头脑风暴法的优缺点_范文大全

头脑风暴法的优缺点

【范文精选】头脑风暴法的优缺点

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【专家解析】头脑风暴法的优缺点

【优秀范文】头脑风暴法的优缺点

范文一:头脑风暴法的优缺点有哪些 投稿:高酢酣

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业人力资源领域是需要探讨这个过程中很多层面的分析,也是在这个过程中既需要有规章制度的研究,也需要有具体的调动方法策略的分析,然后在此过程中也是需要把握相关的方法选择以及相应的后续操作和处理。其中企业在发展的过程中,员工的素质,员工的培养等很多的方面均是需要探讨的。

下面就来分析这样的一个概念,这就是头脑风暴法的优缺点有哪些?头脑风暴法是在上个世纪30年代末有美国创造学家奥斯本提出的,在50年代正式开始应用。它的优点是表现在以下几个方面,首先是能够在实际的员工培训过程中及时的解决现有的问题,能够提升培训的效率以及与之相对应的收益。其次是在这个过程中能够快速显著的解决员工在工作中的实际困难以及提升员工的参与性。再次是采用这种小组讨论的形式能够有利于增加对学员的了解和沟通,最后是起到了团队合作的作用和效果,能够在这个过程中达到资源优化组合的效果。

现在就来介绍一下采用这种方法可能带来的缺点,首先是对培训顾问的要求高,如果没有定好位,将会产生阻力的影响。其次是互动的过程中,但是专业知识的讲授就差强人意,再次是研究主题和培训对象之间容易出现不匹配的现象,最后是体现在立题的难度大。

本文关键词 头脑风暴法的优缺点有哪些

范文二:头脑风暴法优缺点 投稿:唐諄諅

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头脑风暴法

头脑风暴法(brainstorming)又称智力激励法,是现代创造学奠基人美国学者阿历克斯·奥斯本于1938年首次提出,是一种创造能力的集体训练法。所谓头脑风暴(Brain-storming)最早是精神病理学上的用语,指精神病患者的精神错乱状态而言的,现在转而为无限制的自由联想和讨论,其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法,原指精神病患者头脑中短时间出现的思维紊乱现象,病人会产生大量的胡思乱想,奥斯本借用这个概念来比喻思维高度活跃,打破常规的思维方式而产生大量创造性设想的状况。可以由一个人或一组人进行。此法经各国创造学研究者的实践和发展,已经形成了一个发明技法群,如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。参与者围在一起,随意将脑中和研讨主题有关的见解提出来,然后再将大家的见解重新分类整理。在整个过程中,无论提出的意见和见解多么可笑、荒谬,其他人都不得打断和批评,从而产生很多的新观点和问题解决方法。

头脑风暴法优缺点

优点:能够在实际的员工培训过程中及时的解决现有的问题,能够提升培训的效率以及与之相对应的收益。其次是在这个过程中能够快速显著的解决员工在工作中的实际困难以及提升员工的参与性。再次是采用这种小组讨论的形式能够有利于增加对学员的了解和沟通,最后是起到了团队合作的作用和效果,能够在这个过程中达到资源优化组合的效果。

缺点:对培训顾问的要求高,如果没有定好位,将会产生阻力的影响。其次是互动的过程中,但是专业知识的讲授就差强人意,再次是研究主题和培训对象之间容易出现不匹配的现象,最后是体现在立题的难度大。

本文关键词 头脑风暴法优缺点

范文三:头脑风暴法优缺点 投稿:孙库应

A是刚晋升的一个部门经理,接管这个部门没一个月,最近他被一个老部下的事弄得心

烦意乱。以下是他的陈述: 更多精彩内容请登录365搜课网查看 官网:www.365soke.cn

我做主管的时候,我的助理B工作挺努力,但自制力太差——好赌。我被提升为见习经理,他也理所当然的升主管。B做主管期间,挪用公司公款被我发现告诉当时的经理,但由于经理即将调走,为做老好人就放他一马。B还向手下员工借钱,搞得整个部门怨气太多,不愿借的被他打压逼走几个。我发现后和经理说,经理又做好人,但也不得不把他调到一个小部门去了。没多久经理调走,我成了他的仇人,我做经理后,他工作不积极,无故迟到早退,天天上班找不到人影,不知道跑哪去了,但永远他都有理由。

抓到他错了,也是一副无所谓的态度,要不让我罚钱,要不罚别的什么。因为他工作做不好,沟通也有问题,我也不想和他多说。本想用公司制度处罚他,处罚多了以后就给他降职,准备一下把他降到最低层。

我真想和老总沟通一下,通知人事要么让他走人,要么给他降职。但我也是刚上来,总感觉这样做会让老总对我的印象不太好,希望能够给予帮助。

对于新晋的经理人员,一开始的管理风格可能还处于一个摇摆期,对于自己工作风格及管理风格会有一个摸索的过程,这个也很常见。但是为了日后工作的开展顺利,上任后的三把火是一定要烧的,特别对于自己的老部下。要让部门内的员工觉得在原则面前人人平等,否则很容易造成一种只许州官放火不许百姓点灯的错觉。

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首先必须明确自己的定位。作为既是老板利益的维护者,又是员工权益代言人的HR,遇到这样的情况,须本着职业道德,在理性的基础上,应分别从该员工的直接主管和同级的同事那里了解该员工的工作状态是否属于必须要进行处理或者解除劳动合同的地步。

在了解该员工为什么不服从管理后,以批评教育为主,屡教不改的,依公司规章制度执行,出现这种情况,应该更多的是要我们管理者进行自我反省,企业管理一旦出了问题,管理者和劳动者双方都有责任,或者说我们的制度不够人性化,还不完善,有些企业“生病”,却只知道给员工“吃药”,这样的管理只能治标,不能治本。

基本上新官上任都会遇到一个刁难的老员工,老员工适应新上司摸索新上司的做事风格是需要一段时间,但是吴的做法确实有点过分,看在其是老员工的面子上我觉得这个还是不要惊动老总。

1、建立健全相应的规章制度,如果原来有制度,那么就建立严格的执行机制。

2、采用合理的绩效考核,建立考核前的目标确定与约谈制度,考核后给予建议与改善机会,连续2次考核不合格的,给予警告或降职,3次以上便可以以不适合工作岗位予以辞退了。

3、编制日常考核表格,对于员工的日常表现给予及时的记录,优秀与错误均记更多精彩内容请登录365搜课网查看 官网:www.365soke.cn

录下来,而且时间地点原因明确,如果有必要,可以要求当事人签字确认,这样期末总结时就不怕员工不承认。

4、建立公示制度,对于制度进行公示,考核进行公示,日常记录进行公示,把员工的成绩与失误摆出来看。人都有羞耻心理和对比心理,都不甘人后,这样可以奖励先进,激发后进,使得人人向前,一定会促进工作的更好开展。

当然建立以上制度的时候,要对事不对人,而且要顾及团队的合作,不能因为个人的考核而影响到整个团队的团结,那们会得不偿失。

本文关键词 处理不服从管理的员工

范文四:奥斯本的头脑风暴法 投稿:蔡溭溮

奥斯本的头脑风暴法

头脑风暴法是以小组讨论的形式激励思维,进行发散联想,形成创造性设想的方法。 头脑风暴法简称"BS”法,也有人称之为“脑轰法”、“智力激励法”、“献计攻关法”。头脑风暴这一词原是神经学一术语,指神经病患者胡思乱想、白日作梦的状态。奥斯本借用来形容人的创造思维自由奔放和激烈涌现的特点。奥斯本说:“1938年我首次在我所领导的协会范围内,采用了小组集中思考问题的方法。首批合作者给这种会议取名为‘头脑风暴”’。他又说:“这种讨论问题的方式完全不是什么新的方法。400多年以前,印度宗教团体已经使用了类似的办法传教。„„这种形式的会议既无争论,也没有评论。对设想价值的判断留在以后的小组会议上进行。”

1949年奥斯本曾在布法罗大学开办夜校,传授头脑风暴法。到50年代,他又提出延迟批判的原则,并总结多年实践的经验,以著作的形式公布了《头脑风暴法》这一发明。1954年他创立了《创造性教育基金会》。头脑风暴法得到了心理学界及其它学术界的肯定,一些著名的心理学家参加到头脑风暴法的完善、发展和应用活动中来。C.W泰勒、S·J帕内斯及W·J戈登等人都曾为它的发展做出过贡献。由于头脑风暴法的科学性及由它所取得的显著的社会效果,使它在美国及世界上产生了较大的影响,并促进了全球性创造学热的形成,头脑风暴法也由此被称为创造学最著名的方法。奥斯本被誉为“创造工程之父”。

头脑风暴法被各国学者改造后,形成了许多类型的"BS”法,并在技术革新、管理、预测、发明及专项咨询多种领域得到了应用。正如奥斯本所说:“只要遵循头脑风暴会议的原则,这种会议几乎可以解决各方面的问题”。

联想与想象是创造的源泉,要激发人的想象力除了个体激励外,还存在群体激励的问题,奥斯本认真研究了这一问题,提出了人能产生更多设想的两条原则及集体活动中应遵循的四条原则。

奥斯本指出,如果人们能够按照下面两项基本原则去思考,就能产生更多的设想:①保留判断,通过保留判断,人们在同一期限内就能够提出比通常多大约两倍的,有用的设想;②数量提供了质量,人们越是提出更多的设想,就越有可能走上解决问题的正确轨道。

人类在长期解决问题的过程中,总企图走捷径,因而经常会批判一些“无用的”想法,以利于问题的迅速解决。这样,人们养成了一种习惯:遇到问题时习惯于本能地过早进行判断。但这种判断的依据又是什么呢?它经常是由于我们先前经验而形成的定势,所以批判的结果总是指向原先行为相同的思路和方式。这样我们就无法突破定势,无法创造性地解决问题。因此,在发明的过程中,我们要控制这种批判。克服或削弱这种批判的好方法,就是追求数量。人们的思维追求一定数量时,就会有意识地减少批判。这样做思维的界限就会放开了。联想也会丰富了,有价值的想法就可能相续而生。

奥斯本还认为,近代的科学研究都是集体进行的,所以需要创造一种供集体研究使用的创造方法。首先,他说:“我认为,集体活动具有许多好处,因为这能形成一个集体解决问题的方法;在这个集体活动中,你可以把自己融合在这个想象的环境中来充实自己的设想。人们在这个环境里,可以获得心理学家所称的‘心理安全’和‘心理自由’。人们完全可以摆脱外部对价值判断的压力,可以不必担心被别人讥讽为疯子,甚至可以去掉个人的偏见,因为人们要求你去尽可能地提出一些突然的设想。为了达到这些速度和数量方面的要求,你根本就不会有时间细致地考虑自己的设想„„。这种集体的环境对于每个从事创造的人都是极重要的。”

在日常生活中,因种种条件限制,要保证人们思考的“心理安全”与“心理自由”是难以做到的,但这在某一特定空间和时间内又是可以实现的,头脑风暴会正是创造了这样的一种局部环境。头脑风暴会除了能提供保证“心理安全”与“心理自由”的环境外,还有另一

个作用,即:激励联想。

在头脑风暴会上,当一个与会者提出一种设想的时候,他几乎会自然地将其想象引向另一个设想,他提出的设想会激励组内其他成员。当第二个人提出设想时同样会激起另„些人的联想,随着每个人的发言,人们的联想之间形成震荡就好象人们被卷入头脑风暴的洪流,或者就像放鞭炮一样,只要点燃一个爆竹,势必引爆一串爆竹。实验证明,当进行集体联想时,成年人的“自由联想”可以提高65~93%。除相互激励极作用外,在头脑风暴会的群体环境中,还会引起竞争意识,从而更提高了它的作用。

我们可以作一个量的分析,若参加会的是6人,当第一个人提出设想后,会促使其他人形成设想,我们假设其他人提出的设想为3条,当第二个人提出设想时会再次激励成6条以上的设想。在绝对无人干扰、打断的情况下,第三人提出设想时会激励出更多的设想。当6个人第一轮发言后,会形成的设想应为20—30条,当这20~30条设想提出后,又会激发出i00~200条设想;而当这100条设想提出后又会激发出数百条至上千条的设想。

为开好头脑风暴会,奥斯本制订了四项原则。

①自由联想。这是说,在头脑风暴会上,人们提出的意见越新颖,越离奇越好。奇异的想法不一定切合实际,但它的作用是可激发想象,突破习惯的思维模式,意见本身不一定有价值,但它会激发出有价值的设想。例如,尽可能地消灭树挂问题。开始有人讲用嘴吹、用杆子打,这一意见不可行,但会使人们引起联想。人们会想到吹可以用气流吹,于是想制造风,强风可以刮下树挂或由用杆子打想到振动,引起振动也可以使树挂消除,但到这里问题并不能解决。也许有人讲用飞机进行人工降雨,这时,有人会想到将降雨的飞机与风结合,想到能否搞人工降风呢?从而想到用直升飞机飞行时行的气流将树挂吹掉,若前面的意见否定了,后面的正确的好办法也就不会出现了。

②延迟批判。奥斯本说,“如果设想同时从一只水龙头里获得冷水和热水的话,那么得到的是温水。假设你想批评又想创造的话,结果是你既不能冷静地进行批评又不能创造。”因此应在整个头脑风暴会议期间,集中精力去提设想,而放弃对设想的批评。批评会使良好的气氛破坏,心理安全、心理自由无法保证。

③追求一定的数量。奥斯本发现,头脑风暴会议中,提出设想的数目和设想的质量之间存在着某种正相关性。在开会的前10分钟所提的设想一般质量较低,随着思维的互相启发,特别是大量设想源源不断地提出后,这时所提的新设想往往会带有综合性,并会考虑到各种情况,各种角度。因此,为了保证会议的质量,追求一定的数量是必需的。

④探索、研究、组合和改进设想。除了与会者本人提出设想以外,要求与会人员提出改进他人设想的建议,将几个人的设想综合起来,形成新的设想。评价别人的想法,批判别人错误的设想是已形成的习惯,那么不准批判的场合如何使人们讲出自己的意见呢?被别人看来不合理的意见总可找出可吸取之处,可在这个可吸取的设想基础上进行改善、组合,将其变为你感到是合理的。这就是综合性新设想。

奥斯本曾经这样介绍过,“我们一个最好的会议主持人对我说:“我终于使我的一个小组感到我们在这种游戏中得到了一些有益的东西。我们每次召集会议,应像游戏活动那样形成一种竞争的气氛”,在我们积极努力探索的时候我们就能产生更多的设想。”“一个好的办法是创造野餐的气氛,我们一些比较成功的会议是在冷餐之后,在办公室里召开的。喝过咖啡后,我们围坐在桌边,大家提出了基本原则定了问题,然后一些建议便自发地涌现出来。人们将所有的设想,包括那些平庸、荒唐古怪的设想全部记录下来。这些设想将成为我们寻找解决问题途径的线索。”

头脑风暴会之所以获得成功,是因为它实现了想象与批判的分离,并创造了一个既具有心理安全与心理自由、又能相互激励、相互竞争的群体环境,这种环境在现实生产、生活中都是不可能存在的。

头脑风暴会的组织及头脑

风暴法的实施步骤

一、头脑风暴会的组织

头脑风暴会要开得成功,必须有适当的组织形式。合适的小组应有一个优秀的会议主持人及合适的参加人。

1.会议主持人

会议主持人是至关重要的,从某种意义上说,选择一个理想的会议主持人就等于会议成功了一半。对会议主持人的要求是:

①以平等的态度参加会议,友好地对待每一个与会者,善于创造一个融恰和谐的环境。 ②对于违反会议原则的现象,能够及时加以制止,善于调动与会者都积极思考,造成一个自由畅想的局面。

③主持人应在讨论前对问题有所了解、分析,以便会上能引导发问,发问时应注意从多种角度出发。

④主持人应选好记录员,用各种记录方式将大家的发言完整记录下来,以便事后整理。

2.会议参加人

对会议参加人有如下要求。

①参加人数以5~15为宜,人数过多则每人发言机会少,问题的讨论不易深入。

②与会人员的专业结构要合理。应保证大多数与会者是精通该问题的专家同时还应有其它行业有关的人员参加,也可有少数外行,目的在于既能保证问题讨论的深度,又能突破专业习惯的束缚。

③参加会议者应为同一等级的。即,要求与会者的知识水准、职务、资历级别等应大致相同。

④与会者中应让对头脑风暴会有一定经验的人占一定的比例,最好能从提设想能力强的人中挑选这种小组的核心成员。

⑤与会者应事先参加过有关培训,并对要讨论的问题有所了解和准备。会上,每人每次只谈一个设想,不准私下交谈和批判别人,也不允许一言不发。

3.讨论的问题

①头脑风暴法要研究的问题是特殊的,而不是一般性的。集体活动仅能用来解决一些要求探索设想的问题,而不能用来解决那些事先需要作出判断的问题,比如“是否应采用新的烹调方法”等。

②问题要限定范围,使组内每个成员集中一个目标提出设想。例如,一个厂家要求我们给他的新产品提出有关商标、包装及销售问题的设想。如果在会议时我们一会儿讨论商标,一会儿又讨论包装,这样的会议收获肯定不会大。所以,应将问题分开,每次会议只讨论一个问题。

③在会议的初期必须明确问题。如果在会议的初期不能够明确问题的话,会议就将偏离方向。

④会议讨论问题的时间一般为30~60分钟,若想在这样短的时间内完成上百种设想,必须阻止无休止的争论,最好的办法是事先讲清问题、目的。

二、头脑风暴法的步骤与实施

1.准备。准备阶段应包括产生问题,组建头脑风暴小组、选择主持人,并事先向与会者通知问题的内容,及会议召开的时间、地点,请大家有所准备。

2.热身。热身活动的目的是为了使与会者能迅速放松心理,大脑进入畅想使会议很快进入高潮。热身活动可采用“动物游戏”、“互相介绍”、讲幽默故事,说相声等各种形式,使气氛和谐、宽松、热烈,并引起大家的各种话题使思维活跃起来。

3,明确问题。

①介绍问题。由主持人向大家介绍要讨论的问题。

②对问题进行分析,并将问题分为几个小问题。

③主持人或问题的提出者对问题发问并做引导性发言。发问的目的是激发想象发问,可结合奥斯本检核表进行。

4.自由畅想。根据“自由联想,延迟批判,以量求质,结合改善”四原则围绕上述问题进行讨论,自由畅谈各种创造性设想。

5.评价与发展。会后可组织专门的小组,召开专门的会议来评价头脑风暴会上形成的各种设想,对其中一些荒诞的设想可暂时放弃,对富于创见的想法可再进行加工完善,以便形成方案。并且,在加工整理过程中还会形成许多更有价值的设想。这种做法常称为“二次会议”法。

下面举例进行说明。

某冶金厂召开会议,讨论新的移动式吊车线的设计及安装问题,其中路线起重量、工期、造价已经明确。一个青工突然提出:“我们只不过轧制小型片料,用不着吊车,用传送带就可以了。”结果遭到大家的反对。厂长认为新观点还要重新讨论;总设计师因为他的设计受到批评而不满;运输车间主任认为这个青工侵犯了他的职权范围;设备科长听说传送带很难买到;总会计师怕重新计算麻烦;其他人则怕提不同意见会引起领导的不满。结果是这个青工以后再也不敢随便发言了,其他人不敢再提任何建议了。

头脑风暴会与上面的情况正好相反。下面是一段讨论砸核桃的头脑风暴会的记录片段: 组长:我们的任务是如何砸核桃,要求多、快、好,大家有什么办法?

甲:平时我们在家里,是用牙嗑、用手掰、用门掩、用榔头砸、用钳子夹等。

组长:几十个核桃用这样的办法还可以,核桃多了怎么办?

乙:应将核桃大小分类,然后放在压力机上砸。

丙:可以把核桃粘上一层粉末,使它们变成一般大小,就用不着分类了。

丁:核桃上粘的粉末可以是铁磁性的,经过粉碎后,加一磁场作用,皮与仁就会自然分离。

组长:很好,大家想的很好。还可再想一下用什么样的力才能把核桃砸开,用什么办法才能得到这些力?

甲:需要一个集中挤压力。用某种东西冲击核桃,或者相反,用核桃冲击某种东西。 丙:核桃壳很硬,应该先用溶剂加工,使它们软化,溶解或使它们变得较脆。还可以用冷冻的方法。

组长:如果我们用拟人类比的方法应如何解决任务呢?

丙:不应该从外面,应该从里面把核桃破开。把核桃钻个小孔,往里面加压打气。 丁:可以把核桃放在空气室里,往里加压打气,然后使空气室里压力锐减,这时,内部气压使核桃破裂,或者使空气室里的压力剧增与锐减,这时核桃处于交变负合状态下。

戊:我是核桃,准确地说是核桃仁,外部是核桃壳。我用手脚对它加压,使核桃壳破裂。应该不让核桃壳长,只让核桃仁长,自身就会使核桃破裂。为此,可以对核桃壳照射。

这样,不到10分钟,就得到了近40条设想,其中有的设想形成了很好的方案。经发展完善后,制成了砸核桃机,获得了专利。

在创造学方面很有造诣的克汉德瓦拉教授,组织学员们为一位全国性周刊的编辑讨论如何大大提高发行量的问题。学员们仅用40分钟就提出了150条意见,其中的意见有:改为六边形、编入园艺、食谱;手工艺、儿童专栏等活页封面或几页使用遇水显色的幻术色彩;

杂志采用折叠不用装订,以便展开可做糊墙纸;书页洒香水;有奖征求解说词和标题;刊登有关独立经营者、残疾者、艺术家、发明家、企业家的文章;每期要有一篇调查研究性的、宣传性的通俗文章和每期要有一篇不用文字说明的作品;注意封面艺术,重视农村、青年和儿童文化;出售以周刊名字命名的冰淇淋;让读者设计出版一期;出售农村版并在农村广播中播出;用另一种语言;用电视及广播介绍内容;制成音像资料将周刊中有趣的文章印成书等等。大量意见雪崩似地滚动而来。

“头脑风暴法”在日本应用也很广泛。如松下公司运用此法,在1979年内获170万条设想,平均每个职工三条。日本著名创造工程学家志村文彦,将这一方法用于他发明的价值革新中,1954年使日本电气公司获得58项专利,降低成本210亿元。

我国近年来也开始在发明革新、产品改造、合建工作等方面使用这种方法取得较好的效果。例如,华北地区铁道委员会联合秘书组曾使用过这种方法一个小时获得31条意见;北京二七车辆厂曾应用这种方法半小时获得近百条创造性设想;上钢三厂采用“风暴会”的方式组织工人提合理化建议,取得了很好的效果。

又如,二汽铸造二厂有一座露天生铁仓库,由于立柱倾斜,造成轨道变形导致天车无法运行,使7000吨生铁取不出来,积压流动资金280万元达5年之久,每年要付利息2万元。他们组织了攻关组,采用“风暴法”获得了16种建议,经过整理形成了二种可行性方案,实施后很好地解决了7000吨生铁的运出问题,恢复了正常生产。该厂总工说:“创造技法确实能解决实际问题。”

范文五:头脑风暴法的应用 投稿:贺渙渚

头脑风暴法的应用

龙海山

头脑风暴法决策是管理学决策方法中给我印象最深的内容。在兴趣的引导下,我认真看了头脑风暴法的理论,之后又想到:我们可以把头脑风暴法运用到个人决策中来。通过参考相关资料才知道,还真有个人头脑风暴之说,但相比理论的头脑风暴法来说,我们可以相对简化出一种简便有效的方式,就是这种想法支撑我写出自己对个人头脑风暴的思考。

我们都知道,头脑风暴法是一种开放式的决策方式,按照我的理解就是一群人一起对一个问题想出解决办法,然后大家大家直言自己的观点,其他人也不必反对或是批评,只要提出自己的办法,经过热烈的讨论后最终由专家评出最具创新精神的最佳决策。这种方法发的精髓就在于鼓励大家畅所欲言,既鼓励了创新,又可以集思广益、群策群力。 应用到个人决策中来更有意义。当遇到个人决策问题的时候我们一般都会请教别人帮忙,殊不知自己才是最好的解决者。我们可以通过个人头脑风暴来解决问题。

首先,写下我们要解决的问题,同时要明确要达到的目地。接下来就要漫无边际地想出解决办法,凡是想到的,只要是对解决问题有帮助的,就要不顾对错地写下来。写的过

程中不要受外界打扰,思路也不能断。这些分析可是对问题的分析,也可以是对具体某个策略优缺点的列举。如果是关于几个具体方案的选择,那就列出每个方案的优缺点,以便下一步的对比选择。如果是对问题的解决,那就写出自己能想出的所有办法。列出所有想法之后,开始总结和最终决策。最终总结就是把所有策略对比、总结和联系起来,构建出策略的思路,最终组织出实施的策略。我们可以给自己的想法总结一个主题,选出最有创意的最佳办法或是排列好解决方案的步骤。

为了产生更好的构想,就有必要让想象力更充分更自由地发挥。可以先提供可供为联想的线索,比如形状、颜色、气味以及相关案例和经验等等,然后再强制意识通过这些线索去联想。

管理决策固然重要,但个人的决定有时侯也是生死攸关的。能用管理学的决策方法来搞定个人决策也就达到了学以致用的最高目标了。所以,如果将个人头脑风暴法如果能用到个人决策中,那我们就掌握了一种科学的决策方法,这对决策的成功率将有很大帮助。

个人头脑风暴法的背景说明

个人头脑风暴法又叫个人BS法、个人智力激励法。BS是英文Brain Storming的缩写。这是一种将头脑风暴法应用于个人领域,提高个人创造性的方法。

头脑风暴法是由美国创造学家A•F•奥斯本于1939年首次提出,1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。通过学习并掌握这种方法,可以大大激发人的灵感,发明许多具有创造性的事物。 ★ 个人头脑风暴法的方法大意

个人头脑风暴法是将奥斯本头脑风暴法用于个人领域,以提高个人创造性能力的方法。它实质上是列举法、二元坐标连对法和焦点法的综合运用。

★ 个人头脑风暴法的具体操作

1、列举法。

即将自己认为有必要的东西,经充分想象后,全部列举出来。这是个人头脑风暴法的第一步骤。 比如说,把家庭中一般最常见的物品列成一个单子,越多越好。

例如:①桌子②椅子③电视机④电扇⑤冰箱⑥压力锅⑦影碟机⑧日历表……

2、二元坐标连对法。

那将用列举出来的事物分别标在横坐标和纵标上,然后将其一一配对,看结合起来会产生什么新构想。 打△的表示一般无法产生新构想的结合,打○的表示可产生新构想的组合。如以椅子为例,依次可产生如下构想:①②形成带椅子的桌子;②③形成装在椅子上的电视机;②④形成带电扇的椅子…… 然而,首先上述构想并不是唯一的构想,如②③还可构想成可当作椅子的电视机,椅子形状的电视机等等,思路越广越好,构想多益善。

其次,通过二元坐标连对法得出的新构想不一定都能产生实际的效果,但这些构想对激发灵感有巨大的作用。另外判断一个新构想要从可行性、经济性、时间性等多个角度综合考察,既不能轻易否定,又不能轻易采纳。

再次,个人头脑风暴法进行到二元坐标连对法时,会产生一个明显的特点,就是如果要对特定的东西加以研究,很难得出一个固定的研究主题。个人头脑风暴法的下一步焦点法解决了这一问题,使个人头脑风暴法更具有实用性,更趋完善。

范文六:语法头脑风暴(I) 投稿:罗蕇蕈

·伟斯英语·

Lanzhou VIS English Training School

语法头脑风暴(I)

(八年级·上)

A · Kinds of Verb(动词的种类)

英语中的词类:(复习)

名词,冠词,代词,形容词,数词,动词,副词,介词,连词,感叹词。

哎呀,太难了,记不住呀?

句子要由词组成,

英语词类有十种:

句中成分用实词,

名、代、动、副、数、形容,

冠、介、连词和感叹,

虚词附加或沟通。

词类功能掌握了,

造句之时好运用。

行动关节代,叔父连叹命。

你还有更好的方法吗?

动词的种类(Kinds of Verbs)

动词是英语词类中最复杂的一类,句式的变化往往要通过动词的变化来实现。按照动

词的功能,我们把它分为四种:

1. 行为动词(实义动词)(Action Verbs):表示动作或状态,在句中能独立作谓语。

I have a new friend from Australia.

We take the train every day.

He leaves for school at around seven.

My parents bought a new computer yesterday.

Lily went to Beijing last week.

They lived there for a long time.

观察句中的谓语动词,并将各句变为一般疑问句。

你发现了什么规律?

我发现:在由行为动词单独作谓语的句子中,一般疑问句的变化需要找另外的动词帮忙

才能完成。

记忆口诀:行动单独在,助动请帮忙。一股现在does、do, 一般过去did 当。

你找的帮忙的动词一样吗?

2. 连系动词(Link Verbs):不能独立作谓语,必须与表语一起构成谓语。

记忆口诀:基本句型有二种,主系表、主谓宾。

He is popular in school.

Twins usually look the same.

Trees turn green in spring.

We are students.

I am a good boy in my class.

They were at home last night.

观察句中的谓语动词,并将各句变为一般疑问句。

你又发现了什么规律?

我发现:有be动词的句子提前be动词变为一般疑问句;没有be动词的句子又要找一

个动词来帮忙构成一般疑问句。

你太棒了!

老师乘胜追击:知道系动词与be动词的关系吗?

学生一头雾水:有点糊呀!

老师风趣回答:be动词是赵薇,由它扮演的系动词是小燕子。

相关拓展:请阅读以下句子

1. The chocolate tastes good.

这巧克力尝起来很好。

2. The music sounds comfortable.

音乐听起来蛮舒服的。

3. The whiteboard feels smooth.

白板摸起来是光滑的。

4. The rainbow looks beautiful.

彩虹看起来很漂亮。

5. The junk food smells strange.

垃圾食品闻起来怪怪的。

6. He became a scientist later.

后来他成了一位科学家。

7. The weather gets warm in spring.

在春天天气变暖了。

总结:目前我们所知道的系动词除了be动词以外,还有表示感官的动词:taste, sound, feel,

smell, look等: 以及表示变化的动词:become, get, turn等。

难点透析:我们不难看出作为系动词使用的感官动词都可以理解为“„„起来”,而且后面

跟形容词作表语。对比以下句子:

The chocolate tastes good.

Please taste the chocolate.

老师问题:以上两个句子中的动词taste用法一样吗?

学生回答:

3. 助动词(Auxiliary Verbs):不能独立作谓语,只能和主要动词一起构成谓语,表示

否定、疑问、时态或其他语法形式。

1. I don’t want to go for a drive.

2. We are playing basketball.

3. Do you like tomatoes?

4. *I have finished my homework.

5. *The work was done yesterday.

找出以上各句中的助动词,并说出它们的功能依次是:

记忆口诀:助动功能有种:表时态、表否定,表疑问。

4. 情态动词(Modal Verbs):不能独立作谓语,只能和另一个动词原形一起构成谓语,表示说话人的语气情态。情态动词没有人称和数的变化。

1. She can speak a little English.

2. You should drink more water.

3. I will help you.

4. May I come in?

归纳总结:现在我们知道动词主要分为

记忆口诀:情动功能有三种:表时态、表否定、表疑问。情动助动有区别,情动有意义,

助动无意义。

·实战演练·

区别下列多组句子中的动作,指出下列划线动词是连系动词还是行为动词,并写出词义:

1.( )

( )

2.( )

( )

3.( )

It’too late. It’( )

4.( )

( )

5.( )

( )

6.at 12 o’clock for lunch.( )

( )

范文七:头脑风暴法案例 投稿:蒋宑宒

我想说的是头脑风暴没有固定的方法,只要适合你们几个人就好。还有一个就是,头脑风暴真的考坚持的,不能坚持,你说了半天什么格式,什么方法,什么什么专业化,,都是白搭!一定要养成习惯!一年后你会发现你的思维宽度是别人的好几倍! 下面是百度百科里找的,你把百科里的看完就够了,里面很详细。

组织形式

参加人数一般为5~10人(课堂教学也可以班为单位),最好由不同专业或不同岗位者组成; 会议时间控制在1小时左右; 设主持人一名,主持人只主持会议,对设想不作评论。设记录员1~2人,要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。 会议类型

设想开发型:这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议,因此,要求参与者要善于想象,语言表达能力要强。 设想论证型;这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

会前准备工作

会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员,让与会者有一定准备; 选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素,摸清主题现状和发展趋势; 参与者要有一定的训练基础,懂得该会议提倡的原则和方法; 会前可进行柔化训练,即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考,转变思维角度的训练活动,以减少思维惯性,从单调的紧张工作环境中解放出来,以饱满的创造热情投入激励设想活动。

会议原则

为使与会者畅所欲言,互相启发和激励,达到较高效率,必须严格遵守下列原则: ——禁止批评和评论,也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的,甚至是荒诞离奇的设想,亦不得予以驳斥;同时也不允许自我批判,在心理上调动每一个与会者的积极性,彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句,禁止在会议上出现。只有这样,与会者才可能在充分放松的心境下,在别人设想的激励下,集中全部精力开拓自己的思路。 ——目标集中,追求设想数量,越多越好。在智力激励法实施会上,只强制大家提设想,越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。 ——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己,从中得到启示,或补充他人的设想,或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。 ——与会人员一律平等,各种设想全部记录下来。与会人员,不论是该方面的专家、员工,还是其他领域的学者,以及该领域的外行,一律平等;各种设想,不论大小,甚至是最荒诞的设想,记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。 ——主张独立思考,不允许私下交谈,以免干扰别人思维; ——提倡自由发言,畅所欲言,任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥,主意越新、越怪越好,因为它能启发人推导出好的观念。 ——不强调个人的成绩,应以小组的整体利益为重,注意和理解别人的贡献,人人创造民主环境,不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。

会议实施步骤

会前准备:参与人、主持人和课题任务三落实,必要时可进行柔性训练。 设想开发:由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性,大胆进行联想;主持 头脑风暴法程序

人控制好时间,力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。 设想的分类与整理:一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想,后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。 完善实用型设想:对实用型设想,再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发,进一步扩大设想的实现范围。 幻想型设想再开发:对幻想型设想,再用脑力激荡法进行开发,通过进一步开发,就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤,也是该方法质量高低的明显标志。 主持人技巧

主持人应懂得各种创造思维和技法,会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律,善于激发成员思考,使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则; 可轮流发言,每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个,避免形成辩论会和发言不均; 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言,鼓励与会者多出设想,如说:“对,就是这样!”“太棒了!”“好主意!这一点对开阔思路很有好处!”等等; 禁止使用下面的话语:“这点别人已说过了!”“实际情况会怎样呢?”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等; 经常强调设想的数量,比如平均3分钟内要发表10个设想; 遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时,可采取一些措施,如休息几分钟,自选休息方法,散步、唱歌、喝水等,再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画,要求讲出从图画中所获得的灵感。 根据课题和实际情况需要,引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发,可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如,对某一问题解决方案的讨论,引导大家掀起“设想开发”的激波,及时抓住“拐点”,适时引导进入“设想论证”的激波。 要掌握好时间,会议持续1小时左右,形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的,因此,预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟,这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时,智力激励会议可宣布结束或告一段落。

范文八:什么是头脑风暴法 投稿:张縮縯

头脑风暴法--Brain Storming

□ 背景说明

头脑风暴法又称智力激励法、BS法,是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已经形成了一个发明技法群,如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

在此主要介绍第一种方法奥斯本智力激励法,它是后两种方法的基础。后两种方法只作一般性简介。 学习和掌握这一方法,不仅能培养员工的创造性,还能提高工作效率,塑造一个富有创造性的工作环境。 □ 方法大意

智力激励法是一种通过会议的形成,让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气氛中,自由交换想法或点子,并以此激发与会者创意及灵感,以产生更多创意的方法。具体来说:

1. 培养对象:一般员工、管理者、监督人员、领导干部都可参与,并根据需要从各阶层人员中各抽几名。

2. 培养目标:培养参加人员的创造性能力,激发他们的创造性思维,以得到创造性的构想。

3. 培训内容:根据各企业需要确定,如给产品命名、创造新产品等需要大量构想的课题均可。

4. 培训方式:会议讨论方式。

5. 培训时间:会议时间一般为30分钟。

□ 具体操作

准备阶段

1. 选定基本议题;

2. 选定参加者(一般不超过10名),并事先挑选记录员1名;

3. 确定会议时间和场所;

4. 准备好海报纸或大白纸、记录笔等用于记录的工具;

5. 布置场所:

· 将海报纸(大白纸)贴于黑板上;

· 由于记录员应将点子记录于全体都能看见的黑板(贴上海报纸)上,故座位的安排以

6、指导员(或会议主持人)应掌握智力激励法的一切细节问题,故指导员应熟读本法,做到彻底了解本法的五大原则,实施要点等等。

实施阶段

7、开始智力激励会议,指导员首先必须向参加者简介该方法大意,应注意的问题,如五大原则;

8、让会员畅所欲言;

9、记录员记录参加者激发出的灵感,记录的版面可参照Ⅱ-2-2

10、结束会议;

11、将会议记录整理分类后展示给参加者;

12、从效果和可行性两个方面评价各点子;

13、选择最合适的点子,应尽可能采用会议中激发出来的点子。

□ 五大原则

1. 禁止评论他人构想的好坏;

2. 最狂妄的想象是最受欢迎的;

3. 重量不重质,即为了探求最大量的灵感,任何一种构想都可被接纳;

4. 鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感;

5. 不准参加者私下交流,以免打断别人的思维活动。

不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训,可以使参加者渐渐养成弹性思维方式,涌现出更多全新的创意。这中培训方法也可用于个人的自我锻炼,关于这一点我们将在以后的章节中以详细的说明。 □ 实施要点

1. 关于议题的选择,应注意:

· 议题的选择应从平日悬而未决的问题着手。也就是说,议题的选择,必须合乎参与者的层次和关心程度,它以参与者们一直期待解决的问题为最佳。当然事先公开议题的做法也是可行的,但参加人员是否会围绕议题尽力去思考点子,仍有必要斟酌。因而大将大议题细化,从接近参与者关心程度的异体开始,不失为一种好的办法。

· 议题的内涵应该明确,而不该模棱两可、似是而非。会议开始后,主持人应仔细阐述议题,以便参加者理解。

2、尽量利用激发出来的灵感

为了让参加者的灵感相互激励,引发灵感的连锁反应,应督促参加者在规定时间(5分钟)内将自己的灵感写下来,并要求他们在各自发言前将内容整理清晰明了,以便记录员记录在海报纸上,进而让他人看后产生更多联想,激发更多灵感。

3、指导员(主持员)须知

· 在参加者发言气氛显得相当热烈时,可能会出现许多违背五大原则的现象,如哄笑别人意见、公开评论他人意见等情况,此时指导员(主持人)应当立即制止。

· 当许多灵感陆续被激发出来,而参与者也呈疲惫壮,灵感激发速度明显下降时,主持人可以以

· 为避免参加者太疲倦而产生反而甚至厌恶情绪,主持人应控制好时间,一般建议控制在30分钟左右。 · 会议结束后,主持人表示感谢并鼓励和表扬大家。

4、记录员须知

记录员应依照发言顺序标号记录点子,在发言内容含糊不清时,应向发言者确认,发言内容过长时,仅记录要点即可。字迹要清晰,确保每位参与者都能看清,海报纸版面应简洁整齐。

5、注意记录的分类整理工作

会议结束后应该对所作记录进行分类整理,并加以补充,然后交与丰富经验和专业知识的专家组进行筛选。筛选应从可行性、应用效果、经济回报率、紧急性等多个角度进行,以选择最恰当的点子。

此外,由于用智力激励法产生出来的构想,大部分都只是一种提示,绝少是可以用来直接解决问题的。因此整理和补充、完善构想这一步就显得相当重要。

6、注意经常使用智力激励法

经常使用本方法,可以提高员工创造性能力,塑造工作现场自由轻松、相互激励的氛围,提高工作效率、取得可惜成绩。

在整理补充点子后,为了使构想更具体化,仍有继续使用该法、让构想延伸发展下去的必要。

□ 智力激励法使用的范围

智力激励法适合于解决那些比较简单、严格确定的问题,比如研究产品名称、广告口号、销售方法、产品的多样化研究等,以及需要大量的构思、创意的行业,如广告业

□ 经典实例

盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业,这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发,开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。

在冲破了来自公司内部的层层阻挠后,他把整个小组(约10人)安排到了农村议价小旅馆里,在以后的三天中,每人都采取了一些措施,以避免外部的电话或其他干扰。

第一天全部用来训练,通过各种训练,组内人员开始相互认识,他们相互之间的关系逐渐融洽,开始还有人感到惊讶,但很快他们都进入了角色。

第二天,他们开始创造力训练技能,开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个,在解决了第一个问题,发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后,他们开始解决第二个问题,为此新产品命名。

在第一、第二两个问题的解决过程中,都用到了智力激励法,但在为新产品命名这一问题的解决过程中,经过两个多小时的热烈讨论后,共为它取了300多名字,主管则暂时将这些名字保存起来。

第三天一开始,主管便让大家根据记忆,默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中,大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见,最终确定了一个。

结果,新产品一上市,便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字,受到了顾客热烈的欢迎,迅速占领了大部分市场,在竞争中击败了对手。

-----员工的创造潜力是巨大的,一个优秀的领导者,应该懂得如何发掘和运用这一潜力。

□ 默写式智力激励法简介

默写式智力激励法,又称

具体操作方法:

召开由六人参加的会议,主持人在会上阐明议题。与会者每人发三张卡片,在第一个五分钟内,每人针对议题在三张卡片上各协商一个点子,然后传给右邻;自爱第二个五分钟内,每人从传来的卡片上得到启发,再在三张卡片上各写一个点子,之后再传给右邻。这样继续下去,经过半小时可传递六次,共得6*3*6=108个点子。由于这种方法是六人参加,每人三张卡片,每次五分钟,因此得名

卡片式智力激励法由日本创造开发研究所所长高桥诚创立,七特点是对每个人提出的设想可以进行质询和评价。

具体作法:

召开由3人至8人参加的计量会议,会前宣布发明课题,会议时间为一小时。会上发给每人50张卡片,桌上放200张卡片备用。在头十分钟内与会者独自填写卡片,每张卡片填写一个设想。接着用30分钟,按座位每人轮流宣传自己的设想,一次只能介绍一张卡片,然后其他即可咨询。最后20分钟,大家可以相互评价和探讨各自的设想,从中诱发出新设想。(见图)

□ 特别提醒

1、 头脑风暴法开始前,注意明确议题;

2、 议题范围应在参加者关心范围内;

3、 五大原则不可违反

4、 讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序;

5、 主持人应注意控制时间。

范文九:头脑风暴法的要求 投稿:徐硚硛

头脑风暴法的要求

①组织形式

参加人数一般为5~10人(课堂教学也可以班为单位),最好由不同专业或不同岗位者组成;

会议时间控制在1小时左右;

设主持人一名,主持人只主持会议,对设想不作评论。设记录员1~2人,要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。

②会议类型

设想开发型:这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议,因此,要求参与者要善于想象,语言表达能力要强。

设想论证型;这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

③会前准备工作

会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员,让与会者有一定准备;

选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素,摸清主题现状和发展趋势; 参与者要有一定的训练基础,懂得该会议提倡的原则和方法;

会前可进行柔化训练,即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考,转变思维角度的训练活动,以减少思维惯性,从单调的紧张工作环境中解放出来,以饱满的创造热情投入激励设想活动。

④会议原则

为使与会者畅所欲言,互相启发和激励,达到较高效率,必须严格遵守下列原则: ——禁止批评和评论,也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的,甚至是荒诞离奇的设想,亦不得予以驳斥;同时也不允许自我批判,在心理上调动每一个与会者的积极性,彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句,禁止在会议上出现。只有这样,与会者才可能在充分放松的心境下,在别人设想的激励下,集中全部精力开拓自己的思路。

——目标集中,追求设想数量,越多越好。在智力激励法实施会上,只强制大家提设想,越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己,从中得到启示,或补充他人的设想,或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

——与会人员一律平等,各种设想全部记录下来。与会人员,不论是该方面的专家、员工,还是其他领域的学者,以及该领域的外行,一律平等;各种设想,不论大小,甚至是最荒诞的设想,记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。

——主张独立思考,不允许私下交谈,以免干扰别人思维;

——提倡自由发言,畅所欲言,任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥,主意越新、越怪越好,因为它能启发人推导出好的观念。

——不强调个人的成绩,应以小组的整体利益为重,注意和理解别人的贡献,人人创造民主环境,不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。 ⑤会议实施步骤

会前准备:参与人、主持人和课题任务三落实,必要时可进行柔性训练。

设想开发:由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性,大胆进行联想;主持人控制好时间,力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

设想的分类与整理:一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的设想,后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。

完善实用型设想:对实用型设想,再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发,进一步扩大设想的实现范围。

幻想型设想再开发:对幻想型设想,再用脑力激荡法进行开发,通过进一步开发,就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤,也是该方法质量高低的明显标志。

⑥主持人技巧

主持人应懂得各种创造思维和技法,会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律,善于激发成员思考,使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则;

可轮流发言,每轮每人简明扼要地说清楚创意设想一个,避免形成辩论会和发言不均; 要以赏识激励的词句语气和微笑点头的行为语言,鼓励与会者多出设想,如说:“对,就是这样!”“太棒了!”“好主意!这一点对开阔思路很有好处!”等等;

禁止使用下面的话语:“这点别人已说过了!”“实际情况会怎样呢?”“请解释一下你的意思。”“就这一点有用”“我不赞赏那种观点。”等等;

经常强调设想的数量,比如平均3分钟内要发表10个设想;

遇到人人皆才穷计短出现暂时停滞时,可采取一些措施,如休息几分钟,自选休息方法,散步、唱歌、喝水等,再进行几轮脑力激荡。或发给每人一张与问题无关的图画,要求讲出从图画中所获得的灵感。

根据课题和实际情况需要,引导大家掀起一次又一次脑力激荡的“激波”。如课题是某产品的进一步开发,可以从产品改进配方思考作为第一激波、从降低成本思考作为第二激波、从扩大销售思考作为第三激波等。又如,对某一问题解决方案的讨论,引导大家掀起“设想开发”的激波,及时抓住“拐点”,适时引导进入“设想论证”的激波。

要掌握好时间,会议持续1小时左右,形成的设想应不少于100种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的,因此,预定结束的时间到了可以根据情况再延长5分钟,这是人们容易提出好的设想的时候。在1分钟时间里再没有新主意、新观点出现时,智力激励会议可宣布结束或告一段落。

头脑风暴法的原则

头脑风暴法应遵守如下原则:

 庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段,此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想,而不管其是否适当和可行。

 欢迎各抒己见,自由鸣放。创造一种自由的气氛,激发参加者提出各种荒诞的想法。  追求数量。意见越多,产生好意见的可能性越大。

 探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外,鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。

 循环进行

 每人每次只提一个建议

 没有建议时说“过” 不要相互指责 要耐心 可以使用适当的幽默 鼓励创造性 结合并改进其他人的建议

头脑风暴法中的专家小组

为便提供一个良好的创造性思维环境,应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明,专家小组规模以10-15人为宜,会议时间一般以20-60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制,便于参加者把注意力集中于所涉及的问题;

具体应按照下述三个原则选取:

 1.如果参加者相互认识,要从同一职位(职称或级别)的人员中选取。领导人员不应参加,否则可能对参加者造成某种压力。

 2.如果参加者互不认识,可从不同职位(职称或级别)的人员中选取。这时不应宣布参加人员职称,不论成员的职称或级别的高低,都应同等对待。

 3.参加者的专业应力求与所论及的决策问题相一致,这并不是专家组成员的必要条件。但是,专家中最好包括一些学识渊博,对所论及问题有较深理解的其它领域的专家。 头脑风暴法专家小组应由下列人员组成:

 方法论学者——专家会议的主持者;

 设想产生者——专业领域的专家;

 分析者——专业领域的高级专家;

 演绎者——具有较高逻辑思维能力的专家。

头脑风暴法的所有参加者,都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”(即思维共振)时,应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想,可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想,往往是在已提出设想的基础之上,经过“思维共振”的“头脑风暴”,迅速发展起来的设想,以及对两个或多个设想的综合设想。因此,头脑风暴法产生的结果,应当认为是专家成员集体创造的成果,是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

[]

头脑风暴法中的主持人

头脑风暴法的主持工作,最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”,促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时,主持者需要采取询问的作法,因为主持者很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛,并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时,一旦参加者被鼓励起来以后,新的设想就会源源不断地涌现出来。这时,主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出,发言量越大,意见越多种多样,所论问题越广越深,出现有价值设想的概率就越大。

[]

头脑风暴法中的记录工作

会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上,以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理,供下一(质疑)阶段使用。

[]

头脑风暴法的流程

系统化处理程序如下:

 1.对所有提出的设想编制名称一览表;

 2.用通用术语说明每一设想的要点;

 3.找出重复的和互为补充的设想,并在此基础上形成综合设想;

 4.提出对设想进行评价的准则;

 5.分组编制设想一览表

[]

质疑头脑风暴法阶段

在决策过程中,对上述直接头脑风暴法提出的系统化的方案和设想,还经常采用质疑头脑风暴法进行质疑和完善。这是头脑风暴法中对设想或方案的现实可行性进行估价的一个专门程序。在这一程序中,

 第一阶段就是要求参加者对每一个提出的设想都要提出质疑,并进行全面评论。评论的重点,是研究有碍设想实现的所有限制性因素。在质疑过程中,可能产生一些可行的新设想。这些新设想,包括对已提出的设想无法实现的原因的论证,存在的限制因素,以及排除限制因素的建议。其结构通常是:“XX设想是不可行的,因为……,如要使其可行,必须……。”

 第二阶段,是对每一组或每一个设想,编制一个评论意见一览表,以及可行设想一览表。质疑头脑风暴法应遵守的原则与直接头脑风暴法一样,只是禁止对已有的设想提出肯定意见,而鼓励提出批评和新的可行设想。在进行质疑头脑风暴法时,主持者应首先简明介绍所讨问题的内容,扼要介绍各种系统化的设想和方案,以便把参加者的注意力集中于对所论问题进行全面评价上。质疑过程一直进行到没有问题可以质疑为止。质疑中抽出的所有评价意见和可行设想,应专门记录或录在磁带上。

 第三个阶段,是对质疑过程中抽出的评价意见进行估价,以便形成一个对解决所讨论问题实际可行的最终设想一览表。对于评价意见的估价,与对所讨论设想质疑一样重要。因为在质疑阶段,重点是研究有碍设想实施的所有限制因素,而这些限制因素即使在设想产生阶段也是放在重要地位予以考虑的。

由分析组负责处理和分析质疑结果。分析组要吸收一些有能力对设想实施做出较准确判断的专家参加。如果须在很短时间就重大问题做出决策时,吸收这些专家参加尤为重要。

[]

对头脑风暴法的评价

实践经验表明,头脑风暴法可以排除折衷方案,对所讨论问题通过客观、连续的分析,

找到一组切实可行的方案,因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。例如在美国国防部制订长远科技规划中,曾邀请5O名专家采取头脑风暴法开了两周会议。参加者的任务是对事先提出的长远规划提出异议。通过讨论,得到一个使原规划文件变为协调一致的报告,在原规划文件中,只有25-30%的意见得到保留。由此可以看到头脑风暴法的价值。

当然,头脑风暴法实施的成本(时间、费用等)是很高的,另外,头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

[]

与其他决策法相比较 效果标准/决策方法 互动群体法 脑力激荡法 名义群体法 德尔斐法 电子会议法 观点的数量 低 中等 高 高 高 观点的质量 低 中等 高 高 高 社会压力 高 低 中等 低 低 财务成本 低 低 低 低 高 决策速度 中等 中等 中等 低 高 任务导向 低 高 高 高 高 潜在的人际冲突 高 低 中等 低 低 成就感 从高到低 高 高 中等 高 对决策结果的承诺 高 不适用 中等 低 中 群体凝聚力 高 高 中等 低 低

互动群体法有助于增强群体内部的凝聚力,脑力激荡法可以使群体的压力降到最低,德尔斐法能使人际冲突趋于最小,电子会议法可以较快的处理各种观点。

范文十:头脑风暴法简介 投稿:赖槖槗

头脑风暴法简介

前 言

在公司于2010年5月30日召开的以“群策群力,实现公司管理质的飞跃”为主题的2010年度战略研讨会上,将采用头脑风暴法的方式,组织与会者对公司本次战略研讨会的议题展开自由、无拘束的讨论,以获得员工对公司管理改进的创新性观念,并在集思广益的基础上找到解决公司管理创新、管理飞跃的实用性方案;同时通过头脑风暴这种信息自由交流方式,鼓励打破思维局限、建立创新思维,有利于培养思路开阔、有创造力的人才。而头脑风暴法所形成相互激励、感染的氛围以及其所提供的自由交流平台也有利于增强群体凝聚力和团队精神。为了使所有参会者能够尽快了解头脑风暴法的来龙去脉及头脑风暴法的基本原则,以便在公司组织的学习和训练中尽快进入角色,将头脑风暴法做一简单介绍,并鼓励相关参会人员在了解基本知识后继续通过网络及书籍,进一步学习相关知识,掌握头脑风暴法的原则、适应和逐步建立相应思维方式,通过积极参与,共同实现公司本次战略研讨会的目标。

一、头脑风暴法的由来

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语,指精神病患者的精神错乱状态而言的,现在转而为无限制的自由联想和讨论,其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法,是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。它是一种通过会议形式,让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中,通过相互之间的信息交流,每个人毫无顾忌地提出自己的各种想法,让各种思想火花自由碰撞,好像掀起一场头脑风暴,引起思维共振产生组合效应,从而形成宏观的智能结构,产生创造性思维的定性研究方法,它是对传统的专家会议预测与决策方法的修正。在各种定性决策方法中,头脑风暴法占有重要地位。此法经各国创造学研究者的实践和发展,至今已经形成了一个发明技法群,如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

头脑风暴法是管理决策中一种非常重要的定性分析方法,它可以有效地克服传统会议决策法的缺陷,让所有参加会议的人在自由愉快、畅所欲言的气氛中,通过相互之间的信息交

流引起思维共振,产生创造性思维的决策方法,对于提高整个组织的决策水平具有非常重要的意义。

二、头脑风暴法的原理及应用

在群体决策中,由于群体成员心理相互作用影响,易屈于权威或大多数人意见,形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力,损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性,提高决策质量,管理上发展了一系列改善群体决策的方法,头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法的激发机理:头脑风暴何以激发创新思维?根据A·F·奥斯本本人及其他研究者的看法,主要有以下几点:

第一,联想反应。联想是产生新观念的基本过程。在集体讨论问题的过程中,每提出一个新的观念,都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念,产生连锁反应,形成新观念堆,为创造性地解决问题提供了更多的可能性。

第二,热情感染。在不受任何限制的情况下,集体讨论问题能激发人的热情。人人自由发言、相互影响、相互感染,能形成热潮,突破固有观念的束缚,最大限度地发挥创造性的思维能力。

第三,竞争意识。在有竞争意识情况下,人人争先恐后,竞相发言,不断地开动思维机器,力求有独到见解,新奇观念。心理学的原理告诉我们,人类有争强好胜心理,在有竞争意识的情况下,人的心理活动效率可增加50%或更多。

第四,个人欲望。在集体讨论解决问题过程中,个人的欲望自由,不受任何干扰和控制,是非常重要的。头脑风暴法有一条原则,不得批评仓促的发言,甚至不许有任何怀疑的表情、动作、神色。这就能使每个人畅所欲言,提出大量的新观念。

实践经验表明,头脑风暴法可以排除折衷方案,对所讨论问题通过客观、连续的分析,找到一组切实可行的方案,因而头脑风暴法在军事决策和民用决策中得出了较广泛的应用。

与其它管理决策方法相比较,头脑风暴法具有如下优点 :

(1)简便易行。头脑风暴法没有高深的理论,对环境没有特殊要求,实施起来简单易行。

(2)集思广益 。头脑风暴法能够使与会人员通过交流信息、相互启发,产生“思维共振”,起到集思广益的作用,从而极大地提高管理决策的质量与效率。

(3)创新性强。头脑风暴法由于使用了没有拘束的规则,使与会人员没有心理压力,能在短时

间内得到更多创造性的成果。

(4)培养人才。由于头脑风暴法采用了自由畅谈、禁止批评等规则,这样不仅有助于创新,并且还可以发现并培养思路开阔、有创造力的人才。

(5)增强团队精神。头脑风暴法为参加会议的人员创造了一个无拘无束的信息交流平台,大家可以自由的发表自己的意见和看法,从而增进与会人员的交流与了解,有利于增强群体凝聚力和团队精神。

三、头脑风暴法的实施

采用头脑风暴法组织群体决策时,要集中有关专家召开专题会议,主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题,说明会议的规则,尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见,以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

1、头脑风暴法的基本要求:

①组织形式

参加人数一般为5~10人(课堂教学也可以班为单位),最好由不同专业或不同岗位者组成(为便提供一个良好的创造性思维环境,应该确定专家会议的最佳人数和会议进行的时间。经验证明,专家小组规模以10-15人为宜,会议时间一般以20-60分钟效果最佳。专家的人选应严格限制,便于参加者把注意力集中于所涉及的问题);会议时间控制在1小时左右;设主持人一名,主持人只主持会议,对设想不作评论。设记录员1~2人,要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。

②会议类型

设想开发型:这是为获取大量的设想、为课题寻找多种解题思路而召开的会议,因此,要求参与者要善于想象,语言表达能力要强。

设想论证型:这是为将众多的设想归纳转换成实用型方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善于分析判断。

③会前准备工作

会议要明确主题。会议主题提前通报给与会人员,让与会者有一定准备;

选好主持人。主持人要熟悉并掌握该技法的要点和操作要素,摸清主题现状和发展趋势; 参与者要有一定的训练基础,懂得该会议提倡的原则和方法;

会前可进行柔化训练,即对缺乏创新锻炼者进行打破常规思考,转变思维角度的训练活动,以减少思维惯性,从单调的紧张工作环境中解放出来,以饱满的创造热情投入激励设想活动。

④会议原则

为使与会者畅所欲言,互相启发和激励,达到较高效率,必须严格遵守下列原则: ——禁止批评和评论,也不要自谦。对别人提出的任何想法都不能批判、不得阻拦。即使自己认为是幼稚的、错误的,甚至是荒诞离奇的设想,亦不得予以驳斥;同时也不允许自我批判,在心理上调动每一个与会者的积极性,彻底防止出现一些“扼杀性语句”和“自我扼杀语句”。诸如“这根本行不通”、“你这想法太陈旧了”、“这是不可能的”、“这不符合某某定律”以及“我提一个不成熟的看法”、“我有一个不一定行得通的想法”等语句,禁止在会议上出现。只有这样,与会者才可能在充分放松的心境下,在别人设想的激励下,集中全部精力开拓自己的思路。

——目标集中,追求设想数量,越多越好。在智力激励法实施会上,只强制大家提设想,越多越好。会议以谋取设想的数量为目标。

——鼓励巧妙地利用和改善他人的设想。这是激励的关键所在。每个与会者都要从他人的设想中激励自己,从中得到启示,或补充他人的设想,或将他人的若干设想综合起来提出新的设想等。

——与会人员一律平等,各种设想全部记录下来。与会人员,不论是该方面的专家、员工,还是其他领域的学者,以及该领域的外行,一律平等;各种设想,不论大小,甚至是最荒诞的设想,记录人员也要求认真地将其完整地记录下来。

——主张独立思考,不允许私下交谈,以免干扰别人思维;

——提倡自由发言,畅所欲言,任意思考。会议提倡自由奔放、随便思考、任意想象、尽量发挥,主意越新、越怪越好,因为它能启发人推导出好的观念。

——不强调个人的成绩,应以小组的整体利益为重,注意和理解别人的贡献,人人创造民主环境,不以多数人的意见阻碍个人新的观点的产生,激发个人追求更多更好的主意。 ⑤会议实施步骤

会前准备:参与人、主持人和课题任务三落实,必要时可进行柔性训练。

设想开发:由主持人公布会议主题并介绍与主题相关的参考情况;突破思维惯性,大胆进行联想;主持人控制好时间,力争在有限的时间内获得尽可能多的创意性设想。

设想的分类与整理:一般分为实用型和幻想型两类。前者是指目前技术工艺可以实现的

设想,后者指目前的技术工艺还不能完成的设想。

完善实用型设想:对实用型设想,再用脑力激荡法去进行论证、进行二次开发,进一步扩大设想的实现范围。

幻想型设想再开发:对幻想型设想,再用脑力激荡法进行开发,通过进一步开发,就有可能将创意的萌芽转化为成熟的实用型设想。这是脑力激荡法的一个关键步骤,也是该方法质量高低的明显标志。

2、头脑风暴法的决策程序:

(1) 准备阶段。CI策划与设计的负责人应事先对所议问题进行一定的研究,弄清问题的实质,找到问题的关键,设定解决问题所要达到的目标。同时选定参加会议人员,一般以5人~10人为宜,不宜太多。然后将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知与会人员,让大家做好充分的准备。

(2) 热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围,是大家得以放松,进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,先说明会议的规则,然后随便谈点有趣的话题或问题,让大家的思维处于轻松和活跃的境界。如果所提问题与会议主题有着某种联系,人们便会轻松自如的导入会议议题,效果自然更好。

(3) 明确问题。主持人扼要的介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、明确,不可过分周全,否则,过多的信息会限制人的思维,干扰思维创新的想象力。

(4) 重新表述问题。经过一段讨论后,大家对问题已经有了较深程度的理解。这时,为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维,主持人或书记员要纪录大家的发言,并对发言纪录进行整理。通过纪录的整理和归纳,找出富有创意的见解,以及具有启发性的表述,供下一步畅谈时参考。

(5) 畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了使大家能够畅所欲言,需要制订的规则是:第一,不要私下交谈,以免分散注意力。第二,不妨碍他人发言,不去评论他人发言,每人只谈自己的想法。第三,发表见解时要简单明了,一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这些规则,随后导引大家自由发言,自由想象,自由发挥,使彼此相互启发,相互补充,真正做到知无不言,言无不尽,畅所欲言,然后将会议发言纪录进行整理。

(6) 筛选阶段。会议结束后的一二天内,主持人应向与会者了解大家会后的新想法和新思路,以此补充会议纪录。然后将大家的想法整理成若干方案,再根据CI设计的一般标准,诸如可识别性、创新性、可实施性等标准进行筛选。经过多次反复比较和优中择优,最

后确定1~3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合,是大家的集体智慧综合作用的结果。会议提出的设想应由专人简要记载下来或录在磁带上,以便由分析组对会议产生的设想进行系统化处理,系统化处理程序如下:

1.对所有提出的设想编制名称一览表;

2.用通用术语说明每一设想的要点;

3.找出重复的和互为补充的设想,并在此基础上形成综合设想;

4.提出对设想进行评价的准则;

5.分组编制设想一览表。

3、影响头脑风暴法效果的因素

头脑风暴法在管理实践中取得了很好的效果,但也存在一定的问题,主要是应用者忽视了头脑风暴法的影响因素。影响头脑风暴法实施效果的因素主要有:

(1.)主持人的个人素质

头脑风暴法的主持工作,最好由对决策问题的背景比较了解并熟悉头脑风暴法的处理程序和处理方法的人担任。头脑风暴主持者的发言应能激起参加者的思维“灵感”,促使参加者感到急需回答会议提出的问题。通常在“头脑风暴”开始时,主持者需要采取询问的作法,因为主持者很少有可能在会议开始5-10分钟内创造一个自由交换意见的气氛,并激起参加者踊跃发言。主持者的主动活动也只局限于会议开始之时,一旦参加者被鼓励起来以后,新的设想就会源源不断地涌现出来。这时,主持者只需根据“头脑风暴”的原则进行适当引导即可。应当指出,发言量越大,意见越多种多样,所论问题越广越深,出现有价值设想的概率就越大。

头脑风暴法成功关键很大程度上取决于主持人的素质,一般来讲一个合格的头脑风暴法主持人需要具备下列条件:了解召集会议的目的;思想敏锐,表达归纳能力强;掌握头脑风暴法的原则;善于引导大家思考和发表观点;善于阻止相互间的评价和批评。

(2.)与会人员自身的素质

头脑风暴法的所有参加者,都应具备较高的联想思维能力。在进行“头脑风暴”(即思维共振)时,应尽可能提供一个有助于把注意力高度集中于所讨论问题的环境。有时某个人提出的设想,可能正是其他准备发言的人已经思维过的设想。其中一些最有价值的设想,往往是在已提出设想的基础之上,经过“思维共振”的“头脑风暴”,迅速发展起来的设想,以及对两个或多个设想的综合设想。因此,头脑风暴法产生的结果,应当认为是专家成员集

体创造的成果,是专家组这个宏观智能结构互相感染的总体效应。

(3).环境因素

一个良好的环境是头脑风暴法成功的重要条件。选择的会议地点应该具备下列条件:(1)准备一间安静、光线柔和的办公室或会议室。(2)严禁电话或来人干扰。(3)准备录音机把畅谈的全过程都录下来。(4)一块白板以及相应的书写工具,便于记录员记下所有与会人员的观点。

(4).问题的难易程度

头脑风暴法实施的效果也与所要讨论的问题的性质、范围、难易程度有关,如果问题过于敏感,或者与专家有利害关系,或者专家不熟悉,或者问题范围太大、时间跨度过长,或者问题太难于把握,这些因素必然会对专家产生影响,使其过于谨慎而不敢畅所欲言,从而影响头脑风暴的效果。

4、.运用头脑风暴法应注意的问题

一次成功的头脑风暴除了在程序上要科学以外,更为关键是与会人员是否克服了心理效应和从众行为,是否进行了充分、无偏见的交流,是否在头脑中产生了思维共振而出现了组合效应。为了提高头脑风暴法的使用效果,在运用过程应注意以下几点:

(1)禁止批评和评论。与会人员在头脑风暴的第一阶段不能对任何人提出的任何设想进行评价,既不能肯定也不能否定某个设想,也不能对某个设想发表评论性的意见。同时,也禁止发言人的自我批评,因为自我批评同样会破坏会议气氛,影响自由畅想。也不准参加者私下交流,以免打断别人的思维活动。这样做一方面可以防止因为评判方案会约束与会人员的积极思维,破坏自由畅谈的会场气氛。另一方面可以使与会人员精力集中,促进创造性方案的大量产生,从而提高会议的质量与效率。

(2)追求数量。头脑风暴法的目标是获得尽可能多的设想,追求数量是它的重要任务。每个与会人员都要抓紧时间多思考、多提设想。至于方案的质量问题,可留到设想处理阶段去解决。在某种意义上,设想的质量和数量密切相关,产生的设想越多,其中的创造性设想就可能越多,可行办法出现的概率就越大。

(3)异想天开。参加者不应该受任何条条框框限制,放松思想,让思维自由驰骋,思维越狂放,构想越新奇越好。要从不同角度、不同层次、不同方位大胆地展开想象,尽可能地标新立异、与众不同,提出独创性的想法。“没有任何一个创意是愚蠢的”这是头脑风暴的金科玉律之一。有时看似荒唐的设想,却是打开创意大门的钥匙。

(4)鼓励综合。在头脑风暴法实施过程中要鼓励与会人员对他人已经提出的设想进行

补充、改进和综合。全新的创意是非常好的,但是有些时候解决问题的最好方法仅仅只是需要对原有创意进行改进和综合。

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