨贵公司管理系统的信息化和数 字化程度; • 请检讨贵公司规范化管理的成熟度是 否支持信息化和数字化平台。

规范化管理的使用

• • • • • • 宁缺勿滥,循序渐进; 高层带头,以身作则; 奖罚分明,令行禁止; 专人查控,结果量化; 定期检讨,及时调整; 全员渗透,企业文化。

结束语

• 《规范化管理》是现代企业整体管理体系中 最基础的一个系统,企业必须实实在在的建 立和健全这一系统。否则,其它管理系统如 “目标管理、绩效管理、人力资源管理、市 场营销管理、数字化、信息化管理”等均无 从谈起。因此,建议我们的企业应该首先从 基础管理抓起,再逐步建立更加先进和完善 的管理体系,以支持企业发展的需求。

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范文三:企业规范化管理 投稿:赖葦葧

第1讲 企业的规范化管理概述

【本讲重点】

1.规范化管理系统的内容及侧重

2.企业战略规划系统的规范化

企业管理中两个值得关注的问题

本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前,我们首先来关注两个简单的问题:

这两个问题的答案许多人都知道:盖房子首先就是打地基;中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼,后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。

第一个问题是:不打地基,猛盖房子

目前中国很多企业一味强调规模发展,而忽视了企业的基础管理,结果欲速则不达,往往在过快的发展中迷失自己。

第二个问题是: 不练内功,猛练外功

很多企业的发展思路是大而全,不断进行多元化扩展,而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题,没有练好“内功”,从而很难实现可持续发展。

解决上述两个问题的途径是什么呢?只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理,全面提升企业管理水平,放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为,才能形成企业的核心竞争力,使企业保持可持续发展。

企业管理的系统

一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成:发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示:

图1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容

这五大模块共同构成了企业管理系统,缺一不可,互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统,在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化管理系统内容

正如盖房子要先打地基一样,企业管理的地基就是规范化管理。

作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成,只有把这六根支柱深深地打入“地下”,企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是:战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范,如图1-2所示。

图1-2 规范化管理的六大支柱

规范化管理系统内容侧重

规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高,就越重要,反之则次之。

图1-3 规范化管理六大支柱的重要性

从上面各系统的重要程度来看,在规范化管理的整个体系中,规章制度只是其中的一项,且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。

【自检】

请将规范化管理的六个支柱按照重要性,分别归类到下面四个方框中。

见参考答案1-1

战略规划的规范管理

在这六个需要进入规范的环节和领域中,第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。

对于企业的发展战略系统,我们已有专门的课程进行分析讲解,这里只略作介绍。总体来看,规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手:

1.公司战略的分析范式

要想真正规范企业的发展战略,首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时,在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。

图1-4 公司战略分析系统框架

2.企业的理念和文化

一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说,企业在确定发展方向之前,首先要有自知之明。

图1-5 企业战略理念的内容

3.企业的战略定位

企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”,即有所为,有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位:经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。

图1-6 公司战略定位的四个方面

公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节,通过公司战略的确定,我们能够明确指出整个公司的发展方向,并给出阶段性的目标,减少高层的沟通成本。

4.规范公司战略+竞争战略

公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略,即企业要确定谁是企业的竞争对手,企业在市场上的竞争策略是什么?企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题:第一,谁是企业的竞争对手;第二,企业如何与其竞争?何时、何地用什么方法与谁竞争?

图1-7 公司战略和竞争战略的内容

5.规范公司战略+竞争战略+职能战略

企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中,缺一不可。

图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容

如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的公司战略,而不知道谁是企业的竞争对手,不知道采用什么方法进行竞争,不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件,而没有涉及上述三个具体层次和领域。

【本讲小结】

本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发,来考虑现在中国企业管理中存在的问题,提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包括五大方面,其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容:六大支柱。与一般人的理解所不同的是,制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。

【心得体会】

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第2讲 程序流程系统的规范(一)

【本讲重点】

1.程序流程系统的规范概述

2.流程设计的原则

3.流程设计实例—核心流程框架分析

程序流程系统规范概述

企业的困惑

在企业的发展过程中常常会出现这样的现象:企业发展的时间越长,规模越大,部门设置越健全,部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题,很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限,其结果常常是权责界定越清楚,问题和矛盾不仅难以解决,反而越来越多,越来越复杂。

那么如何解决这些问题呢?如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢?跨国公司的成功做法值得我们借鉴,那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念,这就是:企业整体流程的权威要大于各个部门的权利,先有流程,后有部门。

流程再造的目的

为什么流程如此重要?为什么要进行流程再造?进行流程的优化,关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。

什么是“两低一高现象”?当公司规模扩大后,一是规模采购后采购成本降低,二是规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮,使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。

经过20多年的改革开放,中国已经有相当一部分颇具实力的企业,规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢?原因就在于“两低一高”问题恶化,增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本,使得规模经济变为规模不经济。

通过流程的优化,可降低企业内部的运营成本,同时降低企业中层管理的沟通成本。正如企业战略不清晰,高层的沟通成本就会猛增一样,如果企业的作业流程没有优化,也会造成中层管理的沟通成本增加。

所以企业流程再造具有非常重要的战略意义,它首先解决了两低一高的现象,直接有效地降低企业内部的运营成本,同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候,需要秉承以下三个方面的原则:

1.流程设计的实用原则

实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要,华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用,因此一定要实用。

2.流程设计的简明原则

简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中,易于被执行人理解,从而有利于流程设计的实施。

3.流程设计的无边界原则

流程设计的第三个原则最重要,称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用,加强互动是流程设计的功能,加强协商是流程设计的优势,加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。

我们认为企业进行流程设计的时候,第一,要把它提高到战略的高度;第二,要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系,而不允许任何一个部门自己设计自己的流程,每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则,原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候,一定不要忽略一个极为重要的观念,那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次:第一级流程为核心业务流程,第二级流程是主营业务流程,第三级流程是日常工作流程。

1.第一级流程:核心业务流程

核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说,核心业务流程不应超过20个,一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题,就意味着整个公司的

战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少,但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。

2.第二级流程:主营业务流程

主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源,所以主营业务的作业流程如果出现问题,直接会威胁企业的收入,带来财务的流动性风险。

3.第三级流程:日常工作流程

日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定,取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。

【自检】

下列关于企业流程优化设计的说法错误的是( )

A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则;

B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计,然后由总部统一执行;

C.企业流程应当具有层级性,根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分;

D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。

见参考答案2-1

流程设计案例分析

核心流程框架案例分析

下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中,这家公司把以下流程确定为企业的一级流程,这些流程包括:市场定位识别流程,新产品开发流程,生产作业流程,产品销售流程,售后服务流程,市场拓展流程,共有六个流程。此外还有三个流程也被认为是非常重要的核心流程:绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持,因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。

图2-1 某企业的核心流程结构图

识别出公司的核心流程是非常重要的,如果错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程,造成错误识别,就会给企业带来很多麻烦。每一个企业的行业背景不同,规模不同,核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图,从中我们可以大致了解一个公司怎样去进行有效的流程规划。如图2-2所示,为一家工业企业的详细的流程规划图。

图2-2 ××公司流程规划图

下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的一个方面。在进行主营业务流程设计和优化时,应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节,在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上,这样就可以形成一个分层级的流程图。

公司的流程就像一张网,首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程,再细化下去可能有几百个小流程,这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。

COPQ冰山理论和流程优化

冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失,如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角,最可怕和最大的损失远不在于此,而在于客户忠诚度的下降,我们把这种损失称为低质量的成本损耗(简称COPQ)。如下图所示,企业的成本构成包括很多方面,如原材料成本、生产成本、管理成本等,在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。

图2-3 低质量成本损耗示意图

所以企业不仅要设计流程,而且在设计流程以后,还要不断地去优化它,从而不断降低低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢?下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4 新产品研发流程优化示意图

从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题:

第一,新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程,技术部从事具体研发工作,

而研发方向应由技术部确定,还是市场部来确定呢?这上下两个环节中,两个部门应如何衔接?

第二,我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30%的时间,于是就出现了两个低成本损耗区,无法实现增值。

对这两个问题进行整改,将成本损耗转变成利润,这就是流程再造的功能。

第3讲 程序流程系统的规范(二)

【本讲重点】

1.流程设计实例--流程再造的流程

2.流程设计实例--流程改善实施步骤

流程设计实例--流程再造的流程

下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4 新产品研发流程优化示意图

从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题:

第一,新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程,技术部从事具体研发工作,而研发方向应由技术部确定,还是市场部来确定呢?这上下两个环节中,两个部门应如何衔接?

第二,我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30%的时间,于是就出现了两个低成本损耗区,无法实现增值。

对这两个问题进行整改,将成本损耗转变成利润,这就是流程再造的功能。

世界级的企业都非常重视流程优化工作,都是在战略的高度上来对待这个问题,它们每年都会检讨自己的流程,通过流程的再造,降低低质量成本损耗,使整个公司的运营更加顺畅。

我们来看下面的示意图,从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同,从中我们可以体会流程优化的基本思想。

图3-1 流程优化前后状况对比

从上图可以看到,优化流程前后,作业步骤从30个减到12个,作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善,这就是流程优化的作用。所以,流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造和优化,公司管理会越来越成熟,工作越来越顺畅,流程越来越简单,成本越来越低,应变能力越来越强,公司发展越来越健康。

企业流程再造本身也需要一个科学的过程,一般而言,需要通过以下五个最主要的流程:

1.明确企业发展战略方向和目标

公司的战略应永远放在第一位,没有公司战略的方向,任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起,更无法确定流程,难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。

2.识别影响战略的核心业务流程

识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程,属于核心业务;哪些流程是二级流程,属于主营业务;哪些是属于日常工作的三级流程。

3.展示所有核心业务流程的现状

展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来,还要展示出来。

4.分析所有核心业务流程的问题

前面之所以要展示核心业务流程的现状,目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言,就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。

5.制定优化核心业务流程的方案

如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题,那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

流程改善实施步骤

流程改善主要有四个步骤:选定主题、流程分析、流程设计、实施维护。

1.选定主题

选定主题是指确定流程优化的顺序,设定预期达到的目标并编制改善的计划。

2.流程分析

分析目前流程的现状,发现问题并分析其原因,制定初步的解决方案,这是进一步制定解决方案的前提。

3.流程设计

重新设计流程,包括流程图、流程说明,制作输入输出表单,明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。

4.实施维护

流程在实施过程中,要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。暴露出新问题之后,企业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果,对优化后的流程进行进一步的改进。

图3-2 流程改善实施步骤和内容

通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、维护的整个过程,构成一个循环,在不断循环中,企业作业流程的运作会越来越通畅。

【本讲小结】

本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面,程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各

部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势,降低内部管理成本。在流程设计过程中,我们应当本着实用、简明、无边界的原则,同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。

【心得体会】

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第4讲 程序流程系统的规范(三)

【本讲重点】

1.流程设计实例--流程设计理念

2.流程设计实例--部门职能与工作流程

流程设计案例分析-流程设计理念

“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念

流程设计有两种完全不同的设计理念,一种我们称之为推式流程,另一种称之为拉式流程。

1.“推式”流程设计理念

推式流程是我们最熟悉的流程,是指第一道工序完成后,转给第二道工序,第二道工序完成后,转给第三道工序,依此类推,每道工序完成产品加工的一部分,到最后一道工序完成,产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下图所示,从采购开始到最后一个环节总装,各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了。

图3-3 推式流程示例

推式流程最大的问题在于如果在上述工序或作业环节中任何一个出现问题,都会影响到整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题,是非常难的。而且在“推式”流程中,对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”,但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。

2.“拉式”流程设计理念

在拉式流程的示意图里,总装从最后一个环节变成第一个环节,它是后面所有工序的核心和龙头,每一道工序的具体工作都没有改变,惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门,所有的环节都有统一的整体目标,也就是完成总装的目标。

图3-4 拉式流程示例

从推式流程到拉式流程,企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核,一下变得具有目标导向,绩效考核目标清晰明确了。

所以,企业在进行流程设计和优化时,一定要将推式管理转变为拉式管理,而且要配套相应的绩效改革措施,使作业流程一环扣一环,先有战略再有流程,流程下面有组织结构,组织结构下面有部门和岗位,部门和岗位下面有目标管理,形成一个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。

流程设计案例分析-部门职能与工作流程

为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况,或者出现客户退货或投诉问题后,能够有效及时地追查出出问题的环节和部门,我们需要根据流程,构筑业务和职能部门的关系矩阵。

图3-5 业务和职能部门关系矩阵

上图中,我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时,我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门,流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点,所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门,相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题,从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任。

【自检】

下面不是“推式”流程设计缺点的是( )

A. 不利于检查和发现流程中存在问题的环节

B. 某一环节出问题会导致整个流程瘫痪

C. 只有到最后一个环节产品才生产出来

D. 各个环节缺乏统一的目标,环节之间联系松散

见参考答案3-1

流程设计举例

1.发出传真流程

图3-6 发送传真作业流程示例

2.工资计算、发放、核算流程

图3-7 工资计算、发放、核算作业流程示例

3.客户投诉处理流程

图3-8 客户投诉处理流程示例

4.文件和资料控制流程

图3-9 文件和资料控制作业流程示例

5.工作流程目录

【自检】

请您针对贵公司的具体情况,思考以下问题:

贵公司流程是否已分为2或3级流程?贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”?贵公司

的流程是否已设计“大圆点”?

请检讨贵公司的流程系统,分析、指出它的问题与不足,并设计一个更佳的优化方案。

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【本讲小结】

本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤和理念以及流程优化的示例分析。首先我们介绍了流程优化的五个主要流程,在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计有两种基本的理念和思路:一种是“推式”流程,另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题,我们还需要使用部门职能和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大家提供了传真、工资管理、客户投诉和资料文件控制四个流程的优化案例,以供企业参考。

【心得体会】

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第5讲 组织结构系统的规范(一)

【本讲重点】

1.企业的困惑

2.现代企业的无边界管理

3.组织模型变革的趋势

企业的困惑

在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题:

 如何实现企业规模化管理?

 如何解决企业跨地域管理?

 如何落实企业授权与沟通?

 如何避免“山大王”与黑箱操作?

以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系,而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业管理是有关系的,组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视,上述四个问题才会在现代企业中常常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。

组织结构与组织行为

企业在发展的过程中往往会产生很多困惑,想把公司做大,但又担心公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理尤其是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。

结构影响行为的另一个著名案例是拿破仑的成名战役——土伦之战。

【案例】

拿破仑的成名

土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市,却一直无法攻克,元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官,但他冲进元帅的营帐,提出了这样的建议:军队中每个连队都配臵两门火炮,把前线所有部队的炮都收缴上来,在统一时间多炮齐发,然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议,攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪:打赢一场仗,兵力不增反减照样能够取胜;同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。

通过拿破仑的案例,我们进一步得到的启示是:目标影响结构,结构影响行为,行为导致结构。就此我们就可以得出结论,组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理”,即企业各个部门通过组织变革优化,形成强力的无边界的整体,充分发挥拳头优势,降低内部协调成本的损耗。

组织模型变革的趋势

中国企业的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的发展壮大,公司的层次越来越多,结构越来越复杂,管理协调成本也越来越高,从而使宝塔式组织结构成为制约公司发展壮大的瓶颈。

世界100强的企业早已将宝塔式结构摒弃,这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向发展:

图4-1 组织模型变革趋势图

1.扁平化

扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量,减少内部摩擦和协调成本,提高沟通效率,从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。

扁平化组织的特性是结构简单,全线下移,管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制,搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。

2.哑铃化

组织结构演变的第二个趋势是哑铃化,两头大,中间细,一头是市场,一头是研发,中间是生产,企业发展的重点在于研究开发和市场营销。

3.矩阵化

组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构,在矩阵式组织结构中,任务不一致的团队共享人、财、资源,任务不一致的团队共同服务客户,从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构,在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。

第6讲 组织结构系统的规范(二)

【本讲重点】

1.塔式管理的优缺点

2.塔式管理组织结构的核心

塔式管理的优缺点

塔式管理的优势

塔式管理结构被中国企业使用了这么多年,也并非一无是处,对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的,塔式组织结构的特点有三个:

 通路短小,指挥灵活;

 样样俱全,自成体系;

 独立自主,政策优惠。

每一个宝塔都是五脏俱全,自成一体,都能够独立运转。所以这样的结构比较适合于企业在外地设置的办事处,外企在我国设立的代表处等等。

塔式管理的缺点

塔式管理结构的缺点也是十分明显的,主要有以下三个缺点:

 封闭独立,占山为王;

 工作重复,资源浪费;

 自成体系,难以控制。

总体来看,宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题,正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。

第一,各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源;同时企图最大限度地摆脱总公司的监控;

第二,部门建设越健全,部门之间的问题摩擦和矛盾就越大,即部门之间的边界矛盾会越来越多;

第三,在宝塔式的组织结构中,有效沟通和优选授权不通畅。

组织结构的核心

为了避免塔式结构所带来的上述问题,企业应该如何对其组织结构进行变革呢?组织变革的核心思想应该是什么?我们认为就是无边界管理思想。

图4-2 无边界的企业管理组织结构

企业首先要锁定目标市场,目标市场一经锁定,所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的贡献,制定具体的实施计划,进行资源的配置和整合,实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上:年度经营计划和工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进行整改,使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。

在一个现代化企业中,我们不应去强化和界定部门之间的工作界限,而应模糊部门之间的工作界限,采用两种方法来连接各个部门:一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法;第二种方法是对每个部门的职责进行延伸,不仅要界定本部门的职责,还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界管理思想在企业组织框架中最重要的成果就是矩阵式组织结构。

第7讲 组织结构系统的规范(三)

【本讲重点】

1.矩阵管理概述

2.矩阵管理与其他管理模式的区别

3.矩阵应用实例

矩阵管理概述

什么是矩阵模型

随着公司规模的扩大,由于每一个职能部门的具体工作和任务不同,看问题的角度也不同,不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示:

图4-3 矩阵组织结构框架示意图

矩阵组织结构有三点要求:

 任务不一致的团队必须共享人、财、资源;

 任务不一致的团队必须设法共同服务客户;

 两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。

在矩阵结构中,不同部门的员工必须通力合作,所以公司发展得越久、规模越大,就越需要组织模型的变动,也更加需要矩阵式的组织模型。

矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员,而且在作业过程中,还不能允许出现一点点错误,于是美国航天部门就设计了这样的组织模型,从而成功地完成了登月计划,至今国外很多企业都使用了这种方法。

矩阵模型的优势

矩阵式的组织模型有什么优势呢?

 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应;

 提高了企业应对高度专业化工作的能力;

 改善复杂性工作的问题;

 能够分享企业有限的资源,包括人、财、物、技术和时间;

 能够为顾客提供更高质量的服务。

学习矩阵模型的目的

矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前,我们需要明确以下几点:

首先,我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度,来了解组织结

构和整个公司的商业目标有什么关联。

其次,我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同,为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。

再次,我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。 最后,我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中,更加有效地开展工作以支持企业的发展,这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。

宝塔式和矩阵式的对比

下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图,在这个示意图中我们可以看到有三个标记,这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。

图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作

“1”的功能:“1”是项目、产品经理人,他们并不常有管人的责任;

“2”的功能:“2”经常是“人的”管理者,对某地区由有某种技术的“人”负责; “3”的功能:“3”向“2” 负责,但也向“1”汇报。

“BC”的功能:“1和2”也许不会有相同的上级,因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。

E表示大的环境,矩阵模型中每一件事情都处于组织的背景之中,影响矩阵模式的因素包括赋予这个组织的具体任务;整个组织的结构、过程;商场上所发生的变化;公司的企业文化;组织之间的关系以及相关的技术等等,。

如果将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比,我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。

图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比

上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型,以宝塔式组织结构里的第二层结构(分公司)为例,每个塔头表示分公司的经理,该经理对分公司具有全部的管理权。

把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后,从横向来看,分公司经理具有对部门事务的管理权;从纵向来看,职能负责人也有一定决定权,两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导,这样的组织结构安排会带来两点重要的改善:

从权力分布来看,矩阵式结构中部门经理权力缩小,受到制约

在宝塔式结构中,部门经理占山为王,黑箱操作现象严重,中部对其控制力较弱,现在因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理,从而形成制约,上述现象会大大减少,总

部对各分部门的控制也大大增强。

从业绩评估和问责来看,更有利于找到实际运作中的问题,并进行改进

在宝塔式的组织模型下,如果销售业绩下滑,需要“塔头”(部门经理)负责;但是在矩阵结构中,销售业绩下滑,部门经理不再负直接负责责任,而是由矩阵式结构中负责销售的经理负主要责任。

总体来看,从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式,各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构,各部门之间的摩擦会减少,企业的整体运作效率就会增加。

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性,分别是垂直性,互动性,共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1.垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通,每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化,这是宝塔式结构根本做不到的。

【案例】

麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点

每家餐馆在开业的时候,都不得不花费一定成本来设计店面,麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构,所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告,支付成本非常昂贵,但是由于采取矩阵式组织结构,设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施,同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2.互动性

矩阵式组织结构中,项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与,通过分工和协作来完成项目,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性,这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3.共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中,各职能板块职能是垂直贯通的,所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4.监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构

后,工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调,这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1.矩阵式管理的四点优势

垂直管理,长线沟通

在垂直系统中,所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离,在项目操作上都会时时保持沟通;

资源共享,充分利用

所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果;

互助互动,避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成,避免相互之间的摩擦和扯皮;

监督制约,难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约,所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2.矩阵式管理的四点缺陷

Æ 沟通通路较长,可能费时费事;

Æ 员工多重领导,可能顾此失彼;

Æ 管理相互制约,可能协调困难;

Æ 全员素质要高,可能难以达到。

上个世纪90年代以后,随着通讯、互联网技术迅速发展,很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

矩阵管理应用实例

【案例一】

图4-6 某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构

上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用示例。这家跨国公司在中国的销售系统分为四个主矩阵,分别是客户部、分销部,产品部和服务部。这很像中国企业的宝塔式管理部门设臵,但是当我们把它们放到矩阵模块中,就完全不一样了。关键区别就是矩阵式的部门赋予的功能和宝塔式的部门赋予的功能完全不同,也就是说只要有项目需要运作,这四个主矩阵必须联动,而传统宝塔式的各个部门则可以独立运作。

【案例二】

下图是一家公司进行管理组织变革优化之前的公司组织结构的一部分,这家公司从总经理到员工共有9个层级,有27个职能部门,有54位享受副总经理级别待遇的员工。

经过优化后,企业组合结构转变为矩阵式。管理层次从9个层级减为4层,27个职能部门合并成7个中心,54个副总缩减为2个。经过组织结构的调整,这家公司的年营业额由28亿元人民币上升到了300多个亿,可见组织结构的调整是增效的一个非常重要的因素。

图4-8 某集团公司进行优化之后的组织结构图(矩阵式)

【案例三】

不论是宝塔式,还是上例中的传统矩阵式,都没有体现客户市场至上的原则,所以我们可以将传统矩阵式变形成如图4-9的形式所示。

图4-9 顾客和市场至上的矩阵组织结构

【本讲小结】

本讲的重点是组织结构的规范问题。首先我们从企业面临的问题和困惑出发,提出了企业组织结构在管理中的重要地位。国际著名企业的组织结构正在向着扁平化、哑铃化和矩阵化的方向发展,使得我们也不得不对中国企业的组织结构模式进行思考。我们仔细考察了中国企业所使用的传统宝塔式结构,明确指出这种模式只适用于中小企业,对于不断国际化,规模化发展的中国企业来说,这种模式已经越来越不适用了。为了走出这一困境,我们对矩阵化组织结构进行了全面分析,分别介绍了矩阵组织结构的定义、特性、优缺点、与宝塔式组织结构的对比、使用矩阵组织的关键点和适用范围。同时为了加深理解,我们用三个案例对矩阵式结构以及优化过程进行了实际分析。

【心得体会】

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第8讲 组织结构系统的规范(四)

【本讲重点】

1.矩阵管理的特性

2.矩阵管理的领导特色

3.矩阵管理的优劣势

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性,分别是垂直性,互动性,共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1.垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通,每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化,这是宝塔式结构根本做不到的。

【案例】

麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点

每家餐馆在开业的时候,都不得不花费一定成本来设计店面,麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构,所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告,支付成本非常昂贵,但是由于采取矩阵式组织结构,设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施,同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2.互动性

矩阵式组织结构中,项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与,通过分工和协作来完成项目,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性,这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3.共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中,各职能板块职能是垂直贯通的,所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4.监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后,工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调,这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1.矩阵式管理的四点优势 垂直管理,长线沟通

在垂直系统中,所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离,在项目操作上都会时时保持沟通;

资源共享,充分利用 所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果;

互助互动,避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成,避免相互之间的摩擦和扯皮;

监督制约,难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约,所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2.矩阵式管理的四点缺陷

Æ 沟通通路较长,可能费时费事; Æ 员工多重领导,可能顾此失彼; Æ 管理相互制约,可能协调困难; Æ 全员素质要高,可能难以达到。

上个世纪90年代以后,随着通讯、互联网技术迅速发展,很快就弥补了矩阵式组织模

型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

第9讲 组织结构系统的规范(五)

【本讲重点】

矩阵管理使用的关键

矩阵管理使用的关键

1.矩阵式管理的使用要注意的三个关键点

矩阵间成员的沟通与协调:矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通,矩阵式组织

模型的核心思想就是协作与沟通。

矩阵模块权、责、利划分:权责利在管理上不可分割,而中国的企业管理,常常把

权责利割裂。

充分利用信息网络的优势,塑造学习型企业:要想真正地使用矩阵式的组织模型,

一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业,坚持企业的培训,先学习、思考、讨论,等观念一致了再行动。

2.矩阵式管理的企业适用性

什么企业需要矩阵化管理呢?跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业,都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。

第10讲 部门岗位设置的规范(一)

【本讲重点】

1.部门职能界定的原则 2.部门职能界定实例

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构,就要设置部门,设置岗位,不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”:定岗、定编、定员。

那么这“三定”的具体标准到底是什么呢?在岗位设置上应如何进行规范呢?

职能界定的原则

在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则:

1.工作目标的一致性

所有部门的工作应该受到一致目标的统领,这样公司的合力才会更强,部门摩擦才会更少。

2.机构不重置不矛盾

岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突,否则一方面会导致资源浪费,另一方

面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。

3.能共享信息、资源

这一点是矩阵式管理的最大特色,但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗,还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4.分工协作加强服务

在统一的工作目标下,在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下,不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提,也是项目工作得以展开的重要前提。

5.扁平化、慎设副职

矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通,有利于控制,但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致,不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6.小“政府”大“社会”

总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权,但是在考虑各岗位职能分工的时候,不能够仅从领导的本位出发,而应该从所有职能部门的共同目标出发,这就是小“政府”大“社会”的内涵。

案例分析

1.质量管理部门职能

以下是一家大型国有企业的质量管理部门的职责。我们看看在这个大家都非常熟悉的、

 怎么负责采购物料和成品的质量检验工作?如何确保物料及产品质量的管理?  如何负责、检验和监督生产过程中的半成品?

 怎么防止不合格品出现?怎样做可视为积极?先进质量标准如何衡量?怎么实施?  满足顾客的什么要求?

 做好职工的质量培训工作,什么才算达到好的要求?等等。 从中可以看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话,根本无法解决实际问题。像这样一类所谓的管理文件大量地充斥在我国的企业中,我们却司空见惯、熟视无睹。

2.人力资源部职能说明表

下面给大家展示一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中,有两点是非常有特色的:

与其他部门的公共指标

这部分清楚地对职能延伸的部门职责进行了说明,也就是我们在前面讲的,每个部门都不是孤立的,都有一些需要与其他部门共同完成的任务。

工作的形式

即应该用什么样的工具,用什么方法来完成你的工作,比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报,员工满意度调查分析年报,人力资源分析年报,人力资源发展规划年报,这些都是非常具体的方法和工具。

比较上面的质量管理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表,显然是后一种将该部门的职能叙述得更清楚,而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定这样的部门职能说明书。

部门设计指引

上面两个鲜明的对比使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识,一个部门的岗位职能设计应该包括以下八部分的内容。

 部门目标说明  部门关系说明  部门任务说明  公共职能说明  工作形式说明  部门编制说明  考核指标说明  其他事项说明 在具体实践中,我们可以参照上面八部分内容,去尝试设计企业各个部门的职责说明表。 思考和练习:请检讨贵公司的部门设置,做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各功能的“工具”系统。

第11讲 部门岗位设置的规范(二)

【本讲重点】

岗位职能界定的原则 规章制度

岗位职能界定的原则

岗位职能界定的原则 确定了部门的职能后,部门还需设置相应的岗位,对岗位职能的界定也应当遵循一定的原则。总体来讲,我们需要建立三张表,执行三个重要功能。

为了规范部门岗位的具体职责,我们需要建立如下三张表格:

1.建立任职资格描述 首先是确定任职资格描述。定岗是说明需要什么岗位,定编说明这个岗位需要多少编制,定员是说明什么样的人能够胜任这个岗位,这就是任职资格的问题。在什么时候用任职资格呢?第一是招聘时,第二是公司的人力资源部每年对公司的关键岗位和主要岗位做认真思考时。

2.建立岗位价值分析

岗位价值分析的作用在于考虑为岗位支出的人工成本是否合理。岗位分析应该着重考虑岗位对公司战略意图和战略目标的贡献有多大,而不是考虑在岗人员的学历、资历、岗位在社会中的稀缺程度、风险的承担等因素。

3.建立能力模型系统

能力模型系统的作用在于跟踪、考察各个岗位上的任职人员的能力和素质,看其在公司发展过程中是否能够不断跟进部门发展的需要,如果不能够满足,则要么重新招聘,要么将不符合条件者转移到适合其能力的岗位上,要么对目前任职人员制定培训计划。

总而言之,我们使用任职资格描述来判断在岗人员所拥有的能力是否能够达到任职资

格,从而明确授权功能;用岗位价值分析去规范付酬的标准;用能力模型规范用人的判断,即到底哪些岗位人尽其用,哪些岗位难以胜任。

案例分析:质量管理科科长岗位职责

以下是上例中那家大型国有企业质量管理部的科长岗位职责说明。我们来看看这个说明

岗位描述指引

一个有效的岗位表述应包括以下三大部分的内容: 五表

即工作关系表;资源配置表;任职资格表;岗位责任表;工作标准表。 二书

即职业生涯设计书;工作计划承诺书。

三指引

即流程指引、表格指引、工作指导指引。

以下是工作关系表、资源配置表、任职资格表、岗位责任表、工作标准表的示例,可供大家参考。

综上所述,和组织入手,再到部门,还要深入到每一个职能岗位。

规章制度、纪律规范

规章制度的规范是我们非常熟悉的一个方面。规章制度是指全体员工均须遵守的规则。 在规章制度方面企业经常会陷入误区,有很多企业认为所谓的规范化管理就是制度管理,认为制度应该越多越好、越严越好、越细越好。但是一个优秀企业的特征是什么呢?是不是规章制度越多越好呢?不是,因为死制度很难管大活人。

规章制度的功能

规章制度是规范管理的有效工具,它能够使整个公司管理体系更加规范,能够对员工的行为准则进行很好的界定,对绩效管理定出相应的标准以及对违规的行为作出处罚。上述四个方面就是规章制度的主要功能所在。

要切实发挥企业规章制度的功能,需要注意两个重要的方面:

制度一旦制定,就应当严格执行 企业规章制度一旦制定,所有的规章涉及到的流程、惩罚和规范都要严格按照规章办事,否则规章的严肃性、权威性和实施效果就会大打折扣。

防止权力干预制度

通常情况下对企业的破坏力最大的是什么人?是管理者。制度在执行过程中,一方面作为管理者应当杜绝权力干预制度实施的现象发生,另一方面,管理者还应该以身作则,起好模范带头作用,严格按照制度办事和按制度裁判,维护制度的权威性。

规章制度的类别

下面是我们对一般企业所应当设置的规章制度进行的大致归纳,一共有13个制度和规定。企业应当尽量将规章制度精简,本着实用高效原则,非常重要的规范制度在10~14个左右为宜。

图6-1 企业的一般规章制度

我们大致可以将企业的制度归纳为以下六大类,可能不同性质的企业在每一大类制度中的侧重点有所不同,但是一般企业这六大方面的制度都应当具备。

在制定规章制度时,还有一个误区就是:企业不应该把那些本不属于规章制度的内容错误地写进规章制度,从而使得企业的规章制度越来越多,越来越厚。比如将程序流程文件、岗位职责文件等方面的内容归入到规章制度中。

所以我们要对本企业的制度进行审查,仔细琢磨,该删除的删除、该归并的归并,该归

【本讲小结】

本讲的重点是部门岗位设臵的规范化,其中主要讲述了两点内容:部门职能设臵和岗位职能设臵。对这两个方面的论述我们均采用了相同的论述结构,首先,介绍职责设施的基本原则或基本工作,然后对企业常常会出现的错误案例进行剖析,同时给出一个科学的职责说明表的示例。最后提出一个科学规范的职责设臵说明指引,以指导具体实践和操作。在本讲最后,我们还给出了几个标准的设计表格。本讲还重点介绍了规章制度的规范问题。由于国内企业对该问题比较了解,所以我们只是进行了简要的介绍,同时侧重介绍了常见的误区和实用分类。常见的误区有两个:一个是认为优秀企业的规章制度越多越好,而实际上恰恰相反。第二个误区是将很多流程、岗位说明的内容错误地放到规章中,使得规章显得繁多冗长。要避免上述误区,我们一定要明确规章的基本功能是什么?即规范管理体系,界定行为准则,明确绩效管理标准,处罚违规行为。在规章的执行过程中,我们还需要保证严格执行和避免权力干预这两个问题。最后我们对常用的规章和类别进行了介绍,以供企业制定规章时参考。

【心得体会】

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第12讲 管理控制系统的规范(一)

【本讲重点】

总经理的困惑

管理控制与决策支持

总经理的困惑

本讲我们进入规范化管理的最后一个环节——管理控制系统的规范。公司的规模越来越大,总经理的困惑却越来越多:

 需要发展规划——目标在哪里  需要经营管理——方法在哪里  需要信息资源——渠道在哪里

 需要拍板决策——筹码在哪里  需要优秀员工——人才在哪里  需要资本资源——来源在哪里

总经理的困惑越来越多,如何从乱麻中理出头绪呢?这就需要掌握一套管理方法和模型,这套方法就是管理控制系统。

管理控制与决策支持

管理者应如何设计和建立自己的管理控制系统呢?职业经理人需要审查企业或部门内部,考虑以下五个方面的问题:

 企业有几大控制模块?  每个模块有几个控制点?  每个控制点的信息反馈频率?  信息来源及接收分析部门;

 经处理的信息如何支持企业决策。 对于以上五个方面的问题,管理者应认真分析,谋定后动,建立起企业的管理控制系统。

控制系统建立

建立起企业的管理控制系统需要按照以下六个步骤进行确立和识别并将其作为总经理或部门经理的控制点,从而确定需要控制的信息,设立控制的标准,建立信息沟通的渠道和控制的手段,还要随时随地防范风险,调整偏差。这样就可以把整个控制系统有效地建立起来。

控制信息模块设计

企业设计控制管理系统常常会涉及以下八大模块:战略规划、市场营销、技术开发、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤。

在控制系统的设计过程中,其控制决策来源于对系统的信息收集,一般信息模块都包括两个部分的系统:“管理控制”系统和“决策支持”系统。

企业管理体系运行控制系统表 通过建立上面两个信息模块,我们就可以进一步深入到每一个模块中的控制系统中,我们可以按照上述建立管理控制系统的六个步骤来进行。

以下是某企业控制系统的示意表。在这个示意表中,我们以技术开发部这个模块为例,来看看总经理是怎么进行控制的。在技术开发部设置的控制点有技术研究、老产品更新、新产品开发、新产品导入、制造过程技术支持、设备管理、客户支持这七个控制点。每一个控制点里有多少信息输入,这些信息的来源以及最终输出信息的频率都要明确。

资源、行政后勤模块的控制系统也可以按照上述案例进行设计,您可以参考工具表单以及对其他部门管理控制系统的知识介绍。

管理控制信息系统与管理者

作为管理者,在设计和使用管理控制信息系统时要注意以下四个方面的问题:

1.直接参与

管理者必须直接参与管理控制系统的设计和具体运作过程,可能管理者在信息手段、技术知识等方面存在不足,但他可以通过借鉴外脑和雇请专业人才来解决这一问题。

2.决策能力

管理者要利用管理控制系统提高管理决策的水平,其中尤应重视信息的质量与速度,它有利于提高决策能力。

3.组织设计

优秀的管理控制系统还必须与组织结构设计配合起来使用,这就要求管理者在进行组织结构设计的时候尽量减少组织的层次,加大管理幅度。

4.权力分配

在上述以管理信息为基础的管理控制系统中,对权力的配置应当以信息等级为标准,信

【本讲小结】

本讲的重点是对企业的管理控制系统进行优化和规范。首先,本讲介绍了建立管理控制系统的一般程序,其核心是找到控制点和控制信息。其次,由于管理控制系统的关键是控制信息,所以本讲接着介绍了基于控制的信息模块:管理控制信息系统和决策支持信息系统。在此,本讲使用上述步骤和信息模式方法,对企业8项基本职能模块中的研发模块进行了分析,并尝试建立起管理控制系统。在本讲的工具表单中,还对其他的企业职能模块管理控制系统给出了一般示例,以供参考。最后,对管理者与管理控制系统之间的配合关键要点进行了提示。

【心得体会】

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第13讲 管理控制系统的规范(二)

【本讲重点】

确立系统的权威性

规范化管理的“倒骑驴”原则 开“天窗”和架“天梯” 管理文本的分解

规范化管理的使用原则

在前七讲的内容中详细介绍了规范化管理的六大支柱系统。那么如何将这六大支柱构建成一个完整的、实用的企业规范管理系统呢?应当注意遵循以下几个方面的原则和规律。

确立系统的权威性

首先要确立系统的权威性,当公司没有规范化管理的体制时,总经理是公司最有权威的,对公司管理系统冲击最大的往往是那些不合格的所谓的企业家和职业经理人。在一个推行规范化管理的公司中,任何人都不能影响整个公司管理机制的权威性,这样才能够真正地从人治过渡到法治。

规范化管理的“倒骑驴”原则

整个规范化管理的设计还要秉承“倒骑驴”的原则。就是说要使规范化管理设计来自于全员,也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨,对授权进行监控。

开“天窗”和架“天梯”

企业做好规范化管理要开一个“天窗”,同时要架一道“天梯”。

开一个“天窗”

所谓开“天窗”是指制度建立的再好,管理体系再完善,都赶不上变化快,依然可能有一些非常规性的、突发性的事件在公司内部发生。原有的管理体系可能会缺少应对流程,或是已有的流程难以解决突发问题,这时我们就需要开一个“天窗”:也就是说一旦出现上述情况,员工应该具有怎样的处理方法和处理权限。企业需要编制以下四个指引:

 非常规性工作应对指引  突发性事件的应变指引  “先斩后奏”的权限指引  无先例工作的立法指引

【案例一】

没有先例工作的指引

某公司制定的没有先例情况下工作的指引如下:

首先要设法请示上司,如果上司不在,可以和同事会商,根据判断,先斩后奏,事后再对这次先斩后奏的内容加以评估。然后根据评估结果,将没有先例的工作操作写入“员工操作手册”。没有先例工作的处理实际上是允许员工犯错误、但同样错误不能犯两次!

【案例二】

突发性事件的指引

某制造企业规定的突发性事件如下:假如设备有故障,最基层的操作工人的处理权限是10分钟,这10分钟的责任人就是操作工。10分钟内排除不了故障报车间主任,车间主任的处理时间只有20分钟,20分钟后还是无法解决,设备工程师就应该决定是进入一级紧急情况程序,还是二级紧急或三级紧急。

当然每一个行业、每一个企业的具体情况不同,但是基本原则是相同的,就是层层处理和报批,明确权限。

架一道“天梯”

所谓架“天梯”是指企业要鼓励员工指出整个公司管理体系的不当之处,提出改善改进

的意见。这里有两点要注意:

一是要让员工知道投诉和建议是每一个员工的职责; 二是一定要建立投诉和建议的渠道和流程,建立企业内外的双向沟通渠道,建立起投诉建议的“香蕉文化”。

重点提示:

1.投诉文化

一个优秀企业的投诉文化应该包含以下内容: 第一,投诉必须有建议。

第二,投诉由两个部分组成:有效投诉和有效建议。 第三,投诉必须有署名,要对自己的投诉行为负责。

2.投诉流程

投诉应该按照以下流程进行:

第一,充分与你的上司沟通(如果失败); 第二,填写越级投诉申请单(职责权限); 第三,越级上司回复并约见(处理投诉); 第四,实事求是地越级申诉(内容保密); 第五,投诉处理(公开、公平、公正)。

首先需要与直接上司直接沟通,如果失败,则可以先写投诉申请单进行越级投诉。根据越级上司回复和约定的时间,与越级上司面谈,实事求是地进行投诉。总之要使整个投诉过程做到公开、公平、公正。

管理文本的分解

整个公司的管理文件一旦形成体系后,公司总部要有一套系统的、全面的、成套的、成册的管理体系。然后将管理文本进行分解,针对具体的职能,部门有一本文件,清晰介绍部门的管理工具以及与其他部门的协调沟通互动说明;针对每个岗位有简明、操作性强、便于理解和使用的指引。通过管理文本的目标分解,最终做到人手一册,使每个人明确各自岗位和部门的管理制度。

规范化管理的使用原则

运用规范化管理应该遵循以下六项原则:

1.宁缺勿滥,循序渐进

要时刻记住“好”的最大敌人是“最好”,如果暂时还难以做到十全十美的规范化管理,切不可冒进,宁可暂时放弃;只有循序渐进、逐步完善才是建立稳固规范化管理系统的关键。

2.领导带头,以身作则

应完全杜绝传统领导者在公司或部门内部占山为王、独立分割的现象,使人治向法治转移,制度应该具有权威性,而所谓的“特例”现象无疑会破坏这一点,所以领导要起模范带头作用,不要让权力影响到制度实施,要避免破例和有法难依。

3.令行禁止,奖罚分明

管理流程和制度要得到严格的贯彻和执行,领导者的作用是非常重要的。只有对违反规章制度的行为予以严惩,才能将制度落到实处。

4.专人查控,结果量化

人力资源部应该统筹整个公司管理体系的建立与健全、规范化管理手册的制定、程序流

程的制定,检查工作的落实。通过高层和人力资源部以及各部门一把手的共同努力,持之以恒地坚持形成整个公司规范化管理体系。

5.定期检讨,及时调整

要定期检讨及时调整。建立规范化管理制度的第一年,每个月应召开小组会议,检讨规范化管理系统不完善的地方。第二年,每个季度应召开小组会议进行检讨,最终每年有两次工作小组的专题会议针对整个公司管理体系提出整改意见。

6.全员渗透,企业文化

规范化管理的最终目的是实现全员渗透,形成企业文化。我们要把整个公司的规范化管理体系从本质上与简单的长官制度区别开来,最终使其变成企业文化的有机组成部分。

规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统,企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则,其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此,建议企业应该首先从基础管理抓起,再逐步建立先进和完善的管理体系,以支持企业可持续发展的需求。

【本讲小结】

本讲是本课程的最后一讲,重点是对企业在实际实施规范化管理过程中应该注意的问题、应遵循的原则和有关技巧、关键点进行说明。首先强调了规范管理的权威性;其次,指出了规范化管理要来自于基层,改进于基层,同时要立足于基层,运用于基层;再次,提出了在实施规范化管理的同时要开“天窗”和架“天梯”,就是说要增加防范突发和意外事件的流程和方法,同时为了保证管理的不断改进,要建立基层员工投诉与建议的通畅渠道和机制;第四,企业还应该将总的管理手册进行分解,使得每个部门和每个岗位人员手中都有相应的制度文件手册;最后,本讲对规范化管理实施过程中的一些关键原则进行了提示。

【心得体会】

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范文四:B11.企业规范化管理 投稿:郭犄犅

企业规范化管理-周坤

1.企业的规范化管理系统从建立到健全,应该是( )正确

A .全员参与

B .企业老总作决定

C .企业管理层讨论决定

D .以上都不正确

2.我国企业的组织结构大部分都是( )正确

A .宝塔式结构

B .扁平式结构

C .哑铃式结构

D .矩阵式结构

3.组织结构向矩阵化发展的优点是( )错误

A .任务不一致的团队共享人、财、资源

B .任务不一致的团队共同服务客户

C .两个或更多的组织融合成相互依赖的组织

D .以上都包括

4.公司战略分析系统要对哪些项目进行分析( )正确

A .企业未来发展的机会和威胁,强势和弱势

B .竞争对手拥有的资源

C .企业的核心竞争力和核心能力

D .以上都包括

5.管理者在参与管理控制系统的设计时,如果在技术知识方面存在不足,可以( )正确

A .借鉴他人的意见

B .雇用专业人才

C .A和B都正确

D .A和B都不正确

第1讲 企业的规范化管理概述

【本讲重点】

1.规范化管理系统的内容及侧重

2.企业战略规划系统的规范化

企业管理中两个值得关注的问题

本课程的主题是现代企业的规范化管理。在进入主题之前,我们首先来关注两个简单的问题:

这两个问题的答案许多人都知道:盖房子首先就是打地基;中国功夫和泰拳的区别在于前者讲究内功修炼,后者则强调猛练外功。当前企业在管理过程中出现的两个最主要的障碍就与上述两个问题相似。

第一个问题是:不打地基,猛盖房子

目前中国很多企业一味强调规模发展,而忽视了企业的基础管理,结果欲速则不达,往往在过快的发展中迷失自己。

第二个问题是: 不练内功,猛练外功

很多企业的发展思路是大而全,不断进行多元化扩展,而没有重视企业规模扩大后带来的各种管理问题,没有练好“内功”,从而很难实现可持续发展。

解决上述两个问题的途径是什么呢?只有脚踏实地、扎扎实实地做好企业管理,全面提升企业管理水平,放弃好高骛远和投机取巧的思想及行为,才能形成企业的核心竞争力,使企业保持可持续发展。

企业管理的系统

一个科学的企业管理系统需要以下五大模块组成:发展战略规划、规范化管理、人力资源管理、市场营销管理和资本运营管理。每个模块具体包含的内容和关键点如下图所示:

图1-1 企业管理系统的五大支柱及其内容

这五大模块共同构成了企业管理系统,缺一不可,互相联动。因为已有专门的课程系统地讲解企业发展战略决策系统,在本讲我们将重点介入第二个模块的分析。

规范化管理系统内容

正如盖房子要先打地基一样,企业管理的地基就是规范化管理。

作为企业管理地基的规范化管理由如同六根支柱的六个系统构成,只有把这六根支柱深深地打入“地下”,企业大厦才会稳固。规范化管理的六个系统分别是:战略规划的规范、程序流程的规范、组织结构的规范、部门岗位设置的规范、规章制度的规范、管理控制的规范,如图1-2所示。

图1-2 规范化管理的六大支柱

规范化管理系统内容侧重

规范化管理系统中各子系统的重要性是不同的。企业在考虑本企业的管理系统规范化时应当在重点方面和环节上加大规范力度。下面我们使用标星的方法来说明六个系统不同的重要性。星级越高,就越重要,反之则次之。

图1-3 规范化管理六大支柱的重要性

从上面各系统的重要程度来看,在规范化管理的整个体系中,规章制度只是其中的一项,且重要程度是最低的。相反一个优秀企业应当是在战略规划规范和管理控制规范上苦练内功、表现出色的企业。

【自检】

请将规范化管理的六个支柱按照重要性,分别归类到下面四个方框中。

见参考答案1-1

战略规划的规范管理

在这六个需要进入规范的环节和领域中,第一个需要规范的是企业发展战略规划系统。

对于企业的发展战略系统,我们已有专门的课程进行分析讲解,这里只略作介绍。总体来看,规范公司的战略规划系统需要从以下5个方面着手:

1.公司战略的分析范式

要想真正规范企业的发展战略,首先要有一个规范、科学、务实的企业战略分析系统。对于企业未来发展的机会、强势和弱势、竞争对手拥有的资源、企业的核心竞争力、企业的核心能力等方面进行有效的分析。同时,在企业建立有效的战略分析形式是非常重要的。

图1-4 公司战略分析系统框架

2.企业的理念和文化

一个现代企业发展战略规划的规范需要明确公司存在的理由、公司的使命、公司的宣言、公司的经营理念、公司的核心价值观以及公司企业文化的内涵。也就是说,企业在确定发展方向之前,首先要有自知之明。

图1-5 企业战略理念的内容

3.企业的战略定位

企业在所经营的领域内必须确立自己的战略。公司战略的确定应当本着“舍得法则”,即有所为,有所不为。最终通过公司战略来确定公司经营的四个定位:经营定位、行业定位、产品线定位、市场定位。

图1-6 公司战略定位的四个方面

公司战略是整个公司发展战略中最重要的一个环节,通过公司战略的确定,我们能够明确指出整个公司的发展方向,并给出阶段性的目标,减少高层的沟通成本。

4.规范公司战略+竞争战略

公司战略规范化管理的第四个环节是公司战略加竞争战略,即企业要确定谁是企业的竞争对手,企业在市场上的竞争策略是什么?企业的发展战略规范、年度规划、市场竞争战略的本质等等。所以在竞争战略的领域要提出两个问题:第一,谁是企业的竞争对手;第二,企业如何与其竞争?何时、何地用什么方法与谁竞争?

图1-7 公司战略和竞争战略的内容

5.规范公司战略+竞争战略+职能战略

企业发展战略规划中需要规范的第五个部分是公司战略加竞争战略加职能战略。即公司的战略必须能够直接渗透到研发、生产、品质控制、销售、市场推广、财务、人力资源等所有的职能环境中,缺一不可。

图1-8 公司战略、竞争战略、职能战略的内容

如果企业在进行市场发展战略规划时只确定了所谓的公司战略,而不知道谁是企业的竞争对手,不知道采用什么方法进行竞争,不知道研发的方向、企业的生产、品质控制和销售。那么这样的战略规划显然是非常不规范的。中国很多企业的战略管理往往只是编制一些管理战略的文件,而没有涉及上述三个具体层次和领域。

【本讲小结】

本讲的重点是规范化管理的范畴和战略规划的规范化管理两部分内容。首先我们从两个最为基本和常识性的问题出发,来考虑现在中国企业管理中存在的问题,提出了系统性管理的概念。系统性的管理应该包括五大方面,其中规范化管理系统是这五大方面之一。然后我们介绍了规范化管理系统的主要内容:六大支柱。与一般人的理解所不同的是,制度建设是规范化管理中最不重要的方面。战略管理的规范化和管理控制的规范化才是规范化管理的重点。最后我们对战略规划的规范化管理的五大内容进行了简单介绍。

【心得体会】

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第2讲 程序流程系统的规范(一)

【本讲重点】

1.程序流程系统的规范概述

2.流程设计的原则

3.流程设计实例—核心流程框架分析

程序流程系统规范概述

企业的困惑

在企业的发展过程中常常会出现这样的现象:企业发展的时间越长,规模越大,部门设置越健全,部门之间的问题和矛盾就越大。遇到这样的问题,很多企业采取的补救方法往往是强化和界定部门之间的界限,其结果常常是权责界定越清楚,问题和矛盾不仅难以解决,反而越来越多,越来越复杂。

那么如何解决这些问题呢?如何对部门之间的衔接进行较好的管理和控制呢?跨国公司的成功做法值得我们借鉴,那就是进行流程再造。企业应当确立一个观念,这就是:企业整体流程的权威要大于各个部门的权利,先有流程,后有部门。

流程再造的目的

为什么流程如此重要?为什么要进行流程再造?进行流程的优化,关键在于流程再造能够解决一些企业管理中特定的、棘手的问题。其中解决如下三个问题是进行流程再造的主要目的。

什么是“两低一高现象”?当公司规模扩大后,一是规模采购后采购成本降低,二是规模生产后生产成本降低。但是由于组织结构变得复杂、层层管卡、层层报批、容易互相扯皮,使得企业的管理成本相应提高。这就是大型企业的“两低一高现象”。

经过20多年的改革开放,中国已经有相当一部分颇具实力的企业,规模扩张冲动明显。但是我们常常会看到扩张过程中的大企业有的时候在市场竞争过程中反而不如小企业做得好。为什么会出现这样的状况呢?原因就在于“两低一高”问题恶化,增加的管理成本“吃掉”了减少的采购和生产成本,使得规模经济变为规模不经济。

通过流程的优化,可降低企业内部的运营成本,同时降低企业中层管理的沟通成本。正如企业战略不清晰,高层的沟通成本就会猛增一样,如果企业的作业流程没有优化,也会造成中层管理的沟通成本增加。

所以企业流程再造具有非常重要的战略意义,它首先解决了两低一高的现象,直接有效地降低企业内部的运营成本,同时非常有效地降低企业中层管理之间、部门之间的沟通成本。

流程设计的原则

当企业进行流程设计的时候,需要秉承以下三个方面的原则:

1.流程设计的实用原则

实用原则是指流程设计必须符合实际操作需要,华而不实的流程是没有任何实际意义的。流程的作用是为了使用,因此一定要实用。

2.流程设计的简明原则

简明原则是指设计出来的流程一定要让使用者能看得懂、分得清、学得会、用得着、走得通。流程设计的简明原则在于使流程在执行过程中,易于被执行人理解,从而有利于流程设计的实施。

3.流程设计的无边界原则

流程设计的第三个原则最重要,称为无边界原则。我们说加强合作是流程设计的作用,加强互动是流程设计的功能,加强协商是流程设计的优势,加强参与是流程设计的特点。所以流程设计的关键就在于实现跨越部门的高效合作。

我们认为企业进行流程设计的时候,第一,要把它提高到战略的高度;第二,要通过专门的部门去统筹整个公司的流程体系,而不允许任何一个部门自己设计自己的流程,每一个部门、每一个岗位都不能够独立存在。否则,原本各自为政的各个部门仍然会是一盘散沙。

流程设计的层级结构

在企业进行流程设计的时候,一定不要忽略一个极为重要的观念,那就是流程设计也是有结构、有层次的。我们可以将流程分成三个层次:第一级流程为核心业务流程,第二级流程是主营业务流程,第三级流程是日常工作流程。

1.第一级流程:核心业务流程

核心业务流程是指对公司战略意图起决定性作用的流程。对于企业来说,核心业务流程不应超过20个,一般大约是十几个。这十几个流程一旦出现问题,就意味着整个公司的

战略意图会受到极大影响。所以尽管核心业务流程数量少,但却是我们应当高度关注、仔细设计和规范的流程。

2.第二级流程:主营业务流程

主营业务流程是对公司主要的运营系统起主导作用的流程。一般公司的主营业务流程大概有30个到50个左右。主营业务是企业收入和利润的主要来源,所以主营业务的作业流程如果出现问题,直接会威胁企业的收入,带来财务的流动性风险。

3.第三级流程:日常工作流程

日常工作流程是指公司运行系统中所有具体的工作流程。包括打卡、工资支取等具体细节上的一些小流程。第三级流程的正常数量很难确定,取决于企业所在行业、企业自身规模等各个方面。

【自检】

下列关于企业流程优化设计的说法错误的是( )

A.企业流程优化设计方案应该以实用为原则;

B.企业流程再造优化方案应当由各个部门分别设计,然后由总部统一执行;

C.企业流程应当具有层级性,根据核心业务、主营业务和日常业务有所划分;

D.企业流程优化设计方案应该简单易于操作。

见参考答案2-1

流程设计案例分析

核心流程框架案例分析

下面我们看到的案例是一家公司对核心业务流程的设计。在此案例中,这家公司把以下流程确定为企业的一级流程,这些流程包括:市场定位识别流程,新产品开发流程,生产作业流程,产品销售流程,售后服务流程,市场拓展流程,共有六个流程。此外还有三个流程也被认为是非常重要的核心流程:绩效管理流程、计划与预算管理流程和质量控制流程。这三个核心流程为上面六个流程提供支持,因此共有九个流程构成了企业第一级的核心流程。

图2-1 某企业的核心流程结构图

识别出公司的核心流程是非常重要的,如果错误地将一些不重要的、非核心流程归类为核心流程,造成错误识别,就会给企业带来很多麻烦。每一个企业的行业背景不同,规模不同,核心业务流程也是不同的。上面的案例只是一个示意图,从中我们可以大致了解一个公司怎样去进行有效的流程规划。如图2-2所示,为一家工业企业的详细的流程规划图。

图2-2 ××公司流程规划图

下表是人力资源管理业务流程的设计图。人力资源工作是企业整体作业流程中非常重要的一个方面。在进行主营业务流程设计和优化时,应当考虑作为主营流程的人力资源管理流程有哪些具体环节,在这些环节里有哪些子流程。细化的流程依附在主流程上,这样就可以形成一个分层级的流程图。

公司的流程就像一张网,首先从一级流程/核心业务流程细化到二级流程/主营业务流程,再细化下去可能有几百个小流程,这样就形成一个流程的网。当然进行流程优化的前提是要将各个层次和环节识别出来。

COPQ冰山理论和流程优化

冰山理论是指由于客户投诉给企业带来损失,如退货、换货等仅仅是露出海面的冰山一角,最可怕和最大的损失远不在于此,而在于客户忠诚度的下降,我们把这种损失称为低质量的成本损耗(简称COPQ)。如下图所示,企业的成本构成包括很多方面,如原材料成本、生产成本、管理成本等,在中国企业的成本构成中非常大的一块就是低质量成本损耗。

图2-3 低质量成本损耗示意图

所以企业不仅要设计流程,而且在设计流程以后,还要不断地去优化它,从而不断降低低质量成本损耗。如何进行流程优化才能够达到减少成本损耗的目的呢?下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4 新产品研发流程优化示意图

从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题:

第一,新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程,技术部从事具体研发工作,

而研发方向应由技术部确定,还是市场部来确定呢?这上下两个环节中,两个部门应如何衔接?

第二,我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30%的时间,于是就出现了两个低成本损耗区,无法实现增值。

对这两个问题进行整改,将成本损耗转变成利润,这就是流程再造的功能。

第3讲 程序流程系统的规范(二)

【本讲重点】

1.流程设计实例--流程再造的流程

2.流程设计实例--流程改善实施步骤

流程设计实例--流程再造的流程

下图是某公司对其新产品研发流程进行优化的示意图。

图2-4 新产品研发流程优化示意图

从图中我们可以看到新产品研发流程的走向以及经过的部门和程序。但是在这个研发流程中存在两个问题:

第一,新产品研发流程的第一流程是市场定位识别流程,技术部从事具体研发工作,而研发方向应由技术部确定,还是市场部来确定呢?这上下两个环节中,两个部门应如何衔接?

第二,我们发现这家公司在新产品研发的小试过程中因为审批和扯皮浪费了30%的时间,于是就出现了两个低成本损耗区,无法实现增值。

对这两个问题进行整改,将成本损耗转变成利润,这就是流程再造的功能。

世界级的企业都非常重视流程优化工作,都是在战略的高度上来对待这个问题,它们每年都会检讨自己的流程,通过流程的再造,降低低质量成本损耗,使整个公司的运营更加顺畅。

我们来看下面的示意图,从此图中我们能够更加简洁地看到流程再造前后的状态是如此截然不同,从中我们可以体会流程优化的基本思想。

图3-1 流程优化前后状况对比

从上图可以看到,优化流程前后,作业步骤从30个减到12个,作业效率、速度、各环节的衔接通畅程度明显改善,这就是流程优化的作用。所以,流程再造和流程优化对公司的整个运营系统有非常大的帮助。通过一步一步的再造和优化,公司管理会越来越成熟,工作越来越顺畅,流程越来越简单,成本越来越低,应变能力越来越强,公司发展越来越健康。

企业流程再造本身也需要一个科学的过程,一般而言,需要通过以下五个最主要的流程:

1.明确企业发展战略方向和目标

公司的战略应永远放在第一位,没有公司战略的方向,任何阶段性的目标、部门发展目标都无从谈起,更无法确定流程,难以分辨一级流程、二级流程和三级流程。所以明确企业发展战略的方向和目标是企业流程再造首要的步骤。

2.识别影响战略的核心业务流程

识别影响战略的核心业务流程是指把对公司战略目标有影响的核心业务流程首先识别出来。即我们必须明确哪些流程是一级流程,属于核心业务;哪些流程是二级流程,属于主营业务;哪些是属于日常工作的三级流程。

3.展示所有核心业务流程的现状

展示所有核心业务流程的现状需要对企业所有核心业务进行深入了解和分析。具体包括业务操作的过程、审批过程、责任分工。我们不仅要将其识别出来,还要展示出来。

4.分析所有核心业务流程的问题

前面之所以要展示核心业务流程的现状,目的就是要使企业能够看到在流程中的问题。具体而言,就是寻找企业作业流程中的低质量成本损耗区。

5.制定优化核心业务流程的方案

如果企业确实通过上述步骤找出了流程中存在的问题,那么最后一个步骤就是制定优化核心业务流程的整改方案。通过整改把流程中不合理的低质量成本损耗区去掉。

流程改善实施步骤

流程改善主要有四个步骤:选定主题、流程分析、流程设计、实施维护。

1.选定主题

选定主题是指确定流程优化的顺序,设定预期达到的目标并编制改善的计划。

2.流程分析

分析目前流程的现状,发现问题并分析其原因,制定初步的解决方案,这是进一步制定解决方案的前提。

3.流程设计

重新设计流程,包括流程图、流程说明,制作输入输出表单,明确一级流程、二级流程和三级流程之间的关联。

4.实施维护

流程在实施过程中,要建立起动态的流程绩效评价和改善机制。暴露出新问题之后,企业应及时提出解决方案。通过监控、反馈结果,对优化后的流程进行进一步的改进。

图3-2 流程改善实施步骤和内容

通过上面识别、分析、设计、改善、反馈、维护的整个过程,构成一个循环,在不断循环中,企业作业流程的运作会越来越通畅。

【本讲小结】

本讲的重点是企业规范化管理的第二个重要方面,程序流程系统的规范化。问题的提出源于对企业各

部门的职责分工并不能够有效地解决企业各部门冲突、摩擦的问题。而有专门机构对企业整体进行流程优化就能够解决上面的管理困惑。流程规范和优化的重点在于充分发挥企业规模采购和规模生产的优势,降低内部管理成本。在流程设计过程中,我们应当本着实用、简明、无边界的原则,同时还要考虑层级性的问题。最后我们对三个层级的流程设计分别举例进行了分析。

【心得体会】

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第4讲 程序流程系统的规范(三)

【本讲重点】

1.流程设计实例--流程设计理念

2.流程设计实例--部门职能与工作流程

流程设计案例分析-流程设计理念

“推式”流程设计理念和“拉式”流程设计理念

流程设计有两种完全不同的设计理念,一种我们称之为推式流程,另一种称之为拉式流程。

1.“推式”流程设计理念

推式流程是我们最熟悉的流程,是指第一道工序完成后,转给第二道工序,第二道工序完成后,转给第三道工序,依此类推,每道工序完成产品加工的一部分,到最后一道工序完成,产品正式成型才能够出售。目前几乎所有国内企业的生产流程基本都是推式流程。如下图所示,从采购开始到最后一个环节总装,各环节层层相扣,当总装将产品包装好放到仓库时就可以进行销售了。

图3-3 推式流程示例

推式流程最大的问题在于如果在上述工序或作业环节中任何一个出现问题,都会影响到整个产品的生产进度和品质。而实际上要做到绝对杜绝每一个环节上的问题,是非常难的。而且在“推式”流程中,对员工的绩效考核也是比较困难的。今天的企业总是在讲“以客户为中心”,但许多企业往往离客户越近的环节越薄弱。

2.“拉式”流程设计理念

在拉式流程的示意图里,总装从最后一个环节变成第一个环节,它是后面所有工序的核心和龙头,每一道工序的具体工作都没有改变,惟一改变的就是所有的职能部门都服从于总装部门,所有的环节都有统一的整体目标,也就是完成总装的目标。

图3-4 拉式流程示例

从推式流程到拉式流程,企业作业过程从一盘散沙、绩效难以考核,一下变得具有目标导向,绩效考核目标清晰明确了。

所以,企业在进行流程设计和优化时,一定要将推式管理转变为拉式管理,而且要配套相应的绩效改革措施,使作业流程一环扣一环,先有战略再有流程,流程下面有组织结构,组织结构下面有部门和岗位,部门和岗位下面有目标管理,形成一个非常有逻辑的、非常连贯的管理体系。

流程设计案例分析-部门职能与工作流程

为了考察和评价作业流程中各个环节或部门的工作完成情况,或者出现客户退货或投诉问题后,能够有效及时地追查出出问题的环节和部门,我们需要根据流程,构筑业务和职能部门的关系矩阵。

图3-5 业务和职能部门关系矩阵

上图中,我们用大圆点表示非常重要的环节。在设计公司的一级流程和二级流程时,我们一定要考察每一个流程流经了哪些具体的职能部门,流程流经比较多的职能部门就应标注为大圆点,所有被标注为大圆点的部门又被称为主导部门,相应的其他部门就变成辅助部门。一旦在此流程中出现了问题,从上面的矩阵中我们马上就能够落实具体负责的环节或部门的责任。

【自检】

下面不是“推式”流程设计缺点的是( )

A. 不利于检查和发现流程中存在问题的环节

B. 某一环节出问题会导致整个流程瘫痪

C. 只有到最后一个环节产品才生产出来

D. 各个环节缺乏统一的目标,环节之间联系松散

见参考答案3-1

流程设计举例

1.发出传真流程

图3-6 发送传真作业流程示例

2.工资计算、发放、核算流程

图3-7 工资计算、发放、核算作业流程示例

3.客户投诉处理流程

图3-8 客户投诉处理流程示例

4.文件和资料控制流程

图3-9 文件和资料控制作业流程示例

5.工作流程目录

【自检】

请您针对贵公司的具体情况,思考以下问题:

贵公司流程是否已分为2或3级流程?贵公司的流程设计是“拉式”还是“推式”?贵公司

的流程是否已设计“大圆点”?

请检讨贵公司的流程系统,分析、指出它的问题与不足,并设计一个更佳的优化方案。

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【本讲小结】

本讲的重点是流程优化与规范的具体实施步骤和理念以及流程优化的示例分析。首先我们介绍了流程优化的五个主要流程,在此基础上介绍了流程改善的四个基本步骤。流程设计有两种基本的理念和思路:一种是“推式”流程,另一种是“拉式”流程设计。以集中统一流程设计为前提的企业流程优化应该选择“拉式”流程设计的理念。流程效果的业绩考核是不断优化流程的重要环节。为了能够明确找出流程中存在的问题,我们还需要使用部门职能和工作流程举证来对流程进行分析和跟踪。最后给大家提供了传真、工资管理、客户投诉和资料文件控制四个流程的优化案例,以供企业参考。

【心得体会】

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第5讲 组织结构系统的规范(一)

【本讲重点】

1.企业的困惑

2.现代企业的无边界管理

3.组织模型变革的趋势

企业的困惑

在企业管理中我们常常会碰到下面四个问题:

 如何实现企业规模化管理?

 如何解决企业跨地域管理?

 如何落实企业授权与沟通?

 如何避免“山大王”与黑箱操作?

以上四个问题实际上都与企业的组织结构有着密切的关系,而在过去我们甚至从来都不认为组织结构与企业管理是有关系的,组织结构成为企业管理中常常被忽略的一环。正是由于没有受到足够的重视,上述四个问题才会在现代企业中常常出现。而解决上述四个问题的突破口就在于“组织结构变革”。

组织结构与组织行为

企业在发展的过程中往往会产生很多困惑,想把公司做大,但又担心公司做大以后会失控。其中的关键就是要意识到组织结构是与公司的管理尤其是与公司的规模化管理水平有着较高的关联性。我们称之为“结构影响行为”。

结构影响行为的另一个著名案例是拿破仑的成名战役——土伦之战。

【案例】

拿破仑的成名

土伦是一个城市的名称。拿破仑所在的法国军队多次攻打这个城市,却一直无法攻克,元帅们一筹莫展。拿破仑当年只是一名低级军官,但他冲进元帅的营帐,提出了这样的建议:军队中每个连队都配臵两门火炮,把前线所有部队的炮都收缴上来,在统一时间多炮齐发,然后骑兵方阵、步兵方阵再冲上战场。后来元帅采纳了他的建议,攻克了这座城市。拿破仑的方法有两个重要启迪:打赢一场仗,兵力不增反减照样能够取胜;同时也不用增加武器装备。惟一改变的是前线部队的结构。

通过拿破仑的案例,我们进一步得到的启示是:目标影响结构,结构影响行为,行为导致结构。就此我们就可以得出结论,组织结构对一个企业到底有多重要。而组织结构的变革方向就是“无边界管理”,即企业各个部门通过组织变革优化,形成强力的无边界的整体,充分发挥拳头优势,降低内部协调成本的损耗。

组织模型变革的趋势

中国企业的结构是20世纪50年代兴起的宝塔式组织结构。随着公司的发展壮大,公司的层次越来越多,结构越来越复杂,管理协调成本也越来越高,从而使宝塔式组织结构成为制约公司发展壮大的瓶颈。

世界100强的企业早已将宝塔式结构摒弃,这些优秀企业的组织结构变革正在朝3个方向发展:

图4-1 组织模型变革趋势图

1.扁平化

扁平化的组织结构是指通过减少组织结构中管理层次的数量,减少内部摩擦和协调成本,提高沟通效率,从而实现管理优化。一般扁平化的组织机构最佳的层次是四级。

扁平化组织的特性是结构简单,全线下移,管辖的范围更宽。扁平化组织的基础是建立流程优化机制,搭建良好的公司信息沟通平台和导入目标绩效管理。

2.哑铃化

组织结构演变的第二个趋势是哑铃化,两头大,中间细,一头是市场,一头是研发,中间是生产,企业发展的重点在于研究开发和市场营销。

3.矩阵化

组织结构演变的第三个趋势是矩阵化。有别于我国企业传统的宝塔式结构,在矩阵式组织结构中,任务不一致的团队共享人、财、资源,任务不一致的团队共同服务客户,从而两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。后面我们将具体介绍矩阵式结构,在此之前我们首先要剖析一下塔式管理结构。

第6讲 组织结构系统的规范(二)

【本讲重点】

1.塔式管理的优缺点

2.塔式管理组织结构的核心

塔式管理的优缺点

塔式管理的优势

塔式管理结构被中国企业使用了这么多年,也并非一无是处,对于小规模企业这种组织结构还是非常适用的,塔式组织结构的特点有三个:

 通路短小,指挥灵活;

 样样俱全,自成体系;

 独立自主,政策优惠。

每一个宝塔都是五脏俱全,自成一体,都能够独立运转。所以这样的结构比较适合于企

业在外地设置的办事处,外企在我国设立的代表处等等。

塔式管理的缺点

塔式管理结构的缺点也是十分明显的,主要有以下三个缺点:

 封闭独立,占山为王;

 工作重复,资源浪费;

 自成体系,难以控制。

总体来看,宝塔式的组织结构会产生三个致命的问题,正是这三个问题是这种组织结构的症结所在。

第一,各个独立的部门会最大限度地利用和占用总公司的资源;同时企图最大限度地摆脱总公司的监控;

第二,部门建设越健全,部门之间的问题摩擦和矛盾就越大,即部门之间的边界矛盾会越来越多;

第三,在宝塔式的组织结构中,有效沟通和优选授权不通畅。

组织结构的核心

为了避免塔式结构所带来的上述问题,企业应该如何对其组织结构进行变革呢?组织变革的核心思想应该是什么?我们认为就是无边界管理思想。

图4-2 无边界的企业管理组织结构

企业首先要锁定目标市场,目标市场一经锁定,所有的职能部门都应按照公司的战略意图做出应有的贡献,制定具体的实施计划,进行资源的配置和整合,实现相应的承诺。而各个部门的权限和规划承诺最终应落实在两份非常重要的文件上:年度经营计划和工作目标承诺书上。在运行过程中企业还需要紧紧围绕客户满意度不断地对整个管理组织结构和流程进行整改,使企业的一级流程、二级流程和三级流程运转得越来越通畅。

在一个现代化企业中,我们不应去强化和界定部门之间的工作界限,而应模糊部门之间的工作界限,采用两种方法来连接各个部门:一种方法是我们在前面几讲中提到的流程拉动法;第二种方法是对每个部门的职责进行延伸,不仅要界定本部门的职责,还必须制定本部门和相关部门之间沟通、联结和合作的规则。国外无边界管理思想在企业组织框架中最重要的成果就是矩阵式组织结构。

第7讲 组织结构系统的规范(三)

【本讲重点】

1.矩阵管理概述

2.矩阵管理与其他管理模式的区别

3.矩阵应用实例

矩阵管理概述

什么是矩阵模型

随着公司规模的扩大,由于每一个职能部门的具体工作和任务不同,看问题的角度也不同,不同部门之间会产生摩擦和矛盾。而矩阵化管理能够对上面的矛盾进行协调和统一。矩阵结构模式如下图所示:

图4-3 矩阵组织结构框架示意图

矩阵组织结构有三点要求:

 任务不一致的团队必须共享人、财、资源;

 任务不一致的团队必须设法共同服务客户;

 两个或更多的组织融合成相互依赖的组织。

在矩阵结构中,不同部门的员工必须通力合作,所以公司发展得越久、规模越大,就越需要组织模型的变动,也更加需要矩阵式的组织模型。

矩阵式的组织模型是30多年前美国在从事阿波罗航天计划的时候发明的。当时要在短时间内组织并管理好20万原来不认识又涉及到很多行业和企业的人员,而且在作业过程中,还不能允许出现一点点错误,于是美国航天部门就设计了这样的组织模型,从而成功地完成了登月计划,至今国外很多企业都使用了这种方法。

矩阵模型的优势

矩阵式的组织模型有什么优势呢?

 能够同时向多个方面(如技术革新)作出迅速的反应;

 提高了企业应对高度专业化工作的能力;

 改善复杂性工作的问题;

 能够分享企业有限的资源,包括人、财、物、技术和时间;

 能够为顾客提供更高质量的服务。

学习矩阵模型的目的

矩阵式组织模型的目的就是为了帮助公司在快速增长的过程中不断壮大。在具体学习和使用矩阵组织结构模型之前,我们需要明确以下几点:

首先,我们要理解和实行矩阵结构的商业原理。我们要从市场化的角度,来了解组织结构和整个公司的商业目标有什么关联。

其次,我们要探索矩阵式组织模型和宝塔式组织模型到底存在什么不同,为什么矩阵模型适应大型企业并能支持一个企业快速发展。

再次,我们还需要确定在矩阵式的组织模型中企业会面对怎样的新挑战和新机会。 最后,我们还需要学习如何在新的矩阵式组织模型中,更加有效地开展工作以支持企业的发展,这是我们学习矩阵式组织模型的最终目的。

宝塔式和矩阵式的对比

下面是一个典型的矩阵式组织模型的结构示意图,在这个示意图中我们可以看到有三个标记,这三个标记分别代表了在一个矩阵式组织模型里面不同的角色。

图4-4 矩阵组织框架中的分工与合作

“1”的功能:“1”是项目、产品经理人,他们并不常有管人的责任;

“2”的功能:“2”经常是“人的”管理者,对某地区由有某种技术的“人”负责; “3”的功能:“3”向“2” 负责,但也向“1”汇报。

“BC”的功能:“1和2”也许不会有相同的上级,因此要在上层组织找一个可以左右双方的人。

E表示大的环境,矩阵模型中每一件事情都处于组织的背景之中,影响矩阵模式的因素包括赋予这个组织的具体任务;整个组织的结构、过程;商场上所发生的变化;公司的企业文化;组织之间的关系以及相关的技术等等,。

如果将宝塔式的组织模式与矩阵式的组织模型进行对比,我们就可以非常直观地看到这两个模型有什么不同。

图4-5 宝塔式组织结构和矩阵式组织结构的对比

上图中左边是一个三级结构宝塔式组织模型,以宝塔式组织结构里的第二层结构(分公司)为例,每个塔头表示分公司的经理,该经理对分公司具有全部的管理权。

把宝塔式的组织结构变成矩阵式的组织结构后,从横向来看,分公司经理具有对部门事务的管理权;从纵向来看,职能负责人也有一定决定权,两者的职责划分以矩阵功能模块为主导。即同一个部门有多个领导,这样的组织结构安排会带来两点重要的改善:

从权力分布来看,矩阵式结构中部门经理权力缩小,受到制约

在宝塔式结构中,部门经理占山为王,黑箱操作现象严重,中部对其控制力较弱,现在

因为部门事务还要受到另一个矩阵管理者的管理,从而形成制约,上述现象会大大减少,总部对各分部门的控制也大大增强。

从业绩评估和问责来看,更有利于找到实际运作中的问题,并进行改进

在宝塔式的组织模型下,如果销售业绩下滑,需要“塔头”(部门经理)负责;但是在矩阵结构中,销售业绩下滑,部门经理不再负直接负责责任,而是由矩阵式结构中负责销售的经理负主要责任。

总体来看,从宝塔式组织模型到矩阵式组织模式,各个下属部门从封闭的、独立的机构转变为开放的、与其他部门相互联系的机构,各部门之间的摩擦会减少,企业的整体运作效率就会增加。

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性,分别是垂直性,互动性,共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1.垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通,每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化,这是宝塔式结构根本做不到的。

【案例】

麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点

每家餐馆在开业的时候,都不得不花费一定成本来设计店面,麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构,所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告,支付成本非常昂贵,但是由于采取矩阵式组织结构,设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施,同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2.互动性

矩阵式组织结构中,项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与,通过分工和协作来完成项目,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性,这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3.共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中,各职能板块职能是垂直贯通的,所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4.监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后,工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调,这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1.矩阵式管理的四点优势

垂直管理,长线沟通

在垂直系统中,所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离,在项目操作上都会时时保持沟通;

资源共享,充分利用

所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果;

互助互动,避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成,避免相互之间的摩擦和扯皮;

监督制约,难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约,所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2.矩阵式管理的四点缺陷

Æ 沟通通路较长,可能费时费事;

Æ 员工多重领导,可能顾此失彼;

Æ 管理相互制约,可能协调困难;

Æ 全员素质要高,可能难以达到。

上个世纪90年代以后,随着通讯、互联网技术迅速发展,很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

矩阵管理应用实例

【案例一】

图4-6 某跨国公司中国销售系统的矩阵式结构

上图是某跨国公司在中国的销售系统的矩阵式应用示例。这家跨国公司在中国的销售系统分为四个主矩阵,分别是客户部、分销部,产品部和服务部。这很像中国企业的宝塔式管理部门设臵,但是当我们把它们放到矩阵模块中,就完全不一样了。关键区别就是矩阵式的部门赋予的功能和宝塔式的部门赋予的功能完全不同,也就是说只要有项目需要运作,这四个主矩阵必须联动,而传统宝塔式的各个部门则可以独立运作。

【案例二】

下图是一家公司进行管理组织变革优化之前的公司组织结构的一部分,这家公司从总经理到员工共有9个层级,有27个职能部门,有54位享受副总经理级别待遇的员工。

经过优化后,企业组合结构转变为矩阵式。管理层次从9个层级减为4层,27个职能部门合并成7个中心,54个副总缩减为2个。经过组织结构的调整,这家公司的年营业额由28亿元人民币上升到了300多个亿,可见组织结构的调整是增效的一个非常重要的因素。

图4-8 某集团公司进行优化之后的组织结构图(矩阵式)

【案例三】

不论是宝塔式,还是上例中的传统矩阵式,都没有体现客户市场至上的原则,所以我们可以将传统矩阵式变形成如图4-9的形式所示。

图4-9 顾客和市场至上的矩阵组织结构

【本讲小结】

本讲的重点是组织结构的规范问题。首先我们从企业面临的问题和困惑出发,提出了企业组织结构在管理中的重要地位。国际著名企业的组织结构正在向着扁平化、哑铃化和矩阵化的方向发展,使得我们也不得不对中国企业的组织结构模式进行思考。我们仔细考察了中国企业所使用的传统宝塔式结构,明确指出这种模式只适用于中小企业,对于不断国际化,规模化发展的中国企业来说,这种模式已经越来越不适用了。为了走出这一困境,我们对矩阵化组织结构进行了全面分析,分别介绍了矩阵组织结构的定义、特性、优缺点、与宝塔式组织结构的对比、使用矩阵组织的关键点和适用范围。同时为了加深理解,我们用三个案例对矩阵式结构以及优化过程进行了实际分析。

【心得体会】

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第8讲 组织结构系统的规范(四)

【本讲重点】

1.矩阵管理的特性 2.矩阵管理的领导特色 3.矩阵管理的优劣势

矩阵管理的特性

矩阵式组织结构有四个主要特性,分别是垂直性,互动性,共享性和监督性。这是矩阵式组织模型非常鲜明的、完全区别于宝塔式的组织结构的特点。

1.垂直性

矩阵式组织结构的垂直性是指各矩阵功能模块垂直贯通,每个矩阵职能部门都能够为每个项目运行提供特定的功能支持。也就是说垂直性的特点能够使每个职能部门的资源在所有业务中得到垂直化,这是宝塔式结构根本做不到的。

【案例】

麦当劳公司矩阵组织的垂直化特点

每家餐馆在开业的时候,都不得不花费一定成本来设计店面,麦当劳这样的国际著名快餐连锁店也不例外。麦当劳公司采用了矩阵组织结构,所有麦当劳的分店店面设计和广告宣传都是由其公司专门的形象策划部门这个矩阵部门负责。所以尽管麦当劳聘请了世界知名的设计公司来为其设计店面和广告,支付成本非常昂贵,但是由于采取矩阵式组织结构,设计的广告和装修方案在全球上万家店统一实施,同时昂贵的设计开支也在麦当劳全球数万家店中摊销。

2.互动性

矩阵式组织结构中,项目的运作需要各个矩阵功能模块同时参与,通过分工和协作来完成项目,部门之间必须时时协调沟通。各矩阵功能模块分工合作的这种特点我们称之为互动性,这一特点是由这种组织结构的本身特点所决定的。

3.共享性

矩阵式组织结构的第三个特点是各矩阵功能模块资源共享。由于在这种组织结构模式中,各职能板块职能是垂直贯通的,所以每个部门的资源、信息和工作成果都能够在整个公司范围内得到共享。

4.监督性

矩阵式组织结构的第四个特点是各矩阵功能模块互为监督。企业运作采取矩阵式结构后,工作和项目的完成要求各职能板块之间进行横向和纵向的协调,这种协调发挥的另外一个作用就是相互监督。以前在宝塔式组织结构中出现的负责人一手遮天、吃回扣的现象在矩阵式组织中必将会暴露无遗。

矩阵式组织管理的四大特性有效地解决了宝塔式组织结构根本无法解决的问题。

矩阵管理的优缺点

1.矩阵式管理的四点优势 垂直管理,长线沟通

在垂直系统中,所有的职能板块和分部门不论地理位置、相互环节存在多长距离,在项目操作上都会时时保持沟通;

资源共享,充分利用 所有的项目、工作都可以分享职能板块的功能和资源。比如麦当劳公司全世界所有的分店都享受到了总部广告设计部门的成果;

互助互动,避免山头

所有的职能板块和分部门的互动互助保证了项目的执行和完成,避免相互之间的摩擦和扯皮;

监督制约,难以违规

所有的职能板块和分部门相互监督制约,所有的违规操作、黑箱操作都难以实现。

2.矩阵式管理的四点缺陷

Æ 沟通通路较长,可能费时费事; Æ 员工多重领导,可能顾此失彼; Æ 管理相互制约,可能协调困难; Æ 全员素质要高,可能难以达到。

上个世纪90年代以后,随着通讯、互联网技术迅速发展,很快就弥补了矩阵式组织模型的不足。矩阵组织模型的优势是其他组织模型永远无法替代的。

第9讲 组织结构系统的规范(五)

【本讲重点】

矩阵管理使用的关键

矩阵管理使用的关键

1.矩阵式管理的使用要注意的三个关键点

矩阵间成员的沟通与协调:矩阵管理特别强调个人和团队之间的沟通,矩阵式组织

模型的核心思想就是协作与沟通。

矩阵模块权、责、利划分:权责利在管理上不可分割,而中国的企业管理,常常把

权责利割裂。

充分利用信息网络的优势,塑造学习型企业:要想真正地使用矩阵式的组织模型,

一定要致力于把整个公司变成一个真正意义上的学习型企业,坚持企业的培训,先学习、思考、讨论,等观念一致了再行动。

2.矩阵式管理的企业适用性

什么企业需要矩阵化管理呢?跨地区的规模企业或国际性企业、追求不断可持续发展的企业以及注重远期价值观取向的企业,都需要考虑向矩阵化组织结构转变。传统的宝塔式结构的特性和优势只适用于中小企业。

第10讲 部门岗位设置的规范(一)

【本讲重点】

1.部门职能界定的原则 2.部门职能界定实例

部门职能界定的原则

一旦公司确定了组织结构,就要设置部门,设置岗位,不论是宝塔式结构还是矩阵式结构都是如此。即我们通常讲的部门的“三定”:定岗、定编、定员。

那么这“三定”的具体标准到底是什么呢?在岗位设置上应如何进行规范呢?

职能界定的原则

在部门职能界定的规范管理中应遵循以下6个原则:

1.工作目标的一致性

所有部门的工作应该受到一致目标的统领,这样公司的合力才会更强,部门摩擦才会更少。

2.机构不重置不矛盾

岗位职责的设定应考虑不重复、不重叠、不冲突,否则一方面会导致资源浪费,另一方面在具体执行过程中还会导致管理和执行的冲突。

3.能共享信息、资源

这一点是矩阵式管理的最大特色,但是在宝塔式结构中要实现这一点就非常困难了。资源和信息共享既可以节省公司的资源消耗,还会形成横向、纵向的紧密合作关系。

4.分工协作加强服务

在统一的工作目标下,在机构和职能设置不重复、不矛盾的条件下,不同部门和岗位的分工协作是实现资源和信息共享的重要前提,也是项目工作得以展开的重要前提。

5.扁平化、慎设副职

矩阵结构组合的特点之一就是扁平化。扁平化有利于上下级沟通,有利于控制,但是也更加强调授权。设置副职是中国传统文化观念中对老员工照顾的观念所致,不设和慎设副职就在于避免这种不以效率为原则进行岗位设置的企业行为导向。

6.小“政府”大“社会”

总经理对组织结构设计具有一定的主导和决策权,但是在考虑各岗位职能分工的时候,不能够仅从领导的本位出发,而应该从所有职能部门的共同目标出发,这就是小“政府”大“社会”的内涵。

案例分析

1.质量管理部门职能

以下是一家大型国有企业的质量管理部门的职责。我们看看在这个大家都非常熟悉的、

 怎么负责采购物料和成品的质量检验工作?如何确保物料及产品质量的管理?  如何负责、检验和监督生产过程中的半成品?

 怎么防止不合格品出现?怎样做可视为积极?先进质量标准如何衡量?怎么实施?

 满足顾客的什么要求?

 做好职工的质量培训工作,什么才算达到好的要求?等等。 从中可以看到上述部门职责说明书全部是一些空话和废话,根本无法解决实际问题。像这样一类所谓的管理文件大量地充斥在我国的企业中,我们却司空见惯、熟视无睹。

2.人力资源部职能说明表

下面给大家展示一个设计比较科学的人力资源部门的职能表述。在下表中,有两点是非常有特色的:

与其他部门的公共指标

这部分清楚地对职能延伸的部门职责进行了说明,也就是我们在前面讲的,每个部门都不是孤立的,都有一些需要与其他部门共同完成的任务。

工作的形式

即应该用什么样的工具,用什么方法来完成你的工作,比如人力资源存量、利用季报统计资料、绩效考核季报和年报,员工满意度调查分析年报,人力资源分析年报,人力资源发展规划年报,这些都是非常具体的方法和工具。

比较上面的质量管理部门的职能说明表和这张人力资源部职能说明表,显然是后一种将该部门的职能叙述得更清楚,而且可操作性也较强。我们的企业就应该制定这样的部门职能说明书。

部门设计指引

上面两个鲜明的对比使我们对科学的部门岗位定责有了一个感官的认识,一个部门的岗位职能设计应该包括以下八部分的内容。

 部门目标说明  部门关系说明  部门任务说明  公共职能说明  工作形式说明  部门编制说明  考核指标说明  其他事项说明 在具体实践中,我们可以参照上面八部分内容,去尝试设计企业各个部门的职责说明表。 思考和练习:请检讨贵公司的部门设置,做出部门的目标定位、功能表述并设计实现各功能的“工具”系统。

第11讲 部门岗位设置的规范(二)

【本讲重点】

岗位职能界定的原则 规章制度

岗位职能界定的原则

岗位职能界定的原则 确定了部门的职能后,部门还需设置相应的岗位,对岗位职能的界定也应当遵循一定的原则。总体来讲,我们需要建立三张表,执行三个重要功能。

为了规范部门岗位的具体职责,我们需要建立如下三张表格:

1.建立任职资格描述 首先是确定任职资格描述。定岗是说明需要什么岗位,定编说明这个岗位需要多少编制,定员是说明什么样的人能够胜任这个岗位,这就是任职资格的问题。在什么时候用任职资格呢?第一是招聘时,第二是公司的人力资源部每年对公司的关键岗位和主要岗位做认真思考时。

2.建立岗位价值分析

岗位价值分析的作用在于考虑为岗位支出的人工成本是否合理。岗位分析应该着重考虑岗位对公司战略意图和战略目标的贡献有多大,而不是考虑在岗人员的学历、资历、岗位在社会中的稀缺程度、风险的承担等因素。

3.建立能力模型系统

能力模型系统的作用在于跟踪、考察各个岗位上的任职人员的能力和素质,看其在公司发展过程中是否能够不断跟进部门发展的需要,如果不能够满足,则要么重新招聘,要么将不符合条件者转移到适合其能力的岗位上,要么对目前任职人员制定培训计划。

总而言之,我们使用任职资格描述来判断在岗人员所拥有的能力是否能够达到任职资格,从而明确授权功能;用岗位价值分析去规范付酬的标准;用能力模型规范用人的判断,

即到底哪些岗位人尽其用,哪些岗位难以胜任。

案例分析:质量管理科科长岗位职责

以下是上例中那家大型国有企业质量管理部的科长岗位职责说明。我们来看看这个说明

岗位描述指引

一个有效的岗位表述应包括以下三大部分的内容: 五表

即工作关系表;资源配置表;任职资格表;岗位责任表;工作标准表。 二书

即职业生涯设计书;工作计划承诺书。 三指引

即流程指引、表格指引、工作指导指引。

以下是工作关系表、资源配置表、任职资格表、岗位责任表、工作标准表的示例,可供大家参考。

综上所述,和组织入手,再到部门,还要深入到每一个职能岗位。

规章制度、纪律规范

规章制度的规范是我们非常熟悉的一个方面。规章制度是指全体员工均须遵守的规则。 在规章制度方面企业经常会陷入误区,有很多企业认为所谓的规范化管理就是制度管理,认为制度应该越多越好、越严越好、越细越好。但是一个优秀企业的特征是什么呢?是不是规章制度越多越好呢?不是,因为死制度很难管大活人。

规章制度的功能

规章制度是规范管理的有效工具,它能够使整个公司管理体系更加规范,能够对员工的

行为准则进行很好的界定,对绩效管理定出相应的标准以及对违规的行为作出处罚。上述四个方面就是规章制度的主要功能所在。

要切实发挥企业规章制度的功能,需要注意两个重要的方面:

制度一旦制定,就应当严格执行 企业规章制度一旦制定,所有的规章涉及到的流程、惩罚和规范都要严格按照规章办事,否则规章的严肃性、权威性和实施效果就会大打折扣。

防止权力干预制度

通常情况下对企业的破坏力最大的是什么人?是管理者。制度在执行过程中,一方面作为管理者应当杜绝权力干预制度实施的现象发生,另一方面,管理者还应该以身作则,起好模范带头作用,严格按照制度办事和按制度裁判,维护制度的权威性。

规章制度的类别

下面是我们对一般企业所应当设置的规章制度进行的大致归纳,一共有13个制度和规定。企业应当尽量将规章制度精简,本着实用高效原则,非常重要的规范制度在10~14个左右为宜。

图6-1 企业的一般规章制度

我们大致可以将企业的制度归纳为以下六大类,可能不同性质的企业在每一大类制度中的侧重点有所不同,但是一般企业这六大方面的制度都应当具备。

在制定规章制度时,还有一个误区就是:企业不应该把那些本不属于规章制度的内容错误地写进规章制度,从而使得企业的规章制度越来越多,越来越厚。比如将程序流程文件、岗位职责文件等方面的内容归入到规章制度中。

所以我们要对本企业的制度进行审查,仔细琢磨,该删除的删除、该归并的归并,该归

【本讲小结】

本讲的重点是部门岗位设臵的规范化,其中主要讲述了两点内容:部门职能设臵和岗位职能设臵。对这两个方面的论述我们均采用了相同的论述结构,首先,介绍职责设施的基本原则或基本工作,然后对企业常常会出现的错误案例进行剖析,同时给出一个科学的职责说明表的示例。最后提出一个科学规范的职责设臵说明指引,以指导具体实践和操作。在本讲最后,我们还给出了几个标准的设计表格。本讲还重点介绍了规章制度的规范问题。由于国内企业对该问题比较了解,所以我们只是进行了简要的介绍,同时侧重介绍了常见的误区和实用分类。常见的误区有两个:一个是认为优秀企业的规章制度越多越好,而实际上恰恰相反。第二个误区是将很多流程、岗位说明的内容错误地放到规章中,使得规章显得繁多冗长。要避免上述误区,我们一定要明确规章的基本功能是什么?即规范管理体系,界定行为准则,明确绩效管理标准,处罚违规行为。在规章的执行过程中,我们还需要保证严格执行和避免权力干预这两个问题。最后我们对常用的规章和类别进行了介绍,以供企业制定规章时参考。

【心得体会】

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第12讲 管理控制系统的规范(一)

【本讲重点】

总经理的困惑

管理控制与决策支持

总经理的困惑

本讲我们进入规范化管理的最后一个环节——管理控制系统的规范。公司的规模越来越大,总经理的困惑却越来越多:

 需要发展规划——目标在哪里  需要经营管理——方法在哪里  需要信息资源——渠道在哪里  需要拍板决策——筹码在哪里

 需要优秀员工——人才在哪里  需要资本资源——来源在哪里

总经理的困惑越来越多,如何从乱麻中理出头绪呢?这就需要掌握一套管理方法和模型,这套方法就是管理控制系统。

管理控制与决策支持

管理者应如何设计和建立自己的管理控制系统呢?职业经理人需要审查企业或部门内部,考虑以下五个方面的问题:

 企业有几大控制模块?  每个模块有几个控制点?  每个控制点的信息反馈频率?  信息来源及接收分析部门;

 经处理的信息如何支持企业决策。 对于以上五个方面的问题,管理者应认真分析,谋定后动,建立起企业的管理控制系统。

控制系统建立

建立起企业的管理控制系统需要按照以下六个步骤进行确立和识别并将其作为总经理或部门经理的控制点,从而确定需要控制的信息,设立控制的标准,建立信息沟通的渠道和控制的手段,还要随时随地防范风险,调整偏差。这样就可以把整个控制系统有效地建立起来。

控制信息模块设计

企业设计控制管理系统常常会涉及以下八大模块:战略规划、市场营销、技术开发、仓储物流、生产计划、产品品质、人力资源、行政后勤。

在控制系统的设计过程中,其控制决策来源于对系统的信息收集,一般信息模块都包括两个部分的系统:“管理控制”系统和“决策支持”系统。

企业管理体系运行控制系统表 通过建立上面两个信息模块,我们就可以进一步深入到每一个模块中的控制系统中,我们可以按照上述建立管理控制系统的六个步骤来进行。

以下是某企业控制系统的示意表。在这个示意表中,我们以技术开发部这个模块为例,来看看总经理是怎么进行控制的。在技术开发部设置的控制点有技术研究、老产品更新、新产品开发、新产品导入、制造过程技术支持、设备管理、客户支持这七个控制点。每一个控制点里有多少信息输入,这些信息的来源以及最终输出信息的频率都要明确。

资源、行政后勤模块的控制系统也可以按照上述案例进行设计,您可以参考工具表单以及对其他部门管理控制系统的知识介绍。

管理控制信息系统与管理者

作为管理者,在设计和使用管理控制信息系统时要注意以下四个方面的问题:

1.直接参与

管理者必须直接参与管理控制系统的设计和具体运作过程,可能管理者在信息手段、技术知识等方面存在不足,但他可以通过借鉴外脑和雇请专业人才来解决这一问题。

2.决策能力

管理者要利用管理控制系统提高管理决策的水平,其中尤应重视信息的质量与速度,它有利于提高决策能力。

3.组织设计

优秀的管理控制系统还必须与组织结构设计配合起来使用,这就要求管理者在进行组织结构设计的时候尽量减少组织的层次,加大管理幅度。

4.权力分配

在上述以管理信息为基础的管理控制系统中,对权力的配置应当以信息等级为标准,信

【本讲小结】

本讲的重点是对企业的管理控制系统进行优化和规范。首先,本讲介绍了建立管理控制系统的一般程序,其核心是找到控制点和控制信息。其次,由于管理控制系统的关键是控制信息,所以本讲接着介绍了基于控制的信息模块:管理控制信息系统和决策支持信息系统。在此,本讲使用上述步骤和信息模式方法,对企业8项基本职能模块中的研发模块进行了分析,并尝试建立起管理控制系统。在本讲的工具表单中,还对其他的企业职能模块管理控制系统给出了一般示例,以供参考。最后,对管理者与管理控制系统之间的配合关键要点进行了提示。

【心得体会】

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第13讲 管理控制系统的规范(二)

【本讲重点】

确立系统的权威性

规范化管理的“倒骑驴”原则 开“天窗”和架“天梯” 管理文本的分解

规范化管理的使用原则

在前七讲的内容中详细介绍了规范化管理的六大支柱系统。那么如何将这六大支柱构建成一个完整的、实用的企业规范管理系统呢?应当注意遵循以下几个方面的原则和规律。

确立系统的权威性

首先要确立系统的权威性,当公司没有规范化管理的体制时,总经理是公司最有权威的,对公司管理系统冲击最大的往往是那些不合格的所谓的企业家和职业经理人。在一个推行规范化管理的公司中,任何人都不能影响整个公司管理机制的权威性,这样才能够真正地从人

治过渡到法治。

规范化管理的“倒骑驴”原则

整个规范化管理的设计还要秉承“倒骑驴”的原则。就是说要使规范化管理设计来自于全员,也应用于全员。鼓励企业全员对系统进行检讨,对授权进行监控。

开“天窗”和架“天梯”

企业做好规范化管理要开一个“天窗”,同时要架一道“天梯”。

开一个“天窗”

所谓开“天窗”是指制度建立的再好,管理体系再完善,都赶不上变化快,依然可能有一些非常规性的、突发性的事件在公司内部发生。原有的管理体系可能会缺少应对流程,或是已有的流程难以解决突发问题,这时我们就需要开一个“天窗”:也就是说一旦出现上述情况,员工应该具有怎样的处理方法和处理权限。企业需要编制以下四个指引:

 非常规性工作应对指引  突发性事件的应变指引  “先斩后奏”的权限指引  无先例工作的立法指引

【案例一】

没有先例工作的指引

某公司制定的没有先例情况下工作的指引如下:

首先要设法请示上司,如果上司不在,可以和同事会商,根据判断,先斩后奏,事后再对这次先斩后奏的内容加以评估。然后根据评估结果,将没有先例的工作操作写入“员工操作手册”。没有先例工作的处理实际上是允许员工犯错误、但同样错误不能犯两次!

【案例二】

突发性事件的指引

某制造企业规定的突发性事件如下:假如设备有故障,最基层的操作工人的处理权限是10分钟,这10分钟的责任人就是操作工。10分钟内排除不了故障报车间主任,车间主任的处理时间只有20分钟,20分钟后还是无法解决,设备工程师就应该决定是进入一级紧急情况程序,还是二级紧急或三级紧急。

当然每一个行业、每一个企业的具体情况不同,但是基本原则是相同的,就是层层处理和报批,明确权限。

架一道“天梯”

所谓架“天梯”是指企业要鼓励员工指出整个公司管理体系的不当之处,提出改善改进的意见。这里有两点要注意:

一是要让员工知道投诉和建议是每一个员工的职责; 二是一定要建立投诉和建议的渠道和流程,建立企业内外的双向沟通渠道,建立起投诉

建议的“香蕉文化”。

重点提示:

1.投诉文化

一个优秀企业的投诉文化应该包含以下内容: 第一,投诉必须有建议。

第二,投诉由两个部分组成:有效投诉和有效建议。 第三,投诉必须有署名,要对自己的投诉行为负责。

2.投诉流程

投诉应该按照以下流程进行:

第一,充分与你的上司沟通(如果失败); 第二,填写越级投诉申请单(职责权限); 第三,越级上司回复并约见(处理投诉); 第四,实事求是地越级申诉(内容保密); 第五,投诉处理(公开、公平、公正)。

首先需要与直接上司直接沟通,如果失败,则可以先写投诉申请单进行越级投诉。根据越级上司回复和约定的时间,与越级上司面谈,实事求是地进行投诉。总之要使整个投诉过程做到公开、公平、公正。

管理文本的分解

整个公司的管理文件一旦形成体系后,公司总部要有一套系统的、全面的、成套的、成册的管理体系。然后将管理文本进行分解,针对具体的职能,部门有一本文件,清晰介绍部门的管理工具以及与其他部门的协调沟通互动说明;针对每个岗位有简明、操作性强、便于理解和使用的指引。通过管理文本的目标分解,最终做到人手一册,使每个人明确各自岗位和部门的管理制度。

规范化管理的使用原则

运用规范化管理应该遵循以下六项原则:

1.宁缺勿滥,循序渐进

要时刻记住“好”的最大敌人是“最好”,如果暂时还难以做到十全十美的规范化管理,切不可冒进,宁可暂时放弃;只有循序渐进、逐步完善才是建立稳固规范化管理系统的关键。

2.领导带头,以身作则

应完全杜绝传统领导者在公司或部门内部占山为王、独立分割的现象,使人治向法治转移,制度应该具有权威性,而所谓的“特例”现象无疑会破坏这一点,所以领导要起模范带头作用,不要让权力影响到制度实施,要避免破例和有法难依。

3.令行禁止,奖罚分明

管理流程和制度要得到严格的贯彻和执行,领导者的作用是非常重要的。只有对违反规章制度的行为予以严惩,才能将制度落到实处。

4.专人查控,结果量化

人力资源部应该统筹整个公司管理体系的建立与健全、规范化管理手册的制定、程序流程的制定,检查工作的落实。通过高层和人力资源部以及各部门一把手的共同努力,持之以恒地坚持形成整个公司规范化管理体系。

5.定期检讨,及时调整

要定期检讨及时调整。建立规范化管理制度的第一年,每个月应召开小组会议,检讨规范化管理系统不完善的地方。第二年,每个季度应召开小组会议进行检讨,最终每年有两次工作小组的专题会议针对整个公司管理体系提出整改意见。

6.全员渗透,企业文化

规范化管理的最终目的是实现全员渗透,形成企业文化。我们要把整个公司的规范化管理体系从本质上与简单的长官制度区别开来,最终使其变成企业文化的有机组成部分。

规范化管理是现代企业整体管理体系中最基础的一个系统,企业必须实实在在地建立和健全这一系统。否则,其他管理系统如目标管理、绩效管理、人力资源管理、市场营销管理、数字化、信息化管理等均无从谈起。因此,建议企业应该首先从基础管理抓起,再逐步建立先进和完善的管理体系,以支持企业可持续发展的需求。

【本讲小结】

本讲是本课程的最后一讲,重点是对企业在实际实施规范化管理过程中应该注意的问题、应遵循的原则和有关技巧、关键点进行说明。首先强调了规范管理的权威性;其次,指出了规范化管理要来自于基层,改进于基层,同时要立足于基层,运用于基层;再次,提出了在实施规范化管理的同时要开“天窗”和架“天梯”,就是说要增加防范突发和意外事件的流程和方法,同时为了保证管理的不断改进,要建立基层员工投诉与建议的通畅渠道和机制;第四,企业还应该将总的管理手册进行分解,使得每个部门和每个岗位人员手中都有相应的制度文件手册;最后,本讲对规范化管理实施过程中的一些关键原则进行了提示。

【心得体会】

____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________

1. 2.

A 内部稽核制度 B 财务管理规定

3. 4.

C 工资、考勤、奖惩管理办法 D 以上都包括

1. 2. 3. 4.

A 首先与直接上司充分沟通 B 越级向上司投诉 C 到处向人投诉 D 直接找总经理投诉

正确

3.我国企业传统的塔式组织结构的特点是( )

1. 2. 3. 4.

A 通路短小,指挥灵活 B 样样俱全,自成体系 C 独立自主,政策优惠 D 以上都包括

正确

4.通常情况下对企业的规章制度破坏力最大的是( )

1. 2. 3. 4.

A 员工不遵守制度 B 管理者滥用权利 C 制度执行不畅 D A和C都正确

正确

5.一般来说,企业的信息模块的组成部分有( )

1. 2. 3. 4.

A “管理控制”系统 B “决策支持”系统 C A和B都正确 D A和B都不正确

正确

6.企业在对员工进行岗位价值分析时,主要应考察员工的( )

1. A 对公司战略意图和战略目标的贡献

范文五:企业文化与规范化管理 投稿:蒋杉杊

香港时代光华商学院执行院长;原沃尔玛首席企业文化官(CCO);原杜邦首席知识官(CKO)卢万通导师将再次亲临石家庄授课。

这的确是一次与其它培训不同的“咨询式”训练!

这又是一次别开生面的专家与企业精英零距离接触的机会!

凝聚利企业管理模式总裁训练营

—企业文化与规范化管理操作步骤

【企业文化】

卢万通教授说:企业是由人组成的,只有在思想上管理这帮人,您才算是真正的管理者!

是的!在企业中最让您搓火、着急的莫过于我们只能管住员工的手,却不能像宗教

领袖一样管住员工的心、管住员工的思想,让您的团队真正的团结在一起,具有高凝聚力、高忠诚度。所以我们坚信:决定一个企业成败的真正因素,经常可以归结到这样一个问题,即这个企业能不能管住员工的心、管住员工的思想,并通过此激发其员工将自己的能量和才能发挥的淋漓尽致。亲爱的管理者,如果您管理人“心”的能力,管理人“思想”的能力像耶稣、像释迦牟尼、像毛泽东或像拉登一样,您想企业还会有什么后顾之忧呢?到那时想不让企业赚钱都很难了!那我们提醒真正负责任的管理者:企业文化正是解决以上问题的广谱抗菌药。那企业文化对您的企业应有以下作用:

一、 团队建设的凝聚作用:

任何一个企业家都希望把自己的企业建设成一个内外协调、上下同心的团队,但单靠物质激励和管

理制度很难做到,而企业文化是一种“强力黏合剂”,它可以把企业各个方面,各个层次的人团结在企业周围,从而产生一种凝聚力。

二 、 对员工的激励作用:

据权威统计,人在无激励状态下,只能发挥自身能力的10%-30%;在物质激励下,能将自身能力发挥

30%-60%;再加上适当的文化激励,就能将自身的能力发挥到60%-100%。所以一种优秀的企业文化能充分激励员工,使其全身心投入到工作中去,从而使企业获得长期稳定的利润。

三 、 从根本上改变员工“打工者”的身份:

企业文化会改变员工与公司的关系,员工将不再视“公司”为“老板的公司”,而是称为“我们的公

司”。员工具有高度的敬业精神和主人翁责任感,他们会心存感恩,真正做到以企业为家,为自己工作。他们会主动加班,会对公司发展中出现的一些不良现象在萌芽时就会先于领导发觉并及时消除。不过对绝大多数中国企业来说,这样的企业环境可能只是一个梦想,现实情况是:老板越是想改变现状就越是感到困惑。企业这部机器只有经常注入“润滑油”即企业文化才能消除“噪音”并保证其良好、快速运转。可大多数企业家每次加的都是“水”,比如:利用权力来驱使他人行动。并不是不想加“油”,而是找不到“润滑油”。

四 、 具有对员工的内在约束作用:

严格的规章制度是员工行为规范的“硬”约束,也是“外在约束”,但人是有思想的,人的行为受思

想支配,思想是人的“软”约束,也就是“内在约束”。 而企业除了严格的规章制度这种“硬”约束,还需要思想的“软”约束。 这种“软”约束就需要企业文化来体现。企业文化作为一种无形的、非强制性力量的自我约束,它能弥补规章制度的不足。即:如果说企业规章制度是让想犯错的人不敢犯错,那么企业文化就是让有机会犯错的人不愿犯错。也就是说法律只能管住婚姻,但是却管不住爱情。同时规章制度是人制定的,就会有“漏洞”,这些“漏洞”就要由文化来管理。

只想“过把瘾就死”的企业

【规范化管理】 ——规范化管理可抛在一边

如果您的企业只想“过把瘾就死”,那么规范化管理就可以抛在一边;如果您的企业想要谋求可持续发展、永续经营、基业常青,那么规范化管理体系则是维持长期市场穿透力的基本前提,是绕不开的管理基石。

麦当劳连锁店风靡全世界;沃尔玛超市正进攻世界各个角落;海尔、华为也把分厂开到了世界各地,它们开一家成功一家。不是这些企业有什么灵丹妙药,老板有三头六臂,是因为它们本身有一套“规范化的管理体系”。这也是为什么麦当劳能风靡全球,为什么一个20多岁年轻的麦当劳职业经理,就能非常顺利地运作一个几千万的快餐店,并大获成功的主要原因。

对于管理问题的实质,我打一个比喻:企业的规范化管理系统是一辆赛车,管理人员是赛车手,车手的技术水平跟车的好坏要同步。比如在高速公路上跑,您车技很高,但是如果该车是一辆桑塔纳,那您还是赛不过奔驰。管理的变革就等于换一辆车,换一辆更现代化的车。规范化体系也是这样,就是要你在规范系统上升级换代,就是你原来那种管理模式或者比较保守或者是家庭式的或者是随意性的、落后的,这就要立足于通过建立规范化管理系统来解决。

要练好基本功,首先要认识到规范、标准的现代化管理体系的重要作用,即如果一个企业真正完成了在管理上的质变,那么会给这个企业带来以下变化:

一、让企业管理者从繁忙的事务中解脱出来,集中精力干好该干的“重要事情”。 规范化管理体系的建立可以把领导从“繁忙的杂务”中解脱出来,让“规范化管理体系替你工作、替你生气、替你管理、替你吃药、替你忙、替你累死”。让你在繁忙的工作中解脱出来、轻松起来、健康起来、长寿起来;让企业发展更快、更稳、更健康,变成百年老店。

二、让企业更安全、更健康、更快速地发展。

由“桑塔纳”变成“奔驰”或是由“桑塔纳”升级到“奔驰”,那么这个过程的变革,需要企业管理者痛下决心,使企业在深处进行改革、完善。那么企业这辆“车”经过改革、完善,就会更安全、更健康、更快速的发展。

三、让干部员工由“被动变为主动”,从“让我干”变成“我要干”。

规范化管理系统可使企业从忙乱到有系统,也可使干部员工从被动变主动。因为谁能把员工从被动变主动,谁就能解放竞争力,但只有为自己干才能解放了竞争力!

为老板干,要解决“双因素”问题:既要解决态度问题,又要解决能力问题。为自己干,只需要解决“单因素”问题:态度问题自动解决,只剩能力问题。

由此,我们终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是:是“为别人干”还是“为自己干”。毛泽东年代我们既要担心能力问题,也要担心态度问题;实施邓小平理论后,再也不用担心“态度问题”了。

世上“虎毒不食子”都不起作用:为垂帘听政,可以杀儿;为夺位,可以弑父。从历史规律看,在权力和利益面前,有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以最放心的就是让员工“为自己干”。规范化管理体系正是这一问题的杀手锏!

四、从混乱到有系统。

管理不善的企业,即使有出色的领导者、负责的员工,也无法在一片混乱中完成工作。规范化管理可以让一切都变得井然有序,变得有系统性。这样才能为企业的正常运转创造一个良好的环境。 因为人的行为模式多半不是由自身决定的,而是由人所在的规范化管理系统决定的。人是什么?市场经济中的人叫经济人,经济人是什么?一半是天使,一半是魔鬼。没有百分之百的天使,也没有百分之百的魔鬼,关键看他是在什么系统工作。好的系统魔鬼变天使,凡夫变天才;系统不好天使变魔鬼,天才变凡夫。

五、为企业做强、做大、做长打下坚实的基础。

作为老板应该为自己的管理者、员工写出“操作手册”画出工作“路线图”。企业是人群的集合,要让找到的合适人选有“操作手册”,并按手册操作,保持企业的一致性。没有这样的统一和规范化,执行就是一句空话。规范化使企业按照同一机制和程式发展、扩张,从而具有了“无性繁殖”的能力,即一个企业“自己复制自己”,这是企业做强、做大、做长的必要条件。

六、破解员工反炒老板“鱿鱼”的密码。

一个健康的企业是离开谁都照样转的企业,但人性中“一般的人都觉得自己不一般”,所以有的企业的骨干管理者或骨干技术工,由于自己不合理的私欲得不到满足,就经常反炒老板“鱿鱼”,致使老板们措手不及,提心吊胆。

如果有了规范化的管理系统,这个企业就成了离开谁都照样转的企业。也就是说我们企业的成功不能寄托在某一个“能人”身上,而是靠一套完整的规范化管理系统来运作。正如微软(中国)公司的前任总经理吴士宏一样,微软并没有因为她的离去而受任何影响。因为无论是管理方案还是技术方法如果只装在员工的肚子里,那就只能一人传一人,人走技亡;如果装在规范化的文本里,就能一人传万人,万人传万世,人走根永在。

总而言之,企业在刚刚创业之初,没有规范化管理系统是没有多大问题的,然而到了第二次创业时期再没有规范化管理系统是万万不能的。如果您想把企业做强、做大、做长,就必须有“克隆基因”,即“规范化管理体系”。

为期2天的“咨询式”训练,专家将根据您企业的实际情况,现场手把手和您一起提炼出您的企业文化,并把落实企业文化的“工具”和建设规范化管理体系的“方法”传授给您。

【企业文化与规范化管理课程提纲】

一 什么是管理的四梁八柱?

第一梁:员工为什么干?属企业文化范畴,解决信仰问题!

第二梁:干什么?通过职责、流程、程序图、规则,最终解决效率问题!

第三梁:怎么干?干到什么标准?解决质量问题!

第四梁:干好、干不好怎么办?解决考核问题。

八 柱:八套企业管理体系!

二 什么是企业的经营与管理?经营与管理的区别是什么?

三 企业文化建设课程内容:

1. 什么是企业文化?企业为什么需要企业文化?

2. 企业文化包含哪些内容,企业文化对企业经营业绩的作用有哪些?

3. 什么是企业的共同愿景?共同愿景的作用?

4. 提炼共同愿景的注意事项?

5. 共同愿景的提炼工具和方法什么?

6. 提炼共同愿景的维度?

7. 关于共同愿景的案例分析?

8. 什么叫企业精神?

9. 提炼企业精神的工具和方法是什么?

10. 案例分析企业精神。

11. 什么是企业的核心价值观?核心价值观的作用?

12. 提炼核心价值观的工具和方法是什么?

13. 关于核心价值观的案例分析?

14. 如何落实企业的愿景、精神、核心价值观?

15. 落实企业的愿景、精神、核心价值观的方法是什么?

16. 落实企业文化的方法和步骤。

四 规范化管理操作步骤分解课程内容:

1. 如何制定企业科学的规范化管理体系(规则体系)?

(1) 什么叫企业的规范化管理体系?

(2) 如何制定企业科学的规范化管理体系?

(3) 提炼规范化管理体系的工具和方法是什么及案例分析?

2. 制定企业规范化管理体系的内容包括:

(1) 如何制定科学的组织机构与岗位结构及案例分析?

(2) 如何制定细化的部门职责与岗位职责及案例分析?

(3) 如何制定企业的程序或流程及案例分析?

(4) 如何制定程序规则,方法和工具及案例分析?

(5) 企业漏洞的寻找方法及解决企业漏洞的工具和方法是什么?

(6) 企业权力指挥系统的建立及指挥原则及案例分析?

(7) 制造销售人员的程序、规则及卖点提炼方法。

(8) 规则体系包含内容及案例分析?

(9) 揭开“倒炒老板鱿鱼”的密码。

(10)科学管理与一般管理的区别及案例分析?

3. 程序规则如何量化?

4. 检验文化&规则是否科学,标准是什么?

5. 企业规范化管理体系落实方法及步骤?

6. 企业听完课程如何在企业中操作?

7. 讲解凝聚利课后服务合同及内容?

【卢万通导师】

香港时代光华商学院执行院长、企管博士、著名管理学教授,旗下有六家实业公司。第一届至第八届《中国优秀企业文化建设年会》首席主讲嘉宾;中国企业《规范化管理体系》首席操作嘉宾。曾在沃尔玛和杜邦担任重要领导职务。已为中国大陆上百家企业进行过系统咨询和训练。卢教授授课风趣、幽默,使用普通话,寓观念于谈笑间,蕴哲理于诙谐中,所讲内容操作性极强,勿经“消化”就可直接应用于自己的企业管理和经营过程中

相 关 事 宜

主办单位:香港时代光华商学院 凝聚利企业管理培训学校

协办单位:时代光华管理咨询有限公司

参会对象:董事长、总经理、党委书记、副总、企业文化负责人、人力资源部负责人、办公室主任等 参会地点:石 家 庄市怀特大厦(体育南大街221号)

训练时间:2010年8月14、15日(13日下午报到)

训练费用:980元/人(五人以上团队优惠)

户 名:秦皇岛市海港区凝聚利企业管理培训学校

开 户 行:秦皇岛市海港区中行海阳路支行

帐 号:1001 4787 5761

垂询热线:135 8232 1261 139 3030 4042

传 真:0311--8605 6451 邮 箱:zhongguoningjuli@163.com

范文六:商业企业管理规范化的养成 投稿:于怾怿

作者:吕继贵

山西财经学院学报 1995年09期

  商业企业的管理规范制度,就是一个企业经营者和劳动者行为的准则。它一方面体现着企业经营管理活动的目的、性质和任务;另一方面,可规范全体员工的思想道德作为,保证企业整体目标的实现。

  相对来说,制定规范制度容易,养成规范难。因为从认识论讲,制定规范和养成规范,虽然都要经历“实践、认识、再实践、再认识”的过程,然而,前者的反复次数毕竟比后者的反复次数要少。何况,前者在活动的时间上比较集中,活动空间上迂回较小。而规范制度要成为企业和劳动者的自觉行动,要通过长期的磨练,多次实践的检验,才能使其行为规范。抓好管理行为规范的养成不是个方法问题,而是要掌握管理规范养成的规律,要搞清以下问题:

  一、管理规范养成的实际含义。所谓管理规范的养成,是指执行者能在工作中自觉遵守管理规范制度,使准则成为企业劳动者行为规范的标尺。实际上这里所说的行为规范的养成,是用一系列相关标准衡量的。思想认识水平的高低是能否自觉执行管理规范的前提。一个企业成员,仅仅知道要自己怎样做,不懂得为什么必须这样做。那么他的行为不可能长久,就可能此时此地照着做,彼时彼地随意干;表面上同意规范,而实际上却不能自觉遵守。比如规范管理制度要求营业员接待顾客,要有特定的礼貌用语,如果营业员没有从思想上认识到这是文明经商,树立企业良好信誉,扩大商品销路所必须做到的,他可以使用这种特定用语,但在服务态度上时却冷漠,也难以达到预期的效果,也并不能算真正执行了规范。只有在工作中,使自己的每一个言行,都符合规范的要求,并做到一丝不苟,这才是管理规范养成的最终要求,是企业劳动者素质提高的集中反映。当然,这种行为的养成,总是要经过由不自觉到比较自觉,再到完全自觉的过程。

  二、管理规范的构成因素。管理规范的养成,与执行者的主观因素紧密相关。主观行为因素表现在这样几个方面。一是思想品质因素,即执行者政治觉悟的高低。山西省先进工作者,我们中心百货大楼职工贾惠卿,工作中模范地执行管理条例,连续多年没和顾客红过一次脸,受到广大群众的称赞,她所领导的柜组经济效益一年好于一年。一个企业劳动者,热爱自己的企业,乐于奉献,就一定会处处按规范要求办事。因而,抓规范的养成,首先要抓好员工思想政治工作,采取各种形式,组织大家学习、讨论规范化管理的基本理论和方法,提高人们对规律的认识,有针对性地消除各种思想障碍,不断强化人们规范化管理的主观意识,使职工群众认识到实行规范化管理是自己教育自己,自己管理自己,行使当家作主权力的有效途径;二是文化知识因素。职工文化知识程度同执行规范虽然不一定有直接关系,但却是关系到规范执行好坏的重要因素。比如有的顾客,可能因为营业员回答不出某种商品所注英文是什么意思而减弱购买欲望。营业员服务态度热情,但却说不出商品的特点,便可能因此失掉成交的机会。这样的营业员即使从形式上接规范办事了,但却因文化知识素质差,影响了销售,这同样不是管理规范所要求的。因此,抓规范的养成,不能忽视抓职工的文化教育和业余规范化培训的指导工作,要经常有计划地组织他们学习文化科学知识和本职业务知识;三是劳动技能因素。一个低劳动技能者,往往执行规范工作到不了位,达不到标准。这便要求企业管理者必须十分重视职工劳动技能的训练,采取短期培训、岗位练兵等多种方式,不断提高他们的劳动技能,为管理规范的落实创造条件。

  三、管理规范养成的环境条件。内因是事物发展变化的根据,外因是条件。但外因通过内因起作用,对内因具有反作用。在一定的情况下,由于外因的作用,可以影响甚至改变事物的发展。推进管理规范养成工作,不能不注重企业内外的环境条件。管理规范养成过程中,最难解决的一个问题是经常出现反复,一阵执行规范好、一阵执行规范差。这除了种种主观因素之外,往往与环境条件有极大的关系。比如社会秩序的正常与否、服务对象的教养风度等等。实际生活中这样的例子很多,如营业员按规范要求办事了,而有的顾客却缺乏文明礼貌,胡搅蛮缠,使营业员感觉执行规范没有多大意义,而失去信心,取敷衍态度。我们百货大楼自1987年开始试行规范化管理以来,认真研究处于城乡过渡带的小城市零售商业企业的社会、文化、经济环境特点,总结出一套“抓反复、反复抓”的经验,从而使企业的规范化管理得到了较好落实,提高了社会经济效益。开办10年,赚回10座新百货大楼。1988年通过考评,由省政府命名为省级先进企业。1990年经过核算,企业的销售利润、销售利润率、资金周转天数、人均劳效、人均利税额,销售工差率、流动资金利税率、费用水平、服务质量等10项指标,均达到了国家二级企业标准。企业内部环境问题也很重要,是企业领导人通过努力可以改善的事情。比如企业管理规范化的气氛问题,如果多数职工都能执行规范,少数人就会自觉不自觉地跟着走。所以在抓规范化养成过程中,要注意使整个企业始终保持浓厚良好的风气。采取抓典型,树样板,先抓三分之一等多种方法,创造人人争当规范标兵的气氛,把管理规范的养成认真扎实的抓下去。再比如执行规范的设施条件问题,只有不断提高科学技术水平,采用先进计量工具、先进信息处理设备、先进办公设备等,才能使规范化管理切实做到程序化、标准化,更有利于管理规范的养成。

  四、管理规范养成的适应性能。规范化管理的稳定性,要求管理规范的养成,对于经营管理体制的改革具有较强的适应性。在当今改革不断深化、经营承包责任制不断完善的情况下,经营管理体制经常有一些变革。随着这种变革,具体管理规范肯定会有相应的调整修改,这是很自然的事情,企业劳动者当然应该执行新规范。但是却不可随变动摇故有的规范行为,要随着新规范的执行强化其素质的提高。企业管理者在调整修定规范时,也应采取相应的措施,巩固企业劳动者已养成的规范行为,进一步提高其素质。从企业管理的长远规划出发,从提高我国商业企业管理水平的高度出发,坚持不懈地抓好管理规范工作。

  五、管理规范养成的基本手段。管理规范养成的基本手段应该采取疏导与惩戒相结合的方式。以疏导为主,惩戒为辅,惩戒应以疏导为目的。进行疏导工作要细,给予惩戒要严。疏导就是采取思想教育,物质奖励等方式方法,解决职工在规范养成中的思想问题和实际困难。惩戒则是对违背规范的行为,严格按照监督考核规范的条例进行惩处。从而使管理规范养成过程中的不良倾向和不正确行为,及时加以克服。只有把这两种手段有机地结合起来,才能保证商业企业全员管理规范化的实行。

作者介绍:吕继贵 临汾市工业品贸易中心

范文七:论高校物业管理企业的规范化 投稿:万瑟瑠

【摘 要】高校是学生日常生活和学习成才的重要场所,其中所包含的教学楼、宿舍、食堂等各种场所设施都与学生和教师的生活、工作、学习等有关。纵观高校物业管理中所出现的问题,要实现高校物业管理服务质量的提升,必须有效加强高校物业管理企业的规范化。本文就高校物业管理企业的规范化作简要的研究。

  【关键词】高校;物业管理;企业的规范化

  在谋求社会和科学不断发展目标的指引下,社会各个生产部门对高素质人才的需求越来越迫切。高校作为学生生活和学习的重要场所,其物业管理工作的好坏直接影响着成长于其中的学子的身心发展。面对不断暴露出来的高校物业管理企业中所存在的问题,我们必须加强高校物业管理企业的规范化管理,以保障能有更多的高素质人才向社会输入。

  1 高校物业管理的地位不断提升

  随着社会的发展和经济的进步,各色各样的物资生产部门和服务部门如雨后春笋般涌出,社会生产和服务市场变得越来越丰富多彩,人们在生产资料和人才等方面的竞争也越来越激烈。为了有效地提升企业的生产效率和服务质量,以能够在经济市场中占据有利地位,人们绞尽脑汁。物业管理作为一种自改革开放以来才被引入祖国内地的新型管理模式,在这样的时代背景下,开始逐渐为人们所认知。物业管理模式所展现出来的优势,也开始为其他产业所借鉴。高校物业管理企业也正是在这种环境条件下应运而生的。随着社会各生产部门对人才的需求量不断增长,高校人才培养的担子也越来越重,为了让学生能够更好更快的成长为高素质的人才,高校在物业管理方面下足了功夫。对学生日常生活和学习的场所的优化管理,为学生构造出了一个安全舒适的环境,有效的提升了学生学习和生活的效率和质量,真正实现了促进学生成才的目标。

  2 高校物业管理工作中所存在的问题

  2.1 物业管理模式显得混乱

  现代高校规模庞大,所包含的教学设施和服务机构也多种多样,因此高校的物业管理工作,往往由专门的物业管理企业来完成。一些高校的物业管理企业,虽然在名义上是作为一家企业来对其所负责的高校的物业进行管理,但该企业对于高校而言,只是其管理体制当中的一个小单元。在企业对高校物业管理过程中,高校也希望自己能够参与到该项工作来,更有的高校管理阶层希望自己能够在高校物业管理工作过程中起到主导地位,有权利对高校物业管理的各方面内容进行调配和管理。而有些高校物业管理企业却希望自身能够以独立的姿态来进行高校物业管理,希望自己能够摆脱学校的依赖,成为职能健全并极具市场竞争力的企业。在这两种不同想法的相互碰撞下,一些高校的物业管理模式也逐渐呈现出混乱的状态。这不仅使在高校物业管理过程中,出现服务工作和管理工作不能合理有效搭接的现象,影响高校设施设备职能的正常发挥,也让高校和物业管理企业在物业管理过程中的矛盾不断加深,影响学校和企业相互间的利益。

  2.2 高校物业管理体制内部存在的矛盾

  在高校办学规模和设施设备不断增加的背景下,高校的物业结构形式也变得越来越复杂,其中所存在的问题和所要注意的要点也越来越多,高校物业管理工作也因此成为一项繁琐的工作。一些高校的物业管理体制在建设的过程中,由于在职员职权、待遇,以及在学生教师收费、监管等方面的问题,给高校物业管理体制的健康形成构成了隐患。特别是在高校物业管理人才的引入工作方面,尽管高校人事管理部门在管理工作人员的任用过程中向来都注重人员自身的知识和道德修养,但由于高校与物业管理企业之间的矛盾,高校对物业管理的相关技术人才的引入工作没有给予足够的重视,导致许多在知识技能和道德品质不合乎要求的工作人员混入高校物业管理体制当中来,给原本由于经验和知识方面的缺陷而导致功能和结构发面比较薄弱的高校物业管理体制,造成了不利的影响。由此导致了在许多高校的物业管理过程中当中,存在着管理方式陈旧老套、管理成效不够显著、服务质量低下、师生投诉的方面不断增多等问题,不利于良好高校环境目标的实现。

  2.3 物业管理服务质量不高

  高校物业管理工作作为一项服务事业,必须有效提升其服务的质量,才能满足师生的合理需求,实现营造出学生健康、安全成才氛围的目标。尽管物业管理在改革开放以来已经在我国得到了快速的发展,但在高校物业管理工作方面,仍旧缺乏相应的技术人才和知识经验。一些高校的物业管理企业在企业的经济实力、科技水平、管理水平、服务水平、服务理念和企业文化等方面尚有欠缺,对高校物业管理工作中所遇到的问题的认识不足,在自身发展和改革方向上也没有比较明确的方案和计划,同时在对提升服务水平和管理技术方面的物资投入不到位,管理人员在技术和经验上已不能满足日臻复杂的物业管理形势,使企业在物业管理效率和质量方面久久得不到提升。

  3 加强高校物业管理企业的规范化的方法

  3.1 明确高校物业管理企业的定位

  高校物业管理工作是近些年来才为人们所重视的,而高校物业管理企业也因此呈现起步晚、资金短缺、技术和经验不足等特点。许多高校的物业管理企业在发展的过程中,往往依赖于高校管理阶层的扶植,其管理和服务工作都受到学校行政管理部门的监管。高校物业管理企业所服务的对象是学校的师生,因此,企业可以摆脱高校管理阶层的限制,发展成为独立的、体制和职能健全的企业,使其能够在服务功能和管理工作方面获得更多的发展空间,让高校物业管理工作变得更加全面、更加到位。当然在这样的转变过程中,企业会更加直接的受到来自激烈竞争的市场所带来的冲击,也会面临更多的风险和挑战。由此可以看出,高校物业管理企业在自身定位方面的重要性。

  3.2 加强高校物业管理企业的体制建设

  在高校物业管理企业发展的过程中,为了促进企业的健康、稳步发展,企业往往采取与学校联合管理的管理体制。由于企业和学校在管理方面的明显差别,一些高校的物业管理企业出现了人员分配不均、职权分配不明等问题,使一些物业管理过程中所遇到和存在的问题等不到及时的反馈和解决,使这些问题所造成的影响延长,给师生和企业带来了困扰。另外,在物业管理的各项业务的设置和实施上,由于工作人员自身处理问题能力的欠缺,导致了矛盾的出现。管理体制中的员工待遇问题的出现,也让企业与员工之间的矛盾不断加深。等等这些问题,都提示着我们要切实加强高校物业管理企业的体制建设,从体制角度来尽量避免这些问题的出现。

  3.3 加强人力资源管理和技术创新

  在高校物业管理企业规范化工作过程中,对人力资源的管理工作也是一项重要的工作。工作人员的知识技能水平和思想道德修养对物业管理和服务工作的效率和质量有着重要的影响,许多师生和员工之间的矛盾都是由于工作人员的质量造成的。为了有效提升物业管理的质量,使物业管理企业规范化,必须加强人力资源的管理。另一方面,应对不断的环境形势和社会需求,企业在物业管理工作方面也应该有所创新,特别是在管理技术方面。

  4 结语

  高校物业管理工作关乎高校人才的培养,高校物业管理企业作为高校物业管理工作中的主导,必须实现自身的规范化,以使高校物业管理工作能够科学合理的进行,以实现有效促进高校人才培养的目标。

  【参考文献】

  [1]王新华.向安强高校物业管理的特点自议[J].企业经济,2004(9):32-33.

  [2]张岳.高校物业管理模式探讨[D].西北农林科技大学.2006.

  [3]汪纯孝,蔡浩然.服务营销与服务质量管理[M].中山大学出版社,1996:2-9.

  [责任编辑:许丽]

范文八:企业规范化管理之连锁店管理 投稿:潘顺须

企业规范化管理之连锁店管理

来源:采购销售助手

连锁经营是零售业靠规模取胜的最佳选择。连锁店由于统一管理、统一形象……正受到越来越多零售业主的青睐和喜爱。即使是以往分散经营的小业主,也自发组织起采购同盟或价格同盟,结成了松散型连锁经营组织。一方面信息产业的突飞猛进提供了连锁经营的种种便利,另一方面物流业的兴旺发达也对连锁经营起到了极大的推动作用。

当连锁经营刚刚成为一种经营模式时,粗放管理也会令先行者赚得盆满钵满。当连锁经营成为趋势成为潮流的时候,管理创新、服务改善就成了制胜关键。

那么在残酷的市场竞争中,连锁店如何管理才能领先一步,才能立于不败之地?张国祥老师的建议如下:

一、规范先行

连锁经营之所以风靡全球,就在于其只要标准统一,规模就能无限复制。如何统一标准?最简洁有效的方法就是统一操作流程、统一做事规范。这也是为什么零售业最注重流程再造或流程优化的原因所在。

零售业的流程设计也好、再造也好,都很简单。最难的是观念转变。我们知道零售业所经营的品种多与人们的衣食住行密切相关,出现漏洞的可能性也大,如何防患是全球性难题。并且内盗远甚于外盗。采购频繁是所有行业之最,其中的风险、漏洞也是尽人皆知。规范限制了职务犯罪的方便、减少了部分人灰色收入来源。规范虽然受到大多数人所欢迎,却很难突破少数既得利益者的阻拦。愈是这样,连锁企业就愈有必要实施流程规范化管理,就越有必要规范做事程序。

为了管理统一,企业有必要统一做事规范、统一设计运行流程。无论是市场调查,还是新品选择;也不论是新店开张,还是老店改造,都设计好操作规范,规定好运作流程。统一运作标准形成共识,执行流程规范成为习惯。这带来的绝不仅仅是效率的提高。

采购销售助手软件为采购员、销售员免费提供采购管理、采购流程、合同范本、销售管理、销售技巧、营销策划等实用资料;采购销售助手工具让采购员销售员工作效率提升30%,致力于打造为采购员、销售员提供免费采购培训班、免费销售培训班、采购销售论坛交流平台.

二、承诺兑现

这里的兑现承诺,可不是门店对顾客的承诺。而是连锁店管理总部要兑现对所有加盟店或自营店的承诺。如果连锁店管理总部只考虑总部利益,忽视单个小店利益,甚至挤占小店利益,那么这样的连锁店管理是注定要失败的。

现在国际连锁巨头,频频在中国市场跑马圈地,加之其强大的采购功能,使得本土中小零售企业不得不寻求应对之道。山西的美特好在这方面已经先行一步,他们自发自愿组织统一联盟,共同应对国际巨头的挑战。该联盟的发起者储德群说,我考虑的不是我一家赚钱,而是大家都能赚钱。相反在投入方面,储德群反而走在前面。美特好的规模效应已经初步显现。

相反在零售业发达的山东地区却没有这样的采购联盟出现。这也应该引起业内人士的深思。不过,这也比较好理解,市场经济会规范和引导企业行为。山西零售业界如果没有生存的压力、没有储德群等一批企业家的胸怀和眼光,美特好也不会诞生。

山东也不是没有小规模的合作联盟,但由于发起单位没有博大的胸怀,没有兑现或考虑其它小业主的利益和诉求,至今没有形成有影响的大联盟而已。

相信假以时日,不仅山东,而且可能全国与沃尔玛抗衡的商业企业都会产生。

三、六个统一

连锁店基本上都会宣称统一管理。其中又有六统一:统一形象、统一采购、统一配送、统一价格、统一促销、统一退换货。但是真正做到的太少。六统一中只有统一形象做到了。其余的或多或少都没有统一。要么自己的直营店做到了,加盟店没有做到。做不到的企业都是目光短浅的原因。由于没有做到真正的统一管理,加盟店自由进货就控制不了。统一采购也就名存实亡。前二者发生的原因都是没有统一价格。有采购话语权的单位在配送时悄悄加上了三、五个点的毛利。统一促销也就没有了可能。价格不统一,统一退换货更是无从谈起。

连锁店管理说一千道一万,如果你做不到六统一,至少也要做到三统一。只要你做到了统一配送、统一价格、统一退换货,相信规模会越来越大,管理会越来越顺,信誉会越来越好。六统一也就自然而然做得到了。

连锁店管理并不难,难就难在领头人能否突破私欲,心胸开阔,让所有加盟店都有钱赚、都能赚钱。而决不能只是一家赚钱,大家作陪(赔)。

范文九:企业规范化管理之 愿景管理 投稿:孔烣烤

愿景管理就是对企业未来目标进行画面描述,让员工具体可感,从而激发工作热情和实现目标的强烈渴望,最终达成管理目标。三个石匠的故事想必大家都知道。愿景管理形象地说就是让员工都有建筑传世殿堂的美好愿景,愉快工作。为崇高使命而工作不会有嫌累的时候没有人统计过,但我们发现在某一领域做出卓越贡献的人从来没有人听到他们说很累,恰恰相反,他们总是忘我工作,夜以继日,以工作本身为乐,并且长期乐此不疲。

  愿景管理有着如此神奇的作用,相信所有企业都感兴趣。如何实施呢?还是听张国祥老师一一道来吧。

  一、 梳理企业目标,进行画面描绘。

  实施愿景管理必须目标体系健全、发展前景广阔。没有这一前提,无法描绘画面,也无法提供员工想象空间,愿景管理只能落空。

  梳理企业愿景目标通常是人力资源部门的事,但也需要企划人员参与,共同合作。对企业目标大多从三个时段进行梳理,一是企业近期目标,二是企业中期目标,三是企业长期目标。对每个时段企业发展的重点项目、发展规模都进行画面描绘。对绘好的画面先在小范围征求意见,完善补充,使之更加生动形象、具体可感。让人触手可及最好。

  二、 进行画面展示,激发员工兴趣。

  企业愿景绘制工作完成后,要找一间光线充足、有一定活动空间的屋子展示全部画面。组织全体员工分期分批参观。人力资源部门要选派了解企业、热爱企业的员工,饱含深情、绘声绘色地讲解。企业负责员工发展管理的负责人亲临现场答疑,充分唤起员工的激情和想象。让每个员工围绕企业未来的美好前景想象自己未来的位置和角色。

  三、 组织员工讨论,丰富画面内容。

  参观结束后,各单位负责人回到自己单位再集中下属员工讨论参观感受,人多的单位则分组讨论。大家可以就画面交换意见,增加画面内容。部门负责人需收集讨论意见,汇总上报,让人力资源部门丰富和完善绘画内容。

  四、 指导员工联想,设计个人愿景。

  人力资源部门收集员工补充意见后,统一指导员工设计与企业发展同步的个人愿景,并提供工具和方法指导。引导员工大胆想象,想象自己一年、二年、五年、八年后……我在企业的发展前景。想象自己可以为之实现贡献什么,也要想象实现之后自己可以从中得到什么。当大家欢呼雀跃、情绪激动时,要不失时机地引导员工描绘自己的个人愿景。会画画最好,不会画的就用文字表述。指导人员尽量帮助每一位员工确立自己的个人愿景设计。

  五、 员工互相交流,形成自我约束。

  员工个人愿景设计完成后,分单位分小组讨论交流。每个人都在同事面前,对个人愿景进行有感情地描述。同事要不吝鼓掌,即使你不愿鼓掌,也不能冷嘲热讽。劲可鼓,不可泄。让每一个员工都想象一下成功后的喜悦。让每个人把自己心中所想表达出来,让自定的目标成为个人工作的动力。发自内心的愿望往往会变成巨大的力量,这也会有让员工乐此不疲的作用,也给同事之间互相监督提供了便利。内外约束结合,员工不努力都不行。让员工自我管理应该是管理的最高境界。

  六、 愿景备份存档,成全员工理想。

  员工个人愿景完成交流后,统一上交到人力资源部门。员工发展主管据此开展培训和教育活动,在企业条件许可的范围内尽量帮助员工实现愿景目标。部门负责人更要对下属员工的愿景了如指掌,一方面帮助其实现愿望,另一方面适时提醒下属为实现自己的愿景而努力。

  能够实施愿景管理的企业一定是充满希望充满活力的企业,员工愿景都能在企业实现,这样的企业其发展前景不可限量。

范文十:企业规范化管理之销售管理 投稿:谭传伡

销售管理很容易,人员素质都不低;销售管理也很难,人员分散在外边。可能有人说了,这话都被你说完了,到底是难还是易,真的没标准吗?非也。销售管理易不易全看管理标准统一不统一。

  我以前讲过,营销是充满挑战和魅力的事业。原因就在于营销是一个充满变数、需要营销人员具体问题具体分析、现场问题现场决定的情形很多。相对生产人员而言,营销人员处于市场最前沿。如果说商场如战场,那么他们就在战场第一线。战略确定之后,战术必须灵活机动,敌情引导行动,而不可能事事听命后方遥控指挥。比喻都是蹩脚的。商场并非战场,销售也不是打仗。但至少说明了一点,销售人员自由发挥的空间很大,也说明销售人员的发展空间很大,魅力和挑战均由此而来。当然不少企业,销售员坐大、老板瘦身的事情也时有发生。不少企业在业内享有黄埔军校的美誉都是造就了太多老板的缘故。

  对销售管理,我欣赏这样的比喻:销售管理犹如放风筝,管理者必须收放自如。管理者又要让销售员空间广阔,但又不能放任不管,否则断线风筝必将扰乱天空或是摔得粉身碎骨。管理者手中的线必须既牢固又丰富,既让销售人员飞得高飞得远,又不让其离开掌控。销售管理更是充满魅力和挑战。

  那么销售管理怎样才能做到收放自如、管控灵活呢?张国祥老师建议如下:

  一、制订统一的销售政策、确定不同的销售指标

  任何一个企业销售政策必须统一,不仅对销售人员统一,也要对市场统一、对中间商统一、对客户(顾客)统一,否则管理就成了一句空话,或者说就变成了打乱仗。管理的基本原则就是制度规范、标准统一。离开了这个前提,任你水平再高,管理起来都会困难重重。

  销售政策要统一,但销售人员的销售指标却不能统一。因为人与人的经验、能力各不相同,所处的市场环境也各不相同,如果企业下达统一的指标,能者会失去工作热情(指标缺乏挑战性)、弱者也会丧失努力的信心(遥不可及则放弃努力)。

  管理者在确定个人销售指标时,一定要与销售员本人协商讨论,既要挖掘其潜力、又不能超过其能力限度。在这里好的激励机制不可少,销售人员基本上都是收入与业绩挂钩的。设计一个大家认同、操作简便的业务提成奖励制度就显得尤为重要,而且奖励制度要保证至少一定一年不变。奖励政策倒是可以向新开发地区或经济欠发达地区倾斜。能做到及时奖励、及时兑现效果最佳。

  二、销售人员定期集中汇报、管理人员不定期巡视指导

  销售人员必须到市场到前沿。

人一到市场就分散了,怎么管?的确是难题。所以销售人员定期汇报制度不可动摇,一定要坚持。是每周还是每月甚至每天汇报一次,只能因企业而定。主要因市场变化状况、人员素质状况而定。汇报形式最好(条件差的发传真也行),紧急情况当然是打了。一个企业的汇报时间和汇报形式必须统一。

  只听汇报一定瞎报。做管理的不深入实际,你永远也得不到真实情报。因此企业的销售管理人员必须不定期巡视市场,既是检查指导、也是沟通服务,还可以是对客户的感谢、对自己员工的慰问,这也叫良性互动。管理者对销售人员越关心、销售人员越感动,回过头来销售业绩也越高。看望员工的同时又拜访了客户,客户受重视,业绩也会提高。掌握了市场行情,销售策略也会更有针对性。巡视指导真是一举多得。

  三、信息交流越多越好、干预指令越少越好。

  市场瞬息万变,谁把握了市场变化谁就拥有更多的决策自主权。不论整个公司还是销售人员个人,面对的都是瞬息万变的市场,因此信息交流就显得非常重要。销售人员向公司汇报是一种信息交流。公司向销售人员通报行业趋势、同事创新做法或者失败教训等等,也是必不可少的信息交流内容。销售人员之间的互相交流、销售人员与同行业务人员的交流也是不可或缺的内容。

  总之信息交流是越多越好,干预指令则是越少越好。将在外君命有所不授,在某种场合也适合销售人员。管理者越信任销售人员,销售人员会越努力回报。那种不信任、处处掣肘,甚至在不了解情况的前提下就对外面的销售人员横加指责的做法只会适得其反。

  相信做到了这几条,那种销售员坐大,老板瘦身的事就不会轻易发生了。离销售管理收放自如、管控灵活的境界也就不远了。

   欢迎与特约慧客探讨您的观点和看法,张国祥老师历任航空航天部国营红峰机械厂厂长秘书(现湖北三江航天集团骨干企业)、我国首家中外合资企业中国南山开发股份有限公司东莞分公司人事行政经理、广州番禺群刚电子(中毅电子、群刚塑胶)有限公司行政总监、中山利安制锁集团公司总经理、江门大长江集团江门丰华精细化工有限公司行政科长。具有丰富的多体制企业管理实战经验。张国祥老师在企业咨询实践中,善于理论实际,被企业老板称为解困高手;讲课生动、风趣,深入浅出、通俗易懂,善用身边的案例解说高深的理论,性格开朗、平易近人,为人坦诚,实实在在,坚持原则而又不失灵活性,深受老板信赖、员工喜爱。:15810168833 e:245852585qq

敏捷制造三要素

  敏

捷制造主要包括三个要素,生产技术,组织方式,管理手段。

  敏捷制造的目的可概括为:“将柔性生产技术,有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的灵活管理(三要素)集成在一起,通过所建立的共同基础结构,对迅速改变的市场需求和市场实际做出快速响应”。从这一目标中可以看出,敏捷制造实际上主要包括三个要素:生产技术、管理和人力资源。

  一、敏捷制造的生产技术

  敏捷性是通过将技术、管理和人员三种资源集成为一个协调的、相互关联的系统来实现的。首先,具有高度柔性的生产设备是创建敏捷制造企业的必要条件(但不是充分条件)。所必需的生产技术在设备上的具体体现是:由可改变结构、可量测的模块化制造单元构成的可编程的柔性机床组;“智能”制造过程控制装置;用传感器、采样器、分析仪与智能诊断软件相配合,对制造过程进行闭环监视,等等。

  其次,在产品开发和制造过程中,能运用计算机能力和制造过程的知识基础,用数字计算方法设计复杂产品;可靠地模拟产品的特性和状态,精确地模拟产品制造过程。各项工作是同时进行的,而不是按顺序进行的。同时开发新产品,编制生产工艺规程,进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域,也不只是工程与制造的结合。从用材料制造成品到产品最终报废的整个产品生命周期内,每一个阶段的代表都要参加产品设计。技术在缩短新产品的开发与生产周期上可充分发挥作用。

  再次,敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续地流动,而且还要在敏捷制造企业与其供应厂家之间连续流动。在敏捷制造系统中,用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起到积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作,并且可以与其他公司的人员合作。

  最后,把企业中分散的各个部门集中在一起,靠的是严密的通用数据交换标准、坚固的“组件”(许多人能够同时使用同一文件的软件)、宽带通信信道(传递需要交换的大量信息)。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去,这标志着敏捷制造时代的开始。敏捷制造企业将普遍使用可靠的集成技术,进行可靠的、不中断系统运行的大规模软件的更换,这些都将成为正常现象。

  二、敏捷制造的管理技术

  首先,敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一是“虚拟公司”。敏捷制造

认为,新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。推出新产品最快的办法是利用不同公司的资源,使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换,然后把它们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体--虚拟公司,以完成特定的任务。也就是说,虚拟公司就像专门完成特定计划的一家公司一样,只要市场机会存在,虚拟公司就存在;该计划完成了,市场机会消失了,虚拟公司就解体。能够经常形成虚拟公司的能力将成为企业一种强有力的竞争武器。

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