美的集团战略分析_范文大全

美的集团战略分析

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【专家解析】美的集团战略分析

【优秀范文】美的集团战略分析

范文一:美的集团CIS战略分析 投稿:宋詟詠

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范文二:美的集团战略管理分析 投稿:金壩壪

武汉工商学院课程论文

2015-2016学年第一学期

《高级管理会计》

学院:

专业: 会计学 年级: 2014级升本

学生:张亭亭

题目:美的集团战略管理研究

学号:14101472 管理学院

2015年11月2日

美的集团战略管理研究

摘 要

美国管理学家乔尔•罗斯曾说:“没有战略的企业,就像没有舵的船一样只会在原地转圈。”企业战略的制定,有利于企业内部环境与外部环境的协调,有利于明确企业发展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀,在激烈的竞争中,在市场高度垄断的环境下,它得以生存,并飞速的发展着。本文对美的集团的外部环境,内部环境,竞争环境以及典型战略进行了分析,并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。

关键词: 美的集团; 环境分析; 战略选择; 改革建议

前言 .................................................................................................................................................. 1

一、研究意义 ................................................................................................................................... 1

1.1研究背景 ............................................................................................................................ 1

1.2美的集团简介 .................................................................................................................... 1

二、企业环境分析 ........................................................................................................................... 1

2.1外部环境分析 .................................................................................................................... 1

2.1.1 PEST模型分析 ...................................................................................................... 1

2.2内部环境分析 .................................................................................................................... 2

2.2.1 美的集团分权体制 ............................................................................................... 2

三、美的集团战略分析 ................................................................................................................... 3

3..1 发展战略 ....................................................................................................................... 3

3.1.1 投机:需求爆发前入局 ....................................................................................... 3

3.1.2并购:并购圈地 .................................................................................................... 4

3.2 国际化战略 ....................................................................................................................... 4

3.2.1路径选择 ................................................................................................................ 4

3.2.2内部调整 ................................................................................................................ 4

3.2.3 稳住现有地位 ....................................................................................................... 5

3.3竞争战略 ............................................................................................................................ 5

3.3.1成本领先 ................................................................................................................ 5

3.3.2差异化 .................................................................................................................... 6

四、美的集团发展的问题与建议 ................................................................................................... 6

参考文献........................................................................................................................................... 8

前言 战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。其目的在于:建立公司在市场领域中的位置,成功地与同业竞争者进行竞争,满足顾客需要,以获取卓越的公司战绩。

一、研究意义

1.1研究背景

家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业,是我国最早尝试市场化运作的行业,是目前我国市场化程度最高的行业;作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一,家电行业在短短时间内迅速成长壮大,创造过辉煌拥有过骄傲。而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展,并取得了令人惊异的成绩,更是令人膛目结舌。美的的成功发展,引起了各行各业的极大地兴趣,也有很多值得思考的问题。通过对美的集团的发展研究,找出美的发展中的问题,提出建议,具有一些借鉴意义。

1.2美的集团简介 1968年,美的创业,1980年,美的正式进入家电业,1981年注册美的品牌。2014年美的集团归属于上市公司股东的净利润达到105.02亿元,整体毛利率达到25.46%,同比上年上升2.17%。

二、企业环境分析

2.1外部环境分析

2.1.1 PEST模型分析

进入21世纪以来,我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展,空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品,大大刺激了国

内空调产业的发展。

政策环境:①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内

需市场。

②在出口退税方面,出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企

业的平均利润产生了重大影响;但是就国内空调行业而言,国际

市场是空调企业规避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然

途径之一。

经济环境:中国经济的发展和人民生活水平的提高,空调作为一款重要的家用电

器,在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。

技术环境:技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。从下图五年来专利的

产生趋势看,技术已经达到饱和。

社会环境:人口的城镇化比例呈现上升趋势,带动总体消费力的持续上升近年来,

家用电器消费快速增加,耐用消费品向高档化方向发展,普及率进

一步提高,当今时代,家电已经成为人们生活的重要内容,和相当

重要的工具,特别是空调的发展,需求更是飞速的增长着。

2.2内部环境分析

2.2.1 美的集团分权体制

在美的集团的内部条件中,具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美

的集团的内部经营管理体制,就是美的的核心竞争力。而其中更为核心,最具影响力的是其分权机制,美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。

美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化,从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。即:一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合;十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放;四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务;七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

三、美的集团战略分析

3..1 发展战略

3.1.1 投机:需求爆发前入局

空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。自1996年开始格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。因为这些强大对手的进入,美的空调经历了有史以来最大的冲击。1997年7月到9月,美的集团建立起了当时在美国很是流行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制,积极下放权利,成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立,每个事业部由多家企业构成,各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块,形成了以市场为导向的组织架构,变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式,提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上,美的在抓住主要经销商的同时,还积极主动地开发二、三级市场,活跃终端销售,并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络,既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流,又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品,实现生产与销售之间的良性互动关系。

3.1.2并购:并购圈地

对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足,则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。

于是,就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施,美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉,2007年小天鹅产销量均位列行业第二,仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察,但从现在来看,后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局,根据最近统计显示,2007年美的的销售额已达900亿元,直追海尔的1000亿元,一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。

3.2 国际化战略

3.2.1路径选择

美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名, 所以, 美的在制订国际化战略的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国际的二线品牌; 第三步, 最终成为品牌运营商。何享健( 美的集团CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要10 年。中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。正当全世界都在计划打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了榜样。

3.2.2内部调整

(1)产品

在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局, 并且对自己主营的产品的品牌形象进行保留, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业务空调进行合作, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建

立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础。

(2)地区

在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比较成熟, 法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区。在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。美的海外生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。

(3)内部支持调整

为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对内部几大方面进行调整, 突出美的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象。业务重组: 调整不良产品或产业,确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良,其次, 将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。

3.2.3 稳住现有地位

目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。必须发掘自己的“独特资源”。这个“独特资源”也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。

3.3竞争战略

3.3.1成本领先

(1)MRPⅡ工程的实施

1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。

由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有

机会把材料采购成本降下来。

(2)供应商、经销商的战略联盟

美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。

3.3.2差异化

(1)销售价格的差异化

由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功,,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。

(2)核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉。,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。这样美的不仅自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。

四、美的集团发展的问题与建议

通过对美的集团的行业环境、内部环境、外部环境以及主演战略的分析,提出以下几点建议:

(1)提高品牌影响力

我认为,美的集团应该大力发展其他形式的推销,减少人员的比重,比如在品牌影响力方面,特别是其电冰箱,现在有小天鹅、荣事达和华菱三个品牌,虽然总销售额上可观,但品牌影响力差了很多。其次,提高产品质量,提高售后服务水平,在这些方面更具竞争力。

(2)吸引外部人才

正如前面分析的美的的用人之道,美的有95%的职业经理人是集团内部自己培养起来的,这是美的的一大特色,我认为美的集团应该吸收一些企业外部的人才,可以为企业带来新的思想,拓展企业发展的思路。

(3)抓住网络营销发展的机会

如今的社会,互联网在飞速的发展,而各种企业也针对其商品实施了网络营销。然而在家电方面,网络营销虽然已经开始,但显然还没有形成现实中的市场垄断。这也给了各大家电企业一个施展的好机会,我认为美的集团可以抓住这个机会,抢占网络市场,在网络营销上有所成就。

(4)加大技术研发力度

如企业战略选择分析的情况,技术的应用,是企业的最重要的竞争力之一。而技术是会不断更新换代的,要在技术研发上保有优势,就要加大研发力度,为将来省去购买核心的的费用。

参考文献

[1] 施炜著, 《企业战略思维》, 北京: 中国时代经济出版社, 2003

[2] 厉以宁著, 《中国企业管理教学案例》, 北京大学出版社, 1999.10

[3] 杨锡怀著, 《企业战略管理》, 北京: 高等教育出版社, 1999

[4] 杨慧著, 美的集团的国际化探索之路, 《市场周刊:理论研究》, 2007, 9期

第8

范文三:美的集团成本领先战略分析 投稿:杨嚽嚾

美的集团成本领先战略分析

摘要:在当今市场竞争日益激烈的环境下,美的空调、压缩机、电风扇、微电机等九大主导产品产销量仍均居全国前三名,究其原因,其既成本领先战略发挥了巨大作用,为美的提供了强大的竞争力,本文对美的集团成本领先战略的实施进行论述和分析,借鉴其成功的经验,为我国实行成本领先战略的企业提供一些启示。

关键词:美的集团;成本领先战略;竞争

一、美的集团成本领先战略介绍

(一)成本领先战略定义

成本领先战略也称低成本战略。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时、它的低成本地位就会转化为高收益。尽管一个成本领先的企业是依赖其成本上的领先地位来取得竞争优势的,而它要成为经济效益高于平均水平的超群者,则必须与其竞争厂商相比,在产品别具一格的基础上取得的价值相等或价值近似的有利地位。成本领先战略的成功取决于企业日复一日地实际实施该战略的技能。

成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势,特别强调生产规模和出售一种标准化的产品,在行业内保持整体成本领先战略,从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。成本领先战略也称作低成本战略,它的理论基石是规模效益和经验效益,它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。

(二)美的集团成本领先战略

美的集团的前身是1968年由何享健先生集资5000元在北窖创办的一家乡镇企业。1980年进入家电行业,1981年正式注册使用“美的”商标;1993年成立美的集团。目前,美的集团员工13万人,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。探寻美的成功之路,成本领先战略是其制胜的法宝。

1.技术创新

成本领先不仅仅是简单的生产费用的节约,在激烈的市场竞争中,要想保持成本上的优势,必须依托技术创新。1985年,美的进入空调行业。1998年收购东芝万家乐进入空调压缩机领域。2004年,美的与东芝开利组建合资公司,联合开发国际领先的直流变频技术和相关产品,这意味着美的已经掌握了空调生产的两项核心技术:压缩机和控制器,建立了拥有完全自主知识产权的变频空调技术产业链。美的不断在研发方面加大投入,成立制冷研究院及技术专家委员会,建设国内一流的研发基地和实验中心,使美的空调的研发能力达到世界先进水平,引领中国空调产业不断升级。向美国、日本等发达国家输出最先进的变频技术,实现我国家电行业向全球制造业产业链高端转移的飞跃。

2.规模经济

1980年,美的进入家电行业,面对国内、国际巨大的市场需求,企业从大规模生产经营中获得竞争优势,实现单品的规模经济和多品协同的范围经济。美的实现规模经济的途径包括:一是沿着企业既有主导产品的价值链进行纵向一体化合并。例如,美的“微波炉产业链”包括产业链上游的磁控管公司和变压器公司,在做大家用微波炉市场后。又进军工业微波炉、烤箱、微波路面养护机械市场。二是通过进入与企业产品基础具有协同效应的市场从事多元化生产。美的是从生产电风扇开始进入家电行业,后来生产空调、冰箱、微波炉、洗衣机等产品。目前,美的集团拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、小家电产品群和厨房家电产品群。

3.效率驱动

2011年,在全球制造业遭遇严冬的季节,美的集团提出了“成本效率管控”、“效率驱动”方案。系统推进美的在组织、机制和管理上的变革与创新,以再造新的成本优势审时度势,没有最好,只有更好的管理理念使美的集团在成本领先战略的应用上不断迈向新的台阶。美的以前的盈利模式属于“要素驱动型”,靠大规模、低成本盈利。但是这种模式与当前大的经济环境已不相适应,传统家电市场的国内、国际需求量都不能和10年前相提并论,企业不能单靠规模获取利润,而要回归到如何降低成本、提高效率的根本上,企业对成本管理由“要素驱动”转变为“效率驱动”。比如,以前是贴牌生产,现在要做原始设计商,要向价值链高端移动,以前一个部门100个人,现在能否降到50个人;库存周转率

能否再提高,交货期能否再次缩短。让美的全体员工参与到降低成本,提高效率的活动中,将各项成本指标一一分解,以求建立全员、全方位、全过程的责任成本管理体系,将企业不同产品的生产、管理、营销进行整合,实现资源共享与协同,提高企业生产效率、管理效率、营销效率。

应用这一方案,美的把空调、冰箱、洗衣机的营销进行了整合,整合后销售规模扩大,营销费用降低,2011年上半年公司销售费用率同比下降3%,管理费用下降了0.5%。

二、美的集团成本领先战略影响

成本领先战略是美的集团能够保持竞争优势的关键。美的集团通过着眼于技术创新、管理创新、规模经济、供应链管理、自主品牌、效率驱动等高层次的管理要素来实现成本的降低,对企业形成了良性的影响,打造出了可持续的成本优势,在激烈的市场竞争中立于不败之地。

(一)整合了价值链

对于制造业而言,仓储成本和物流成本在总成本中所占比重很大。美的集团利用信息平台,对业务链后端的供应体系进行优化。为供应商安装先进的财务软件,实现供应商管理库存,即VMI运作模式。在美的需要零配件时,通过互联网下订单,供应商确认后。进行资金划拨、取货等工作。在此之前,所有的库存成本都由供应商承担。实行VMI模式后,美的零部件库存由原来平均的5-7天存货水平,降低至3天左右。资金占用降低,美的原有的100多个仓库精简为8个区域仓。仓储成本直线下降,美的集团流通环节的成本降低了15%-20%。

美的在关注业务链后端供应体系的同时,对前端销售体系的管理也在不断改进。在经销商管理环节上,美的利用销售管理系统可以统计到经销商的销售信息,为经销商管理库存。这样的结果是,经销商不用备货了。美的对自己要生产多少产品也做到了心中有数,经销商缺货,美的会及时送货。通过这种存货管理上的前移,美的可以有效地削减产品存货,成品库存周转率提高,使企业资金风险下降,加速资金周转。以美的空调为例,库存周转次数提高一次,可以直接为美的空调节省超过2000万元人民币的费用。

美的针对供应链的库存问题,利用信息化技术手段,在网络平台上实现资源共享,信息及时传递。一方面,从原材料的库存管理做起,与供应商建立战略合

作伙伴关系,追求零库存标准;另一方面,针对销售商,采用适时适量的生产方式,按市场需求生产所需产品,建立合理库存。对供应链的前端、后端实施全过程控制,加速资金流、物资流的周转,提高企业经济效益,实现供应链整合的成本优势

(二)实现了总成本领先

在不同的发展阶段,美的始终坚持与企业发展相匹配的成本领先战略,不断赋予其新的内涵。以空调产品为例,美的在其发展过程中经历了粗放式经营的行业“扩张阶段”,也经历了以产能规模与产品技术为基础的“规模效益阶段”。目前,在与行业其他巨头的竞争中,依靠的是总成本领先,而不仅仅是技术领先,或者是规模效益。

在市场竞争进入白热化阶段之后,核心品牌的综合实力都在伯仲之间,以产能为核心的成本效益不会构成企业核心的竞争优势,任何一个环节的失误都可能会引起连锁反应。这种竞争不再是某一优势的比拼,而是综合实力的比拼,企业要实现在产品研发、采购生产、渠道管理、内部信息管理、资本及品牌重组、市场营销、售后服务等各个产业环节上协调发展,从而形成以产能和效率为基础的总成本领先的战略优势。

三、美的集团成本领先战略的启示

对于日前正处于日益激烈的市场竞争环境,美的集团战略的成功实施为我国企业提供了很多的有益经验和启示。

(一)从战略视角规划成本管理

美的的运作模式是以市场为核心,从战略视角规划成本管理,通过成本领先,带动技术与品牌的发展,在降低成本的同时,确保产品功能和质量的提高,以建立和保持企业长期的竞争优势。在市场经济条件下,价格是由市场决定的,企业应根据市场选择具有竞争力的价格,依据价格和企业利润倒推产品成本为了降低成本,企业应从设计开发阶段考虑,通过技术创新降低产品成本,如果产品设计不合理,不必要的成本被固化其中,势必造成后期无法消除的浪费。为了保持总成本领先,企业应在设计环节、材料采购环节、生产环节、销售环节、售后服务环节对成本进行全过程控制。传统的成本管理重在控制生产阶段的耗费,在范围上局限于企业内部。美的的成本领先战略超越了这一局限,成本管理体现在价值

链的所有环节,包括上游供应商和下游经销商的企业间信息交换系统,使其相作用,共同进行成本控制。

(二)成本领先战略实施的与时俱进

如果认为成本领先战略已经过时,则是对该战略的一种误解,实施成本领先战略,努力建设节约型社会,以较少的物力、人力投入生产具有高附加值的产品,是中国制造业的发展趋势。成本领先战略的应用要与企业的发展相匹配,要随着外部经济环境以及企业内部条件的变化适时调整,不能以静止的眼光看待企业原有的成本优势。如果成本降低削弱了企业的竞争地位,这种成本降低方法是不可取的。从美的集团的发展壮大可以看出,成本领先战略的核心是依靠技术创新、管理创新和自主品牌。

参考文献

[1]黄德忠.美的的竞争战略——即成本领先有差异化战略.南华大学学报,2004.

[2]李定安.成本管理研究[M].经济科学出版社,2002.

[3]王宇婷.中国成本领先企业的创新及升级路线实证研究.中国集体经济,2007.

[4]韩增伟.总成本领先战略产业组织模型研究,企业现代化2004.

[5]邓桂清.成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师,2007.

范文四:战略管理美的集团 投稿:卢畣畤

企业战略管理结课论文

美的集团战略管理研究

系 别

专业名称

班级学号 学生姓名 指导教师

管理系 工商管理

2011年12月26日

美的集团战略分析

摘 要

美国管理学家乔尔•罗斯曾说:“没有战略的企业,就像没有舵的船一样只会在原地转圈。”企业战略的制定,有利于企业内部环境与外部环境的协调,有利于明确企业发展的方向和目标。美的集团作为我国家电行业的后起之秀,在激烈的竞争中,在市场高度垄断的环境下,它得以生存,并飞速的发展着。本文对美的集团的外部环境,内部环境,竞争环境以及典型战略进行了分析,并在此基础上提出了对美的集团的未来发展的建议。

关键词: 美的集团,环境分析,战略选择,改革建议

目 录

1 绪论 ............................................................. 1

1.1 研究背景 ...................................................... 1

1.2 研究意义 ...................................................... 2

1.3 研究方法 ...................................................... 2

1.4 研究内容及论文框架 ............................................ 2

2 美的集团简介 ..................................................... 4

2.1 企业概况 ...................................................... 4

2.2 企业发展史 .................................................... 4

2.3 美的集团的企业文化 ............................................ 5

3 企业环境分析 ..................................................... 6

3.1 外部环境分析 .................................................. 6

3.1.1 PEST模型分析 ................................................ 6

3.1.2 波特五力模型分析 ............................................ 7

3.2 内部环境分析 .................................................. 8

3.2.1 美的集团分权体制 .......................................... 8

3.2.2 美的集团用人之道 .......................................... 9

3.3 美的集团的SWOT分析 ........................................ 10

4 美的集团战略分析 ................................................ 11

4.1 发展战略 ..................................................... 11

4.1.1 投机:需求爆发前入局 ..................................... 11

4.1.3 并购:并购圈地 ........................................... 13

4.2 国际化战略 ................................................... 13

4.2.1 路径选择 ................................................. 13

4.2.2 内部调整 ................................................. 14

4.2.3 稳住现有地位 ............................................. 15

4.3 竞争战略 ..................................................... 16

4.3.1 成本领先 ................................................. 16

4.3.2 差异化 ................................................... 16

5 美的集团发展的问题与建议 ........................................ 18 结 论 ........................................................... 20

1 绪论

1.1 研究背景

家电行业是改革开放以来发展起来的新兴工业,是我国最早尝试市场化运作的行业,是目前我国市场化程度最高的行业;国际上发达将国内家电产品生产线的向发展中国家转移,东南亚、非洲等国需求也增长迅速,本来是家电生产大国的发达国家成了中低档家电产品的进口国;作为目前我国颇具产业规模的国民经济支柱产业之一,家电行业在短短时间内迅速成长壮大,创造过辉煌拥有过骄傲。

目前,我国已是全球彩电、冰箱、洗衣机、家用空调、影碟机等生产大国,在过去十几年的时间里,成本上升、能源紧缺和激烈的竞争让家电企业进入了微利时代,家电行业内的重组和整合趋于活跃,另外i,家电业技术发展迅速,数字电视,网络冰箱,智能家庭等信息家电成为家电新品研究重点,

几年前,中国的家电行业中,空调产业被格力垄断着,而白色家电集群被海尔垄断着,这两大家电集团,在不同的程度,不同的方面上,占领着中国家电的市场份额。然而几年后,美的集团犹如一匹黑马,迅速的发展起来,并快速的从两大巨头手中抢占着市场,2008年,美的进入豆浆机行业时,九阳豆浆机占到了该市场90%以上的份额。2年以后,美的硬生生地从九阳手中抢走了30%的市场份额,与九阳一起成为豆浆机行业的“双寡头”。2004年之前,也就是在美的收购荣事达、华凌之前,美的的洗衣机和冰箱业务几乎为零。即使2008年美的收购了小天鹅之后,美的于2002年提出的“大白电战略”(大白电即冰箱、洗衣机、空调)也才算刚刚起步。但仅仅过了两年,美的便在空调、冰箱、洗衣机三个产品实现了对竞争对手的全面超越:几家上市公司2010上半年的财报数据显示,美的空调及零部件实现收入258.55亿元,超过了格力电器上半年收入251.45亿元;美的电器洗衣机及零部件实现收入48.34亿元,而海尔洗衣机业务报告期内的收入是47.12亿元;美的电器冰箱及零部件实现收入56.02亿元,海信科龙冰箱业务实现收入只有44.34亿元。

这样下来,美的在空调(包括中央空调)、洗衣机两个领域达到了行业第一的位置,曾经徘徊在十名之外的美的冰箱也跃居行业第二。美的彻底搅乱了一池清水。要知道,

在美的进入之前,这些行业一直过着“相安无事”的日子。豆浆机行业自不必说,向来是九阳一家企业垄断;洗衣机行业则一直由海尔控制着20%以上的市场份额;冰箱行业由传统的四大家族(美菱、新飞、海尔、容声)及博世西门子共同把持。

美的的成功发展,引起了各行各业的极大地兴趣,也有很多值得思考的问题。

1.2 研究意义

家电企业是我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业,而美的集团在如此激烈的竞争环境中得以生存发展,并取得了令人惊异的成绩,更是令人膛目结舌。然而,在美的集团的飞速发展中,也出现了不少的问题。美的在发展决策上也存在失误,而面对美的其他大型家电企业也并不是束手无措。

通过对家电行业的现状,美的集团的发展研究,找出美的发展中的问题,提出建议,具有一些借鉴意义。

历史,以及对美的集团的产业环境、企业环境的分析,还有美的集团独特的管理体制和目前主要战略管理的研究,找出家电行业的发展缝隙,发现美的集团的发展中的问题,并以此对美的集团的将来发张提出合理的建议。

1.3 研究方法

本文以企业战略管理学的理论知识为基础,以网络信息资源为辅助资料进行研究。在对行业环境分析中,采用波特五力模型分析法,在对企业环境进行分析时,采用SWOT分析法进行研究。

1.4 研究内容及论文框架

本文对家电行业现状,以及对美的集团的产业环境、企业环境的分析有美的集团独特的管理体制和目前主要战略管理的研究,找出家电行业的发展缝隙,发现美的集团的发展中的问题,并以此对美的集团的将来发展提出合理的建议。图1.1表明了本论文的基本构成框架。

2 美的集团简介

2.1 企业概况

创建于1968年的美的集团,是一家以家电业为主,涉足房产、物流等领域的大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的家电生产基地和出口基地之一。1980年,美的正式进入家电业;1981年开始使用美的品牌。目前,美的集团员工15万人,旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外,美的集团还在国内的广州及中山,重庆,安徽合肥及芜湖,湖北武汉及荆州,江苏无锡、淮安及苏州,山西临汾,河北邯郸等地建有生产基地;并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团旗下拥有三家上市公司、四大产业集团,在全国各地设有强大的营销网络,并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。

美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机、饮水机、电饭煲、电磁炉、电压力锅、微波炉、烤箱、风扇、取暖器、空气清新机、洗碗机、消毒柜、抽油烟机、热水器、吸尘器、豆浆机、电水壶等家电产品和空调压缩机、冰箱压缩机、电机、磁控管、变压器等家电配件产品,拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链和洗碗机产业链,拥有中国最大最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。

2.2 企业发展史

美的的起步,是从一个乡镇企业发展起来。1968年,何享健先生带领23人集资5000元在北滘创业,以卖电风扇为主,1980年,开始生产电风扇,进入家电行业,1981年正式注册使用“美的”商标,在1985年,进入空调产业,开始制造空调,1993年成立美的集团并进行了内部股份制改造,成立了机电公司和电饭煲公司,1997年通过对国外家电企业的研究,进行了事业部制改造,1998年成立了芜湖制冷公司、工业设计公司,收购压缩机公司,并收购“东芝万家乐”进入空调压缩机领域,1999年,经过几年的发展,美的商标被评为“中国驰名商标”,成立了信息技术公司、物流公司、电工材料公司,2000年事业部制公司化改造,管理层融资购法人股(MBO)和中高层骨干持流通股,2001 新项目MDV、微波炉、饮水机、洗碗机、燃气具等相继投产,并完成产权改革;磁

控管公司、变压器公司成立,形成微波炉产业链,2002年冰箱公司成立,全面推行战略性结构调整,2003年相继收购云南、湖南客车企业,正式进军汽车业,进入多元化发展,2004年与东芝开利签署合作协议,先后收购荣事达、华凌,制冷产业实力全面提升,2005 收购江苏春花;制定美的集团“十一五”战略发展规划,全面描绘未来美的发展的宏伟蓝图,2006年美的电器股改,引入战略投资者,实行期权激励,以佛山市美的净水设备工程有限公司为基础,携手韩国净水设备行业一流企业清 湖NAIS株式会社共同投资成立“美的清湖净水设备制造有限公司”,致力于打造全球最大的家用净水解决方 案提供商和全球最大的净水技术研究、净水设备制造基地,2007年美的第一个海外基地在越南建成投产,2008年4月收购江苏小天鹅,并与荣事达进行全面整合,建立完善的洗衣机产业链,2009 美的电器公开增发1.89亿新股,募集资金近30亿元,2010年3月20日,美的邯郸工业园正式奠基。标志着美的空调产业布局已初现规模,10月,美的突破全年销售达1000亿元人民币的大关,实现十年增长十倍的奇迹。

2.3 美的集团的企业文化

2011年,美的的企业文化包括:

美的使命:为人类创造美好生活;

美的愿景:做世界的美的;

核心价值观:以人为本、理性追求、变革创新、授权经营、协作共享;

企业精神:开放、和谐、实务、创新;

员工信念:敬业、责任、合作、学习、创新;

人才理念:唯才是用,唯德重用;

品质理念:品质是企业的尊严;

技术理念:技术服务市场,创新引领未来;

营销理念:营于思,销于行,大市场,细耕作;

服务理念:认真做足100分,顾客满意100分;

成本理念:追求系统成本最优,绝不浪费一分钱;

团队价值观:鼓励培养优秀的团队胜于优秀的个人。

美的未来:到2015年,实现年销售收入2000亿元,力争进入世界500强,未来五年,美的“再造一个美的”。

3 企业环境分析

3.1 外部环境分析

3.1.1 PEST模型分析

进入21世纪以来,我国空调行业持续快速发展。改革开放带动国内经济高速发展,

空调产品也由“生活奢侈品”逐渐转变为日常生活用品,大大刺激了国内空调产业的发展。我国空调市场趋于成熟,消费者对品牌认知度不断增强,品牌集中度持续提升,产业升级步伐加快,中国空调业逐步走向发展壮大。

政策环境:①家电下乡、以旧换新、节能补贴等扶持政策的贯彻落实有效拉动内需市场。

②在出口退税方面,出口退税率的下调对出口导向型行业和出口企业的平均利润产生了重大影响;但是就国内空调行业而言,国际市场是空调企业规

避国内过度竞争的风险、寻求新利润源的必然途径之一。

经济环境:中国经济的发展和人民生活水平的提高,空调作为一款重要的家用电器,在

国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色也越来越重要。

技术环境:技术上开始从引进模仿走上了自主创新的道路。在空调健康、节能功能以及

外观设计上,国内企业也经过引进、消化、吸收,技术水平及产品质量都在不断完善,中国已经发展成为世界空调产业重要的研发和生产基地。从下图五年来专利的产生趋势看,技术已经达到饱和。

社会环境:人口的城镇化比例呈现上升趋势,带动总体消费力的持续上升。家用电器

和电子、钢铁、机械制造等上游行业的关系相当密切,近年来,家用电器

消费快速增加,耐用消费品向高档化方向发展,普及率进一步提高,这一

转变对电子钢铁等行业产生了强大驱动力有力拉动这些行业增长,当今时

代,家电已经成为人们生活的重要内容,和相当重要的工具,特别是空调

的发展,需求更是飞速的增长着。

3.1.2 波特五力模型分析

下面,用波特五力模型分析美的集团的外部环境

(1)供应商讨价还价能力分析

供应商的讨价能力低。美的集团是大型综合性现代化企业集团,是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。美的品牌价值达到412.08亿元,名列全国最有价值品牌第六位。生产规模优势和品牌优势使公司有较强的议价能力。供应品可替代程度高,企业来自供应商的压力小。但是当供应商集体涨价,家电的价格随之提高以后,随即带来的就是强者越强,弱者越弱的局面,其实这也是市场发展的规律。在这两年的空调竞争之中就验证的这个说法,随着家电连锁业的价格主宰权日益明显,品牌淘汰速度加快,空调行业强者愈强、弱者愈弱的马太效应更加突出。相信在不久之后,这个趋势将逐渐扩展到其他家电行业,直至家电连锁业。由此,对美的集团也会产生影响。

(2)购买者议价能力

由于通讯技术、网络技术的发达,购买者掌握充分的市场信息,往往有机会有条件货比三家,消费者总是希望以较低的价格买到家电产品。由于近年来制造商、供应商的制造成本和产品价格随着网络的发展而逐渐变得比以往透明,消费者对家电行业的了解较以往深,使得消费者的选择面变得更广,消费更为理智。电子商务的发展使得消费者的选择余地较多,消费者总是在比较同类型产品的价格和服务,要求更高的服务质量,更低的消费成本。买方(家电产品的顾客)总是希望用最低的价格购买产品,这个价格将会使供应行业获得可接受的最低的投资回报率。为了降低成本,顾客总是在讨价还价,要求更高的质量、更多的服务。

(3)新进入者威胁

美的集团存在较高的进入壁垒,潜在进入者的威胁较小。美的集团是具有明显规模

优势的大型企业,其经营专业化,长期的技术积累带来较高的转变费用,这些方面都给潜在的进入者设置了无形的障碍,但对于国外企业来说,其先进的技术、雄厚的资金和在消费者心目中的积极形象,大大降低了其进军我国家电市场的障碍。加入世贸组织后,我国逐步降低了关税水平,加之零售业的对外开放,国外品牌和家电零售商进入我国市场的壁垒进一步降低。

(4)替代品威胁

替代产品较少,替代性不强,替代品的威胁小。美的集团主要产品有家用空调、商用空调、大型中央空调、冰箱、洗衣机等。企业替代产品的盈利能力不高,用户改用替代产品的转变费用较高,替代产品的替代性不强,对本企业的压力不大。

(5)同行业竞争者的竞争程度

第一,国内众多的竞争对手。美的集团目前主要竞争对手是海尔集团和格力集团。海尔集团在世界同行业中处于技术领先水平,海尔品牌是中国最具价值的品牌,现在海尔在欧美、中东、日本等国家和地区都有子公司或销售网点,已进入全球化品牌战略阶段。海尔集团核心产品冰箱在同行业中实力强,处于领先地位。美的集团核心产品空调的竞争实力较强,一直保持着健康、稳定、快速的增长。相对比较,有一定的竞争力。

第二,跨国家电业冲击。另一方面,跨国家电公司卷土重来,他们在资本、技术、规模以及管理方面拥有绝对优势,在利润空间很大的家电高端市场占有较大的市场份额。近几年跨国家电公司市场占有率呈现不断增长之势,并且不断整合我国分散的企业、产品资源,使得我国家电企业正面临着巨大的挑战和更激烈的竞争。

3.2 内部环境分析

3.2.1 美的集团分权体制

在美的集团的内部条件中,具有典型的代表性意义的是集团的分权体系。美的电器董事局主席兼CEO、职业经理人方洪波曾说过这样一句话:“与同行业内的其他公司相比,美的电器拥有完整的空调产业链、千万产能、东芝技术、完整的配套产业、成本控制等比较优势,但这些还不能算美的电器的核心竞争力,美的核心竞争力是内部经营管理机制”。也就是说,美的集团的内部经营管理体制,就是美的的核心竞争力。而其中更为核心,最具影响力的是其分权机制,美的分权机制最大化地激活了企业的前进动力。 美的集团的分权体系被业界认为是中国企业最厉害、最成功的分权,而美的集团何

享健主席则被认为是中国最敢授权,最会分权的老板。

美的集团的分权规范随着集团组织的发展而不断修订、扩展、细化,从而形成了极为完善、丰富的分权动作体系。无论美的集团的规模如何扩大,其分权体系总的指导思想可以归纳为1998年所提出的“16字方针”,即:“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”;而对《分权规范手册》的内容又可归纳为以下“一个结合,十个放开,四个强化,七个管住”,即:一个结合:与责权利相统一的集权与分权相结合;十个放开:在机构设置权、基层干部的考核任免权、劳动用工权、专业技术人员聘用权、员工分配权、预算内和标准内费用开支权、计划内生产性投资项目实施权、生产组织权、采购供应权、销售权10项基础权利下放;四个强化:强化预算管理、强化考核、强化审计监督、强化服务;七个管住:管住目标、管住资金、管住资产、管住投资、管住发展战略、管住政策、管住事业部正副总经理和财务负责人。

3.2.2 美的集团用人之道

美的集团的另一大特色,是体现在用人方面。

美的的人才标准,按照何享健的话来说,美的不重用不熟悉业务的人、不重用不会做小事 的人、不重用不服从大局的人、不重用不培养下属的人、不重用不善于变革的人。通过已有人才,发掘培育新人才,通过人才更新为整个机制注入新的活力,这是美 的人才战略的重要内涵。

正因为如此,美的集团在人才精英的聚集上体现着极大的优势。如果仔细分析美的现有的董事会成员,可以发 现这样的特点:现有除独董外的6名执行董事中,平均年龄不到40岁。正是这些年轻的行业新秀们在指挥运作着一个年销售收入近500亿元的大型上市公司,这 在中国的上市公司中是极为罕见的。不仅如此,美的现有的核心管理层仍然是以年轻的行业新秀们在主导,居于决策最高层的董事会,主要由60、70后们掌控, 现有事业部的领导,多是70后的精英们掌握,而到车间主任级别的中层,则已经涌现了一大批80后。在今天的美的电器的董事会、监事会和高管 中,没有一个人来自何氏家族,董事会执行董事成员来自全国各地。

何享健一直以惜才爱才著称,在他的眼中,宁可损失一百万利润的生意,也不愿意失去一个对企业发展有用的人才。今天,美的很自信拥有全行业第一流人才,尤其感到自豪的是这些人才都是成长于美的,是美的自己培养出来的。原美的人力资源总监梁结

银曾透露,美的职业经理人 95%以上都是美的自己培养出来的。相比其他行业或者企业空降来空降去,如走马灯般换来换去的高管来说,这一点是美的显著不同于其他企业的特点。

3.3 美的集团的SWOT分析

以下,是结合美的集团的外部环境分析及内部环境分析,得出的SWOT分析的结果。 优势:①管理机制灵活,管理团队朝气蓬勃,优秀团队,营销高手。美的空调的营销团

队是业内公认的营销高手,学习能力强,反应速度快,体系建设好。

②战略定位清晰,上下一体化,配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能

做上游压缩机、电机,又做两器、整机的企业,纵深的产业链提供了强大的配套能力。

③美的资金、实力雄厚。

④外观设计能力强。

⑤跨国技术合作,拥有大量的专利和核心技术,有很好的研发实力。尤其是变频

空调的研发实力,居行业前列

劣势:①规模过大,发展过快,近几年,美的集团多元化发展,从家电进入汽车,同时

兼并了华 凌、荣事达等同类企业,扩张速度过快,在一定程度上剥弱了比较有竞争力的空调的竞争力。

②销售渠道劣势:当今,在产能过剩、无法继续依靠规模高速增长获取利润、经

济增长方式面临调整的关键时刻,美的集团过于依靠经销商的销售体系不能够适应发展,家电销售终端已经由大型连锁店完成一二级市场布局的状况下,强势厂商(包括格力)主动占据未触及的三四级市场,类似于“农村包围城市”的对广大乡镇市场有效渗透,美的在这些方面做的还是不够。尤其忽略了终端的管制,至使经销商通过雇佣大量销售人员来增加销售业绩,是企业人员冗杂,需求淡季是,过多的人员成为了负担。

③在人员配置上,过度注重培养企业内部人员,美的的职业经理人95%以上都是

美的自己培养出来的,忽略了外部人员所能带来的新的精神和思想,一定程度上束缚了企业的思想的扩展。

威胁:①国美、苏宁等家电连锁大卖场逐渐控制零售终端,渠道资源不断流失,竞争对

手不断发起挑战。

②营销内耗严重,影响产品的毛利率。

③外表设计、特殊性能上容易被其他家电模仿。最近有很多山寨家电品牌,其

中美的的模仿程度很高。

机会:①中国正成为全球的制造中心,WTO消除了国际资本和技术的流入障碍,以及

国有企业改革等内外环境,使国内的竞争环境趋向良性循环,这意味着品牌企业能获得更多投资者的青睐,融资更容易,而技术的引进、创新以及专利保护则能进一步提升企业的竞争力。

②随着原材料的涨价和厂家的激烈竞争,空调业中大多数中小规模品牌遭遇淘

汰,市场资源不断向优势品牌集中。随市场资源不断向优势品牌集中,行业洗牌最终将形成目前一个由不超过10个空调品牌组成的主流空调阵营。

③竞争手段由价格战转向价值战。

④体育营销大手笔,美的成为国家跳水、游泳队的主赞助商。

⑤网络营销正在飞速发展,虽然各大企业都有涉足,但均还没有形成一定的规模,这将成为非常好的发展机会。

4 美的集团战略分析

4.1 发展战略

4.1.1 投机:需求爆发前入局

空调行业是美的自主业电风扇后第一个进入的行业。根据美的官方的资料显示,早在1985年,美的就已经开始了空调器的制造。但是,在1998年之前,美的在空调领域均无明显作为。当时一方面受制于经济发展水平,另一方面需求有限,但其实在自1996年开始,随着国民经济的快速发展和人民生活水平的提高,消费者的购买力也正在不断加强,空调消费市场也开始呈现爆发式的增长,这一年,格力、海尔、科龙等传统冰洗企业开始了全面地进入空调领域。 也因为这些强大对手的进入,美的空调经历了有史以来最大的冲击。但这也说明了空调广大的发展前景,于是美的抓住了这个机会,1997年7月到9月,美的集团进行了一次“触及灵魂”大变革,建立起了当时在美国很是流

行但在国内却还非常罕见的以事业部为经营主体的新体制,积极下放权利,成立了空调、家庭电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立,每个事业部由多家企业构成,各事业部设立了市场、计划、服务、财务、经营管理五大模块,形成了以市场为导向的组织架构,“让专业的人做专业的事情”。变传统的以少数经销商为中心的产品推销模式为以消费者为中心的市场营销模式,大幅度增加销售人员的数量,并提高整个销售队伍的素质。在渠道建设上,美的在抓住主要经?销商的同时,还积极主动地开发二、三级市场,活跃终端销售,并设立了1500多个遍布全国的售后服务网点。这样一个枝杈众多的金字塔型销售体系和信息网络,既使厂家和各级经销商手中的产品能迅速分流,又使工厂能根据第一线的销售人员反馈回来的信息开发设计新产品,实现生产与销售之间的良性互动关系。

在行业需求不断膨胀的大背景下,美的的适时调整显然收到了满意的效果。1998年,美的空调销量达到了100万台,较前一年增长了80%,销量和增长幅度均位居当时行业第一。

4.1.2 隐痛:等待对手试错

微波炉行业是中国乃至全球最为市场化也是垄断程度最高的行业之一,或许并没有多少人会反对。自1992年格兰仕自羽绒行业进入到微波炉这个行业开始,微波炉行业就一直在演绎着格兰仕的神话:1995年就实现了微波炉销量中国第一,1998年则成为了世界销售冠军,之后,中国及世界微波炉销量的桂冠就从来没有旁落过,至今,已实现了12连冠,2006年,格兰仕在微波炉的垄断达到了顶峰。2007年,LG和海尔纷纷退市,不过此时美的却突然高调了起来。

美的此时的做法,很多企业不懂,但还是它抓住了时机。格兰仕在这年遇到了历史上少有的危机。一方面是由于原材料的持续涨价给格兰仕微波炉造成了很大的压力,主营利润持续下滑;另一方面,格兰仕的另一大产业空调产业正处于高速发展期,也需要微波炉产业的持续不断的输血,以便保持稳定的发展。持续地价格战,必定不符合格兰仕的整体战略需要。 相比之下,美的由于原有的小家电业务和空调业务已经成为了名副其实的“奶牛”,能够持续不断地产生巨大收益。从理论上而言,美的可以拿出更多的资金投入到微波炉产业中,扩大微波炉生产规模,承受战略性亏损,和格兰仕大打价格战。

于是,我们看到了美的微波炉在2007年号称凶猛的攻势,一方面高调提出“蒸”的标准与格兰仕大争行业话语权,与此同时,在市场上,通过格兰仕的惯用手段,以更低的价格与格兰仕直面竞争。相比之下,格兰仕只能全面处于守势,并宣传要从“价格战”向“价值战”转型。强攻之下,美的微波炉战功也算显赫。007年9月、10月,美的微波炉市场占有率从年初的29%飙升至40%,进入11月,美的微波炉市场占有率继续上行,达到42%;2008元旦期间,更是达到43%的历史最高水平,创同期销售历史新高。与此相对应的是,格兰仕市场份额明显下滑,从年初的53%降至47%。美的再一次成功了。

4.1.3 并购:并购圈地

对于冰箱和洗衣机领域的成功涉足,则是美的施展另一种追随者的成功之道——通过并购快速进入的结果。

冰箱和洗衣机领域与美的之前所进入的空调和微波炉行业不同的是,由于海尔集团的长期坐镇,这两大领域一直波澜不惊,由此造成了海尔历史性的一家独大。而海尔与格兰仕的最大不同在于,海尔同时也是中国家电企业中多元化最为成功的企业之一,长期以来,其在彩电、空调、电脑、小家电等领域均有上佳表现,而使得冰洗领域长期以来成为了其它家电企业的忌讳而迟迟不敢进入。

于是,就有了2月底的美的对于小天鹅的16.8亿元的天价并购案。通过这一措施,美的一举奠定了洗衣机领域榜眼的位置。据悉,2007年小天鹅产销量均位列行业第二,仅次于海尔。虽然并购结果还有待观察,但从现在来看,后来者身份的美的通过二十多年的努力成功实现了其在白色家电领域的全布局,根据最近统计显示,2007年美的的销售额已达900亿元,直追海尔的1000亿元,一跃成为了国内仅次于海尔集团的第二大白电集团。

4.2 国际化战略

4.2.1 路径选择

美的集团的的国际化战略路径如下图所示:

美的集团在业内一向以稳健经营作风闻名, 所以, 美的在制订国际化战略的时候, 也理所当然的走了一条低风险国际化道路。美的国际化分为三个阶段: 第一步做世界工厂, 不强求把美的品牌推到全球, 但在中国打美的品牌;第二步, 参股或控股一家国际的二线品牌; 第三步, 最终成为品牌运营商。何享健( 美的集团CEO) 曾这样对媒体解释:建立国际名牌是一个漫长的过程, 至少要10 年。中国企业可以通过为它打工, 慢慢积累实力, 提高国际化的能力。正当全世界都在计划打入中国市场时, 美的却利用合理的出口策略, 成功地开拓了国际市场, 为以后的路程布局好营销网络, 为其它中国企业树立了榜样。

4.2.2 内部调整

(1)产品

在“美的(Midea)”品牌之下, 空调、风扇、电饭煲、微波炉几大类产品同列并且都被市场所接受。美的白色家电纵向产业链在我国家电企业中最为完整, 其空调压缩机、节能电机、磁控管等在行业中规模优势明显, 小家电业务中多项产品长期名列前茅。然而, 在选择走出国门的先锋队时, 美的并没有仅仅使用她成绩最好的空调业务, 而是综合了各项业务的优势, 针对不同国外市场的特点, 合理布局。

在战略的第一阶段, 美的选择了在国际市场具有一定价格竞争优势的微波炉, 小家电等产品, 为今后其他产品的“走出来”进行营销渠道布局,

并且对自己主营的产品

的品牌形象进行保留, 为将来树立更好的国际品牌形象打下铺垫; 在战略的第二阶段, 与国际上一些著名企业的合作进程中, 美的选择了核心业务空调进行合作, 意在向他人学习, 突破管理与技术两大制约中国企业国际化进程瓶颈, 尽快建立起自己的核心能力; 在战略的第三阶段, 美的选择自己的主打业务———空调来作为自己树立品牌的基础, 此时已经学习过国际上先进的技术、品质管理和建立起自己核心优势的空调业务, 已经可以尽职的为美的品牌树立良好形象, 并带动其他业务走向国际化。

(2)地区

在设立海外分机构的时候, 美的和别的企业相似, 选择了市场比较成熟, 法制比较健全的北美、欧洲和西亚等地区, 有助于企业更好的。但是在选择设立海外生产基地的地区的时候, 美的做出了细致的考虑。美的海外生产基地选址的标准是: 首先是文化接近, 其次是成本控制水平能接受。

(3)内部支持调整

为了能够为国际化战略铺路, 美的集团对内部几大方面进行调整, 突出美的自身独特的品牌理念, 树立品牌全新形象, 让“为人类创造美好生活”的企业理念、“以人为本, 创造最优”的核心价值观, 实现不仅在国内市场, 更要在国际市场获得广泛认同性, 打造领先时代的“中国的国际品牌”。业务重组: 调整不良产品或产业?确保现有主营业务稳健经营。首先保证家电产品群的整体竞争实力与资产优良,其次, 将家电中间产品紧密配合家电终端产品经营。

4.2.3 稳住现有地位

目前美的想要获得在国际市场上的持久竞争力, 其企业必须有: 独特性资源, 高级商业技能和基于博弈决策的思想。美的在与东芝等国际著名家电企业合作的意图, 就在于学习他们已经成熟并且经历过市场洗礼的商业技能; 而基于博弈的决策智慧从某些方面来说也在高管个人的能力范围之内; 那么对于美的来说, 是否掌控了独特性资源, 才是企业拥有持久竞争优势的力量源泉。美的公司想要在国际市场上站稳脚跟, 获得具有高额利润率的商业优势, 必须发掘自己的“独特资源”。这个“独特资源”也许是: 高度有利的地理位置, 消费者所青睐的品牌形象, 世界级的管理水平, 顶尖科研和技术人员, 独立创新的知识产权, 相比竞争对手更为有效的做事方式, 长期商业特殊关系、渠道、网络等等。

4.3 竞争战略

4.3.1 成本领先

(1)MRPⅡ工程的实施

1998 年美的集团决定投资上千万元全面实施MRPII 工程,向意大利Oracle 公司引进了OracleMRPII 系统,美的集团实施了MRPII 工程后,确立了现代企业管理理念,保证了生产销售的快速反应能力,完善了物耗的控制,建立了科学的生产作业流程。

美的能通过市场所提供的信息来确定物料的需求时间和需求量,并结合国内外市场的物料供应情况和企业自身的生产经营信息,来最终确定物料的采购提前期、最佳订货批量和制品定额,使企业的物流、资金流和信息流得到了统一的管理。灵活的生产方式是减少成本、缩短生产周期和可持续发展的关键,由于国内目前真正成功实施MRPII 工程的公司还寥寥无几,另外由于美的集团的规模不断扩大,产销量节节攀升,产品的平均固定成本随着产量的增加而逐步下降;由于美的集团的产量不断扩大,导致其原材料对外的采购量也大增,从而使其供应商生产量也大增,形成规模效益,反过来美的集团就有机会把材料采购成本降下来。

(2)供应商、经销商的战略联盟

美的集团利用其规模效益,每年都会向其大部分供应商压低其原材料的采购单价。与供应商和经销商的战略联盟———打造价值工程。美的的总裁有句这样的话可以反映美的的合作精神:“宁愿自己亏损,也要美的的经销商赚钱。”每年美的集团都会兴办一次优秀经销商表彰大会,并每年拿出几百万元奖励给优秀的经销商。对于美的的OEM生产厂,美的集团狠抓质量的同时,也对它们的生产技术和管理进行指导。对于大家都需要用的大件原材料(如钢材) ,美的利用其规模优势,低价采购供给其OEM厂,使它们的成本也能够降低下来。

4.3.2 差异化

(1)销售价格的差异化

由于美的集团的低成本战略取得了巨大成功,,美的集团得以顺利实施销售价格的差异化。20 世纪90 年代末期,美的、格力、海尔、春兰等品牌成为了国内空调的一线品牌,他们同时具有产品质量优、售后服务好等优点,在上述一线品牌中,美的的质量差异化无法体现出来,那么美的实施了销售价格的差异化。在许多一线品牌实施高质量高

价格的时候,美的集团却悄悄地把空调价格主动降了下来,而且从不刻意炒作降价之风,以免其他一线品牌跟着降价,破坏其销售价格差异化的实施。

(2)核心技术的竞争——差异化战略的更高境界

中国家电业的一个重要特点是组装厂与主要零部件厂的分立,垂直一体化的程度低。总装厂的扩张通常采用横向多元化的方式,进入其他家电、通讯等行业并继续依赖外部对主要零部件的供应而极少进入核心零部件的制造。其原因主要在于这些零部件具有资金密集和技术密集的特点,进入门槛较高。所以对美的等中国家电企业来说,由于其产品的核心技术和附加价值均在上游,差异化的源头亦在于此,与其忙于产品和地域的横向多元化以寻求新的增长点,不如通过向上游进军的方式掌握核心技术的创新源头,而实现增长。

美的集团在90 年代末就已经开始谋求掌控核心技术了。1997 年美的集团与意大利梅诺尼公司合资建立威灵电机公司,1998 年又与日本东芝公司合资成立的美芝压缩机公司,上述公司都成为美的集团的控股子公司,美的大胆地引进国外技术和人才,使空调器的关键零部件掌控在自己手中,从而打破了国内空调生产厂家必须从国外进口压缩机的局面。美的集团不仅仅只掌握了空调核心技术,而且还掌握了微波炉和风扇的核心技术,2001 年美的集团与日本三洋公司合资建立了威特磁控管公司,能够生产出合格的微波炉。,不仅可以满足自己的需求,而且可向其他空调生产厂家供应压缩机。这样美的不仅自己安全了,而且可以从其他空调生产厂家赚取超额利润。

5 美的集团发展的问题与建议

通过对美的集团的行业环境、内部环境、外部环境以及主演战略的分析,提出以下几点建议:

(1)提高品牌影响力

最近的热点问题,关于美的集团的大幅裁员问题,引发了热议。归根究底,此次美的裁员,一方面缘于市场收缩,另一方面是内部的主动调整。从一个角度看,是对近年急速扩张的一次纠正。根据美的集团的体制,过度依赖销售公司,至使其通过加大推销人员力度来增加销量,提高销售额,使淡季是人员膨胀。

我认为,在这方面,美的集团应该大力发展其他形式的推销,减少人员的比重,比如在品牌影响力方面,特别是其电冰箱,现在有小天鹅、荣事达和华菱三个品牌,虽然总销售额上可观,但品牌影响力差了很多。其次,提高产品质量,提高售后服务水平,在这些方面更具竞争力。

(2)吸引外部人才

正如前面分析的美的的用人之道,美的有95%的职业经理人是集团内部自己培养起来的,这是美的的一大特色,但相对的也是一个问题,企业自己的人才,始终只是遵循着美的的路子发展起来的,在这方面,我认为美的集团应该吸收一些企业外部的人才,可以为企业带来新的思想,拓展企业发展的思路。

(3)抓住网络营销发展的机会

如今的社会,互联网在飞速的发展,而各种企业也针对其商品实施了网络营销。由于网络覆盖面极为广泛,通过互联网光纤,区域市场可迅速延伸至全球。在互联网上摆脱了纸张及其它广告物料限制,材料直接进网,省去了印刷、制作、存储、邮寄等层层工序,通讯、劳动力成本大幅度节省。而据相关数据显示,2008年家电网购约占全国家电市场份额约为2%,达到200亿元,2009年家电网购销售额超过400亿元。2009年,网络正式成为消费类电子销售主渠道。然而在家电方面,网络营销虽然已经开始,但显然还没有形成现实中的市场垄断。这也给了各大家电企业一个施展的好机会,我认为美的集团可以抓住这个机会,抢占网络市场,在网络营销上有所成就。

(4)加大技术研发力度

如企业战略选择分析的情况,技术的应用,是企业的最重要的竞争力之一。而技术是会不断更新换代的,要在技术研发上保有优势,就要加大研发力度,为将来省去购买核心的的费用。

结 论

以上,是我对美的集团战略研究的所有内容,由于所掌握的知识和个人能力有限,在本课题的研究上,存在很多不足之处,希望能加以指正,加以完善。也感谢指导老师任老师的帮助,这次课题的研究,对我个人来说,也获益匪浅,对我以后的学习也会有很大帮助。

范文五:彩虹集团战略分析 投稿:潘懊懋

MBA2002深圳班

小组成员: 指导老师: 完成时间:

目 录

第一篇、 基本情况

第二篇、战略分析

第三篇、战略制订

第四篇、战略目标

第五篇、实施计划

基本情况

深圳彩虹集团是一家致力于绿色环保、节能、新材料等高科技领域的生产和研发的现代化企业集团。集团公司集资本经营、生产经营和物流经营为一体。多年的创业,先后创办了彩虹环保建材、清华彩虹、彩虹环保汽车用品、彩虹高科技开发、彩虹资讯、彩虹环保皮革新材料及彩虹(香港)股份等一批全资及控股的高新技术企业。

公司坚持以"科技创新"为突破点,构筑技术战略联盟,提高企业核心竞争力;以清华彩虹开发基地、深圳科技开放实验基地、全国高新技术中试基地和正在筹备的企业博士后工作站及多功能新材料技术工程中心为支撑,以技术合作和成果孵化为纽带,促进科技产业化。

公司坚持智力资源是企业发展中的第一战略资源,创业以来,一直将企业治理当成长抓不懈的工作,以制度创新保证技术创新、营销创新、管理创新、组织创新、服务创新、产品创新等有效的运作。构建一个既有效率又有效果的组织体系,保证企业治理的有效性。经过多年的努力,已基本构筑对内员工激励与互动学习的平台;对外资源管理集聚、共享、分配的平台,从而实现企业高速发展的整体战略。

公司坚持以人为本的经营理念,致力于科技队伍、营销队伍、管理队伍的建设,形成一批由博士、硕士、学士、海外留学生为核心,有经验、有能力,同时又能认同企业文化,热爱彩虹事业的职业经理队伍,为企业的持续发展奠定了坚实的基础。

多年的发展,彩虹得到社会的广泛好评,分别被评为"文明企业"、"环境保护工作先进单位"、"质量工作先进单位"、"纳税大户"、"爱国卫生先进单位"、"消防工作先进单位" 、"青年科技示范基地"等称号。

深圳彩虹环保建材科技有限公司前身为"深圳彩虹气雾剂制造有限公司",成立于1995年,

由深圳市彩虹创业投资集团有限公司出资创办,是集科研、开发、生产、营销和服务于一体的环保建材高新技术企业。

公司自创立以来,坚持走科技创新、管理创新之路,坚持走国家重点鼓励支持产业之路。在可持续发展方针指导下,奉行"人与环境的和谐高于一切"的价值观,在注重企业效益的同时,

更加重视环境保护的社会效益,成功地开发出一批技术含量较高的环保节能专利高新技术项目,热切响应国家推行"绿色环保住宅工程",积极参与国家"蓝天计划工程"和"大西北开发工程"。

公司坚持"开发一个产品,启动一个市场,发展一个系列,带动一个产业"的思路;坚持以人为本,致力于人才队伍建设和人才能力提高的培养。在顺利通过ISO9001国际质量保证体系认证和国家环境保护标志认证的同时,力求在最短时间内通过ISO14000环境保护保证体系认证,实现国际最先进的"双绿"企业。坚持走科学管理之路,在完善对人的工作标准、对事的管理标准、对物的技术标准的同时,坚持不断提高企业文化内涵,营造企业文化氛围。

公司的主营产品是自动手喷漆系列产品,年销售量1.5亿左右。国内市场份、额保持在45%以上,同时积极开拓国际市场。目前手喷漆和护理蜡系列产品在十几个国家开拓了市场。公司在2002年开始进入木器漆以及乳胶漆等民用装饰行业。

战略分析

一、 企业外部分析

行业结构分析

涂料行业的分类很多,目前市场容量量较大的几种品种如下

市 场 成 长

彩虹集团目前的经营范围有以上的几种大类涂料,但是主要产品还是以手喷漆、护理蜡、以及发光材料为主。

外部因素评价(EFE)矩阵

根据EFE模型的结果知道,该企业对外部环境的变化接近中等水平。 行业竞争分析

根据迈科尔.波特的五力模型,对涂料行业进行分析 行业整体态势

◆ 涂料行业竞争品牌分三个梯队:第一梯队是立邦、多乐士等外国品牌以绝对优势成为行业第一品牌,第二梯队以嘉宝莉、华润为代表,第三梯队是由几千种不知名的杂牌组成。 ◆ 涂料行业竞争呈两极分化,第一梯队少而强,第三梯队大而弱,第二梯队存在营销系统上的

缺陷,在局部市场和行业内有一定品牌知名度,品牌数量不多。

◆ 行业特征是:技术要求低、规模壁垒小。导致行业杂牌居多,鱼目混杂,市场次序混乱。 供应商分析

◆ 原料供应充分,但是依靠国际市场较多,部分产品有少数公司垄断。但是对总体成本影响不

◆ 主要溶剂价格受国际市场影响比较大 ◆ 主要原料供应商充足

供应商的侃价能力较差,但是在关键时刻,供应商的支持与否直接影响竞争能力和价格。 购买者分析

经销商分析

◆ 经商商的整体层面比较初级,大多数以夫妻店为主

◆ 新的经销渠道逐渐形成主导,如建材超市、装修公司、大型房地产公司等,侃价能力加强 ◆ 整个渠道由坐店经营向公司化管理转变

经销商层面面临渠道以及管理模式的整合,同时也带来许多的市场机会 侃价能力将逐渐增强

消费者分析

◆ 消费者终端消费上,呈现一定的不成熟,表现在购买意见领袖和使用者的分离,油漆工的意

见比较重要。

◆ 消费者有较高的品牌要求,但未能得到满足。 ◆ 消费者对涂料质量是最注重的。

◆ 消费者对价格的承受度在较低的价格区间里,但是对价格缺乏弹性。 替代品分析

◆ 目前没有强有力的替代品,但是面临本身产品的改良的压力 ◆ 外墙幕墙、大理石等其他材料会削减市场份额 ◆ 内墙主要有墙纸、墙布等替代品

总而言之,对于此行业目前属于替代传统材料的时期,根据国际经验和现状短期内不会出现强有力的全面的替代品 进入者分析

◆ 建材相关行业,可以共用通路的厂家,如:日丰、三和等 ◆ 大型房地产商

◆ 国际涂料公司将陆续在中国设立厂家

这一行业的民用产品相对技术含量不高,市场拓展快,导致大量的潜在竞争者,一般的竞争者都拥有资金、或者渠道优势。 ◆

竞争态势距阵分析(CPM) 乳胶漆方面

乳胶漆类的产品和竞争对手比较,彩虹现有的状况是最差的,其中竞争者一的实力最强。

木器漆方面

在木器漆类别上,对比可以知道,彩虹集团的竞争力也是比较弱的,其中竞争者一是比较强的。

竞争对手分析

◆ 第一梯队作为第一品牌,拥有极其牢固的竞争地位,彩虹现在还不是立邦的竞争对手。 ◆ 第二梯队已在行业和局部市场形成一定的竞争优势,彩虹暂无法形成外部市场竞争优势,与

第二梯队展开竞争。

涂料行业的第三梯队是最为庞大的梯队,也是面临行业大浪淘沙危险局面的梯队,绝大部分是处在无规模、无技术、无质量、无营销体系的自然销售状态。

二、企业内部分析

企业内部因素评价(IFE)距阵分析

彩虹企业问题(要素): 根据内部调查以及人员访谈所得:

 彩虹缺乏先进的营销思想,包括(市场策划、品牌建立与传播、市场监督、市场信息管理、

销售计划、组织、控制、培训等体系)。

 彩虹企业结构过大,决策流程太长,表现为对市场反应慢,没有真正实现以市场为导向的

经营理念。

 彩虹内部决策稳定性和一致性差,决策执行迟缓,部门之间有相互扯皮现象较多。  对于涂料行业的进入,需要一定的组织的适应和变革  公司内部严重缺乏涂料行业的人才储备,内耗严重。 解决思路:

1、 改善工作流程,将有效管理和务实有机的结合,提高效率 2、 组织结构简洁化,适应市场变化。 3、 适当进行人才储备,加强人员培训

三、 彩虹集团SWOT分析

优势:

 公司有一定知名度,社会形象较好  内部管理系统完善,软硬件条件优于同行  良好的政府关系

 自动喷漆现有市场占有率老大 劣势:

 企业多元化经营带来经验以及管理不足的混乱  内耗严重,决策一言堂  自身生产能力有限  销售团队不完善

机会:

 利用政府关系取得大型工程项目  行业整体竞争不激烈  行业技术壁垒较低  行业销售渠道处于整合期 威胁:

 内部管理以及经验不适合新的业务方向  人员配置和保留  竞争者加强广告推广  不具备低端产品成本优势

战略制订

依照SWOT分析制定战略

根据公司现状现有业务多元化经营,对现有的各个子营业务进行大距阵分析

由此可见,由于现有产品行业规模限制,现有主打产品市场增长缓慢,虽然可以提供稳定的现金流量,但是已经没有太大的突破和发展。企业需要寻求新的项目做为长远发展。现有的汽车护理蜡、发光材料等,虽具有一定的行业成长性和竞争优势,但是还是受到市场规模限制,没有办法拓展规模。需要寻求绝对市场容量的产品做为突破点。

综合上述,为企业制订如下战略方案:

方案一:并购扩张战略

通过合资、重组、收购的方式,进入乳胶漆、木器漆生产领域,利用现有品牌的知名度和管理经验以及资金势力,政府关系,借助别的公司的行业经验、人才以及客户资源,达到快速介入新的业务领域。

方案二:集中突破战略

通过内部组织结构的调整,建立事业部制度。集中资源在乳胶漆项目上,重点维持在自动喷漆项目上的领导地位以获得新项目的现金流,将发光材料、护理腊项目以合作经营、合资等形式独立运做,有限投入。为了配套乳胶漆的销售,木器漆的生产采取OEM方式,直接和外部厂家合作。

方案三:收缩战略

公司将撤消乳胶漆项目、木器漆项目,集中力量在现有的自动喷漆、护理蜡,以及发光材料等现有项目上。

比较以及对比内外部优势,推荐选择方案二作为公司战略

理由如下:

 符合公司现有条件,改革弊端,发挥优势的契机

 目前公司的软硬件规模已经超前建设,只有在大型项目上才可以发挥成本以及管理优

势,如果规模不扩大形成不了竞争优势,反而有相反作用  也是公司持续增长的需要。

作为民用涂料事业部(乳胶漆、木器漆)的竞争战略,结合公司现状制订为:差异化战略 将功能性涂料作为概念首推向市场,主打工程市场。定位在最专业的功能性涂料生产服务商。

战略目标

八年目标:

第一阶段:优质服务与个性产品的差异化品牌

工 程 漆:与10名以上的房地产开发商建立战略联盟,本地市场达到前十名。 流通市场:实现全国所有著名建材超市均有7CF系列涂料销售,综合销量达到大卖场前

五名。部分市场拓展工程经销商。

实现时间:一年半(含启动期半年) 阶段目标:年度销量达到3000万

第二阶段:品质卓越的漆业产品生产商和经营商。

工程漆:与全国50名以上的房地产开发商建立战略联盟,.全国各大中城市均有工程代

理。

流通市场:大中城市均有完善的专卖店形象、大卖场铺货,独立工程代理商、部分工业

产品的代理商

实现时间:4年

阶段目标:年度销售达到3亿

第三阶段 以民用涂料为主要产业的国际漆业品牌

工程漆:与全国100名以上的房地产开发商建立战略联盟,年销售达到2个亿。 流通市场:大中城市均有完善的专卖店形象、大卖场铺货,建立全国市场区域营销管理

中心(5-7个),实现地县级城市的深度分销体系。年销售达到5个亿。

实现时间:8年

阶段目标:年度销售达到10亿

目标分解….

实施方案(略)

各个部门战略分解 资源配置 行动策略 行动计划 入市规划 物料清单 时间表 控制方案

范文六:蒙牛集团战略分析 投稿:方旔旕

蒙牛集团战略分析、建议

1 蒙牛集团目前的行业地位

1.1简介

内蒙古蒙牛乳业(集团)股份有限公司(简称蒙牛乳业集团)成立于1999年初,总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区,拥有总资产超过100多亿元,职工近3万人,乳制品年生产能力达600万吨。 到目前为止,包括和林基地在内,蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个,拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项,产品以其优良的品质覆盖国内市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。

1.2行业地位

 居市场领导者地位,与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一,液态奶销量居全国第一,冰淇淋销量居全国第一。  欧洲荷兰合作银行2011年度全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位.  产品基本覆盖全国市场,并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。  在短短九年中,创造出了举世瞩目的"蒙牛速度"和"蒙牛奇迹"。

 用短短10年时间,主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。 2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元,同比增长23.5%,净利润较去年增长23.2%至95.9亿元,业绩持续保持稳定增长,整体呈现“质量效益型”增长模式。

2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出?蒙牛的一出出借势营销是如何上演的,蒙牛的成功经验给我们带来什么?通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段,即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。

2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初,面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量,巧妙借用势的作用,从而使企业经营达到事半功倍的效果。 2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年,成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场,后建工厂”借势营销战略,把有限的资金用于市场的推广中,然后把全国的工厂变成自己的加工车间,这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式,牛根生给它起了个名字,叫虚拟联合。他的运作方式是,只与对方合作,对其设备及人员进行使用和支配,但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有,蒙牛只是利用这些资源,用自己的管理,自己的品牌,使得双方互惠互利。在短短的几个月里,蒙牛盘活了七八亿元的资产,完成了一般企业几年才能完成的扩张。 2.1.2甘当老二麻痹对手

事实上,蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争.在雪糕包装上打出“为民族工业争气,向伊利学习”的口号。牛根生提出:市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王,光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度,蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为,在一个共同的市场胞体中,一损俱损,一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。

2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的,而小企业在自己力量小的时候,该采取什么战略来应对强大的对手呢?需要蓄势。洪水的力量为什么那么大,就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话,力量就很小,不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势,当达到一定程度的时候爆发出来,让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。 2.2.1携

手老大共创乳都

2001年6月,蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题,在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告,将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播,“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成,蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时,不仅巧妙地扩大了自己的知名度,更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利,就是照亮自己了。 2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱,此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化,从而相应提升蒙牛的经营管理水平,使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司,必须在国际资本市场上公布其交易信息,蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市,摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神,千万元奉献”的旗帜,意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱,累计提取1000万元,分期分批捐给“奥组委”,这样,蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起,让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献,即体现了消费者的个人价值,又升华了蒙牛品牌形象,可谓一箭双雕。 2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐,而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货,北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格,人们不会计较,对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会,它不是提升价格,而是禁止经销商涨价,并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础,利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明,蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。

2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后,蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好:无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候,不妨采用造势的方法。 2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天,这在我国发展史上是开天辟地的大事,是中国期盼已久的事情,国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑,并且将其垄断,无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源,谁就抢占了制高点,蒙牛又做到了。 2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月,中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍,来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终,蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候,这只有中央电视台才能办到。 2.3.3超女造势唱响全国

2005年,蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”,这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹,与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”,使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间,蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析

3.1现行战略

3

3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的,几年来一直没变,尽管在创造了蒙牛奇迹后,相继开创了其他领域的业务,如饮料、冷饮等,但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外,蒙牛也将他的老本行做得有声有色,推出了一系列的新产品和口号,如“贵族喝的牛奶”特仑苏等,吞掉了牛奶市场上大半的资源。 3.1.2国际化战略

蒙牛集团在这方面是很有野心的,蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁,好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的:"国际化的企业需要国际化的总裁,新的班子越早培养越好,在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。 3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年,蒙牛平均每天超越一个同类企业;开创满六年,其销售额增长200倍,投资收益率大于5000%;未满八岁,就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里,从无到有,从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业,蒙牛人确实是令人惊叹。 3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中,高端奶的所占的比例越来越大,再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中,蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别,但是在高端奶方面,蒙牛最近几年的投入一直有在提升,差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略,并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。

3.2蒙牛集团关键战略要素

3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品,拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项,几乎涵盖了奶制品市场上各种品类,更有高端市场牛奶——特仑苏,业务广泛,组合较好,为企业盈利创造了条件。 3.2.2资源配置

面对激烈竞争,蒙牛选择了积极向外扩张,联手国际巨头积极开拓国际市场,在全球配置资源,实现了资源的优化配置。 3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业,具有核心竞争优势,其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高,而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高,拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚,销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。 3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业,但是产品类型和方向还是比较集中的,基本原料都是牛奶,使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后,二者之间的协同优势虽然还未显现,但这方面的预期仍是比较积极的。

3.3蒙牛集团SWOT总结

3.3.1优势

 机制优势:蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势,蒙牛是纯粹的大型民

营股份制企业,其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势:蒙牛研发能力非常强,仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势:蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年,熟谙乳业营销,在市场开发运作

方面经验非常丰富。

 管理优势:蒙牛企业的发展速度,是员工工作效率的“缩影”, 蒙牛的管理层大多在伊利

公司工作多年,在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势:蒙牛在对待经销商方面,推行严格的独家总经销政策,保证经销商的利润空

间,

从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是,蒙牛保护经销商的利益,同时也赢得了经销商强大的支持。

 网络优势:对手“伊利”的营销网络非常清楚,产品一经上市,便充分利用网络资源优势,

迅速打开了市场。

 政府支持优势:蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县,享受了一般企业

难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势:度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝,从而赢得消费者的口碑宣传,

以产品知名度来提升品牌知名度 另外,蒙牛通过央视广告的密集投放,不断营造品牌拉力,用牛根生的话,酒香不怕巷子深,当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时,只有中央电视台才能办到。

3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的,自然会把“伊利”的经验在蒙

牛复制,其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式,用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙,把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境,不太多考虑时代与市场的变化,这种经验论的移植,对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。  人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值,而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后,不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风,以个人的意志代表企业的权力,对经销商牛气冲天,导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”,而非市场“管理”,业务人员依然是“省委书记巡视”,本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”,口号是“服务性管理”,行动却成了“强制性管理”,经销商由于取得强大的品牌代理实在不易,因此敢怒不敢言,提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀,但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。  三聚氰胺事件的影响。事件过后,虽然蒙牛已经从阴霾中走出,但是消费者对蒙牛频频发

生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面,不仅容易被人体消化吸收,还具有独特的保健作用。羊

奶含有多种矿物质和维生素,相对含量比牛奶高14%,钙,磷的含量是人奶的4~8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的,但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。  企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景,蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路,并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视,1997年将乳业列为重点支持产业,在对国内乳业

的救助上力度大。

 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶,强壮中国人”的观念已经深入人心,中国消费市场巨大,城

镇化也在提升着居民乳品消费。 3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP风波等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场,国外奶粉的信誉度远大于国内,这些品牌的进驻将对国内的品牌

带来比较大的挑战。  国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面,伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议

4.1忠诚社会,把关安全

纵观蒙牛发展历程,除了食品安全事故以外,基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机,真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关,另一方面也要从技术上去寻求质量保障。

4.2加强奶源地建设

三聚氰胺事件发生后,我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整,对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图,但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场

蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏,到2007年,特仑苏的年销售额更是突破了30亿,在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品--“蒙牛特仑苏OMP牛奶”,它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品,获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才,完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才,完善服务体系,建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况,摆脱“老伊利”管理模式的桎梏,建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。

4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年,国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首,这是一个积极的信号。虽然从短期来看,绿色投入将带来成本增加,但从长远来看,绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒,对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时,绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题,而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动,绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中,但是火候尚不够旺,应该将绿色进行到底。

伊利企业文化

编辑

健康文化

伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。

它护航伊利和谐发展,引领行业健康成长,更引擎人类美好未来。

伊利愿景:成为全球最值得信赖的健康食品提供者

不断进取,坚持以世界领先的标准要求自己

以全球化视野、国际化胸怀,竭诚满足不同区域消费者的健康需求

成就消费者的健康生活,就是成就我们的事业

伊利使命:不断创新,追求人类健康生活

时时求创新,处处可创新,人人能创新

每一次创新,都是为了人们的健康;每一次努力,都是为了人们的幸福

伊利核心价值观:品质、效率、责任、合作

品质 —— 塑造好人品,做好每件事,成就好产品

全员:人人都是品质创造者

全过程:消费导向,珍视顾客为最终裁决者;追根溯源,审视供应商的供应商;严控过程,重视品质提升的每个环节

全方位:管理到每个方面 ,精确到每个细节

效率 —— 保证正确的方向,保证最快的速度,保证最佳的效果

责任 —— 专业职业敬业,才能成就事业;尽心尽力尽责,才能尽享成功

员工责任:提升专业能力,恪守职业道德,保持敬业态度

公司责任:为消费者健康尽心,为股东、员工、合作者共赢尽力,为社会进步尽责

合作 —— 尊重中相互理解,信任中相互支持,沟通中达成共识,互惠中实现共赢,互助中成就彼此

范文七:吉利集团战略分析 投稿:廖扅扆

企业战略管理

浙江吉利控股集团有限公司战略规划

组次: 第一小组

班级: 交大海滨班

1.公司简介............................................................................................................. 2

2.企业使命定义..................................................................................................... 3

2.1企业现有使命.......................................................................................... 3

2.2我们对其使命的定义.............................................................................. 4

3.企业战略目标定位............................................................................................. 4

4.企业内外部环境分析......................................................................................... 5

4.1外部环境分析.......................................................................................... 5

4.1.1 PEST分析 .................................................................................... 5

4.1.2行业环境分析............................................................................... 6

4.1.3外部因素评价矩阵....................................................................... 6

4.2内部环境分析.......................................................................................... 7

5.企业总体战略................................................................................................... 10

5.1战略概况................................................................................................ 10

5.2研发战略................................................................................................ 10

5.3横向并购战略........................................................................................ 11

5.4品牌战略................................................................................................ 11

5.5海外扩张战略(全球化战略)............................................................ 12

6. 经营单位战略................................................................................................. 12

7. 企业重要的职能战略..................................................................................... 13

8. 企业战略实施设想......................................................................................... 15

8.1战略实施的两项基本原则.................................................................... 15

8.2战略实施的模式.................................................................................... 16

8.3企业战略实施阶段................................................................................ 16

9.结语................................................................................................................... 18

10.小组成员工作内容......................................................................................... 18

1.公司简介

吉利控股集团创建于1986年11月6日,是中国最早也是最大的民营汽车生

产企业,其前身是位于浙江省台州市路桥区的黄岩县制冷元件厂。1997年吉利开始进入汽车产业,1998年8月8日吉利自主研发的第一台轿车——吉利•豪情二厢轿车在临海正式下线。经过五年的不懈努力,吉利以产销量年平均增长117%的速度进入中国国内汽车制造企业“3+6”主流格局。

集团目前拥有员工8000名,注册资本63000万元,总资产逾50亿元,2002年经营规模列“全国500强”第421位、“浙江省100强”第28位。2003年被评为“中国汽车工业50年发展速度最快、成长性最好”的企业之一。集团现拥有临海、宁波、台州、上海四大整车制造基地;吉利•豪情、吉利•美日系列经济车型,美人豹,华普三大子品牌系列;两厢、三厢经济型轿车、都市跑车等七个汽车品种。下设浙江吉利国润、豪情、上海华普国润三个汽车整车制造公司;发动机制造公司;变速箱制造公司;吉利汽车研究院;吉利、华普、美人豹、上海吉利美嘉峰国际贸易股份有限公司四个销售公司;吉利汽车全天候服务公司。吉利控股集团现已进入了产业高速成长期,在未来的五年内,四个制造基地将形成高、中、低端轿车并存,二、三厢轿车、时尚都市跑车及SRV等十余种车型并举的产品格局,2007年吉利控股集团生产能力可达到整车65万辆,并完成建设与之配套的等规模发动机、变速箱的生产能力,从而形成吉利汽车品牌及美日系列经济车型、美人豹、上海华普轿车三大子品牌系列。吉利控股集团以“造老百姓买得起的好车,让吉利轿车走遍全世界”为已任,为让更多的老百姓早一日拥有汽车,早一日享受快乐人生而不懈努力。

2.企业使命定义

2.1企业现有使命

造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利车走遍全世界

Make good cars that are the safest,most environment-friendly and most efficient Let the Geely cars go around the whole world.

2.2我们对其使命的定义

吉利公司(浙江吉利控股集团有限公司)的优势很大程度在于低价格,但是吉利公司主席李书福说:“吉利汽车价格已经一步到位了,再降,只能是牺牲产品质量了。然而中高档车则然,因为它仍存在暴利。”更重要的是中高档车的研发和生产代表的是技术竞争。以技术能力为主要要素的组织能力是汽车企业的核心竞争力。而核心竞争力是以企业赢利性为衡量标准的。这是吉利汽车不打价格战的经济学逻辑。消费市场方面,汽车零部件平均关税下降人民币升值压力将有利于进口车价的下调。2005年7月份人民币对美元的汇率一次性升值2%,之后的半年时间内人民币对美元的汇率又升值了0.44%,2007年现在已经突破7.5关口,而且人民币升值的压力继续存在。如果2008年人民币继续小幅度升值,将直接促成进口车成本的下降,有利于国人购买力的提高。所以我们为公司重新定义是“造老百姓满意的安全、环保、节能的好车,让吉利轿车走遍全世界。”

3.企业战略目标定位

根据企业的使命,并考虑企业自身的能力,定义其战略目标如下:

1)利润

争取足够的利润以提供实现公司目标的资源,支持公司的增长;

2)客户

为客户提供最高质量和买得起的好车,以得到并赢得他们对吉利公司的尊重和信赖;

3)员工

使员工分享他们创造的成功,按员工的工作业绩提供就业保证,为员工提供良好的工作环境,承认员工的成就,使员工获得工作的满足和成就感;

4)专业领域

公司致力于经济型轿车及中高端轿车的性价比的提升。

5)发展

在保证满足客户的前提下发展企业。

6)管理

在明确的目标下给予个人尽量大的行动自由度,以鼓励主动性和创造性;

7)社会责任

成为国家和地区的经济和社会的财富,以尽我们对社会的义务。

4.企业内外部环境分析

4.1外部环境分析

4.1.1 PEST分析

(1)社会文化环境

2009年,几乎所有重要汽车市场都在衰退,而中国在增长,并且是40%的高速增长!1340万台的销量数字不仅是个历史纪录,也昭示着中国汽车消费市场的不断壮大。中国市场正在成为所有国际汽车巨头战略布局的重中之重,如何赢得地域广阔、层次错综复杂的中国消费者的青睐,成为全球各大汽车企业的“聚焦点”。

(2)经济环境

2010年国家政策对经济的拉动将有所减少,但外需好转和民间投资增长将推动GDP增速达到10%左右,高于2009年增速而继续处于上行周期。 经历了连续9个月的负增长后,2009年11月居民消费价格(CPI)同比涨幅重新转正,但这并不意味着通胀已成现实。综合各方面因素,预计明年我国CPI和PPI(工业品出厂价格)全年上涨2.5%、4%左右,物价上涨压力将温和可控。 2010年全国宏观经济仍处于较为稳定的增长期,国际环境影响有限,作为支柱产业,国家对于汽车工业的支持从根本上没有改变,由于人口众多,人均汽车保有量任然很低。

(3)政治法律环境

随着自主品牌汽车的发展,政府公务车采购也趋多元化,政府采购汽车新政将出台,新方案将主要向自主品牌倾斜,尤其集中在一般公务车范围。

(4)技术环境

节能与新能源汽车是我国汽车工业,甚至是全球汽车工业奋斗的方向。国内

自主品牌汽车企业正从改进传统能源汽车技术和发展新能源汽车两方面入手,发力节能减排。从2009年起,中国新能源汽车市场将进入产品导入期,由科技部牵头的国家节能与新能源汽车大规模推广应用工程将全面启动。新能源汽车将在我国一批中心城市全面开花,并有望形成一定规模。

2009年中央以贷款贴息为主的方式,安排200亿元技术改造专项资金对六方面给予重点支持,涉及汽车产业的内容是:发展新能源汽车,支持节能、环保、安全等关键技术开发。未来三至五年节能与新能源汽车产业将进入发展高潮。

4.1.2行业环境分析

(1)金融资本的介入

在中国构筑汽车流通销售体系时,金融资本的介入是很有必要的。金融资本的介入可以有效地扩大汽车企业的规模,构筑规模庞大的汽车消费市场。

(2)中国汽车信用消费实际情况

在中国目前汽车消费信贷体制之下,销售商和银行是受益方,保险公司承受着巨大风险,对于消费者的个人信用评估知识一种形式,对风险管理的方法还仅仅停留在抵押保证和保证保险的领域,没有一套完善科学的管理方法。

(3)汽车信用消费体系的建立

对于汽车企业来说,建立一种风险低的汽车信用消费制度是当务之急。汽车企业除积极地利用自有资本展开汽车信贷业务之外,有必要充分地利用社会资本,甚至和银行及保险公司等金融界进行合作。

4.1.3外部因素评价矩阵

4.2内部环境分析

(1)组织结构

吉利的组织架构,集团总部部门从22个减少到15个,一级公司从25个减少到19个,并撤消了原有5个二级公司建制,全年销售目标提高25%,全员劳动生产率目标提高17-30%;在全集团内部进行“定流程、定机构、定职责、定岗位、定编制、定人员”六定;按照全员劳动生产率测算工资总额,确定奖励比例,对于在机构改革中富余人员,吉利也作了妥善安排,通过集团内部调剂和新基地扩展需求予以消化。

(2)人力资源

吉利集团建立了全面的引进人才、使用人才、保留人才的系统机制;建立起一支拥有10余名外国专家、上百名高级工程师、数百名博士、硕士的科研队伍,研发人员近千人;创立了“高管带研究生,专家带助手,师傅带徒弟”的人才快速成长机制;创办浙江吉利技师学院、浙江吉利汽车工业学校、北京吉利大学,为企业发展培养人才。

(3)研发能力

吉利在国家汽车发展政策以吸引外国投资、国内外技术封锁、没有任何技术储备和资本优势的背景下开始了中国自主造车的历程。吉利的自主创新从一开始就贯穿于公司整体经营发展活动的始终,通过以自主知识产权为根本目标,吉利创造了先自主制造整车、再自主研制关键零部件、最后整合协调发展的自主创新历程。

为实现公司的技术创新能力发展,吉利投资数亿元在临海建立了吉利汽车轿车开发中心和试验中心;在上海建立了新能源、清洁燃料、混合动力、电动汽车及经典车型研发中心;在宁波建立了发动机研究所、变速器研究所;在路桥建立了电子电气研究所。目前,吉利汽车各研究院拥有较强的轿车整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力,自2003年开始逐年加大研发投入力度,每年可以推出4-5款全新车型和机型。吉利拥有一批行业顶尖的技术专家和技术力量,已经获得各种专利220项,发明专利21项,自主开发的CVVT发动机—4G18,升功率达到57.2kw,处于国际先进水平,自主研发的自动变速器,填补了国内汽车领域的空白,并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖,自主研发的EPS,开创了国产品牌的汽车电子助力转向系统的先河。

(4)产品品种

吉利控股集团有限公司现有吉利豪情、美日、优利欧、SRV、美人豹、华普、自由舰等七大系列30多个品种的轿车;拥有1.0L(三缸)、1.0L(四缸)、1.3L、

1.5L、1.6L、1.8L等六大系列发动机;拥有JLS160、JLS160A、JLS110、JLS90、Z110、Z130、Z170等七大系列变速器。上述产品均通过国家的3C认证,达到欧III排放标准,其中4G18、4G10发动机已经达到欧IV标准;吉利拥有上述产品的完全自主知识产权。

(5)财务状况

目前,吉利集团有三大部分核心资产,即浙江福林国润汽车零部件有限公司、浙江吉利汽车有限公司和上海华普国润汽车有限公司。其中,美日汽车以53.2%的股权控股浙江吉利。华普汽车通过华普国润控制着华普M203、华普飙风轿车、汽车研究院、宁波发动机90%的权益等重要资产。此外,福林国润掌握着吉利系的汽车零部件企业资产。

SWOT分析

5.企业总体战略

5.1战略概况

吉利公司主席李书福表示:我们必须明确理想和信念是我们各项事业成功之魂,吉利集团将永远传承红军精神并在我们的各项工作中继续发扬光大,努力加快实现自已的历史使命,造最安全、最环保、最节能的好车,令百姓最满意的好车,实现让吉利汽车走遍全世界而不是让全世界汽车走遍全中国。

5.2研发战略

当前,吉利集团投入数亿资金于杭州汽车研究所,研发具有国际水平的发动机,变速箱,BMBS系统,车载电子智能系统及设备,开发的电动汽车。计划于4-6年后研发出一种新车型和发动机模型。

在2009年的上海车展上,有14款全新车型集体亮相,吉利表示未来6年内将推出40款新车,产销量目标锁定200万,与此同时,以技术能力为主要要素的组织能力是汽车企业的核心竞争力,未来3到5年内吉利公司的使命是“造老百姓满意的好车,让吉利轿车走遍全世界”。这些都充分说明吉利有必要继续进行既定的研发战略以实现与吉利公司的使命相匹配。

5.3横向并购战略

资金方面,吉利是浙江省唯一的汽车工业,浙江省现有的经济结构被形象的比喻为“小狗经济”,即民营企业众多,中小企业众多,对于吉利这样的企业,来自地方政府的提携自是不用多说,吉利集团董事长李书福在前段时间回答记者相关提问的时候也表示,“我们银行贷款达到30多亿,资本市场拿来20多亿,再加上对配对商70亿的应付款,钱就是这么来的”。

2010年3月28日浙江吉利控股集团有限公司宣布已与福特汽车签署最终股权收购协议,18亿美元获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产。除了股权收购,协议还涉及了沃尔沃轿车、吉利集团和福特汽车三方之间在知识产权、零部件供应和研发方面达成的重要条款。

中国汽车技术研究中心主任赵航说,年初国家出台的《汽车产业调整和振兴规划》明确指出: “以结构调整为主线,推进汽车企业兼并重组。”兼并重组有多种形式,不仅是国内企业之间的兼并重组,也要利用国际金融危机带来的机遇并购海外的汽车企业。吉利并购沃尔沃,一是可以帮助中国自主品牌汽车企业尽快走向国际市场。二是可以嫁接国际知名品牌为我所用。三是可以彰显中国汽车产业的实力。当然并购战略的实施需要一定的机遇。

5.4品牌战略

吉利旗下的车型是分品牌销售,在服务上以技术服务平台化、品牌服务差异化的模式来开展服务的。要真正实现吉利企业提供老百姓满意的好车,首先就要使吉利的品牌深入民心,让他们能从心里接受吉利这个品牌的汽车。如帝豪,英文是EMGRAND,传递“豪华、稳健、力量”的产品理念,已上市车型包括帝豪EC718,EC718-RV,EC715,EC715-RV,2010年上市车型是EC825。英伦汽车,英文是ENGLONCAR,传递“英伦、经典、亲切”的产品理念,已上市车型包括TX4经典出租车和英伦SC7系,2010上市车型SC5-RV。全球鹰全球鹰,英文是GLEAGLE,传递“时尚、激情、梦想”的产品理念,已上市车型是吉利熊猫,全球鹰GX310,即将上市车型包括GX718,GC515,GC515-RV。这些品牌战略都取得了一定的成效,同时结合吉利6年内预计推出40款新车的计划以及吉利的

内外部环境分析,未来3到5年内,吉利可以继续实行品牌战略。

5.5海外扩张战略(全球化战略)

由于国内竞争激烈,吉利计划积极寻求出口。同时吉利高层表示,到2015年,吉利在中国的年产量将由目前的30万辆增加到170万辆。去年,吉利全球共销售了24万辆汽车,包括俄罗斯和印度尼西亚等海外市场。随着产量的增加,吉利还将在欧洲、非洲、美洲等地陆续开设新工厂。结合吉利公司的内部情况在未来的3到5年内可以进行一定的全球化战略以扩大自己的市场。

6. 经营单位战略

李书福回答吉利如何转型的答案:“以前吉利要造老百姓都买得起的好车,现在我们的使命变成了造最安全、最环保、最节能的好车,让吉利车走遍全世界。”吉利公司的战略转型意味着吉利从成本领先向品牌创新转变,从低价取胜向技术领先、品质领先、客户满意领先、全面领先转变,向着“生产最安全、最环保、最节能的好车,让吉利走遍全世界”的使命奔进。

在国内的汽车业刚刚萌芽的时候,一辆私人轿车的价格一般达到了十几万,各大品牌汽车在中国的销售价格是国外市场的2-3倍,而当时最便宜的夏利也要达到9万多元。吉利的豪情进入市场时以4-5万元的价格领跑市场(当时的优势是通过压缩利益获得的),随着近年来国内汽车市场的成熟,价格优势已经不再称之为优势,而通过一再的压低价格,势必会影响到产品的质量,一味的价格战无异于“慢性自杀”。

此时吉利公司的战略转型很及时很明智,虽然转型过程中遇到很多困难,到目前吉利的战略转型取得了很大的成果,战略转型下意味着吉利要从成本优势的经营单位战略向技术领先的经营单位战略转移。技术领先战略不仅可以为吉利汽车开拓中高端市场,也能为吉利的低端产品提供技术保证,保证低端产品的性价比(而不是只注重产品的价格)。

技术领先战略是指同其他的汽车制造商相比要在“设计技术”、“生产技术”、“研发技术”方面做到领先,这些技术不仅要涉及到整车也要覆盖汽车零部件(发

动机、变速器等)。“设计技术”指不断设计出满足顾客需求的新功能产品,“生产技术”指生产流水线的技术,以保证在规模性的前提下保证产品的质量,“研发技术”是为前两项技术提供保证,旨在培养高水平的研发人员和工程师。

吉利的技术领先战略要从品牌策略做起,吉利汽车给人的印象是低端产品,而吉利的标志也容易让人将其划分到低端产品。吉利需要通过推出新品牌、创意新标志、注入新技术来改变吉利给人的印象,向人们昭示吉利的战略转型,以技术领跑市场。吉利通过三大品牌的推出——“全球鹰”、“帝豪”、“上海英伦”,在品牌策略已经收到不小的成效。

其次吉利的技术领先战略需要足够的动力,离不开人才的培养,无论是研究人才和管理人才。吉利的人才体系大体分为3个层次,一是负责企业高端人才培养的吉利汽车工程研究院,目前有300多名硕士在读,另设有主攻汽车内装气味的博士后工作站;二是吉利投资兴建的北京吉利大学、海南大学三亚学院,在校汽车专业人才数万人;三是浙江汽车职业技术学院,主要培养一线技术工人。目前,吉利的一线操作工人基本上都是自己培养的,在去年举办的全国汽车装调工大赛上,吉利取得了团体、个人双料冠军的佳绩。

以上两点是吉利技术领先战略的重要保证,目前吉利推出了三大子品牌,获得BMBS技术(爆胎监测与安全控制系统技术)、自主开发的4G18CVVT发动机(升功率达到57.2KW )、自主研发并产业化的Z系列自动变速器、自主研发的EPS开国内汽车电子智能助力转向系统等200多项研发专利。

技术领先战略不仅注重以上两点,再之要注重资源的整合。目前吉利公司已经收购了澳大利亚DIS自动变速箱公司、沃尔沃公司、浙江中誉汽车有限公司,吉利公司面领着新公司的管理和资源的整合,尤其是沃尔沃具有国际品牌、国际技术和国际市场的公司。收购公司的生产规模、营销渠道、技术优势和管理体系等资源需要整合。吉利公司需要对这些资源适时的整合利用,提高吉利的成产能力和技术水品,促进吉利的快速稳定的发展。

7. 企业重要的职能战略

因为企业总体战略和经营单位战略的实施要借助于职能战略,职能战略是战

略与职能管理之间的“桥”,所以说没有职能战略,企业总体战略和经营单位战略也就成为空中楼阁。并且企业的职能战略是为贯彻、实施和支持企业总体战略而在企业特定的职能管理领域内制定的战略。可以说,企业的总体战略要真正发挥作用,创造价值,必须制定和实施与总体战略目标相一致的各项职能战略。

通过对吉利公司的了解,我们对吉利公司建立重要的职能战略,从而保证总体战略的实现,最终使吉利公司完成企业的使命和目标。

我们对吉利公司的职能战略主要分以下几个方面,如表1

企业文

人力资

源 技术资源

战略

表1

(1)技术资源战略:因为企业拥有一定的技术优势是阶段性的,但随着企业的不断发展,应该从本质上提升企业的技术研发能力,所以吉利公司应着手建立自己的技术中心。能够有能力面向整个行业服务,力争拥有大量自身的知识产权,形成公司技术核心竞争力。在技术人才方面,公司可面向国内外同行业招揽有识之士,或以项目定单的方式引进人才整合技术资源。提升技术研发能力是公司实现技术资源战略目标保证。

(2)人力资源战略:吉利公司需要大量的各专业技术人才,行业专家及经营管理人才。吉利公司在完成生产经营任务的同时应储备人才,加强公司人才培养力度,提高人力资源素质,增加人才对公司的忠诚度,确保满足不断的发展壮大的需要,这是公司长远的战略发展目标。

(3) 营销战略:公司的营销战略应以市场为导向,企业可以通过市场的运作,创造更大的经济效益。主要包括汽车结构的优化,产业链的延伸;销售渠道和销售网络的扩展,可以使吉利公司通过营销战略要效益。

(4)企业文化战略:企业文化是一种在实际经济活动中形成的组织文化。它是在一定的社会历史条件下,企业生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富和物质形态,是企业员工共同遵守的价值观念、思维方、道德规范和行为准则的总和。与有形的物质资源不同,其生生不息,永远不会枯竭,是支持企业成长的支柱。因为在市场竞争中,有了积极向上的文化底蕴的支持,企业往往能闯过难关。

吉利公司为了使公司能稳定健康持续发展,利用企业文化所具有的导向、凝聚、约束、激励等功能,可以统一员工的观念和行为,这样才能确保公司的高效快速发展,实现公司的长盛不衰。根据公司的现状与未来发展的具体要求,确定以企业持续发展为目标,以人为本,培养团队精神,塑造企业良好形象,与时代发展和行业特点相适应的企业文化。

8. 企业战略实施设想

战略实施就是将公司的各项战略付诸实施的过程。整个过程是自上而下的,动态变化的。“自上而下”主要是指,战略目标在公司高层达成一致后,再向中下层传达,并在各项工作中得以分解、落实。“动态”主要是指战略实施的过程中,常常需要在“分析-决策-执行-反馈-再分析-再决策-再执行”的不断循环中达成战略目标。

8.1战略实施的两项基本原则

适度合理性的原则,不要期望战略的实施和计划完全一致,只要不违背大的

战略目标和企业使命,不对企业的发展有不良的影响即可。

统一领导,统一指挥的原则,战略的实施应当在高层领导人员的统一领导,统一指挥下进行,只有这样其资源的分配、组织机构的调整、企业文化的建设、信息的沟通及控制、激励制度的建立等各方面才能相互协调、平衡,才能使企业为实现战略目标而卓有成效的运行。

8.2战略实施的模式

战略的实施,常见的模式有5种,分别是指挥型,变革型,合作型,文化型 和增长型

吉利集团的情况我们选择合作型的实施模式。这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧,企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论,形成较为一致的意见,制订出战略,在进一步落实和贯彻战略,使每个高层管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。

合作型的模式克服了指挥型模式即变革模式存在的两大局限性,使总经理接近一线管理人员,获得比较准确的信息。同时,由于战略的制订是建立在集体考虑的基础上的,从而提高了战略实施成功的可能性。

当然这种模式也存在缺点—由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折衷的产物,有可能会使战略的经济合理性有所降低,同时仍然存在着谋略者与执行者的区别,仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

8.3企业战略实施阶段

企业战略实施包含四个相互联系的阶段,分别是:战略发动阶段、战略计划阶段、战略运作阶段和战略的控制与评估阶段。下面对吉利集团在各个阶段的实施简单设定一下。

战略发动阶段

战略发动阶段。在这一阶段上,吉利的领导人将集团的战略理想变为企业大多数员工的实际行动,将“造老百姓满意的安全、环保、节能的好车,让吉利轿车走遍全世界。”这一企业使命灌输给数员工,调动他们实现新战略的积极性和

主动性。这就要求对企业管理人员和员工进行培训,向他们灌输新的思想、新的观念,提出新的口号和新的概念,消除一些不利于战略实施的旧观念和旧思想,以使大多数人逐步接受一种新的战略。在发动员工的过程重要努力争取战略的关键执行人员的理解和支持,企业的领导人要考虑机构和人员的认识调整问题一扫清战略实施的障碍。

战略计划阶段

战略计划阶段。将经营战略分解为几个战略实施阶段,每个战略实施阶段都由分阶段的目标,相应的有每个阶段的政策措施、部门策略以及相应的方针等。对吉利集团的战略设计集中在为来的的3-6年,列出大致的时间表

战略运作阶段

战略运作阶段。要注意以下六方面:各级领导人员的素质和价值观念;企业的组织机构;企业文化;资源结构与分配;信息沟通;控制及激励制度。通过这六项因素使战略真正进入到企业的日常生产经营活动中去,成为制度化的工作内容。

战略的控制与评估阶段

战略的控制与评估阶段。战略时在变化的环境中实践的,要加强对战略执行过程的控制与评价,以适应环境的变化,完成战略任务。要建立控制系统、监控绩效和评估偏差、控制及纠正偏差三个方面。

9.结语

浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强中唯一一家民营轿车生产经营企业,2004年被评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成长性最好的企业之一,更先后被各国机构,至各级政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、“中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、“国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。我们通过重新定义其使命、定位战略目标、分析其内外部环境,明确了浙江吉利控股集团有限公司的总体战略、经营单位战略、重要的职能战略,并提出了战略实施的设想,为该企业进行了未来3~5年的战略规划,期望浙江吉利控股集团有限公司可以造出老百姓满意的安全、环保、节能的好车,为企业、为社会创造出更多的财富,做出更多的贡献。

10.小组成员工作内容

毕晓雪 77:公司简介;

高金宗 81:使命定义、战略目标定位;

宋立秋 82:外部环境分析;

陈会容 78:内部环境分析;

吴景 83:企业总体战略;

冯钊 80:经营单位战略;

陈珊 79:企业重要的职能战略;

徐岩 85:战略实施设想

徐粉肖 84:整合Word,制作PPT

注:我们小组没有组长,自愿组织及安排任务

范文八:伊利集团战略分析 投稿:郑呴呵

伊利集团战略分析

一.伊利简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一,总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区,是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉,酸奶和原奶五大事业部,所属企业一百三十多个,生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一,伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一,伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

二.外部环境分析

1. 政治环境

改革开放以来,政府对经济的干预度随着市场经济的发展逐步降低。 随着乳制品对国民健康起到的重要作用越来越显著,国家也加强了对这个行业的重视和监管力度。2007年9月27日国务院出台《关于促进奶业持续健康发展的意见》,2008年3月和6月,国家发改委又先后发布《乳制品加工行业准入条件》、我国第一部《乳制品工业产业政策》。《乳制品工业产业政策》从治乱入手,对行业准入做了明确规范,进一步提升了乳制品行业的市场准入门槛,将会在中国乳制品行业的发展过程中产生非常重要的意义从1978年中共中央十一届三中全会确定实行改革开放依赖,特别是在1994年十四大确立了改革的目标是建立社会主义市场经济后,中国的商品经济得到不断发展完善,其市场经济地位得到了多个国家和地区的承认.与此同时,党不断改革并通过完善市场经济法律来规范市场竞争,目前,在我国境内经营的企业主要要遵守以下的法律:《公司法》,《企业破产法》,《反垄断竞争法》,《劳动合同法》,《环境保护法》等.还有一些国务院公布的相关法规.我们从这次发生的

1.国家工商行政管理总局12日发出紧急通知,要求各地采取以下三项措施,进一步加强奶粉市场监管执法,严厉打击销售假冒伪劣奶粉的违法行为,净化奶粉市场环境,切实保护消费者合法权益。

2.国务院新闻办定于2008年9月13日(星期六)下午6时举行新闻发布会,请卫生部,

质检总局和河北省负责人通报三鹿婴幼儿奶粉安全事故有关处置情况,并答记者问.为严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件 国务院决定启动国家重大食品安全事故Ⅰ级响应 成立应急处置领导小组。

3.9月16日,河北省加派四个工作组进驻三鹿集团 ;三鹿问题奶粉事件又有2人被逮捕7人被刑事拘留;集团党委兼董事长田文华被解职。

4. 9月19日电 国务院办公厅19日发出通知,要求各地区,各部门认真贯彻落实党中央,国务院的决策部署,以对人民群众高度负责的精神,进一步做好婴幼儿奶粉事件处置工作。

5.10月6日,国务院召开常务会议,讨论并通过了《乳制品质量安全监督管理条例 》,并要求各部门个地区从公布之日起始行。

2. 经济环境

我国经济正步入高速发展的轨道,市场消费需求急剧扩大,中国2007年人民生活统计,目前,我国人均乳制品消费量只有9.7千克,这与全球人均乳品消费100千克的差距仍然很大。中国年人均乳品占有量,仅为乳制品市场尚属发育期的亚洲年人均乳品占有量的1/2,不到世界年人均乳品占有量的1/12。因此可以预见,随着人们生活水平的提高,未来对乳制品的需求将会急速增长。根据目前国内消费需求的增长状况,预计今后3~5年内国内乳品的消费需求年均增长将超过15%,需求总量将达到1620~1680万吨左右,年人均乳品消费总量将达到11~12千克。对乳制品的消费倍增.乳业的未来市场发展空间巨大,这为公司的发展提供了良好的外部环境。

3. 技术环境

我国鲜奶加工企业设备相对也较落后,加之科技人才严重不足,研制与开发高附加值产品十分困难,难以和国外大型奶业集团抗衡。奶源质量远低于发达国家。除了加工能力问题,奶源的质量也制约着我国乳业的发展。2001年全国奶牛数量为568万头,比上年增长16%,但奶牛优良品种的比例不高,导致全国奶牛的平均单产只有1700千克,略高于世界平均水平,但远低于发达国家4000-5000千克的平均水平。

4. 社会文化环境

随着中国经济的飞速发展,全国人民的生活水平和文化水平迅速提高,人们越来越重视营养的摄入,重视身体健康,而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。中国的奶制品需求量正在逐年提高。而牛奶产品的销售相对于其他产品更依赖于品牌的影响。光明通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

5. 自然环境

近年来,以伊利、蒙牛两大龙头企业为依托,呼和浩特奶牛产业快速发展。到2004年,全市奶牛存栏量突破50万头,鲜奶产量达到159万吨,全市人均鲜奶占有量达到615公斤,是发达国家人均鲜奶占有量的近一倍,乳品工业总产值达到115亿元。在全国37个省会首府城市和直辖市中,奶牛存栏数、鲜奶产量和人均鲜奶占有量、乳品加工企业销售收入等指标均位居第一。今年前7个月,呼和浩特市奶牛头数达到58.2万头,鲜奶产量136万吨,分别比上年同期增长37.9%和51.1%,乳业在调整优化产业结构、增加农民收入、繁荣城乡经济等方面发挥了非常重要的作用。此外,呼市地处北纬39.58—41.36度的地理位置,正好处于世界上公认的饲养奶牛带上,天然无污染的内蒙古大草原,适宜的自然环境,富饶的天然牧场,悠久的奶牛饲养历史,使呼市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势,生产出世界上最优质的乳制品。

三.产业环境分析

一、现有竞争力分析 有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。

1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高,但是中小企业仍然很多,由于积极响应扩大内需的号召,我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大,已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。

2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺,过去由于乳品,特别是液态奶本身需要保鲜的特点,这个行业的企业一直以地方性区域销售为主,每个地区都有自已的主要品牌。但近年来,随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用,越来越多的企业开始尝试进行全国性布点,随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动,个地方乳品企业

越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入,使国内乳制品行业并购频繁发生,行业整合浪潮汹涌,并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。

3.国际性乳品企业。国际乳制品市场,尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟,早从1993年开始,国际乳业巨头纷纷进入中国,但是由于国内激烈的价格战,中国特殊的消费文化与奶源控制渠道,国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源,跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式,从产业经营中抽出身来,通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源,种种迹象表明,国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备,他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来,以控制中国的乳品市场。

总体上看,我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈,地方性中小企业填补空缺,百花齐放,百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下,行业集中度不断提高,市场竞争加剧,价格竞争正在蚕食行业利润,数量化扩张空间正在减少,产业已进入阶段性成熟期。

二、潜在进入者分析

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底,传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图,其实不然。

1.进入壁垒。虽然国家干预比较低,从生产、技术、经济、规模、资本投入因素来看,中国乳品加工业的进入壁垒较低。

2.品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点。以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变,树立新的品牌,企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展,消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好,乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。

3.技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导,使得消费品的食品安全意识逐渐加强,消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料,分离,杀菌,冷处理,均质浓缩,喷雾,发酵,包装及乳制品机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备,并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。

4.成本壁垒。先进乳品企业要想站住脚跟,必须一下子拿出一大笔资金投向这种投资巨大,回报期长达项目,素以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。

5.“行为”进入壁垒,向市场发出信号警告也不容忽视。武汉市农业局通知,3月15日起,所有牛奶企业不允许在卖场做绑赠活动。4月1日起,全面取消牛奶特价,企业之间不得进行价格竞争,同时武汉奶业协会发起相应的行业自律,每家奶企缴纳10万元(外地企业2万元)保证金,违者收到相应处罚。

6.退出壁垒。潜在进入者必须考虑由于新进入乳制品这个行业,必须担负绝对沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用型很强,一旦推出,很难作为他用。

三、供应商的力量分析

从中国乳制品的历程来看,在发展初期,鲜奶的日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶

日加工能力的增长速度,由于奶源不足,许多企业生产线面临闲置,导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展,消费乳制品观念的深入人心,中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化,因此,现代的大型乳制品企业为了达到规模经济,纷纷额建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是成为制约企业生存及发展的关键因素。如今,制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争,从这个意义上说,供应商的议价能力是弱点;另一方面,由于奶源是同质的,这也决定了供应商的议价能力,我们知道,供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中,我们可以清楚的看到我国乳制品市场竞争是激烈的,行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额,甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降,这使得乳品企业的利润空间大大缩小,这再次验证了我国乳制品行业中,供应商的议价能力是比较低的。

四、买方分析

我国现在处于社会主义初级阶段,并将长期处于这一阶段,这是我国的基本国情。在这一阶段,人们的收入水平还是有一定的差距。由于受消费习惯、收入等因素的影响,我国乳制品的消费人群主要是大中城市居民,而农村的消费市场上为培育起来,高收入户和最高收入户占社会人口比重很少一部分,但是却消费了相当一部分的社会产品,但是随着消费增长的拉动,我国对乳制品的消费将逐步增加,我们通过观察乳制品行业的发展史可以看出:

1. 我国乳制品消费的年龄结构也有婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。

2. 消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于将康的追求,新的生活方式在逐

步形成,营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。

3. 消费者的文化程度和职业结构度与乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明,

消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越高,则消费越理性。在各大中型城市的超市里,各种品牌的乳制品不胜枚举,这不仅为消费者提供了充分的信息,而且也使他吗的买方转换成本在降低。

基于以上分析,我们不难看出,乳品市场的消费者拥有很强的潜在购买能力,并且消费者在对待乳品消费时更为理性,这使得我国乳制品行业中的消费者具有很强的议价能力。

五、替代品分析

在美国、日本、法国等国,食大豆,饮豆浆,风靡一时,尤其是对都将暂没有加,称之为“绿色牛乳”。虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能,但是由于其成本较高,相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力,这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比,我们大豆原料充足,成本低廉,动植物蛋白互补作用营养全面,不含胆固醇,可以预防动脉硬化,脂肪多为不饱和脂肪酸,不发胖,没有乳糖,适合中国人。况且豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势,而且转换成本很低,这使得作为乳制品替代品的豆制品有着很强大的生命力。

范文九:伊利集团战略分析 投稿:冯瘓瘔

伊利集团战略分析

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二、关键战略要素 4

(一)业务组合 4

(二)资源配置 错误!未定义书签。

(三)竞争优势 5

(四)协同优势 5

三、外部环境分析 6

(一)一般环境分析 6

(二)产业环境分析 8

(1)现有竞争力分析

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(2)新进入企业的潜力进入威胁分析 9

(3)供应商能力分析

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(4)买方分析 9

(5)替代产品分析 错误!未定义书签。0

四、内部能力分析 10

(一)内部环境影响因素 10

(二)IFE内部评价 11

五、综合分析 错误!未定义书签。2

(一) 业务组合分析 12

(二) SWOT分析 13

六、战略指导文件 ....................................... 16

(一)远景和使命 ............................................... 16

(二)企业目标 ................................................. 17

七、公司战略及选择 18

八、竞争战略 19

(一)成本领先战略 19

(二)差别化战略 19

九、产品战略 20

(一)产品发展战略——产品创新战略 20

(二)产品竞争战略 20

十、人力资源战略 21

(一)人力资源现状分析 21

(二)实施人力资源战略 21

一、伊利简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一,总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区,是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉,酸奶和原奶五大事业部,所属企业一百三十多个,生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一,伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一,伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。

从2003年至今,伊利集团主营业务收入高居国内行业第一,一直以强劲的实力领跑中国乳业,并曾荣登2002年度中国上市公司经营业绩百强榜首.2005年伊利成为主营业务收入第一家突破百亿元人民币的乳品企业,收入达到121.75亿元,利润总额4.92亿元。

截至2005年,伊利集团连续三次入围“中国企业500强”,并连续七次入选“中证·亚商中国最具发展潜力上市公司50强”;2004年,伊利入选中国市场人气最旺品牌十强榜中仅有的两家本土品牌之一;根据权威的“中国500最具价值品牌”评估, 在过去三年,伊利分别以127.87亿元,136.12亿元和152.36亿元的价值,始终位居中国食品业品牌首位,品牌价值实现强劲增长。

2005年11月16日, 伊利产品成为2008北京奥运会正式乳制品,这是中国有史以来第一个为奥运会提供乳制品的中国品牌。北京奥运会将成为伊利发展历程的一个全新起点,是伊利品牌发展战略的一个重要里程碑, 也是中国乳业迄今为止取得的最高成就。

今天的伊利集团,面对全球经济一体化的挑战,推行“以人为本、制度为保障、团队为前提,平等信任”的企业文化,以不断创新、追求人类健康生活为己任,正在全面推进国际化经营战略,为实现2010年进入世界乳业20强的宏伟目标而不懈努力。

二、关键战略要素

(一)业务组合

1、液态奶产品

纯牛奶

金典奶

营养舒化奶 功能奶

果之优酸乳 优酸乳

味可滋

花色奶

谷粒多谷物奶 早餐奶

QQ

星儿童奶及儿童乳饮料 学生饮用奶

2、奶粉产品介绍

孕妇产品 婴幼儿产品

儿童学生产品 女士奶粉

中老年奶粉 全家适用奶粉 民族风味产品 休闲营养品

3、冰淇淋产品介绍

牛奶巧克力类 火炬 水冰类 奶冰类 纯奶类

4、酸奶系列

优品嘉人优酪乳 果粒酸奶 益生菌酸奶系列 儿童酸奶系列

基础酸奶系列 餐饮酸奶系列 乳酸菌饮料系列

(二)资源配置

伊利集团“用全球的资源,做中国的市场”。伊利充分利用自身和政府等各种资源,做大做强了自己的规模,并不断开发创新产品,不断降低成本,取得了企业的规模和品牌的比较竞争优势,已经处于乳业的龙头老大位置!

(三)竞争优势

伊利是整个行业的领导者和领先者,只有伊利一家取得了所有主营产品都位居三甲的经营成就。作为中国乳品行业的龙头企业,伊利集团业绩连续三年稳居行业第一,仅2005年1-9月,主营业务收入就突破90亿元,当之无愧地成为第一个突破百亿元大关的乳品企业,品牌价值连续两年蝉联乳品乃至于食品行业第一名,比同业第二名高出50多亿元,行业地位与品牌高度在业内首屈一指。伊利还拥有全国最大优质奶源基地,先进技术、设备和管理团队等。

(四)协同优势

作为中国乳品企业的龙头,成功牵手北京奥运会的伊利集团,利用奥运会宣传自身品牌。同时,在经历了日前波及整个乳品行业的问题奶粉事件之后,再次着眼未来,提出“打造一条和谐、健康的产业链条”的目标。伊利首先需要做的就是完善“奶牛合作社模式”,打造安全、稳定的原奶基地。这种模式的最大意义就是将奶农吸纳到企业中成为企业的股东,统一奶农和企业的利益,使得原奶生产的所有环节都在企业的严格监控之下,因而能够完全保证原奶的安全。对伊利集团而言通过奶牛合作社将大量原本分散的奶农与公司进行直接连接,统一收奶、统一验质,统一交售,节省了管理成本并使奶农和伊利结成了稳定的互利合作关系,保证了高品质奶源的稳定供应。

三、 外部环境分析

(一) 一般环境分析

1. 政治环境

改革开放以来,政府对经济的干预度随着市场经济的发展逐步降低。 随着乳制品对国民健康起到的重要作用越来越显著,国家也加强了对这个行业的重视和监管力度。2007年9月27日国务院出台《关于促进奶业持续健康发展的意见》,2008年3月和6月,国家发改委又先后发布《乳制品加工行业准入条件》、我国第一部《乳制品工业产业政策》。《乳制品工业产业政策》从治乱入手,对行业准入做了明确规范,进一步提升了乳制品行业的市场准入门槛,将会在中国乳制品行业的发展过程中产生非常重要的意义从1978年中共中央十一届三中全会确定实行改革开放依赖,特别是在1994年十四大确立了改革的目标是建立社会主义市场经济后,中国的商品经济得到不断发展完善,其市场经济地位得到了多个国家和地区的承认.与此同时,党不断改革并通过完善市场经济法律来规范市场竞争,目前,在我国境内经营的企业主要要遵守以下的法律:《公司法》,《企业破产法》,《反垄断竞争法》,《劳动合同法》,《环境保护法》等.还有一些国务院公布的相关法规.我们从这次发生的"三鹿奶粉"添加三聚氰胺一事中政府的反应来看中国政府的政治决策方式——

1.国家工商行政管理总局12日发出紧急通知,要求各地采取以下三项措施,进一步加强奶粉市场监管执法,严厉打击销售假冒伪劣奶粉的违法行为,净化奶粉市场环境,切实保护消费者合法权益。

2.国务院新闻办定于2008年9月13日(星期六)下午6时举行新闻发布会,请卫生部,质检总局和河北省负责人通报三鹿婴幼儿奶粉安全事故有关处置情况,并答记者问.为严肃处理三鹿牌婴幼儿奶粉事件 国务院决定启动国家重大食品安全事故Ⅰ级响应 成立应急处置领导小组。

3.9月16日,河北省加派四个工作组进驻三鹿集团 ;三鹿问题奶粉事件又有2人被逮捕7人被刑事拘留;集团党委兼董事长田文华被解职。

4. 9月19日电 国务院办公厅19日发出通知,要求各地区,各部门认真贯彻落实党中央,国务院的决策部署,以对人民群众高度负责的精神,进一步做好婴幼儿奶粉事件处置工作。

5.10月6日,国务院召开常务会议,讨论并通过了《乳制品质量安全监督管理条例 》,并要求各部门个地区从公布之日起始行。

2. 经济环境

我国经济正步入高速发展的轨道,市场消费需求急剧扩大,中国2007年人民生活统计,目前,我国人均乳制品消费量只有9.7千克,这与全球人均乳品消费100千克的差距仍然很大。中国年人均乳品占有量,仅为乳制品市场尚属发育期的亚洲年人均乳品占有量的1/2,不到世界年人均乳品占有量的1/12。因此可以预见,随着人们生活水平的提高,未来对乳制品的需求将会急速增长。根据目前国内消费需求的增长状况,预计今后3~5年内国内乳品的消费需求年均增长将超过15%,需求总量将达到1620~1680万吨左右,年人均乳品消费总量将达到11~12千克。对乳制品的消费倍增.乳业的未来市场发展空间巨大,这为公司的发展提供了良好的外部环境。

3. 技术环境

我国鲜奶加工企业设备相对也较落后,加之科技人才严重不足,研制与开发高附加值产品十分困难,难以和国外大型奶业集团抗衡。奶源质量远低于发达国家。除了加工能力问题,奶源的质量也制约着我国乳业的发展。2001年全国奶牛数量为568万头,比上年增长16%,但奶牛优良品种的比例不高,导致全国奶牛的平均单产只有1700千克,略高于世界平均水平,但远低于发达国家4000-5000千克的平均水平。

4. 社会文化环境

随着中国经济的飞速发展,全国人民的生活水平和文化水平迅速提高,人们越来越重视营养的摄入,重视身体健康,而牛奶作为营养丰富的产品在市场中除了饮料还扮演着营养品的角色。中国的奶制品需求量正在逐年提高。而牛奶产品的销售相对于其他产品更依赖于品牌的影响。光明通过广告的宣传与社会公益活动的热情参与在民众中赢得了良好的声誉。

5. 自然环境

近年来,以伊利、蒙牛两大龙头企业为依托,呼和浩特奶牛产业快速发展。到2004年,全市奶牛存栏量突破50万头,鲜奶产量达到159万吨,全市人均鲜奶占有量达到615公斤,是发达国家人均鲜奶占有量的近一倍,乳品工业总产值达到115亿元。在全国37个省会首府城市和直辖市中,奶牛存栏数、鲜奶产量和人均鲜奶占有量、乳品加工企业销售收入等指标均位居第一。今年前7个月,呼和浩特市奶牛头数达到58.2万头,鲜奶产量136万吨,分别比上年同期增长37.9%和51.1%,乳业在调整优化产业结构、增加农民收入、繁荣城乡经济等方面发挥了非常重要的作用。此外,呼市地处北纬39.58—41.36度的地理位置,正好处于世界上公认的饲养奶牛带上,天然无污染的内蒙古大草原,适宜的自然环境,富饶的天然牧场,悠久的奶牛饲养历史,使呼市发展奶牛养殖业具有得天独厚的地理和气候优势,生产出世界上最优质的乳制品。

(二) 产业环境分析

一、现有竞争力分析 有众多势均力敌的竞争对手。我们可以将现有竞争企业分为全国性乳品企业、地方性乳品企业及国际性乳品企业。

1.全国性乳品企业。行业的生产集中度在不断提高,但是中小企业仍然很多,由于积极响应扩大内需的号召,我国乳制品行业加速发展的轨道。一批产、供、销一体化的新型乳品企业应运而生。这些企业就是所谓的全国性的乳品企业。主要有上海光明乳业股份有限公司、内蒙古伊利实业集团股份有限公司、内蒙古蒙牛乳业股份有限公司、北京三元食品有限公司、石家庄三鹿集团股份有限公司、黑龙江完达山乳业股份有限公司、青岛圣元乳业股份有限公司等。市场上“光明”、“伊利”、“蒙牛”三个品牌销量最大,已形成光明、蒙牛、伊利三巨头争霸主动格局。

2.地方性乳品企业。乳制品消费的地区差异性引起市场争夺,过去由于乳品,特别是液态奶本身需要保鲜的特点,这个行业的企业一直以地方性区域销售为主,每个地区都有自已的主要品牌。但近年来,随着消费的蓬勃兴起以及冷冻运输的普遍运用,越来越多的企业开始尝试进行全国性布点,随着大型乳品企业全国性扩张战略的快速推动,个地方乳品企业越来越受到外来品牌的压力。大量新增资本不断涌入,使国内乳制品行业并购频繁发生,行业整合浪潮汹涌,并购方向主要是国内优势企业与强势品牌对中小企业的并购。

3.国际性乳品企业。国际乳制品市场,尤其是发达国家的乳制品市场已经很成熟,早从1993年开始,国际乳业巨头纷纷进入中国,但是由于国内激烈的价格战,中国特殊的消费文化与奶源控制渠道,国外企业在中国发展并不顺利。为了避免同中国企业直接对抗来争夺奶源,跨国公司选择了借助国内企业推广自己品牌的合作方式,从产业经营中抽出身来,通过合资收购等资本经营收购活动简介控制当地奶源,种种迹象表明,国外乳品企业一直在为全面进攻中国乳业市场做准备,他们可能会凭借其雄厚的资本将有价值的品牌买回来,以控制中国的乳品市场。

总体上看,我国乳制品行业是一个全国性大企业竞争激烈,地方性中小企业填补空缺,百花齐放,百家争鸣两种竞争并存的竞争格局。在市场资本的推动下,行业集中度不断提高,市场竞争加剧,价格竞争正在蚕食行业利润,数量化扩张空间正在减少,产业已进入阶段性成熟期。

二、潜在进入者分析

“一杯牛奶强壮一个民族”的思想已深入中国普通百姓的心底,传统的饮食营养品消费观念也随之悄悄发生了改变。但这是否意味着进入乳制品行业就一定有利可图,其实不然。

1.进入壁垒。虽然国家干预比较低,从生产、技术、经济、规模、资本投入因素来看,中国乳品加工业的进入壁垒较低。

2.品牌壁垒。品牌效应将成为争夺的焦点。以质量、信誉、服务为核心的品牌竞争将日益激烈的品牌效应得到最大程度的发挥。消费者一旦形成了品牌忠诚将很难改变,树立新的品牌,企业将这些消费者争夺到建立的新的品牌上来几乎是不可能的事情。随着国内几个大型乳品企业的发展,消费者对大企业的名牌产品有着强烈的偏好,乳制品市场开始形成消费者品牌忠诚度。

3.技术壁垒。随着乳制品营养知识的宣传及媒体的消费引导,使得消费品的食品安全意识逐渐加强,消费者对卫生质量、包装档次的要求日益提高。潜在进入者要具备安全生产及品质控制的能力。从乳制品生产的辅助原料,分离,杀菌,冷处理,均质浓缩,喷雾,发酵,包装及乳制品机械设备的清理与消毒等环节均需要专门设备,并且需要化验室等检测手段对产品质量进行监控。

4.成本壁垒。先进乳品企业要想站住脚跟,必须一下子拿出一大笔资金投向这种投资巨大,回报期长达项目,素以说乳制品企业的成本壁垒是很高的。

5.“行为”进入壁垒,向市场发出信号警告也不容忽视。武汉市农业局通知,3月15日起,所有牛奶企业不允许在卖场做绑赠活动。4月1日起,全面取消牛奶特价,企业之间不得进行价格竞争,同时武汉奶业协会发起相应的行业自律,每家奶企缴纳10万元(外地企业2万元)保证金,违者收到相应处罚。

6.退出壁垒。潜在进入者必须考虑由于新进入乳制品这个行业,必须担负绝对沉没成本。因为乳制品行业的设备资产专用型很强,一旦推出,很难作为他用。

三、供应商的力量分析

从中国乳制品的历程来看,在发展初期,鲜奶的日产量的增长速度远跟不上企业鲜奶日加工能力的增长速度,由于奶源不足,许多企业生产线面临闲置,导致奶源竞争十分激烈。所谓“得奶源者得天下”的说法也是在当时奶源紧缺的时代背景下提出来的。随着乳制品行业的不断发展,消费乳制品观念的深入人心,中国乳制品行业呈现出一片光明的前途。企业都是追逐利益最大化,因此,现代的大型乳制品企业为了达到规模经济,纷纷额建立自己的奶牛基地以保证奶源。奶源问题已经不是成为制约企业生存及发展的关键因素。如今,制约企业持续发展的是消费市场的争夺问题。乳品企业的竞争已从过去奶源的竞争过渡到现在的消费市场的竞争,从这个意义上说,供应商的议价能力是弱点;另一方面,由于奶源是同质的,这也决定了供应商的议价能力,我们知道,供应商的议价能力是跟上游产业的盈利能力成正比的。在现有力量的分析中,我们可以清楚的看到我国乳制品市场竞争是激烈的,行业寡头利用价格联盟来占领一定的市场份额,甚至不惜牺牲一切代价使价格一降再降,这使得乳品企业的利润空间大大缩小,这再次验证了我国乳制品行业中,供应商的议价能力是比较低的。

四、买方分析

我国现在处于社会主义初级阶段,并将长期处于这一阶段,这是我国的基本国情。在这一阶段,人们的收入水平还是有一定的差距。由于受消费习惯、收入等因素的影响,我国

乳制品的消费人群主要是大中城市居民,而农村的消费市场上为培育起来,高收入户和最高收入户占社会人口比重很少一部分,但是却消费了相当一部分的社会产品,但是随着消费增长的拉动,我国对乳制品的消费将逐步增加,我们通过观察乳制品行业的发展史可以看出:

1. 我国乳制品消费的年龄结构也有婴儿和老人占主导地位向各年龄段扩展。

2. 消费者的消费理念也在发生变化。由于现代人对于将康的追求,新的生活方式在逐

步形成,营养成分和口味成为人们消费乳制品的首选因素。

3. 消费者的文化程度和职业结构度与乳制品行业的影响也是不容忽视的。研究表明,

消费者理性的态度是与消费者所受的教育程度成正比关系的。消费者的文化程度越

高,则消费越理性。在各大中型城市的超市里,各种品牌的乳制品不胜枚举,这不

仅为消费者提供了充分的信息,而且也使他吗的买方转换成本在降低。

基于以上分析,我们不难看出,乳品市场的消费者拥有很强的潜在购买能力,并且消费者在对待乳品消费时更为理性,这使得我国乳制品行业中的消费者具有很强的议价能力。

五、替代品分析

在美国、日本、法国等国,食大豆,饮豆浆,风靡一时,尤其是对都将暂没有加,称之为“绿色牛乳”。虽然牛乳具有丰富的营养价值及保健功能的生物活化物质等功能,但是由于其成本较高,相当一部分消费者并不具备长期消费乳制品的经济能力,这使得豆制品拥有更为广阔的前景。与牛乳相比,我们大豆原料充足,成本低廉,动植物蛋白互补作用营养全面,不含胆固醇,可以预防动脉硬化,脂肪多为不饱和脂肪酸,不发胖,没有乳糖,适合中国人。况且豆浆、豆粉等豆制品有一定的价格优势,而且转换成本很低,这使得作为乳制品替代品的豆制品有着很强大的生命力。

三、 内部能力分析

1、内部环境影响因素

品牌影响力:企业产品品牌对于消费者购买时候心理的影响,越好的品牌越容易成功使得顾客终于自己的品牌

技术研发:消费者的需求始终是在变化的,只有不断提高产品技术含量和研究开发才可以抓住并满足消费者的心理

分销体系:良好的物流运输和销售体系,从根本上保证了产品推出的畅通

广告宣传投入力度:好的产品要靠好的广告宣传来打响名号得到足够关注,从而进入市场 生产能力:生产是品牌存在之本,较低的成本,较优的生产设备,都是保证品牌不败的重要角色

核心产品差异化:核心产品的标新立异会在第一时间内赢得顾客的青睐,具有不同于其他品牌产品的特色是很关键的要素

人力资源管理:好的企业在人员调配资源管理上下足功夫,也可以为其产品带来良好的影响 高附加值产品比重:随着技术创新,高附加值产品比重越高,所带来的额外收益越大,发展

空间越大,竞争力也越大

2、

IFE内部评价

附:打分方法 邀请5人共同研究

根据个人对所在企业的了解判断等级及打分

权数评分:8个要素,平均每个0.125,比较重要0.15.不重要的0.1 等级评分:正面影响3分及以上,负面影响3分及以下

四、 综合分析

(一) 业务组合分析

1、奶牛业务

伊利曾开创中国“液态奶”时代,超高温灭菌奶连续九年产销量居全国第一。2006年度伊利集团本部液体奶收入1,039,254万元,在总收入中占77.62%,所以在这部分产品的市场占有份额还是比较稳定的,也得到顾客的广泛青睐和认可,但是在这一方面由于市场竞争程度高,发展速度正在逐渐变缓,虽然伊利也许做了很多的创新和努力,但是在这方面已经稍微落后于后起的蒙牛,所以对于伊利来说,液体奶是相对较弱的奶牛业务。

2、明星业务

相比较液态奶品,冷饮和奶粉产品的成长性和利润空间更大。冷饮方面,截至11月,伊利2006年度共推出新品65款,平均不到一周就会推出一个新品,在2006年上半年,伊利冷饮就实现了44.66%的增度,销售收入达到13.36亿元。伊利“巧乐滋”这一老品牌在2003年创造了2亿元惊人业绩之后,继续在2006年创造了四亿元的销售额。

奶粉方面,继2005年,伊利打破国际品牌在国内奶粉市场的垄断局面而成为国内市场上的第一品牌后,它的中高档婴幼儿奶粉更是始终保持着140%的增长。据中华全国商业信息中心对奶粉行业2007上半年的数据调查显示,伊利在全国奶粉市场的综合占有率稳居第一。

2008年伊利上半年,伊利集团奶粉、冷饮显示出强劲的增长势头。其中,奶粉销售收入为21.38亿元,同比大增64.94%;冷饮销售收入为20.63亿元,同比增长19.11%,连续13年产销量居全国第一。在接下来的一定时期内,伊利将凭借先进的技术和创新在与同类品牌的竞争过程中会激发其潜力,还有相当的发展空间。所以奶粉和冷饮应该属于明星产品。

3、问号业务

伊利的酸奶系列产品是对原奶市场的有效补充,虽然目前的收入占液体奶总收入的比重都比较小,但随着酸奶市场容量的增加,伊利在这一领域加大了投入,发展速度很快,发展盈利空间也很大。所以暂时属于问号业务。

4、跑狗业务

伊利集团在奶粉事件之前,各项产品均发展较好,目前还没有跑狗业务。

下图为伊利集团的波士顿矩阵。

发展率

高 低

奶粉系列 冷饮系列

液体奶系列 酸奶系列

(二)SWOT分析

1、伊利的内部优势和内部劣势

1)伊利内部优势(s)

(1)奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一

内蒙古,天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地.同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地.拥有优质牧场近200个,可控良种奶牛超过200万头。

(2)管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念,要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点,将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念。通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理,以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。在对经销商的选择上,伊利有一套严格的筛选和评估标准,保证经销商的基本素质。在业务合作中,每月度、季度、年度会对经销商的合作进行阶段评估,尤其对经销商的进、销、存管理上,全面实现了电子信息化进行及时跟进。伊利还采用

了MES产品追踪系统,对从生产到消费者手上的任一产品,都能快速准确地追溯到各个环节。 (3)品牌优势。伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,使大草原的概念深入人心,推动了伊利品牌的发展。伊利集团的品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元,蝉联中国乳业榜首。在伊利眼里品牌战不是空间战,而是持久战,强大的品牌根植于优秀的服务,先进的技术和可靠的品质中,依靠真情的付出渗透到消费者心里。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后,伊利签约奥运会冠军,搭建起”奥运+冠军”的品牌体系,推出”健康中国”计划并付诸系列实践,奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

(4)技术优势。与竞争对手相比,伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面,也一直走在行业的最前列,如ISO14001环境控制体系和ISO9002质量控制体系,GSM标准.为进一步增强技术和研发实力,和内蒙古自治区科技厅联合成立内蒙古乳业研究院,是我国最大的一家乳业研究机构。与法国国立农业科学研究院合作建立乳品生产工艺联合研发实验室,公司通过该实验室从事乳品基础性分析和生产工艺研究,以全面提升科研开发能力、新产品开发能力和产品的科技含量。公司还引进了国内外的乳品科研人才、营养学专家、生物工程专家,消化、吸收国外的先进乳品技术。

(5)设备优势。伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。

(6)“政府”营销。伊利深吟“政府”营销之道,在方面长期投入巨大,无论是对地方政府还是中央政府,伊利都做得比较出色。2005年末伊利投巨资3000万元支持地方基础设施建设,鼎立支每年一度的“昭君”文化节;还与团中央发起“中国青少年发展伊利梦想基金”,与全国妇联等部门长期主办对哺乳期婴幼儿父母折科学哺育知识的普及教育。另外,伊利在中央党校等单位联合举办的以“新农村·新发展·新机遇”为主题的“建设社会主义新农村论坛”活动中,由于伊利在建设社会主义新农村进程中做出了杰出贡献,带领500万农牧民发家致富,荣获“建设社会主义新农村行业龙头企业”称号。另外,伊利的高利税是其政府营销最有力、最简单、也是最直接的方式,其纳税总额已近50亿元,其中2005年纳税9亿元,是蒙牛的两倍还多,在2006年度纳税数额将超10亿元。

2)伊利内部劣势(W)

(1)在全球市场,伊利还只是个中小型的“轮船”。伊利的产品线已经很长,每天为消费者提供几百种产品,但是和国外的先进公司相比,具有很高附加值高端产品所占的比重还太小。潘刚坦言:"竞争力必须加强。"

(2)超额获利能力有待提高。伊利营业利润率小于行业平均值,净利润增长率低于营业收入的增长率。品牌并不代表超额利润,不代表投资价值。新生代的消费品牌中,伊利是其中的佼佼者,存在成为垄断型企业的可能。但是就现阶段而言,乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段,伊利净利润率低于营业收入率,获得超额利润的能力有待提高。从伊利股份看,若以每年股价中位数计算,1997年中位数为23.5元,2005年为36.5元,九年间涨幅只有55%,复合年收益率仅为5%。数据印证了虽然有不错的净利润增长率,但平庸的净资产收益率只能获得平庸的回报。

(3)人才相对劣势。在竞争对手蒙牛创业初期,伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压,但却在人才方面显得“无所谓”。结果,蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用。而伊利为了节省成本,一线用的几乎全是临时工。而且,只要是蒙牛过来的员工一律不要。在员工薪酬上,伊利也略低。同时,伊利的队伍比较年轻化,在经验上略低于蒙牛。

但伊利集团已经采取许多措施来弥补,率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度,并成立“伊利商学院”,提高伊利中高层人员的管理水平和素质,提高业务及操作人员的专业知识和技能。在伊利的努力下,在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”,伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。

2、行业外部机会与威胁分析

1)伊利外部机会(O)

(1)乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期,行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时,行业规范化程度和集中度也有明显提高。行业内大企业的市场份额逐年提高,骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出,发展速度还是远于行业平均水平,规模经济效益更加明显。

(2)2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题,伊利作为奥运会的赞助商,将获得了非常好的发展环境与成长机会,伊利围绕奥运会这个平台,将集中物力和财力,展开“奥运攻略”,最大限度的扩大市场效应,把奥运效应发挥到极致。因此.奥运是伊利走向全球的一个起点。

2)伊利外部威胁(T)

(1)竞争对手的威胁。在国内,除了发展迅速的蒙牛以外,光明和三元等乳业也稳步发展,共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场,推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出,使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入,从而给公司带来了巨大的压力。

(2)市场风险。国内乳品行业的多元化竞争.进一步加剧了市场竞争的激烈程度,这导致乳品企业的营业费用不断上涨,原料成本上升,乳制品主流产品利润率降低,行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

(3)投资风险。2006年,伊利保持较稳定的发展速度,因此,资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理,建立风险预警机制,加强事前调研、事中监控、事后评估的管理,化解投资风险,保障广大股东的合法权益。

3、伊利集团的SWOT模型

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析.并对优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT战略,得到如下伊利的SWOT战略矩阵:

伊利集团SWOT分析矩阵

可见伊利与同行业竞争者相比,其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术,以及遍布全国的分销网络。

六、战略指导文件 一、远景和使命

(一)企业远景

远景是企业发展的阶段性理想,是企业在实践核心价值观、使命过程中的一种体现,是企业期望达到的中长期战略目标与实现的发展蓝图。远景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变,当企业进入新的发展阶段,则需要设定新的远景,以新的目标来引

导企业向新的成功迈进。每个企业都有自己的企业远景,伊利集团的远景是“引领中国乳业 打造世界品牌”。 (二)企业使命 1、使命内容

经营主线:伊利集团旨在不断创新,追求人类健康生活,主要生产高质量的液态奶、

冷饮、奶粉、酸奶等产品。

经营目的:企业长期生存的基础下,站稳脚跟为基本目的,保持盈利和企业旺盛的生命力。

获得足够的利润,为公司的发展提供资金和其他资源,以实现公司的其他目标。

管理哲学:推行“以人为本、制度为保障、团队为前提,平等信任”的企业文化 公共形象:认为社会是伊利生存发展的平台,注重处理与“政府”的关系,支持地方

基础设施建设,也注重公益活动。

2、使命类型

使命类型:发展自身。伊利市场竞争观是“直面竞争”是活力,“领先一步”是法宝,

“共同成长”是主题

二、企业目标

(一)经营目标 (1)利润目标 追求利润最大化 (2)价值目标

专注乳业,做乳品专家。不断创新投资,实现业务结构的升级,提高企业的市场价值。 (3)管理者目标

“用全球的资源,做中国的市场”,蓄积潜能,积极行动,争取早日屹立于世界乳业之林,力争在2010年进入世界乳业20强;在2015年,进入世界乳业15强。 (二)社会目标

民族利益最大化,即将一种民族情感作为目标与诉求,将民族的健康、营养、荣

誉等更美好的东西为己任。

七、公司战略及选择

公司战略是为了实现公司整体发展方向和发展目标所需采取的实现目标的方式,以及为此进行的资源在不同业务之间分配的决策。

关键优势

积极发展型战略: 持续巩固战略

(2)

降低弱势型战略:

产品开发战略 创新战略

(1)

大量机会

(3)

回避威胁型战略:

纵向一体化战略

大量威胁

(4)

防卫型战略:

关键劣势

(一)区域一战略——产品开发战略

在这个区域,业务具有较大的市场机会,但是同时也有内部弱势,面对着广阔的潜在市场,伊利应主要采取产品开发和创新战略,自主研发及创新的能力还需要提高,从而提高产品的口味和质量,增加顾客认可度。同时还要加强管理,尤其是人力资源管理,逐步消除在这方面的弱势,增强竞争力,提高市场份额。 (二)区域二战略——集中战略和国际化战略

这一区域存在着很多机会也有许多优势,企业倾向于采取发展性战略,主要是集中战略和国际化战略。对于伊利来讲,现在应充分利用环境机会和内部能力,增强在国内的发展潜力,同时,在国内优势的基础上,大力开发国际市场。伊利董事长潘刚曾说过“在未来十年,伊利将进入世界乳业20强、10强,我们将为中国食品业打造出世界级的品牌,产生世界级的影响力。”通过实施这些战略,不断发挥自身潜力。 (三)区域三战略——纵向一体化战略

这一区域中企业业务以其主要优势面对不利环境。在这一状态中,企业利用现有优势在其他市场或产品建立长期机会。纵向战略一体化是集中战略在业务链上的延伸。纵向一体化是为了提高原材料及其他生产投入物的及时供应和技术可靠性。现在乳业市场竞争激烈,

得奶源者得天下,作为中国乳品企业的龙头,成功牵手北京奥运会的伊利集团经历了日前波及整个乳品行业的问题奶粉事件之后,再次着眼未来,提出“打造一条和谐、健康的产业链条”的目标。伊利首先需要做的就是完善“奶牛合作社模式”,打造安全、稳定的原奶基地。“奶牛合作社”模式既能够保证原奶的质量安全,同时也能兼顾奶农、乳企等多方面的利益,也便于政府职能部门的监督、管理。这种模式的最大意义就是将奶农吸纳到企业中成为企业的股东,统一奶农和企业的利益,使得原奶生产的所有环节都在企业的严格监控之下,因而能够完全保证原奶的安全。

(四)区域四战略——合资战略(暂无)

目前伊利集团还没有采取这一战略。目前中国乳业行业前六名除了伊利以外,共他五家都是合资企业甚至是外资控股企业,只有伊利没有合资的计划,虽然从理论上讲,对于伊利来讲,防卫型战略最好是采取合资战略,但是伊利董事长潘刚表示,虽然有很多外资找伊利寻求合作,但是“作为民族乳业的伊利不会为了税收的优惠而选择合资。”

八、竞争战略

竞争战略是实现业务战略目标的手段。通过实施竞争战略,可以形成业务的相对优势,从而实现业务战略管理目标。

(一)成本领先战略

伊利集团执行总裁张剑秋说过:“当下,我们一定要培养大家的节约意识!降低成本,使我们在生产过程中节省更多的费用!“伊利的成本领先战略除了包括尽量降低生产成本外,还包括“织网计划”节约销售费用。伊利在率先完成全国性战略布局后,在全国十多个销售大区都设立了生产基地,2006年伊利集团‘织网计划’将得以顺利实施,织网计划的核心内容是实现生产、销售、市场一体化运作,对每个市场进行精耕细作。更重要的是,这使得伊利集团每个区域可以按照市场需求实时下单,彻底避免了乳制品行业市场供应和市场需求相对脱节、不易控制的局面,从而大幅降低成本,在很大程度上提高了企业的运营效率和赢利能力。

(二)差别化战略

在竞争日益激烈化的乳业市场,产品差别化是出路。伊利集团也非常注重产品差别化,创新生产出许多产品,抢占市场先机。比如冷饮方面,截至11月,伊利2006年度共推出新品65款,平均不到一周就会推出一个新品。酸奶方面,2005年伊利成立了酸奶事业部加强对市场的开发,还与世界乳业巨头芬兰维利奥合作,享有了LGG益生菌在中国市场连续5年的独家使用权,并于2006年初推出了自己的LGG益生菌酸奶,提高了产品的技术含量,向中高端市场发力。有优品嘉人优酪乳、果粒酸奶、益生菌酸奶系列、儿童酸奶系列等多种类别,适合不同口味的人群。

九、产品战略

(一)产品发展战略——产品创新战略

产品创新战略就是以新技术开发为基础,开发出能开创全新市场的某类新产品。伊利在现有产品的基础上不断为用户开发出新产品,面向特殊的消费群体,开发出创新性产品。由于东方人的体质与西方人不同,我国大部分的健康成人都无法充分消化吸收牛奶中的乳糖,从而导致牛奶中的不少营养成分无法被吸收利用。许多人喝牛奶之后,会出现腹胀、腹痛等不适。针对这一“乳糖不耐症”的消费人群,伊利专门开发出“伊利营养舒化奶”,在牛奶生产过程中就完成乳糖分解,使牛奶营养更细化,吸收效率全面升级。同时还添加了膳食纤维、胶原蛋白等,让牛奶更好吸收,营养更全面。

(二)产品竞争战略

1、产品差别化战略

差别化战略使某产品与其竞争性产品不同,在前面的差别化战略中已经提到股过。在这里不再赘述。

2、价格战略

中国的乳业市场竞争日趋激烈,价格战也在持续进行中,伊利跟竞争对手的价格都相差无几,采取的主要价格战略是细分市场和价格分档战略。同时也会采取主动的促销折扣战略,扩大销售量的同时,建立顾客忠实度。

3、时间战略

伊利采用的是首先进入和快追随战略。在经过长期价格大战后,伊利在2005年首先推出了功能型的伊利“早餐奶”,向大众灌输营养早餐的理念,取得了很好的市场反响。而蒙牛紧随其后,推出蒙牛“晚上好奶”。06年蒙牛推出高端奶“特仑苏”,向消费者宣扬其源于纯正奶源,高科技、高营养,得到了轰动性的市场效果,伊利随即推出了“伊利营养舒化奶”和“金典奶”。中国乳业已经进入竞争白热化状态,伊利的乳业老大地位能否持续,关键在于它的战略选择和转变。

十、人力资源战略

(一)人力资源现状分析

1.人才队伍年轻

伊利集团不论管理层还是员工都很年轻。伊利董事长潘刚,不满37岁,被誉为中国乳业“最年轻的资深人”的董事长。伊利集团新闻发言人张剑秋指出:“伊利集团领导层平均年龄是35岁,员工平均年龄是26岁,我们拥有一支年轻而充满朝气的队伍。”

2、人才来源广

伊利集团人才的来源,有的是基层员工的提拔,有的是从高校招聘而来,还有是从社会团体、先进企业来,国内外的人才都有。伊利是乳业的黄埔军校,是年轻人施展才华、成就自己的很好的舞台。

(二)实施人力资源战略

1、首创双轨晋升制度让员工与企业共成长

伊利集团一贯重视人才培养。为了培养人才,伊利集团率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度,为专业技术人员建立了从见习级专员到资深级专家等十余个晋升阶梯,为管理人员建立了从主办到总经理等十余个晋升阶梯,使人才都可以根据自己的专长、个性、经验和兴趣,自主选择职业生涯发展方向,并通过培训和个人努力不断晋升。

2、实行激励制度

伊利员工没有后顾之忧,不管是城镇工还是农民工,都有保险、生育、养老等各种福利待遇。为此,我们受到国家的表彰。在对于员工的激励方面,全集团奖励星级员工100多人,星级员工每人奖一万元,力度很大。所以员工对企业的认同感很强。

3、EMBA培训——针对中高层管理者

在06年1月,伊利集团与利乐中国有限公司成立“伊利-利乐专业学院”,重在提高伊利中高层人员的管理水平和素质,提高业务及操作人员的专业知识和技能。而06年的4月3日起,伊利集团50名中高层管理者将集体接受来自中欧国际工商学院(CEIBS)的EMBA培训,为伊利集团的持续发展培养高素质的管理人才。11月11日,内蒙古自治区乳业中唯

一一家企业博士后科研工作站正式在伊利挂牌,高科技人才的汇集必将进一步增强伊利集团的研发和技术优势。

4、成立“伊利商学院”——针对员工

为了使伊利员工同时具备理论知识和实践经验,06年11月11日,伊利特别成立了“伊利商学院”,遍邀国内各路顶级的实战培训老师,为伊利员工进行系统、专业的课程培训,促使伊利集团各级管理人员能够系统掌握企业通用的管理技能。与此同时,伊利商学院也成为了伊利集团内部的交流平台,管理人员通过案例的分析和经验的共享,拓宽了视野、提升了技能。

多年来,在伊利的努力下,在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”,伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。伊利鼓励员工之间进行知识交流和转移,通过网上学习交流、月度学习体会汇编,出国学习考察报告会等形式鼓励员工进行学习成果的交流,以此实现内部知识的转移。

范文十:伊利集团战略分析 投稿:钱秘秙

伊利集团的战略分析报告

伊利简介

内蒙古伊利实业集团股份有限公司是全国乳品行业龙头企业之一,总部坐落在内蒙古呼和浩特金川开发区,是国家520家重点工业企业和国家八部委首批确定的全国151家农业产业化龙头企业之一。集团下设液态奶、冷饮、奶粉,酸奶和原奶五大事业部,所属企业一百三十多个,生产的具有清真特色的“伊利”牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、无菌奶等1000多个品种的乳制品通过了国家绿色食品发展中心的绿色食品认证。伊利雪糕、冰淇淋连续十一年产销量居全国第一,伊利超高温灭菌奶连续八年产销量居全国第一,伊利奶粉、奶茶粉产销量一直稳居全国前三位。 今天的伊利集团,面对全球经济一体化的挑战,推行“以人为本、制度为保障、团队为前提,平等信任”的企业文化,以不断创新、追求人类健康生活为己任,正在全面推进国际化经营策略。

一、宏观经济环境分析

1、人口及社会文化分析

自从三氯氰胺事件爆发以来,乳制品市场消费者信心急剧下降,一度造成乳制品销量骤减,利润额持续走低等不良状况。但就乳制品市场整体发展状况而言,由于消费者对于乳制品消费习惯的惯性较强以及长期积累下的“乳制品营养保健”的意识使得近期以来乳制品市场渐渐回暖,消费热点集中在“伊利营养舒化奶”和“伊利金典牛奶”上。消费主体的整体特征与事件爆发前相差不大,中青年消费群体及老年消费群体依然是乳制品消费的主体力量。因此下一步的策略依然围绕着这两部分消费人群展开,以期获得最好的效果。社会文化方面,由于消费者更加注重牛奶的保健功能,愿意增加价格购买中高端牛奶,所以可以将产品营销重点转移到中高端产品层,满足市场需求。

2、经济、科技及法律政策相关因素分析

尽管全球遭遇经济危机,国内市场也在一定程度上受到冲击,但由于国内市场内需较强,而且乳制品属于快速消费品类,是消费人群日常所需,消费力度较大,所以在短时间内宏观经济因素对于乳制品市场的负面影响尚在可控制范围之内。而且近年来,消费者更加注重保健,乳制品市场销售总额有望持续上涨。据相关报道称,伊利品牌个别产品项目一度出现供不应求的现象。总体来说,经济环境比较乐观,伊利应抓住时机,有所作为,达到预期营销目标。 科技及法律政策方面,三氯氰胺事件不仅提高了消费者对于乳制品的安全要求,还在一定程度上激发了消费者对于乳制品科技含量的需求。由于消费者中普遍存在“乳糖不耐受”问题,普通的日常饮用牛奶并不能起到良好的营养补充作用。伊利营养舒化奶通过无菌添加乳糖酶等独特技术研发,可将牛奶中90%以上的乳糖分解,满足不同程度的乳糖不耐受者及乳糖酶缺乏者的饮奶需求。科技牛奶已经成为现阶段以及以后几年内乳制品市场的发展趋势,伊利品牌的个别产品已经顺应了这一趋势,取得了良好的市场回应。下一阶段的任务应该是进行新产品研发,提高产品的科技含量,满足市场需求,扩大市场份额。 在法律政策方面,由于国家及时出台了针对乳制品市场产品质量安全的相应措施,再加上伊利企业自身的积极响应,整顿管理,所以伊利企业在国家质检总局抽检、企业自检、送检产品的过程中表现良好,伊利品牌重新赢得了消费者的信任。法律政策方面的优越环境,为伊利企业的继续发展提供了良好的外部条件。

二、行业分析

随着国民经济的发展和人民生活水平的提高,越来越多的人们把乳制品特别是牛奶作为日常生活中的一种营养品食用,因此,乳制品行业的工业总产值也不断增加,在国民经济中的比重也不断得到提高。尽管在2008年由于三聚氰胺事件的影响,乳制品行业出现了一定的波动,但是经历了一段时间的调整之后,全行业还是在2010年企稳回升,保持了继续增长的态势。

近10 年来,我国乳品消费量以年均超过14%的速度增长,目前人均已达到25 公斤。但这个消费水平与世界水平相比还存在着很大差距。这也预示着未来中国乳品市场发展空间依然广阔。政府对乳品消费的倡导,高收入群体的不断增加,消费者饮食都市化的倾向,都是中国乳品需求量不断提高的动因。世界范围内的乳品需求增长也将带动中国乳品业的发展。我国居民可支配收入的增加和对乳品消费观念的转变,推动乳品的消费者人数逐年增加,乳品消费量呈明显上升趋势。中国乳业市场潜力巨大,中国已成为世界乳业发展最快的国家之一。

1、SWOT分析

伊利的内部优势和内部劣势

1)伊利内部优势(s)

(1)奶源优势。奶源基地是乳业生产的第一车间。伊利地处中国最大的牛奶输出地一内蒙古,天然地拥有优质而丰富的奶源。这一优势很难被其他企业超越。伊利已经建立了呼包、京津唐、东北为主的三大奶源基地。同时开辟了内蒙古锡盟、赤峰和山东、山西、西安、沈阳等新的奶源基地。

(2)管理优势。伊利采用以技术为依托的精确管理理念,要求把供应链中的每一个环节都最为关注的重点,将奶农、牧场、奶站、供应商、加工经销商、服务商等都纳入质量控制系统。伊利在国内率先提出SQS奶站标准管理体系的概念。通过奶站管理精确化、卫生清洁化、收奶器具整齐化、挤奶规范化、标识统一化——“五化”管理,以及用标准化的程序指导奶站进行正确的质量管理。

(3)品牌优势。伊利乳业率先抓住了中国人对大草原的美好向往,推出了“青青大草原,伊利好牛奶”的品牌口号,使大草原的概念深入人心,推动了伊利品牌的发展。伊利集团的品牌价值从06年的152.36亿元飚升至07年的167.29亿元,蝉联中国乳业榜首。在伊利眼里品牌战不是空间战,而是持久战,强大的品牌根植于优秀的服务,先进的技术和可靠的品质中,依靠真情的付出渗透到消费者心里。成为北京奥运会乳品行业独家赞助商后,伊利签约奥运会冠军,搭建起”奥运+冠军”的品牌体系,推出”健康中国”计划并付诸系列实践,奥运会给伊利带来的品牌价值将加速释放。

(4)技术优势。与竞争对手相比,伊利的技术和研发实力均已处于一流水平上的。伊利的设备和生产线都达到了世界先进和国内领先的水平。在质量和环境管理体系认证方面,也一直走在行业的最前列。

(5)设备优势。伊利引进美国国际纸业公司和德国海西亚公司保鲜奶生产线,德国GEA公司和瑞典利乐公司全自动化无菌罐装生产设备,荷兰GM公司和瑞典阿伐拉法公司的鱼骨式挤奶器等。

(6)“政府”营销。伊利深吟“政府”营销之道,在方面长期投入巨大,无论是对地方政府还是中央政府,伊利都做得比较出色。

2)伊利内部劣势(W)

(1)在全球市场,伊利还只是个中小型的“轮船”。伊利的产品线已经很长,每天为消费者提供几百种产品,但是和国外的先进公司相比,具有很高附加值高端产品所占的比重还太小。潘刚坦言:"竞争力必须加强。"

(2)超额获利能力有待提高。伊利营业利润率小于行业平均值,净利润增长率低于营业收入的增长率。品牌并不代表超额利润,不代表投资价值。新生代的消费品牌中,伊利是其中的佼佼者,存在成为垄断型企业的可能。但是就现阶段而言,乳品行业市场竞争的激烈程度已经进入白热化的阶段,伊利净利润率低于营业收入率,获得超额利润的能力有待提高。从伊利股份看,若以每年股价中位数计算,1997年中位数为23.5元,2005年为36.5元,九年间涨幅只有55%,复合年收益率仅为5%。数据印证了虽然有不错的净利润增长率,但平庸的净资产收益率只能获得平庸的回报。

(3)人才相对劣势。在竞争对手蒙牛创业初期,伊利利用自己的根基和财力对蒙牛各个方面进行打压,但却在人才方面显得“无所谓”。结果,蒙牛中层以上管理者及生产一线的主要核心骨干几乎都是伊利过来的。只要是伊利过来的技术骨干蒙牛就一定重用。而伊利为了节省成本,一线用的几乎全是临时工。而且,只要是蒙牛过来的员工一律不要。在员工薪酬上,伊利也略低。同时,伊利的队伍比较年轻化,在经验上略低于蒙牛。

但伊利集团已经采取许多措施来弥补,率先在行业内实行了管理和技术双轨晋升制度,并成立“伊利商学院”,提高伊利中高层人员的管理水平和素质,提高业务及操作人员的专业知识和技能。在伊利的努力下,在集团内部形成了一个具有良好氛围的“学习型组织”,伊利员工因此拥有了一个全员学习的环境。

行业外部机会与威胁分析

1)伊利外部机会(O)

(1)乳制品市场的成熟。国内乳制品市场已经逐渐进入成熟时期,行业呈现全国性品牌和区域性品牌共存的局面。同时,行业规范化程度和集中度也有明显提高。行业内大企业的市场份额逐年提高,骨干企业在行业中的龙头地位和导向作用越来越突出,发展速度还是远于行业平均水平,规模经济效益更加明显。

(2)2008年北京奥运会。伊利是中国有史以来惟一一家为北京2008年奥运会提供乳制品的企业。近两年奥运和中国将成为全世界的主题,伊利作为奥运会的赞助商,将获得了非常好的发展环境与成长机会,伊利围绕奥运会

这个平台,将集中物力和财力,展开“奥运攻略”,最大限度的扩大市场效应,把奥运效应发挥到极致。因此.奥运是伊利走向全球的一个起点。

2)伊利外部威胁(T)

(1)竞争对手的威胁。在国内,除了发展迅速的蒙牛以外,光明和三元等乳业也稳步发展,共同瓜分一块肥肉。同时国际乳品企业纷纷进入我国乳品市场,推动了国内乳品行业技术水平的大大提高。并且因外资、中外合资乳品企业所享受税收优惠政策等因素而形成的巨大税收减免大大降低了该类企业的纳税支出,使其能够具有更巨大的税收减免资金用于加大在促销、广告宣传等方面的投入,从而给公司带来了巨大的压力。

(2)市场风险。国内乳品行业的多元化竞争.进一步加剧了市场竞争的激烈程度,这导致乳品企业的营业费用不断上涨,原料成本上升,乳制品主流产品利润率降低,行业平均利润日趋微薄。对伊利的主业发展构成了巨大的压力。

(3)投资风险。2006年,伊利保持较稳定的发展速度,因此,资金投入也将进一步增加。公司将进一步加强投资决策的管理,建立风险预警机制,加强事前调研、事中监控、事后评估的管理,化解投资风险,保障广大股东的合法权益。

伊利集团的SWOT模型

通过以上对伊利的优势、劣势、机会和威胁的详细分析.并对优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略,得到如下伊利的SWOT策略矩阵:

可见伊利与同行业竞争者相比,其竞争优势在于拥有良好的企业形象和坚挺的品牌价值、稳步增长的生产和销售规模、先进的生产技术,以及遍布全国的分销网络。

2、波士顿矩阵分析

金牛业务

伊利曾开创中国“液态奶”时代,超高温灭菌奶连续九年产销量居全国第一。2006年度伊利集团本部液体奶收入1,039,254万元,在总收入中占77.62%,所以在这部分产品的市场占有份额还是比较稳定的,也得到顾客的广泛青睐和认可,但是在这一方面由于市场竞争程度高,发展速度正在逐渐变缓,虽然伊利也许做了很多的创新和努力,但是在这方面已经稍微落后于后起的蒙牛,所以对于伊利来说,液体奶是相对较弱的金牛业务。

明星业务

相比较液态奶品,冷饮和奶粉产品的成长性和利润空间更大。冷饮方面,截至11月,伊利2006年度共推出新品65款,平均不到一周就会推出一个新品,在2006年上半年,伊利冷饮就实现了44.66%的增度,销售收入达到13.36亿元。伊利“巧乐滋”这一老品牌在2003年创造了2亿元惊人业绩之后,继续在2006年创造了四亿元的销售额。

奶粉方面,继2005年,伊利打破国际品牌在国内奶粉市场的垄断局面而成为国内市场上的第一品牌后,它的中高档婴幼儿奶粉更是始终保持着140%的增长。据中华全国商业信息中心对奶粉行业2007上半年的数据调查显示,伊利在全国奶粉市场的综合占有率稳居第一。

2008年伊利上半年,伊利集团奶粉、冷饮显示出强劲的增长势头。其中,奶粉销售收入为21.38亿元,同比大增64.94%;冷饮销售收入为20.63亿元,同比增长19.11%,连续13年产销量居全国第一。在接下来的一定时期内,伊利将凭借先进的技术和创新在与同类品牌的竞争过程中会激发其潜力,还有相当的发展空间。所以奶粉和冷饮应该属于明星产品。

问号业务

伊利的酸奶系列产品是对原奶市场的有效补充,虽然目前的收入占液体奶总收入的比重都比较小,但随着酸奶市场容量的增加,伊利在这一领域加大了投入,发展速度很快,发展盈利空间也很大。所以暂时属于问号业务。

瘦狗业务

伊利集团在奶粉事件之前,各项产品均发展较好,目前还没有瘦狗业务。

下图为伊利集团的波士顿矩阵。

发展率

高 低

奶粉系列

冷饮系列 液体奶系列 酸奶系列

3、五力模型

(一)供应商的力量:

乳业的供应方主要是奶站,规模养殖户,大量分散的奶农及乳品包装企业。  奶源:

目前,按国内20 头奶牛以上为规模养殖的标准,国内规模养殖的比重不到30%,散养户的比重要超过70%,由于伊利公司首先建立了“公司+奶牛”的模式,使得奶源基地没有形成产业化、集中化,奶农处于大量分散的状态,其议价能力低,在乳业价值链中处于弱势地位。

 乳品包装:

虽然在“七五”期间轻工业部就把开发食品无菌包装项目列入国家“七五”重点科技攻关计划,但我国乳业的主要包装还是来自国际厂商,国际纸业及瑞典利乐公司占有了中国无菌包装市场绝大部分份额。因此,包装供应商的议价能力较强。

(二)潜在加入者:

目前,我国人均乳制品年消费量已达25 千克,与2005 年的9.7 千克相比,增长近2 倍。然而,与全球人均乳品消费100 千克的差距仍然很大 。已有成熟销售渠道的众多饮料巨头鉴于可观的收益,相继进入乳品市场,国内纯净水巨头哇哈哈、果汁巨头汇源、四川希望集团等先后斥巨资进入乳业,使得

乳品市场更加拥挤

但是在“三鹿奶粉”事件之后,乳制品行业面临着信任危机,国家质检总局要求我国所有的奶制品企业必须在2011年3月1日前全部重新申请生产许可证,这就在很大程度上帮助提高了行业进入壁垒

当国内市场长期看好时,国际市场竞争者也蠢蠢欲动。然而,高进入壁垒的存在并不意味着没有新竞争者的威胁。国外乳品企业早就看好中国巨大的乳品市场潜力乳制品产业在中国的成长空间长期看好。早在中国加入世贸组织的谈判过程中,澳大利亚、新西兰等国就在乳品上反复降价,以降低进口关税,为他们的乳品打进中国市场争取到了有利条件随着中国乳品业的蓬勃发展,越来越多的外商会望风而来,共同分享乳制品业这块蛋糕。

(三)购买者的力量

乳业品的购买者主要是分散的消费者,他们一般不会集中购买。同时,他们缺乏相应的乳业技术知识,受社会舆论影响较大。此外,对于不同地域,不同消费观念,不同消费层次的消费者,他们对于价格、口感、质量有着不同的要求,对价格比较敏感,其议价能力较低。

基于这样的消费群众,乳品生产商要致力于了解消费者的不同需求特点,开发出独特的适应各个阶层的乳产品,有针对性的开拓市场。

(四)替代者

乳制品行业最大的替代品是豆浆和豆粉。豆浆被誉为“绿色牛乳”,其营养价值已广泛地为人们所接受。对于牛奶过敏者而言,豆浆也是极好的替代品。特别是“问题奶粉事件”之后,许多市民对于牛奶产生了信任危机,而相应的牛奶替代品销量则出现了较大幅度的增长。豆浆、麦片、核桃粉、芝麻糊、藕粉等牛奶替代品开始走俏,自制豆浆和新鲜果汁成了很多消费者的新选择。然而乳制品的钙质和蛋白质还是远远高于其替代品,并且长期以来成为了人们日常生活中的传统饮品,因此被其他产品替代的可能性不大。

另外乳品的替代者还有乳类饮品,乳饮料的替代品则主要是一些果汁饮料等,诸如碳酸饮料这样的饮品则不足以造成对乳制品的替代。

(五)行业现有竞争对手

现有行业竞争激烈,企业淘汰率高。在中国乳业快速发展中诞生的5000 多家乳品企业,经过乳业涨价风潮、降价风波、并购等竞争的洗礼,特别是三聚氰胺事件之后使得目前国内乳企756家,其中亏损企业214 家,占28.3%,资产上亿元的大型企业12 家,仅占1.6%。蒙牛、伊利、光明等一线知名品牌抢占了全国的主要市场。不仅如此,像瑞士雀巢,法国达能等国际知名乳业品牌也纷纷涉足中国市场。

同时,目前世界排名前20 位的乳业品牌全都进入中国市场,国际乳业巨头如瑞士雀巢、日本森永、意大利帕玛拉特等,都先后在中国建立了自己的奶源基地。

国内现有主要竞争对手及其分析:

蒙牛:

蒙牛是一家总部位于中华人民共和国内蒙古的乳制品生产企业,是中国大陆生牛奶、酸奶和乳制品的领头企业之一,1999年成立,至2005年时已成为中国奶制品营业额第二大的公司,其中液态奶和冰激凌的产量都居全中国第一。

另外对于来自光明这一奶业巨头的威胁也不容小觑

光明:

光明乳业股份有限公司是由国资、外资、民营资本组成的产权多元化的股份制上市公司,主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售,奶牛和公牛的饲养、培育,物流配送,营养保健食品的开发、生产和销售。公司拥有世界一流的乳品研发中心、乳品加工设备以及先进的乳品加工工艺,形成了消毒奶、保鲜奶、酸奶、超高温灭菌奶、奶粉、黄油干酪、果汁饮料等系列产品,是目前国内最大规模的乳制品生产、销售企业之一。

然而,在“三鹿奶粉事件”后还要谨慎对待的就是完达山。

完达山:

完达山乳业股份有限公司,系北大荒集团控股公司,其中北大荒集团、台湾统一集团各持66%和34%股份。资产过10亿,有几十家分、子公司,数万名员工,生产设备、技术先进,曾承担多项国家重点科技项目、省市级重点攻关项目并获得多项专利与好评。

完达山凭借在“三聚氰胺”事件中获得的诚信口碑,成为中国乳业质量万里行中最出色的行者,在历经国家质检总局和各级技术监督部门上万次检查和几番行业“地震”考验,合格率始终保持100%。仅2009年,完达山乳业就先后投资十五亿元,新建烟台完达山300吨液态奶厂,控股原三鹿企业河北贝兰德乳业公司,收购圣元宝泉岭乳业资产,扩建兴凯年产2万吨配方奶粉项目,新建双城3万吨奶粉包装现代物流集散地。在乳制品加工上,先后投入4000万元,采用国内外先进技术对生产线进行了全面改造,使奶粉加工装备迅速跻身国内先进水平’

4、伊利企业价值链分析

生产经营活动

伊利集团拥有着优质的奶源,在生产的每一个环节会进行质量监控,把好每一道关卡,与联想服务器一起打造放心奶。在与供应商之间保持着密切的联系,积极研发新技术,打造绿色产业链。

市场销售活动

伊利根据产品的特点合理的布局产品市场。其中奶粉销售对象是城镇居民,以城镇中低收入者为主,冷饮产品的市场目前以华东沿海及内地大中城市

为主,而液态奶生产销售的主导产品——超高温灭菌奶目前最主要的市场则在华南,它们正好形成互补关系。在渠道销售上,伊利一直采用多层次分销模式,在全国建立几个大区,每个大区有分销商、经营商和零售商。伊利还在某些特定产品的销售上采用直销模式。采取多种形式促销,例如有奖促销、公益促销及展会促销。

技术开发活动

伊利实行两级研发体系即集团技术中心和事业部技术中心,集团技术中心为公司技术创新核心和吸收平台,侧重于对公司使用的重要技术和未来有前途的产品或技术的开发及国内外技术资源的利用和整合。事业部技术中心则侧重于产品研发及技术转化,保证事业部生产和经营的产品的市场竞争力。在产品技术开发方面,公司致力于液态奶、奶粉、冷饮三大系统产品的新产品开发。 服务活动

伊利对近两万名的终端导购人员进行了专业培训。“毕业”后的营养顾问执证上岗,为消费者一一解答有关婴幼儿营养、育儿知识等方面的疑问。同时,还不断将良好的服务经验进行复制。注重与下游经销商之结成亲密的合作伙伴关系,相互提供优质、快速的服务,创造共赢局面。积极参与社会公益活动,改进社区环境,承担伊利对社会、城市、社区的社会责任,提高伊利的社会形象和品牌价值,体现公司的使命追求。

采购活动

伊利公司在周边地区实行“分散饲养,集中挤奶”的方式收奶,并与奶农签订保证按优质的原则敞开收购原奶的协议的“伊利模式”。从2010年末起伊利成为了国内乳制品行业首家采用电子采购管理平台的企业,实现了从“打电话”向“点鼠标革命”的转变、从传统采购向阳关采购、高效采购的转变,从而让伊利步入电子商务时代。

三、竞争策略分析

竞争策略是实现业务策略目标的手段。通过实施竞争策略,可以形成业务的相对优势,从而实现业务策略管理目标。

力求实现差异化,做到成本领先

1继续走低碳绿色路线,打好绿色产业链这张王牌。伊利集团是我国首倡 “绿色产业链”发展策略的乳品企业。伊利一直致力于打造企业整个经营过程中的绿色全链条,实现企业的绿色生产、倡导消费者的绿色消费、坚持品牌的绿色发展,构筑一条涵盖乳业上、中、下游平衡稳健发展的“绿色产业链”,对推动行业绿色发展起到了积极作用。

2把好质量安全关,做好伊利放心奶。通过打造黄金牧场,加大自建奶源,大力实现生产智能化,构建高端的质量监控体系,创健康优质奶。

3针对不同的细分市场,研发满足各种消费受众的不同产品。如研究开发新产品大力开发高附加值产品,提高中高端市场的占有份额;针对女性市场,研发美容养身奶等。

4提高公司的经营管理水平,推进精细化管理,降低费用,使费用支出的有效性提高,提升公司的整体运营效率。只有实现了这样的管理模式,才能达到有效的控制生产成本

5大力引进和培养人才,提高企业整体的人力资源水平。人力是伊利的一项劣势,人力资源的注入会使该企业更有生命力及创造力。

销售管理

占据最大的市场份额,销售业绩稳步增长

1把握大事件,缔造策略合作关系。继牵手奥运、世博之后,伊利被消费者所熟知,积累了较高的品牌知名度,应该继续沿用这种营销方式,增加销量,深化并升华伊利的品牌内涵。

2地域扩张,大范围抢占农村市场。随着人民生活水平不断提高,消费观念的改变,加速了乳业的发展。一、二级市场的市场容量趋于饱和,农村市场的发展空间大,前景可观。

3拓宽销售渠道,向更多领域渗透。可以通过与各大组织合作,向其供应基础奶等方式来实现。例如,和学校,政府机关,企事业单位等取得联系,并成为他们的主要牛奶供应商。

宣传方面

打造优质品牌资产,提升品牌美誉度,增加消费者对伊利品牌的认同感、偏好度和忠诚度,从而提升产品竞争力。

力求多形式多角度进行品牌宣传在传统的宣传方式(电视、网络广告、路牌、电子屏幕等)之外,利用移动视讯进一步宣传;积极参与公益事业,利用其造势,深化企业品牌形象;和有影响力的电视台合作或独自举办本企业冠名的积极向上的比赛。

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