美的集团战略分析_范文大全

美的集团战略分析

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【专家解析】美的集团战略分析

【优秀范文】美的集团战略分析

范文一:美的集团CIS战略分析 投稿:宋詟詠

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范文二:美的集团战略管理分析 投稿:金壩壪

武汉工商学院课程论文

2015-2016学年第一学期

《高级管理会计》

学院:

专业: 会计学 年级: 2014级升本

学生:张亭亭

题目:美的集团战略管理研究

学号:14101472 管理学院

2015年11月2日

美的集团战略管理研究

摘 要

美国管理学家乔尔•罗斯曾说:“没有战略的企业,就像没有舵的船一样只会在原地转圈。”企业战略的制定,有利于企业内部环境与外部环境的协调,有利于明确企业发展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀,在激烈的竞争中,在市场高度垄断的环境下,它得以生存,并飞速的发展着。本文对美的集团的外部环境,内部环境,竞争环境以及典型战略进行了分析,并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。

关键词: 美的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议

前言 .................................................................................................................................................. 1

一、研究意义 ................................................................................................................................... 1

1.1研究背景 ............................................................................................................................ 1

1.2美的集团简介 .................................................................................................................... 1

二、企业环境分析 ........................................................................................................................... 1

2.1外部环境分析 .................................................................................................................... 1

2.1.1 PEST模型分析 ...................................................................................................... 1

2.2内部环境分析 .................................................................................................................... 2

2.2.1 美的集团分权体制 ............................................................................................... 2

三、美的集团战略分析 ................................................................................................................... 3

3..1 发展战略 ....................................................................................................................... 3

3.1.1 投机:需求爆发前入局 ....................................................................................... 3

3.1.2并购:并购圈地 .................................................................................................... 4

3.2 国际化战略 ....................................................................................................................... 4

3.2.1路径选择 ................................................................................................................ 4

3.2.2内部调整 ................................................................................................................ 4

3.2.3 稳住现有地位 ....................................................................................................... 5

3.3竞争战略 ............................................................................................................................ 5

3.3.1成本领先 ................................................................................................................ 5

3.3.2差异化 .................................................................................................................... 6

四、美的集团发展的问题与建议 ................................................................................................... 6

参考文献........................................................................................................................................... 8

前言 战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。其目的在于:建立公司在市场领域中的位置,成功地与同业竞争者进行竞争,满足顾客需要,以获取卓越的公司战绩。

一、研究意义

1.1研究背景

家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业,是我国最早尝试市场化运作的行业,是目前我国市场化程度最高的行业;作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一,家电行业在短短时间内迅速成长壮大,创造过辉煌拥有过骄傲。而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展,并取得了令人惊异的成绩,更是令人膛目结舌。美的的成功发展,引起了各行各业的极大地兴趣,也有很多值得思考的问题。通过对美的集团的发展研究,找出美的发展中的问题,提出建议,具有一些借鉴意义。

1.2美的集团简介 1968年,美的创业,1980年,美的正式进入家电业,1981年注册美的品牌。2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元,整体毛利率达到25.46%,同比上年上升2.17%。

二、企业环境分析

2.1外部环境分析

2.1.1 PEST模型分析

进入21世纪以来,我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展,空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品,大大刺激了国

内空调产业的发展。

政策环境:①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内

需市场。

②在出口退税方面,出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企

业的平均利润产生了重大影响;但是就国内空调行业而言,国际

市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然

途径之一。

经济环境:中国经济的发展和人民生活水平的提高,空调作为一款重要的家用电

器,在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。

技术环境:技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。从下图五年来专利的

产生趋势看,技术已经达到饱和。

社会环境:人口的城镇化比例呈现上升趋势,带动总体消费力的持续上升近年来,

家用电器消费快速增加,耐用消费品向高档化方向发展,普及率进

一步提高,当今时代,家电已经成为人们生活的重要内容,和相当

重要的工具,特别是空调的发展,需求更是飞速的增长着。

2.2内部环境分析

2.2.1 美的集团分权体制

在美的集团的内部条件中,具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美

的集团的内部经营管理体制,就是美的的核心竞争力。而其中更为核心,最具影响力的是其分权机制,美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。

美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化,从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。即:一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合;十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放;四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务;七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

三、美的集团战略分析

3..1 发展战略

3.1.1 投机:需求爆发前入局

空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。自1996年开始格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。因为这些强大对手的进入,美的空调经历了有史以来最大的冲击。1997年7月到9月,美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制,积极下放权利,成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立,每个事业部由多家企业构成,各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块,形成了以市场为导向的组织架构,变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式,提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上,美的在抓住主要经销商的同时,还积极主动地开发二、三级市场,活跃终端销售,并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络,既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流,又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品,实现生产与销售之间的良性互动关系。

3.1.2并购:并购圈地

对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足,则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。

于是,就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施,美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉,2007年小天鹅产销量均位列行业第二,仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察,但从现在来看,后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局,根据最近统计显示,2007年美的的销售额已达900亿元,直追海尔的1000亿元,一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。

3.2 国际化战略

3.2.1路径选择

美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名, 所以, 美的在制订国际化战略的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国际的二线品牌; 第三步, 最终成为品牌运营商。何享健( 美的集团CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要10 年。中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。正当全世界都在计划打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了榜样。

3.2.2内部调整

(1)产品

在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局, 并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业务空调进行合作, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建

立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础。

(2)地区

在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比较成熟, 法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区。在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。美的海外生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。

(3)内部支持调整

为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对内部几大方面进行调整, 突出美的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象。业务重组: 调整不良产品或产业,确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良,其次, 将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。

3.2.3 稳住现有地位

目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。必须发掘自己的“独特资源”。这个“独特资源”也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。

3.3竞争战略

3.3.1成本领先

(1)MRPⅡ工程的实施

1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。

由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有

机会把材料采购成本降下来。

(2)供应商、经销商的战略联盟

美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。

3.3.2差异化

(1)销售价格的差异化

由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功,,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。

(2)核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉。,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。这样美的不仅自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。

四、美的集团发展的问题与建议

通过对美的集团的行业环境、内部环境、外部环境以及主演战略的分析,提出以下几点建议:

(1)提高品牌影响力

我认为,美的集团应该大力发展其他形式的推销,减少人员的比重,比如在品牌影响力方面,特别是其电冰箱,现在有小天鹅、荣事达和华菱三个品牌,虽然总销售额上可观,但品牌影响力差了很多。其次,提高产品质量,提高售后服务水平,在这些方面更具竞争力。

(2)吸引外部人才

正如前面分析的美的的用人之道,美的有95%的职业经理人是集团内部自己培养起来的,这是美的的一大特色,我认为美的集团应该吸收一些企业外部的人才,可以为企业带来新的思想,拓展企业发展的思路。

(3)抓住网络营销发展的机会

如今的社会,互联网在飞速的发展,而各种企业也针对其商品实施了网络营销。然而在家电方面,网络营销虽然已经开始,但显然还没有形成现实中的市场垄断。这也给了各大家电企业一个施展的好机会,我认为美的集团可以抓住这个机会,抢占网络市场,在网络营销上有所成就。

(4)加大技术研发力度

如企业战略选择分析的情况,技术的应用,是企业的最重要的竞争力之一。而技术是会不断更新换代的,要在技术研发上保有优势,就要加大研发力度,为将来省去购买核心的的费用。

参考文献

[1] 施炜著, 《企业战略思维》, 北京: 中国时代经济出版社, 2003

[2] 厉以宁著, 《中国企业管理教学案例》, 北京大学出版社, 1999.10

[3] 杨锡怀著, 《企业战略管理》, 北京: 高等教育出版社, 1999

[4] 杨慧著, 美的集团的国际化探索之路, 《市场周刊:理论研究》, 2007, 9期

第8

范文三:美的集团成本领先战略分析 投稿:杨嚽嚾

美的集团成本领先战略分析

摘要:在当今市场竞争日益激烈的环境下,美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量仍均居全国前三名,究其原因,其既成本领先战略发挥了巨大作用,为美的提供了强大的竞争力,本文对美的集团成本领先战略的实施进行论述和分析,借鉴其成功的经验,为我国实行成本领先战略的企业提供一些启示。

关键词:美的集团;成本领先战略;竞争

一、美的集团成本领先战略介绍

(一)成本领先战略定义

成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势,特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先战略,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略,它的理论基石是规模效益和经验效益,它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

(二)美的集团成本领先战略

美的集团的前身是1968年由何享健先生集资5000元在北窖创办的一家乡镇企业。1980年进入家电行业,1981年正式注册使用“美的”商标;1993年成立美的集团。目前,美的集团员工13万人,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。探寻美的成功之路,成本领先战略是其制胜的法宝。

1.技术创新

成本领先不仅仅是简单的生产费用的节约,在激烈的市场竞争中,要想保持成本上的优势,必须依托技术创新。1985年,美的进入空调行业。1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。2004年,美的与东芝开利组建合资公司,联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品,这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术:压缩机和控制器,建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。美的不断在研发方面加大投入,成立制冷研究院及技术专家委员会,建设国内一流的研发基地和实验中心,使美的空调的研发能力达到世界先进水平,引领中国空调产业不断升级。向美国、日本等发达国家输出最先进的变频技术,实现我国家电行业向全球制造业产业链高端转移的飞跃。

2.规模经济

1980年,美的进入家电行业,面对国内、国际巨大的市场需求,企业从大规模生产经营中获得竞争优势,实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。美的实现规模经济的途径包括:一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如,美的“微波炉产业链”包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司,在做大家用微波炉市场后。又进军工业微波炉、烤箱、微波路面养护机械市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业,后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。目前,美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。

3.效率驱动

2011年,在全球制造业遭遇严冬的季节,美的集团提出了“成本效率管控”、“效率驱动”方案。系统推进美的在组织、机制和管理上的变革与创新,以再造新的成本优势审时度势,没有最好,只有更好的管理理念使美的集团在成本领先战略的应用上不断迈向新的台阶。美的以前的盈利模式属于“要素驱动型”,靠大规模、低成本盈利。但是这种模式与当前大的经济环境已不相适应,传统家电市场的国内、国际需求量都不能和10年前相提并论,企业不能单靠规模获取利润,而要回归到如何降低成本、提高效率的根本上,企业对成本管理由“要素驱动”转变为“效率驱动”。比如,以前是贴牌生产,现在要做原始设计商,要向价值链高端移动,以前一个部门100个人,现在能否降到50个人;库存周转率

能否再提高,交货期能否再次缩短。让美的全体员工参与到降低成本,提高效率的活动中,将各项成本指标一一分解,以求建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,将企业不同产品的生产、管理、营销进行整合,实现资源共享与协同,提高企业生产效率、管理效率、营销效率。

应用这一方案,美的把空调、冰箱、洗衣机的营销进行了整合,整合后销售规模扩大,营销费用降低,2011年上半年公司销售费用率同比下降3%,管理费用下降了0.5%。

二、美的集团成本领先战略影响

成本领先战略是美的集团能够保持竞争优势的关键。美的集团通过着眼于技术创新、管理创新、规模经济、供应链管理、自主品牌、效率驱动等高层次的管理要素来实现成本的降低,对企业形成了良性的影响,打造出了可持续的成本优势,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(一)整合了价值链

对于制造业而言,仓储成本和物流成本在总成本中所占比重很大。美的集团利用信息平台,对业务链后端的供应体系进行优化。为供应商安装先进的财务软件,实现供应商管理库存,即VMI运作模式。在美的需要零配件时,通过互联网下订单,供应商确认后。进行资金划拨、取货等工作。在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。实行VMI模式后,美的零部件库存由原来平均的5-7天存货水平,降低至3天左右。资金占用降低,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓。仓储成本直线下降,美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。

美的在关注业务链后端供应体系的同时,对前端销售体系的管理也在不断改进。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了。美的对自己要生产多少产品也做到了心中有数,经销商缺货,美的会及时送货。通过这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减产品存货,成品库存周转率提高,使企业资金风险下降,加速资金周转。以美的空调为例,库存周转次数提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。

美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,在网络平台上实现资源共享,信息及时传递。一方面,从原材料的库存管理做起,与供应商建立战略合

作伙伴关系,追求零库存标准;另一方面,针对销售商,采用适时适量的生产方式,按市场需求生产所需产品,建立合理库存。对供应链的前端、后端实施全过程控制,加速资金流、物资流的周转,提高企业经济效益,实现供应链整合的成本优势

(二)实现了总成本领先

在不同的发展阶段,美的始终坚持与企业发展相匹配的成本领先战略,不断赋予其新的内涵。以空调产品为例,美的在其发展过程中经历了粗放式经营的行业“扩张阶段”,也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。目前,在与行业其他巨头的竞争中,依靠的是总成本领先,而不仅仅是技术领先,或者是规模效益。

在市场竞争进入白热化阶段之后,核心品牌的综合实力都在伯仲之间,以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势,任何一个环节的失误都可能会引起连锁反应。这种竞争不再是某一优势的比拼,而是综合实力的比拼,企业要实现在产品研发、采购生产、渠道管理、内部信息管理、资本及品牌重组、市场营销、售后服务等各个产业环节上协调发展,从而形成以产能和效率为基础的总成本领先的战略优势。

三、美的集团成本领先战略的启示

对于日前正处于日益激烈的市场竞争环境,美的集团战略的成功实施为我国企业提供了很多的有益经验和启示。

(一)从战略视角规划成本管理

美的的运作模式是以市场为核心,从战略视角规划成本管理,通过成本领先,带动技术与品牌的发展,在降低成本的同时,确保产品功能和质量的提高,以建立和保持企业长期的竞争优势。在市场经济条件下,价格是由市场决定的,企业应根据市场选择具有竞争力的价格,依据价格和企业利润倒推产品成本为了降低成本,企业应从设计开发阶段考虑,通过技术创新降低产品成本,如果产品设计不合理,不必要的成本被固化其中,势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本领先,企业应在设计环节、材料采购环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费,在范围上局限于企业内部。美的的成本领先战略超越了这一局限,成本管理体现在价值

链的所有环节,包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统,使其相作用,共同进行成本控制。

(二)成本领先战略实施的与时俱进

如果认为成本领先战略已经过时,则是对该战略的一种误解,实施成本领先战略,努力建设节约型社会,以较少的物力、人力投入生产具有高附加值的产品,是中国制造业的发展趋势。成本领先战略的应用要与企业的发展相匹配,要随着外部经济环境以及企业内部条件的变化适时调整,不能以静止的眼光看待企业原有的成本优势。如果成本降低削弱了企业的竞争地位,这种成本降低方法是不可取的。从美的集团的发展壮大可以看出,成本领先战略的核心是依靠技术创新、管理创新和自主品牌。

参考文献

[1]黄德忠.美的的竞争战略——即成本领先有差异化战略.南华大学学报,2004.

[2]李定安.成本管理研究[M].经济科学出版社,2002.

[3]王宇婷.中国成本领先企业的创新及升级路线实证研究.中国集体经济,2007.

[4]韩增伟.总成本领先战略产业组织模型研究,企业现代化2004.

[5]邓桂清.成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师,2007.

范文四:美国苹果集团的营销战略和营销策略分析 投稿:姜鍺鍻

美国苹果集团的营销战略和营销策略分析

坐落于美国硅谷的苹果股份有限公司(Apple.lnc)可谓是家喻户晓,旗下的 产品是所有潮流人士追求的宠儿,那个为纪念阿兰图灵的被咬了一口的苹果标 志在五湖四海内广受推崇。在全球经济衰退的 2009 年,苹果公司的业绩反而增 长 14.4%,纯利润增长更接近 35%。“苹果”现在已经成为流行时尚的代名词, 其中的市场营销原理很值得我们深思。

一、 苹果的市场营销战略

目标市场营销战略:差异性营销战略。

1.产品差异化:优秀的产品

2.形象差别化战略:品牌代言人:苹果CEO乔布斯

乔布斯把自己塑造成了“反传统”的斗士。看看乔布斯那一身标志性的行头,圆圆的眼镜,黑色高领衫,特征鲜明的牛仔裤和休闲鞋,这一切都在向传统的“企业制服”说不。就像比尔盖茨之与微软,乔布斯也被看作苹果的另一个品牌。2003年,乔布斯三度登上美国《广告时代》评选的领导品牌名单,他同时还二度名列“营销100杰”,并且在2003年入选标准更为严格的“营销50杰”。他那几乎不变的牛仔裤和黑色高领衫,不仅给人以一种酷、嬉皮、反叛的感觉,而且还把这种形象延伸至苹果品牌。

3.服务差异化:设计酷体验。

设计也是“酷”苹果的另一个招牌动作,苹果式设计也来源于乔布斯独特的“科技美学主义”。在品牌塑造上,苹果有自己的游戏规则,即不采用传统的硬性营销手段,而更倾向于柔性的体验制造。为了制造酷的体验,苹果有一些独特的噱头。比如,苹果的突然曝光法──为保持神秘感,苹果在发布新品之前总是做足保密工夫,而在宣布新品第二天才让消费者在各地购买到苹果的新款产品。苹果也强调让消费者参与到营销活动中,苹果在全球拥有众多粉丝,他们开设有自己的网站,甚至出版自己的杂志。在中国,苹果用户被称为“苹民”,麦金塔用户则被称作“麦客”,他们成立有自己的协会,经常举办相关活动。

4.人员差别化战略:营销的核心是情感经济。

乔布斯一直批判硅谷只重视技术的传统做法,在他看来,“情感的经济”将取代“理性的经济”。比如,1998年的iMac、2001年的iPod,乔布斯以自己的行动告诉IT产业,基于硅芯片之上的技术运算制胜时代已经过去,取而代之的是“与消费者产生情感共鸣”“制造让顾客难忘的体验”。当产品能召唤消费者情感,它便驱动了需求,比任何一种差异化策略更有力量。乔布斯称:“创新跟研发资金的多少没有关系。当苹果推出Mac的时候,IBM在研发方面的投入至少是苹果的100倍。创新跟资金没有关系,关键是你所拥有的人,你如何领导他们,以及你对创新的理解。”

二、 苹果的市场营销策略

1、 品牌策略

隨著iPod/iTunes以及iPhone的相繼推向市場,約伯斯成功的打造了蘋果文化的品牌形象:設計、科技、創造力和高端的時尚文化,成為全球業界、消費者關注的熱點。

2、饥饿式营销策略

在市场营销学中,所谓“饥饿营销”,是指商品提供者有意调低产量,以期达到调控供求关系、制造供不应求“假象”、维持商品较高售价和利润率的目的。饥饿营销就是通过调节供求两端的量来影响终端的售价,达到加价的目的。表明上,饥饿营销的操作很简单,定个叫好叫座的惊喜价,把潜在消费者吸引过来,然后限制供货量,造成供不应求的热销假想,从而提高售价,赚取更高的利润。但“饥饿营销”的终极作用还不是调节了价格,而是对品牌产生的附加值,这个附加值分正负。

苹果公司对iPhone的营销并非简单的饥饿营销,而是极端的饥饿营销,它们先是避而不谈,只告诉市场,将有新产品iPhone面试,但是之后的很长时间对于iPhone的信息近乎没有,等到市场极端渴望从各种途径获得iPhone的产品信息时,乔布斯突然亲自现身,对iPhone进行简单介绍,等到iPhone正式上市之后,其广告便铺天盖地,通过各种形形色色的途径让你天天看到,处处看到,这种极度的反差,让消费者犹如就喊逢甘露,突然间对iPhone产生了极大的兴趣与购买冲动,从而获得成功。

3. 口碑营销策略

苹果公司在营销时,其口碑营销是其主要的法宝之一,它通过对消费者进行文化认同的培养,逐步培育长期的客户:有一个故事是关于苹果超级爱好者的故事。有个中国男孩在他五岁时,他的父亲给他买了一台苹果电脑,爱上苹果的这名小男孩从此购买关于苹果的所有个人设备,后他应聘到一世界级顶级公司,在那个顶级公司里他只做一件事,就是用苹果的电脑做PPT程序。再后来他回到中国,办了一个个人的苹果博物馆,自愿的不拿工资推广苹果产品和产品文化,理由只有一个,就是喜欢。他喜欢苹果所有的功能,因为这些功能都是极致的。所以,我们可以看出,苹果产品出售的不仅仅是产品,而是一种苹果文化,它代表着创新、酷设计、以人为本、简单操作等等。

今天,苹果公司在全球拥有数亿追随者,他们拥有良好的教育背景,讲究生活情趣与质量,关心时尚潮流走向,他们有自己的网站或博客,出版自己的杂志,甚至是某一群体的舆论领袖,苹果fans的这些特征使其成为优质的口碑传播源头。

4、分销渠道策略

自苹果上市以来,不管市场对这款产品的呼声多高,苹果公司始终坚持通过与运营商签订排他性合作协议、分享运营商收入的方式,耐心地开拓市场。中国目前只与联通合作,“得不到的就是最好的”,带有苹果味的iPhone以及“乔布斯式”的营销让苹果粉丝为iPhone疯狂是再自然不过了。乔布斯的另一策略是设立“苹果专卖店”,增加顾客的体验和展示产品,强

力进行品牌营销。

三、 结语

苹果的成

功,与其产品的营销战略和营销策略有着很大的关系。

范文五:巨人集团战略分析 投稿:宋銓銔

巨人集团战略分析

1巨人集团实施战略转移的原因

巨人集团战略转移是基于企业长远发展的需要,对企业的经营重心进行重大调整。巨人集团通过战略转移得到了快速发展。巨人集团战略转移是外部环境和内部条件相互作用的结果。

动因之一:巨人集团经营环境的变化。巨人集团所处的计算机行业竞争激烈,由于国际电脑公司的进入,电脑业于1993年步入低谷,巨人集团也受到重创。这种情况迫使巨人集团实行战略转移,进入新的行业谋求发展。动因之二:充分利用富余经营资源,谋求更多的发展。当巨人集团发展到一定规模时,积累了自己的技术、人才、资金、品牌、销售网络等资源。巨人集团认为自己有富余资源,在选择的新行业中能形成竞争优势并创造更多利润,1993、1994年,全国兴起 房地产和生物保健品热,为寻找新的产业支柱,巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。

2巨人集团战略失败的原因

(1) 多角化战略与市场覆盖的矛盾

巨人的发展显然想走混合型多样化的道路,但它忽视了混合化经营的基本要求:资金充足并且每个事业达到行业的平均利润。从生物工程的部分可以看出,尽管巨人在生物保健方面异军突起,但整个生物工程却是亏损的。实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入,应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。它想做市场的全覆盖,但忽视了生物工程行业的特殊性:资金要求巨大。该产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍,没有做到每个细分市场达到行业平均利润。

(2)多角化战略与巨人大厦的矛盾

与上面的矛盾相似,多角化战略需要强大、充裕的资金做后盾。巨人大厦的巨额支出显然是与战略不相符的。一个行业的发展往往要经过 “问号---明星---金牛---瘦狗”的过程,建造巨人大厦的资金抽自生物保健业,显然在这个决策做出之前管理成没有理智的判定生物保健的所处阶段,导致了连锁效应。

(3)短期利润与长期稳定的矛盾

战略的宗旨就是长期生存稳定发展,发展应建立在稳定的前提下。

巨人进入房地产行业,本身就是一种很偶然的行为,并不是出于战略的考虑,通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。回顾巨人大厦的建设,从目的,到楼层都一改再改,然而就是在这种目标不清晰的情况下,投入的资金却越来越多,对于上亿元这么庞大的预算,巨人对资金的保障显得过分自信,不够谨慎。

进入生物工程领域也是同样的道理。巨人以做电脑软件发家,后来又进入房地产,生物工程,每一次扩张的唯一理由都是短期的“高利润”,而忽视了高利润往往意味着高风险,并且一个产业的高利润不可能保持很长时间,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入,而巨人又缺乏在该产业的基本专业知识技能,没有长期的规划,产品研发;脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人对这一胜利明显感到无所适从,管理层,营销网络,生产系统都没有做好准备,就这样“脑黄金”的成功其实是替巨人揭开了疮疤。

“脑黄金”虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是一个在企业远景框架下,基于市场需求树立顾客心中位置的战略扩张。巨人在生物工程领域,把一切都寄托于一个产品,(与案例不符,案例中提到已开发系列产品)

没有长远的诉求,“过把瘾就死”,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控。这种“什么赚就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。

巨人的失败,最根本的,可以说是没有一套为自己“量身订做”的战略。所谓“量身订做”就是战略选择没有适应企业的内部条件和外部环境,没有着眼于企业的长期生存和稳定发展

决策没有溶化在环境中,而是孤立于现实的。

3对企业多元化战略成功的看法

(1)企业成败的关键因素是战略选择。

这里战略选择既包括战略模式又包括时机的选择。方正之所以能不断创造辉煌,是因为它始终坚持公司创立之初所选择的经营战略,当外部经营环境发生变化(国际新入侵者相威胁,国内产业竞争激烈,产品更新换代迅速,产品生命周期缩短,买方日渐成熟)的时候。方正人运用宏观国家产业政策的扶持和自身在人才、科研、技术、资金等方面的优势,选择了适当产业、适当时机向相关产业发展,进行多元化经营,充分发挥学习溢出效应,协调好企业内部业务单元的相互关系,在相似的价值活动中形成对知识的共享。而巨人集团起初能以较快速度发展,也是因为经营战略选择的正确,能够集中资源在软件一条产业链上不断创新,如1992年开发巨人汉卡一年销售收入就达1亿多元。 但后来走向衰落,是因为战略选择模式和时机的失误。在公司规模实力(对于高科技产业而言、主要是技术、管理)不够强大时,本应集中于自己的主产业,集中于价值链中的某一环节,实行积聚战略或在实力增强时进行整合,使自己不断发展壮大。任何企业都只有当技术、管理、资金等实力足可以进行跨行业多元化经营时,才是选择与本业不相关的其它行业(房地产、保健品)的时机。另外,企业的扩张也必须有具备一定竞争力的产品作基础即优势产业或处于价值链战略环节部位的产品作基础。方正向化工、稀土应用、生物工程等产业扩展,是因为有北大技术研究的优势,但巨人集团向房地产行业扩展仅仅是房地产热浪潮中的追随者,在其中并无优势可言,一旦行业不景气,必然要遭受风险损失。因此,战略时机的选择对企业的至关重要,可以说成也战略,败也战略。一定要选准进入行业,一定要把握住最佳进入时机,不可盲目扩张。因为企业战略所具有长期性和方向性等属性,决定了一个企业一旦选择某项经营战略,将在相当长时期规范和限定资源投入领域。当然,这并不意味着战略一旦确定不再改变,当企业的内部条件、外部环境发生变化时,战略是可以进行调整的。但是,企业调整的方向与实际情况不符,无异于药不对症,资源投入越多,损失越大。试想,如果巨人集团能在1993年进行本行业的深化发展,走技术创新的道路,其发展肯定不是现在这个结果。因为当时的巨人集团在软件产业上,无论从技术、人才和市场运作上都积累了相当实力和经验。所以,企业战略模式和选择时机的失误是巨人失败的根本性原因。

(2)多元化经营战略的成功必须有资金、技术和管理等方面支持。

方正在资金上有政府的科技投入、自身产业的利润和上市股票、银行的融资。方正于1995年成立了投资有限责任公司,在银企结合、企业收购、兼并方面作出了英明决策,为后来发展打下了坚实的基础。技术上有北大的坚实后盾,其下设一个方正技术研究院。近300 名研究人员中,高级研究人员30余名,其中4名院士、博士10余名、硕士100余名;管理上建立起善待员工、吸引英才、人尽其才的机制,输入先进的CI管理模式,创造了和谐的人文环境。在精神鼓励和物质刺激这两者的关系上,他们处理得恰到好处,并建立了现代企业制度,在管理制度上作了保证。实现了科学决策。而巨人集团在这三方面较方正而言都有差距,尤其在管理方面,当企业规模扩大后,巨人在向大企业迈进,而管理依然停留在原始状态,创业激情基本消失,出现“大锅饭”机制,管理效率低下,领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要。巨人集团的董事会形同虚设,史玉柱手下的几位副总都没有股份,在集团讨论重大决策时,他们很少坚持自己的意见,他们也无权干预史玉柱的错误决策,在巨人集团的高层没有一种权力制约,巨人集团实际上实行的是一个人说了算的管理机制。史玉柱曾反思道,巨人没有及早进行股份化,直接的损失是最优秀的人才流失。更严重的后果是,在决策时没有人能制约史玉柱,以至于形成家长制的绝对权威,导致史玉柱在重大决策上出现了一系列失误。我们知道建立现代企业制度,实现科学管理,企业家的素质起着决定性的作用,最关键的是企业家必须具有科学头脑,民主、集中的决策方式,而现代企业制度正好可以形成良好的激励和制约机制,为培养有科学头脑的企业家和市场头脑的科学家提供制度规范;在资金方面,巨人大厦从1994年2月动工到1996年7月未申请过一分钱银行贷款,全凭自有资金和卖楼花的钱支持。到1996年下半年,资金紧张时,由于缺乏与银行的信贷联系,加上正赶上国家宏观调控政策的影响,巨人陷入了全面的金融危机。现代企业的发展离不开资本的运作,而巨人集团则未能意识到资本运作的好处,一味依靠自有资本,限制了投资能力,也失去了融资带来的利益;又由于房地产行业对巨人来说是一个全新行业,它的技术不能支持这一产业发展,在这方面“巨人”不具备技术优势。

(3)多元化经营的成败与企业素质、企业核心能力有关。

企业多元化经营必须具备一定的素质。企业素质包括物质素质(基础设施和工艺流程)与人的素质,企业人的素质主要表现为领导体制和领导班子的决策能力、企业的科研能力和技术开发能力、职员的受教育程度和劳动熟练程度。从方正和巨人的对比分析中我们不难得出下面结论。进行多元化经营要求的素质不具备,企业就不能为了多元化而多元化,否则必然失败。

核心能力是企业赖以生存的独占的竞争优势。企业的多元化经营如果围绕其核心能力展开,那么凭借其本身的优势,在相关领域成功的可能性就大得多。如方正集团涉足的汉字激光照排系统,计算机、显示器、终端、激光打印机、信息通讯系统等多种业务与其核心能力相关性非常高,它们都是以电子技术为依托而拓展开来的,相互补充、促进,结果使方正成功。

(4)多元素化经营与企业的技术设备、原材料供应和市场营销相关。

进行多元化经营的企业可以充分依靠企业设备的共用性来确定多元化经营的方向,可以最大限度节省投资,挖掘企业现有设备能力。方正生产基地的共用性非常强,它们的产品在技术和设备上都有很多共同之处:市场营销对企业经营成果作用最为直接。企业多元化经营如果

能在市场营销方面彼此相关,共用共同的销售渠道,采取类似的销售方式,会大大减少经营开支费用、降低风险、易于成功;企业多元化经营要充分考虑原材料供应渠道,尽量使生产产品的原材料来自于一个供应渠道的两个以上的供应商,可以减轻供应商对企业的压力,降低成本,减少风险。

(5)技术创新是方正成功的最大奥秘。

方正技术创新的特点是:从个人创新过渡到群体创新;由单项创新过渡到多项创新;坚持高起点跨越式(越过目前国际上最先进的技术)。无论是信息产业还是其它产业,要想拥有竞争优势,并长期保持这种优势,应始终坚持创新,只有在前进中才能保持优势,停止就意味着落后。

巨人集团也曾坚持技术的创新,在M6401桌面排版印刷系列之后, 1990年又拿出新产品M6402文字处理软件系列产品。 但关键是其在发展方向上热衷于赶浪头、铺摊子、上项目,没有经过细致的市场分析和投资分析,没有从企业的自身优势、特点和可能性出发,缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握,放弃自身的竞争优势产业,而盲目涌向高利行业,加上决策体系不合理,对市场和行业经济信息的收集、分析不足,最终使企业陷入经营困境。因此企业的发展离不开创新,创新是多元化战略的基础。

4巨人集团各时期战略决策分析

(1)产品研究与开发战略

加强自主研发保持技术领先,加大资金投入力度,建立生物研究院,开发具有自主知识产权的生物制品,使生物保健品的开发保持行业技术领先优势。

充实生物保健品的产品链,采取与外部合作与自主研发相结合的策略,不断开发具有新的功效的品牌保健产品,扩展产品链条,使产品能满足差异化的消费主体的需求。

提高保健品产品质量,保证保健品的产品质量可靠,功能具有普遍实效,使消费者买的放心,吃得安心。

着力打造精品网游,提升服务水准,加强旗下两款游戏“征途”“巨人”间的联系,改变目前的赢利模式,变“低俗”为“高尚”。

(2)营销战略

实行前向一体化,整合市场渠道

开发新的细分市场,拓展产品业务复盖范围

逐步实现营销策略转型,打造品牌

培养高素质的营销队伍,开拓海外市场

(3)财务战略

在内部建立健全集团财务控制制度。建立健全财务控制制度,形成一套包括财务激励机制、财务监控机制和资金运作机制在内的集团公司财务管理体系,从而在制度上保证集团公司资金的合理配置和有效利用,保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调。 围绕集团公司战略目标的实现,制定投资行为约束制度、筹资行为约束制度、成本费用约束制度、内部控制制度、财务报告制度、预算约束制度、现金集中存储和调度制度等财务控制

制度。向外部聘请国际化专业管理咨询公司作为集团财务顾问。充分利用国际化专业咨询公司的专业力量加强对集团财务资源的运作管理。

(4)人力资源战略

a明确目标人才定位

建设一支金字塔型、多层次,复合性、高效能的团队。

A 最上层是善长资本运营,经营管理专长精英 .

B 第二层是既能写又能说,又有动手能力的复合型经营管理人才.

C 第三层是敬业爱岗,有一定专业知识,具有较强动手能力的专业骨干。

b转变人力资源开发理念

从“子弟兵式”原始和简单的培训转变到建立现代的人力资源制度。公司视人力资源为最大财富,坚持“以人为本,唯才是举,努力实现人力资源价值最大化”的理念,追求企业发展与个人发展的完美结合。公司将为每位新员工量身定做符合自身发展的职业信道,提供丰富的技能与管理类培训,不断沉淀每位员工知识层面的含金量。公司致力持续挖掘、开发、提升员工的潜能,采用科学先进的轮岗和培训制度,定时、定量、定向地将优秀苗子培养成复合型人才,让员工成长为行业精英、社会栋梁。

c人才团队构建

挖:主要是针对中高级人才,即最上层。

招:公开向社会招聘。主要是二三层人才。

养:自我公司培养.使一些人才进行升级。

结:通过与别人合作,使别人的人才为我所用。

(5)品牌战略

走多元化、国际化品牌发展道路。在脑白金、黄金搭档的基础上,开发黄金酒;向网游领域进军有:征途、巨人等。2007年11月1日,史玉柱旗下的巨人网络集团有限公司成功登陆美国纽约证券交易所。提升了品牌在国际范围类的知名度、美誉度。

范文六:海尔集团战略分析 投稿:崔捯捰

海尔集团企业战略管理

公司简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌,中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工总数超过6万人,已发展成为大规模的跨国企业集团。

2010年,海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,升入推进信息化流程再造,以人单合一的自主经营体为支点,通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新,努力打造满足用户动态需求的体系,一如既往地为用户不断创新,创出中华民族自己的世界名牌!

企业文化

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有,海尔文化本身在也不断创新、发展。

第一个十年,创业,创出中国第一品牌;第二个十年,创新,走出国门,创国际化企业;第三个十年,创造资源,实施全球化品牌战略。

一、海尔理念

发展战略创新的四个阶段

1、名牌战略阶段(1984年--1991年)

特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定坚实的基础,总结出一套可移植的丰管路模式。

2、多元化战略阶段(1992年--1998年)

特征:从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营,无形资产盘活有形资产,在最短的时间 3、国际化战略阶段(1998年--2005年)

特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的的海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 4、全球化品牌战略阶段(2005年--)

特征:海尔在当地的国家创造自己的品牌,海尔品牌在世界范围的美誉度大幅度提升。

二、三个方向的转移

依据:企业过去是以利润的最大化为目的,而现在企业则以用户满意的最大化为目的。

① 管理方向的转移:从直线职能性组织结构向业务流程再造(BPR)的市场链转移-扁平化:以顾客至上为中心,流程间互为市场,成为扁平而非直线职能的结构。

-信息化:以顾客至上为中心,各流程成为过程连续、信息畅通的市场链。

② 市场方向的转移:从国内市场向国外市场转移 ③ 产品方向的转移:从制造业向服务业转移

三、海尔模式

海尔在全球市场中取胜的竞争模式是:人单合一。 人单合一模式包括“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。 “人单合一”:人要与市场合一,成为创造市场的SBU. “直销直发”:直接营销到位、直接发运到位,是实现“人单合一”的基础;只

有在直销到位的前提下才能直发到位。 “正现金流”:是企业生存的空气,利润是企业生存的血液,没有正现金流,企业就会窒息。

“人单合一”的目的:不是在形式上用条形码把人和订单挂钩,而是通过将人与订单挂钩的办法,激发每个人的潜能去挖掘市场的资源。 “人和单一”的目标:“创海尔世界名牌”。推进“人单合一”的海尔模式,才能实现与用户零距离、销售零库存、应收账款零逾期,实现价、利、量全面优化的市场目标。

四、OEC管理法

OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear 的缩写,即每天对每人每件事进行全方位的控制和清理。

O-Overall(全方位)E-Everyone(每人)Everyday(每天)Everything(每件事)C-Control(控制)Clear(清理) OEC管理法的主要目的是:“日事日毕、日清日高” 每天的工作要每天完成,每一天要比前一天提高1%。

五、斜坡球体论

企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力(目标的提升),使其不断向上发展;还需要有止动力(基础管理),防止下滑。

六、管理的三个基本原则

(1)闭环原则:凡事要善始善终,都必须有P.D.C.A(P-PLAN计划、D-DO实施、C-CHECK检查、A-ACTION)循环原则,螺旋上升。

(2)比较分析原则:纵向与自己的过去比,横向与同行业国际先进水平比,没有比较就没有发展。

(3)不断优化的原则:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。

七、九个控制要素:5W3H1S

5W why目的what标准where地点who责任人when进度 3H how方法how much 数量how muchcost成本 1S safety安全

八、服务观

先卖信誉 后卖产品

质量是产品的生命,信誉是企业的根本,产品合格不是标准,用户满意才是目的。营销不是“卖”而是“买”,是通过销售产品的环节树立产品美誉度,“买”到用户忠诚的心。

九、国际化的海尔

三个三分之一

国内生产国内销售三分之一 国内生产海外销售三分之一

海外生产海外销售三分之一 三个国际化

管理的国际化:创造员工忠诚度 服务的国际化:创造用户忠诚度 品牌的国际化:创造国际竞争力

竞合:是21世纪企业国际化战略的趋势。竞合的基础是优势互补;竞合的方式是资源互换;竞合的结果是双赢发展。 走出去、走进去、走上去

走出去:进到国外的主流国家,主流市场;

走进去:走进到国外的主流渠道、销售主流产品; 走上去:真正成为当地的一个主流品牌。 十、市场链

市场链是指以海尔文化和计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的订单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。

市场链流程再造的三个阶段

第一阶段:准备筹建阶段(1998年9月--1999年10月) 第二阶段:实施流程再造阶段(1999年10月--2001年3月) 第三阶段:创造定单的更高价值阶段(2001年3月开始)

海尔集团战略分析

财管09-12班 石宏磊

07号

范文七:海尔集团战略分析 投稿:黄謖謗

海尔集团战略分析

学院:工商管理学院专业:工商管理二班姓名:薛灿灿学号:

201222460316

海尔集团战略分析

一、 公司简介

海尔是世界白色家电第一品牌,1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新,从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化,不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式,在工作中不断求新求变,积极拓展业务新领域,开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务,引领现代生活方式的新潮流,以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年,海尔在全球建立了29个制造基地,8个综合研发中心,19个海外贸易公司,全球员工超过6万人。2009年,海尔全球营业额实现1243亿元,品牌价值812亿元,连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任,援建129所希望小学,制作212集科教动画片《海尔兄弟》,是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商

二、企业战略

(一) 名牌战略发展阶段(1984—1991):要么不干,要干就干第一

特征:只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理的经验,为今后的发展奠定了坚实的基础,总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇:国家实行改革开放

一般企业做法:只注重产量,而忽视了质量 海尔创新做法:没有盲目上产量,而是严抓质量

海尔管理创新:实施全面质量管理,要么不干,要干就干第一

上个世纪八十年代,正值改革开放初期,很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备,包括海尔。那时,家电供不应求,很多企业努力上规模,只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量,而是严抓质量,实施全面质量管理,提出了“要么不干,要干就干第一”。当家电市场供大于求时,海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。 这一阶段,海尔专心致志做冰箱,在管理、技术、人才、

(二) 多元化战略发展阶段(1991—1998):海尔文化激活“休克鱼”

特征:从一个产品向多个产品发展( 1984 年只有冰箱, 1998 年时已有几十种产品),从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”的方式进行资本运营, 以无形资产盘活有形资产,在最短的时间里以最低的成本把规模做大,把企业做强。 时代机遇:国家鼓励兼并重组

一般企业做法:兼并后发展不下去;反对多元化发展 海尔创新做法:兼并国内多家家电企业

海尔管理创新:实施OEC管理模式,海尔文化激活“休克鱼”

上个世纪九十年代,国家政策鼓励企业兼并重组,一些企业兼并重组后无法持续下去,或认为应做专业化而不应进行多元化。海尔的创新是以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业,使企业在多元化经营与规模扩张方面,进入了一个更广阔的发展空间。当时,家电市场竞争激烈,质量已经成为用户的基本需求。海尔在国内率先推出星级服务体系,当家电企业纷纷打价格战时,海尔凭借差异化的服务赢得竞争优势。

这一阶段,海尔开始实行OEC(Overall EveryControl and Clear)管理法,即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理,目的是“日事日毕,日清日高”。这一管理法也成为海尔创新的基石。

(三) 国际化战略发展阶段(1998—2005):走出国门,出口创牌

特征:产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己的海外经销商网络与售后服务网络, Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 时代机遇:中国加入WTO

一般企业做法:出口创汇,走出去又退回来做订牌 海尔创新做法:出口创牌,海外建立“三位一体”本土化模式 海尔管理创新:实施“市场链”流程再造,走出国门,出口创牌

上个世纪九十年代末,中国加入WTO,很多企业响应中央号召走出去,但出去之后非常困难,又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇,更重要的是创中国自己的品牌。因此海尔提出“走出去、走进去、走上去”的“三步走”战略,以“先难后易”的思路,首先进入发达国家创名牌,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

这一阶段,海尔推行“市场链”管理,以计算机信息系统为基础,以订单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实现业务流程再造。这一管理创新加速了企业内部的信息流通,激励员工使其价值取向与用户需求相一致。

(四)全球化品牌战略发展阶段(2005年—2012年):创造互联网时代的全球化品牌

特征:为了适应全球经济一体化的形势,运作全球范围的品牌,从2006年开始,海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后,进入第四个发展战略创新阶段:全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是:国际化战略阶段是以中国为基地,向全世界辐射;全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

时代机遇:互联网的发展

一般企业做法:以企业为中心卖产品 海尔创新做法:以用户为中心卖服务 海尔管理创新:探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代带来营销的碎片化,传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求,企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”,即用户驱动的“即需即供”模式。互联网也带来全球经济的一体化,国际化和全球化之间是逻辑递进关系。“国际化”是以企业自身的资源去创造国际品牌,而“全球化”是将全球的资源为我所用,创造本土化主流品牌,是质的不同。因此,海尔整合全球的研发、制造、营销资源,创全球化品牌。

这一阶段,海尔探索的互联网时代创造顾客的商业模式就是“人单合一双赢”模式。 2010年,张瑞敏在美国与世界顶级的管理大师迈克尔·波特和加里·哈默交流海尔人单合一双赢模式。两位管理大师对海尔人单合一双赢的自主经营体的实践给予了高度评价,加里·哈默(左)认为海尔推进的自主经营体创新是超前的。

(五)网络化战略发展阶段(2012年—2019年):网络化的市场,网络化的企业

时代机遇:互联网的发展

一般企业做法:以自身为中心的传统型企业 海尔创新做法:互联网时代的平台型企业 海尔管理创新:继续探索“人单合一双赢”商业模式

互联网时代的到来颠覆了传统经济的发展模式,而新模式的基础和运行则体现在网络化上,市场和企业更多地呈现出网络化特征。在海尔看来,网络化企业发展战略的实施路径主要体现在三个方面:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度,即大规模定制,按需设计,按需制造,按需配送。

三、海尔集团的SWOT分析

(1)优势Strengths:

技术优势:海尔有9种产品在中国市场位居行业之首,3种产品在世界市场占有率居行业前三位,有其专利优势拥有软件著作权589项。在许多技术领域处于世界领先水平;

创新优势:海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平;

管理优势:在创新实践中,海尔探索实施的"OEC"管理模式、"市场链"管理及"人单合一"发展模式均引起国际管理界高度关注,海尔"人单合一"发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为"号准全球商业脉搏"的管理模式;

企业文化优势:企业文化的长期熏陶,员工素质的相对较高,多年规范化管理相当好的基础,从张瑞敏砸冰箱开始,首开海尔观念转变之先河,从此一发不可收拾,才有现在的海尔。 (2)劣势Weaknesses:

产权不清晰.与跨国公司相比,资金、技术、管理等等方面仍有较大差距。泛滥化的品牌延伸,缺乏时代感的品牌运作。未来接班人的困惑,内在的脆弱,价格大战拖累海尔,海尔文化与国际文化的匹配问题。作为中国企业的特殊性,自身的建设问题。核心技术的开发,人才的把握,自身的定位准确与否。 (3)机会Opportunities:

有着庞大的国内市场和品牌优势;家电行业作为大宗消费品,在逐渐富裕起来的农村,给海尔带来看来了更多的发展机遇;中国市场经济的日趋成熟,中国加入WTO所带来的机遇等等。 (4)威胁Threats:

海尔这些年发展得实在是太快了,以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼,内部的信息化还好说,外部的信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现,海尔最终是孤掌难鸣。面对海尔的信息化,国内同行的竞争者是一边看海尔外部信息化的热闹,一边加紧自身内部信息化的推进,这就是海尔所面临的威胁。

四、 波士顿矩阵分析

1、海尔在各行业内的占有率: (1)冰箱=35.9%/12.6%=2.85 (2)空调=21.4% / 28.1% =0.76 (3)洗衣机=41.3%/13.1%=3.15 (4)电脑=2.8% / 30.9% =0.11

(5)手机等相关配件=1.9%/42%=0.04

2、海尔在各行业内销售情况的增长率 (1)冰箱=(4232-3598)/ 3598=17.6% (2)空调=(1154-988)/988=16.8% (3)洗衣机=(1089-900)/900=21%

(4)电脑=(242-207)/207=16.9%

(5)手机等相关配件=(117-101)/101=15.8%

五、海尔未来发展战略选择分析

六、 海尔战略执行力分析 (一)领导执行力

1、海尔高层对执行力的影响

张瑞敏的敬业和以身作则:熟读古籍、通晓中外、知识渊博;上班准时、令为己出、官兵一体;张扬协作,其利断金:一位布道者,一位执行家。

还有一些高效活力的中层领导,他们有对高层战略意图的理解、对工作的良好态度、对上级指令的良好执行能力、对企业文化的极高领悟。

2、“赛马不相马”的人才理念

海尔总裁张瑞敏认为,企业领导者的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会,把静态变为动态,把相马变为赛马,充分挖掘每

个人的潜质,并且每个层次的人才都应接受监督,压力与动力并存,方能适应市场的需要。用一句话来概括就是,赛马而不相马。

(二)公司组织结构

海尔集团组织能力非常强大,“快速反应、 马上行动”的观念深入海尔人心, 企业各环节“无缝”连接, 整体配合 协调、流畅。对于问题, 常常在集体中展开大讨论, 找出症结。

对于错误, 互不推诿责任, 以“80 /20”的原则处理, 即管理人员与员工责任分 配分别为 80 /20, 管理人员对于下属的错误要负 80%的责任此外, 在企业内部实施市场化运作 的“市场链”, 更是将企业运行各环节紧紧连成一体。海尔员工都清楚 地意识到自己的工作只是整个链条中的一环, 在工作时都要时刻考虑 自己的产出质量能否令下一环节员工满意以及最终能否为让顾客满 意。因此, 员工之间、部门之间相互协作的团队意识非常强烈, 使海尔 具有了极为强大的组织能力优势。

(三)公司的企业文化及制度对战略执行的保证评价

1、驱动核心:海尔前期树立了一个"真诚到永远"的核心价值观,以质量某

生存的经营理念,走出国门的奋斗目标。

2、执行保障:海尔的OEC管理法保障了 产品的质量与产量,以及保证了整个企业的秩序运作。

3、海尔文化的核心是创新。海尔文化分三个层次:物质文化、制度行为文化、精神文化。这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价,还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

4、企业文化和企业理念创新。创新是企业文化的灵魂,企业文化是一种力量,亦可以称它为企业文化力,它具有凝聚力、向心力、导向力、激励力、约束力、纽带力的功能。所有成功的企业都有非常灿烂的企业文化,企业文化就是企业精神,就是企业灵魂,企业灵魂永远不衰则企业生命力永远旺盛。青岛海尔经过17年市场的磨练,随着海尔的发展壮大,在实践中逐渐形成了一个统一企业员工思想、意志、行为,符合本企业特点,广大员工认同的海尔企业文化。形成了“敬业报国,追求卓越”的海尔价值观和海尔精神;锤炼出“迅速反应,马上行动”的海尔作风;形成了“公平竞争,人尽其才,积极向上”的文化氛围;树立了“工作创最佳,创新无止境,服务重信誉,真诚到永远”的海尔形象。

课程总结

通过这学期对战略管理课程的学习,对联想企业有了更深一步的认识。同时对本专业有了更深一层次的认识。课程改革后,老师增加了对我们自主学习的要求,首先,通过做ppt,使自己可以了解到更多的知识,并且通过小组合作,不仅加强了团队合作的意识,同时也学习到了小组成员中的优点,对自己以后的学习有很大的帮助。其次,通过这种方式,培养了我们平时看一些专业类书籍的习惯,对专业课的学习也有很大的帮助。同时,这种多位老师讲一门课程的方式,我认为可以让我们体验不同的教学方式,增加了学习兴趣。最后,虽然这门课程对我们有很大的吸引力,而且每次也都会认真的去听,但是正如老师所说,我还是属于那种很茫然得感觉,虽然课上感觉自己学到了好多,但是有时候课下一回顾,感觉还是没学到什么。

建议

我认为老师可以为我们说一些查找信息的渠道,因为我感觉我现在就是仅限于在百度上搜索百度文库和百度百科,或者说去官网了解。我想老师应该多为我们提供一些获取的信息的渠道,还有介绍一些有关书籍。还有就是我感觉学生课上讲的方式收获不是很大,因为我们在下面做PPT的过程中已经有了一些了解,但是都不透彻。我认为老师可以采取一种,我们学生课下做,老师课上为

我们分析缺点不足,然后再补充讲解一下。因为毕竟我们的知识面还不够宽,对一些东西的理解都还不全面透彻。

范文八:伊利集团战略分析 投稿:郑呴呵

伊利集团战略分析

一.伊利简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一,总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区,是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉,酸奶和原奶五大事业部,所属企业一百三十多个,生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一,伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一,伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

二.外部环境分析

1. 政治环境

改革开放以来,政府对经济的干预度随着市场经济的发展逐步降低。 随着乳制品对国民健康起到的重要作用越来越显著,国家也加强了对这个行业的重视和监管力度。2007年9月27日国务院出台《关于促进奶业持续健康发展的意见》,2008年3月和6月,国家发改委又先后发布《乳制品加工行业准入条件》、我国第一部《乳制品工业产业政策》。《乳制品工业产业政策》从治乱入手,对行业准入做了明确规范,进一步提升了乳制品行业的市场准入门槛,将会在中国乳制品行业的发展过程中产生非常重要的意义从1978年中共中央十一届三中全会确定实行改革开放依赖,特别是在1994年十四大确立了改革的目标是建立社会主义市场经济后,中国的商品经济得到不断发展完善,其市场经济地位得到了多个国家和地区的承认.与此同时,党不断改革并通过完善市场经济法律来规范市场竞争,目前,在我国境内经营的企业主要要遵守以下的法律:《公司法》,《企业破产法》,《反垄断竞争法》,《劳动合同法》,《环境保护法》等.还有一些国务院公布的相关法规.我们从这次发生的

1.国家工商行政管理总局12日发出紧急通知,要求各地采取以下三项措施,进一步加强奶粉市场监管执法,严厉打击销售假冒伪劣奶粉的违法行为,净化奶粉市场环境,切实保护消费者合法权益。

2.国务院新闻办定于2008年9月13日(星期六)下午6时举行新闻发布会,请卫生部,

质检总局和河北省负责人通报三鹿婴幼儿奶粉安全事故有关处置情况,并答记者问.为严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件 国务院决定启动国家重大食品安全事故Ⅰ级响应 成立应急处置领导小组。

3.9月16日,河北省加派四个工作组进驻三鹿集团 ;三鹿问题奶粉事件又有2人被逮捕7人被刑事拘留;集团党委兼董事长田文华被解职。

4. 9月19日电 国务院办公厅19日发出通知,要求各地区,各部门认真贯彻落实党中央,国务院的决策部署,以对人民群众高度负责的精神,进一步做好婴幼儿奶粉事件处置工作。

5.10月6日,国务院召开常务会议,讨论并通过了《乳制品质量安全监督管理条例 》,并要求各部门个地区从公布之日起始行。

2. 经济环境

我国经济正步入高速发展的轨道,市场消费需求急剧扩大,中国2007年人民生活统计,目前,我国人均乳制品消费量只有9.7千克,这与全球人均乳品消费100千克的差距仍然很大。中国年人均乳品占有量,仅为乳制品市场尚属发育期的亚洲年人均乳品占有量的1/2,不到世界年人均乳品占有量的1/12。因此可以预见,随着人们生活水平的提高,未来对乳制品的需求将会急速增长。根据目前国内消费需求的增长状况,预计今后3~5年内国内乳品的消费需求年均增长将超过15%,需求总量将达到1620~1680万吨左右,年人均乳品消费总量将达到11~12千克。对乳制品的消费倍增.乳业的未来市场发展空间巨大,这为公司的发展提供了良好的外部环境。

3. 技术环境

我国鲜奶加工企业设备相对也较落后,加之科技人才严重不足,研制与开发高附加值产品十分困难,难以和国外大型奶业集团抗衡。奶源质量远低于发达国家。除了加工能力问题,奶源的质量也制约着我国乳业的发展。2001年全国奶牛数量为568万头,比上年增长16%,但奶牛优良品种的比例不高,导致全国奶牛的平均单产只有1700千克,略高于世界平均水平,但远低于发达国家4000-5000千克的平均水平。

4. 社会文化环境

随着中国经济的飞速发展,全国人民的生活水平和文化水平迅速提高,人们越来越重视营养的摄入,重视身体健康,而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。中国的奶制品需求量正在逐年提高。而牛奶产品的销售相对于其他产品更依赖于品牌的影响。光明通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

5. 自然环境

近年来,以伊利、蒙牛两大龙头企业为依托,呼和浩特奶牛产业快速发展。到2004年,全市奶牛存栏量突破50万头,鲜奶产量达到159万吨,全市人均鲜奶占有量达到615公斤,是发达国家人均鲜奶占有量的近一倍,乳品工业总产值达到115亿元。在全国37个省会首府城市和直辖市中,奶牛存栏数、鲜奶产量和人均鲜奶占有量、乳品加工企业销售收入等指标均位居第一。今年前7个月,呼和浩特市奶牛头数达到58.2万头,鲜奶产量136万吨,分别比上年同期增长37.9%和51.1%,乳业在调整优化产业结构、增加农民收入、繁荣城乡经济等方面发挥了非常重要的作用。此外,呼市地处北纬39.58—41.36度的地理位置,正好处于世界上公认的饲养奶牛带上,天然无污染的内蒙古大草原,适宜的自然环境,富饶的天然牧场,悠久的奶牛饲养历史,使呼市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势,生产出世界上最优质的乳制品。

三.产业环境分析

一、现有竞争力分析 有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。

1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高,但是中小企业仍然很多,由于积极响应扩大内需的号召,我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大,已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。

2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺,过去由于乳品,特别是液态奶本身需要保鲜的特点,这个行业的企业一直以地方性区域销售为主,每个地区都有自已的主要品牌。但近年来,随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用,越来越多的企业开始尝试进行全国性布点,随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动,个地方乳品企业

越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入,使国内乳制品行业并购频繁发生,行业整合浪潮汹涌,并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。

3.国际性乳品企业。国际乳制品市场,尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟,早从1993年开始,国际乳业巨头纷纷进入中国,但是由于国内激烈的价格战,中国特殊的消费文化与奶源控制渠道,国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源,跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式,从产业经营中抽出身来,通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源,种种迹象表明,国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备,他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来,以控制中国的乳品市场。

总体上看,我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈,地方性中小企业填补空缺,百花齐放,百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下,行业集中度不断提高,市场竞争加剧,价格竞争正在蚕食行业利润,数量化扩张空间正在减少,产业已进入阶段性成熟期。

二、潜在进入者分析

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底,传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图,其实不然。

1.进入壁垒。虽然国家干预比较低,从生产、技术、经济、规模、资本投入因素来看,中国乳品加工业的进入壁垒较低。

2.品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点。以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变,树立新的品牌,企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展,消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好,乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。

3.技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导,使得消费品的食品安全意识逐渐加强,消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料,分离,杀菌,冷处理,均质浓缩,喷雾,发酵,包装及乳制品机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备,并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。

4.成本壁垒。先进乳品企业要想站住脚跟,必须一下子拿出一大笔资金投向这种投资巨大,回报期长达项目,素以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。

5.“行为”进入壁垒,向市场发出信号警告也不容忽视。武汉市农业局通知,3月15日起,所有牛奶企业不允许在卖场做绑赠活动。4月1日起,全面取消牛奶特价,企业之间不得进行价格竞争,同时武汉奶业协会发起相应的行业自律,每家奶企缴纳10万元(外地企业2万元)保证金,违者收到相应处罚。

6.退出壁垒。潜在进入者必须考虑由于新进入乳制品这个行业,必须担负绝对沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用型很强,一旦推出,很难作为他用。

三、供应商的力量分析

从中国乳制品的历程来看,在发展初期,鲜奶的日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶

日加工能力的增长速度,由于奶源不足,许多企业生产线面临闲置,导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展,消费乳制品观念的深入人心,中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化,因此,现代的大型乳制品企业为了达到规模经济,纷纷额建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是成为制约企业生存及发展的关键因素。如今,制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争,从这个意义上说,供应商的议价能力是弱点;另一方面,由于奶源是同质的,这也决定了供应商的议价能力,我们知道,供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中,我们可以清楚的看到我国乳制品市场竞争是激烈的,行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额,甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降,这使得乳品企业的利润空间大大缩小,这再次验证了我国乳制品行业中,供应商的议价能力是比较低的。

四、买方分析

我国现在处于社会主义初级阶段,并将长期处于这一阶段,这是我国的基本国情。在这一阶段,人们的收入水平还是有一定的差距。由于受消费习惯、收入等因素的影响,我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民,而农村的消费市场上为培育起来,高收入户和最高收入户占社会人口比重很少一部分,但是却消费了相当一部分的社会产品,但是随着消费增长的拉动,我国对乳制品的消费将逐步增加,我们通过观察乳制品行业的发展史可以看出:

1. 我国乳制品消费的年龄结构也有婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。

2. 消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于将康的追求,新的生活方式在逐

步形成,营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。

3. 消费者的文化程度和职业结构度与乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明,

消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高,则消费越理性。在各大中型城市的超市里,各种品牌的乳制品不胜枚举,这不仅为消费者提供了充分的信息,而且也使他吗的买方转换成本在降低。

基于以上分析,我们不难看出,乳品市场的消费者拥有很强的潜在购买能力,并且消费者在对待乳品消费时更为理性,这使得我国乳制品行业中的消费者具有很强的议价能力。

五、替代品分析

在美国、日本、法国等国,食大豆,饮豆浆,风靡一时,尤其是对都将暂没有加,称之为“绿色牛乳”。虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能,但是由于其成本较高,相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力,这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比,我们大豆原料充足,成本低廉,动植物蛋白互补作用营养全面,不含胆固醇,可以预防动脉硬化,脂肪多为不饱和脂肪酸,不发胖,没有乳糖,适合中国人。况且豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势,而且转换成本很低,这使得作为乳制品替代品的豆制品有着很强大的生命力。

范文九:万科集团战略分析 投稿:王魸魹

万科集团的企业战略分析

——07营销2班 廖翔 学号:2007093217

一.万科集团的相关简介

1.万科集团简介

万科企业股份有限公司,成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业,也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳,至2009年,已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积529.4万平方米,实现销售金额478.7亿元,结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿,营业利润142亿,毛利率29.2%,实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下,万科通过专注于住宅开发行业,建立起内部完善的制度体系,组建专业化团队,树立专业品牌,以所谓“万科化”的企业文化(一、简单不复杂;二、规范不权谋;三、透明不黑箱;四、责任不放任)享誉业内。

2.万科的愿景

成为中国房地产行业领跑者

• 不断钻研专业技术,提高国人的居住水平; • ·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务; • ·展现“追求完美”之人文精神,成为实现理想生活的代表; • ·快速稳健发展我们的业务,实现规模效应; • ·提高效率,实现业内一流的盈利水准;

·树立品牌,成为房地产行业最知名和最受信赖的企业; ·拥有业内最出色的专业和管理人员,并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇; ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象; ·为投资者提供理想的回报;

二.万科集团的核心竞争力及背景分析

2002年,中国房地产走完第一个十年,在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中,老牌房地产公司多数已垂垂老矣,步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长,去年更是爆出新闻:公司业务增长近80%,单一公司产量已交付117万平方米,销售额突破50亿,这不仅创下了万科历史上的新纪录,而且在中国上市房地产企业中排名第一,在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以,冯仑提出:“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化

万科之所以先进,首先是有一套非常正确的价值观。大家知道,万科很早就解决了产权问题,也很早股份化,又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己,敬业爱岗,全心全意回报股东。所以,万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化(白领文化),万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨,这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵,同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味,使一批白领对万科情有独钟。

NO2 通过减法形成准确的公司战略

市场热点不断变换,万科近10年来却始终只讲两个字:“减法”——这就是战略,高度专业化,创造核心竞争力,推动大规模生产,全面提升产品质量与服务。一个人要有成就,坚定、

坚强、毅力是第一位的,这种伟大忍耐的力量源泉就是伟大的理想,而伟大的理想就是他的人生战略。所谓先有“坚忍不拔之志”,方可蓄积“坚忍不拔之力”。办公司、做企业同样如此。如果不对自己“是什么?为什么?做什么?怎么做?做多少?和谁做?何时做?”等一系列问题做出明确的判断,形成准确的公司战略,就难免脚跟不稳,缺少定力,薄积乱发。

NO3万科的成功是美国模式的成功

我国地域辽阔,未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国而不是香港。因此,未雨绸缪,改弦易张,尽早将注意力转到美国模式,即走一条极度专业化的道路,是房地产企业在中国的制胜之道。万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前将专业化不仅理解为将主业集中到房地产,更在实践中将所有产品简化为城乡接合部、面向新兴白领的成片居住社区。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样,已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一,今日中国的万科单靠卖一种“小白领”住宅也可以成为产量世界领先的公司。

三.万科集团的内部分析

1.万科的优势 ①品牌

——顾客和潜在顾客对万科品牌的评价都较高

——品牌知名度很高,调查发现万科被很多人很所知道。(下附调查表)

 品牌知名度——楼盘知名度:上海

楼盘 第一提及(Q1) 提示前提及(Q1) 提示后提及(Q3)

% % % 万科城市花园 18 40 87 中远两湾城 8 18 46 虹桥新城 7 16 40 上海万里城 4 15 35 大华公园世家 2 8 29 海天花园 4 11 28 四季园 6 10 23 东方巴黎 2 4 23 东方曼哈顿 - 4 20 菊园 5 7 14 明日星城 2 6 14 圣约翰名邸 - 3 14 天安花园 4 7 13

②企业文化

——主要有四点:

1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑

③创新组织结构

——组织结构要根据战略的变化而变化。万科根据整个项目的生命周期才设立组织结构。 产品线 运营线

管理线 监控线

这样使得专业分工更强,各线集中精力执行专门的任务,每一个过程都得到高度关注。

图1

④研究开发能力

万科专门设立了创新研究部门,不断地创新,开发出更多的新产品。如今,标准住宅的4 个版本基本成型,已经有超过12 个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60 项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.万科产品的创新主要体现在人性化的细节处理上,让业主能在万科开发的房产中享受生活。这也是万科高度关注客户的体现。 王石说:“当下的生产方式,大家都差不多;万科只是管理比较透明。但我理解的核心竞争力,就是科研、研发以及专利的申请。”所以万科现在努力地在做研发这一块。

⑤经营管理模式 1)经营专业化 2)住宅市场主流化 3) 财务政策积极化 4)产业结构合理化

2.万科的一些劣势

 重视顾客,文化建设,但对员工关注不够,员工满意度不是很高。

 各城市顾客的评价不一。而在万科住户中,深圳的万科住户对万科的满意程度最高,而北京的万科住户对万科的满意程度最差,从而推荐率也最差。

说明在某些城市万科的住房,服务等有待提高。

员工管理满意度

非常好(5)

102030405060

比较好(4)一般

(3)比较差(2)非常差

(1)争对

图3

财务方面的劣势

 存货周转率近年来连续下降 2005年为0.54% 2006年为0.47% 2007年为0.41%

2008年上半年为0.17%

 速动比率和流动比率连续两年降低  资产负债率连续三年升高

下面是根据万科一些公开的信息作出的一些行业的分析,主要从机会与威胁两个方面分析。

上海,深圳,北京用户推荐率 100% 80%

60%

40%

20%

0%

手住

3.给万科的一些建议  关心企业内部员工,注意给员工创建一个竞争与和谐并存的内部环境,给员工创造一个“满意的家”

 加大对各大城市(特别是一些满意度不高的城市)的售后服务以及一些增值服务,努力提高顾客的满意度

 实施积极的财政政策

 多与政府协商、合作,努力创造双赢的局面

四.万科的外部环境分析

万科集团外部环境分析的五力模型: 1.供应商的议价能力 就万科来说,该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业,企业规模大,盈利能力较强。因此,在供应商方面来说,不管是批地,还是购买建材,万科都据有相对主动的地位。另外,现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱,这对万科来说是比较有利的。

2.购买者议价能力

购房者的经济收入状况 购房者的心理预期

国家政策对购房者的影响,从而使购房者的行为进一步影响到楼市

部分炒房团的行为对楼价的影响 小结:

建筑这个产品,是一个交易金额巨大却又几乎是人人必需的一个产品。所以,每当购买者需要购买的时候都会极之谨慎又小心。他们在购买这个产品的时候往往都会进行深思熟虑,然后再观望一段时间,时刻关注价格的变动情况,最后才做出购买行为的。因此,在建筑这个行业,购买者的的议价力量对这个行业的影响还是很大的。

3.潜在的进入者分析

潜在的进入者能否进入,主要取决于行业进入的壁垒,通常包括:规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、技术优势和政策因素。

综上:万科集团在房地产行业中,其竞争优势非常明显,一般潜在进入者对万科不会造成很大的威胁,而且万科在资金以及在融资以及价格各方面的优势,对潜在进入者造成威胁。

4.万科房产的替代品分析

1) 经济适用房 2) 廉价出租房 3) 业主团购地皮 4) 自建家园

结论:经济适用房,廉价租赁房,业主自建房对万科的冲击比较小,不是很好的替代品。

5.万科-房地产行业间的竞争

2007年9月16日,国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为,房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中,万科地产多项指标拔得头筹。

 最具跨区发展竞争力的房地产企业:万科、绿城集团、招商局地产;

 具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业:万科、中海地产、新世界地产;  最具融资竞争力的房地产企业:新世界地产、中海地产、万科;  最具品牌竞争力的房地产企业:万科、富力地产、中海地产

报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。

再从纳税排行榜》第一名。而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中,万科位列第49位。其纳税增幅达到119%,超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。 保利、碧桂园、绿地紧方面分析,万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强随万科之后。中国保利集团公司排名79位,纳税29.3亿;碧桂园控股有限公司排名96位,纳税23.2亿;上海绿地(集团)有限公司排名100位,纳税21.2亿。万科远远抛离其竞争对手。

与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远,万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显,公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。

五.总结

万科作为国内最成功的发地产企业,它的企业战略管理值得我们借鉴与学习,

范文十:联想集团战略分析 投稿:武淁淂

[摘 要]开展正确成功的市场营销是一个值得企业认真思量的问题,正确的市场定位、品牌营销战略、和塑造良好的品牌使产品在国际竞争中处于优势地位,是行业发展的实质。本文运用市场营销的基本理论(品牌营销、SWO、TSTP和战略聚类模型等等)对联想集团市场营销战略进行分析,来达到汲取成功经验、解决问题和优化对策的目的。

[关键词] 联想集团 品牌营销 战略聚类模型

一、联想集团简介

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币,由11名科技人员创办,是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团,富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始,联想电脑销量一直位居中国国内市场首位;2004年,联想集团收购IBM PC事业部;2013年,联想电脑销售量升居世界第一,成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月,联想集团宣布该公司已经完成对摩托罗拉移动的收购。联想集团在2014年10月30日,被小米公司超过,成为仅次于三星苹果和小米公司的第四大智能手机制造商。

作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。自2014年4月1日起, 联想集团成立了四个新的、相对独立的业务集团,分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

联想集团的发展大致分为三个阶段:第一个阶段是创业和生存阶段;第二个阶段是在解决生存问题之后,联想尝试多元化发展战略,产品规模迅速扩大,联想由一个小公司迅速发展为一个大的公司;第三个是斥巨资并购IBM旗下PC事业部和收购摩托罗拉开始国际化战略发展。(二) 微观营销环境:

市场营销的微观环境实质上是指进行时常营销的企业的自身环境及与企业经营有直接联系的单位或个人所形成的环境。

(1) 行业潜在新加入者的威胁:

新的竞争者进入某个细分市场,会增加新的生产能力和大量资源,并争夺市场占有率.关键在于新的竞争者能否轻易的进入这个细市场.这方面主要受到规模经济,渠道建设,预期的报复等因素的影响。

a可能的进入者:首先是国外尚未进入中国市场的数码巨头,然后是现在坐上下游产品的供应商和零售商。

b 进入者的进入方式:新产品的出现,建立一个新的品牌。

c 潜在进入者的进入障碍:规模经济,产品差异壁垒,资金需求壁垒,顾客转换成本,专利和技术。

(2)行业内竞争

各产品有着明确的定位,用户转变通常基于对现有品牌的失望,行业内生产能力提高,电脑行业是高

利润高风险。

(3)替代品

中国进入WTO后,国外综合市场提高者的参与将提高替代品对现有专业商业企业的威胁。

(4)供应商讨价还价的能力

多数PC中的软件都是由供应商提供,而不是由生产商生产.PC生产商议价能力强,但供应商多在国外,本地品牌有着明显优势。

(1) 购买商的讨价还价能力

a 顾客的讨价还价能力。

b 顾客的购买行为和特性分析。

通过分析,中国的PC电脑行业是一个进入障碍较高,不存在替代商品,购买者还价能力低,供应商讨价能力低以及现有竞争者竞争能力强的行业。对于新进入者的竞争威胁种类多,影响广,程度高,但由于多种原因无论现在还是将来还是依然会有相当数量的进入者。

四、联想集团的SWOT分析:

1 优势:

(1) 市场份额.联想笔记本电脑通灵者整个亚洲市场,市场份额高于其他去竞争对手,以30.6%的市

场份额排在第一位。

(2) 本土品牌的经验及区域优势:联想在中国本土有十年的经验,对于本土消费者需求能准确把握,

这是其他品牌所不具有的优势力量。另外国内品牌企业在渠道构成,成本控制力等方面具有优势,能够根据市场发展迅速响应调整方案,第一时间将自己产品的消费价值传递给消费者,从而赢得时间差优势。联想的品牌知名度远远超过戴尔和惠普,这与消费者的认知水平,消费理念有关,他们更依赖于本土化的品牌。

(3) 品牌优势:

在PC市场,联想品牌的领导力在中国市场已超过众多竞争对手,处于行业领导者地位,并且逐步提升和堆积。

(4) 商业模式:

联想笔记本与其他厂商的最大区别在于,具有独特的产品模式和客户模式T\R双模式营销.通过深化双模式,可以提高外部设备与主营业务的协同配比率,满足客户的应用需求,促进成长型业务的销售快速增长。

2 劣势:

(1)IdeaPad的推出,使得联想公司原有三大自主品牌共存,对于联想品牌的划分肯呢个会有一定的影响。

(2)PC核心组件操作系统,处理器等进口或由其他供应商提供,导致定价不自主,特别是应对材料涨价情况,最终导致PC成本偏高。

(3)除了中国市场外,海外市场,尤其是北美市场增长乏力.国际化的运作经验与戴尔和惠普有着差距,

形式上虽然国际化,但体制上未达到.缺乏国际化经验,特别是应对国际复杂经济形式能力,对风险的管控能力不是很强,正是金融危机导致联想亏损。

(4)与戴尔,惠普等国际PC巨头相比,联想技术研发处于劣势,没有形成自己的核心竞争力。

(5)虽然收购了IBM的PC业务,但没有进行充分的整合,对联想整体的发展并无太大的促进。 3 机会:

(1)“Idea新品牌+奥运”和世博会赞助为联想公司进一步拓展海外市场提供机会。

(2)消费PC市场的发展机会,伴随着笔记本市场的兴起以及PC的普及,给联想笔记本在消费者市场的发展提供良好的契机.并且随着Win7的上市,个人市场迎来销售热潮,应抓住机遇,(3)积极营销。

(3)惠普质量门事件给联想笔记本巩固品牌形象提供机会。

(4)中国政府发起家电下乡运动,农民对于个人电脑有强烈的需求,可以抓住机会进入中国广大农村市场。

(5)国内电脑市场发展迅速,购买电脑的消费者越来越多。

(6)竞争加剧,一些运营能力不足的厂家被淘汰.联想应该抓住机遇增强实力,完成飞跃。

(7)AMD系列CPU的应用,将给电脑市场注入新的养料。

(8)数码科技技术的大量应用,将更加刺激消费者更换电脑和购买电脑.这同时也要求联想能生产出符合消费者需求的产品。

4 威胁:

(1)台湾企业宏基迅速崛起.宏基并购欧洲PC厂商打开通往欧洲个人市场的路显然对联想公司在欧美和美国市场的扩张计划构成了威胁。

(2)消费者市场面临惠普,戴尔强有力竞争对手的威胁。

(3)惠普在中国的区域扩展计划会联想的区域优势构成巨大的威胁。

(4)大量新品牌电脑厂商产生造成市场混乱。

(5)PC上游原材料价格上涨,使未来保持低成本运作很难。

(6)金融危机影响仍未完全消除,全球个人市场还在下滑,使得以来商业个人市场的联想出货量大受影响。

(7)联想中国市场的增长潜力接近极限。

(8)国外公司进入我国市场,竞争更加激烈。

(9)PC机以外的产品没有竞争力。

五、联想的市场细分,目标顾客的选择,市场定位(STP分析)

1 市场细分:尽管联想是老牌电脑,看似乎不存在什么市场选择问题,但当利润长期最大化这个企业经营的最高目标出现时,联想也耐不住多元化的诱惑,出击互联网等一系列新业务,然而很快就发现许多新业务都水深浪急,因此决定进行战略收缩和调整。之后,联想将可和分为两大板块,一类是中小企业和普通消费者,中小企业又进一步划分为中型客户和零散型客户.一类是经常招标购买的大客户,又进一步划分为全球大客户结合本地大客户,并且无论商用市场还是消费市场,台式电脑

还是笔记本电脑,联想的市场细分层次都相当清楚,并且在每个细分市场建立了副品牌。通过深入的市场调查,一系列专门化的价值再造,使品牌焕然一新。

由此可见,市场细分对于一个品牌成长的重要性,联想正是因为及时的看清了这点,对症下药,.针对日益增长的中小企业商用电脑需求,获得了不可动摇的市场份额。而在今后的一段时间内,联想的品牌价值管理还有相当大的提升空间,销售驱动力还可以变得更强。

2市场竞争中,企业之间的既排斥又依赖的程度,视目标市场的容量,层次和企业的条件而不同,其市场选择的类型大致可以分为四类:

(1)排挤型 即在目标市场竞争中,一个企业的进展必使另一个企业衰退,优胜劣汰.联想不断推出新产品,快速的占领市场。

(2)分占型 即在目标市场竞争中,各企业的产品各占一定的市场份额,当目标市场容量大而各企业产品尚不能满足需求时,可常见到这中分占现象。

(3) 独占型 即某企业以其独特的技艺独占别的企业难以渗透的某一目标市场.作为全球个人电脑市场的主导企业,联想从事开发,制造并销售最可靠的安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作 伙伴取得成功。

(4) 联合型 即某些企业为增强竞争实力,相互联合起来,以各自的长处协作生产同一产品进入目标市场.联想电脑在全国市场同步启动PC产品预装增值软件计划,这不仅是给联想和其他公司带来了利益,也为使用者带来了方便。

3 市场定位:

联想以主打潮流产品与低价产品,以品牌质量售后价格一面倒型压向国内其他品牌.

联想在过去的十几年中,不断的创新推出更为先进的技术与电子产品,这与联想的强大后盾中国科学院计算机研究所是密不可分的.

联想拥有着高质量的技术团队,其所拥有的多名高级研究人员和工程师都是有着多年丰富经验的,因此在技术实力上同众多的港台厂商比,联想集团是不可超越的,它证明着中国电脑市场领军品牌的实力是不可估量的;

联想在产品技术层次上,选择技术层次较低,因为联想公司的侧重点是在市场的需求上,应用面广,市场大,易于商品化的微型机产品.在产品形式上,从开发版升级产品入手,而不是一开始就开发整机,这才是联想集团的目标,这样公司才能以最快的速度融入这个社会,为公司以后的进一步发展奠定了坚实的基础.

六、 战略聚类模型分析

战略聚类模式是小汤普森和斯特里克兰根据波士顿矩阵修改的一种战略聚类模型,如下图所示。 按照这一模型,象限Ⅰ的企业必须认真评估其现有战略,找出绩效不佳的原因,判断有无可能使竞争地位由弱转为强。象限Ⅱ的企业处于最佳战略地位,宜继续集中力量经营现有的业务,不宜轻易转移其既有的竞争优势。象限Ⅲ的企业相对竞争地位较强,但市场增长却比较缓慢,那么,可以采用同心型或联合型多角化战略来分散经营风险。象限Ⅳ的企业相对竞争地位较弱,但同时

市场增长缓慢,那么企业宜采取收缩战略或多角化战略。

战略聚类模型分析都得出:联想应该采取市场开放和产品开发的成长型战略。而实际上,联想也是这样做的。从联想“不堪多元化三年之痒后剥离其他业务,欲重走PC老路”“联想参与奥运会的国际化梦想”再到“联想以17.5亿美元收购IBM全球PC业务”,是联想放弃多元化战略,集中自己的优势力量,积极开拓海外市场的成长型战略的体现。

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