康师傅创始人_范文大全

康师傅创始人

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【专家解析】康师傅创始人

【优秀范文】康师傅创始人

范文一:康师傅创始人:四兄弟五肚皮,家大业大不分家 投稿:武痵痶

康师傅创始人:四兄弟五肚皮,家大业大不分家 家族企业的衰落必然伴随兄弟相争,同室操戈,而关于家族企业基业常青的管理理念也并不少,顶新基团董事长魏应行最近接受了《羊城晚报》的采访,他们的做法更具实践性。

“康师傅”的创始人是台湾魏氏四兄弟———魏应州、魏应交、魏应充和魏应行。四兄弟性格鲜明:大哥魏应州身兼父职,撑起家业,是十足的工作狂;老二魏应交是业务员出身,擅长交际,很容易和别人打成一片;老三魏应充做财务出身,作风低调,很少与媒体来往;老四魏应行个性随和,能说会道,有他在的场合总是笑声不断。 魏应行分享“四点”心得:

1、我们(兄弟)不管做什么工作,赚的钱要尽量交回家族基金。4个家庭每家每月领3万元人民币生活费,十年不涨。子女的学费全部由基金支付。

2、兄弟合作的前提是家有千口核心一人,我们很庆幸有一个好大哥。大哥无私地领导,三兄弟紧密团结在大哥周围,这是很重要的核心价值。兄友弟恭、天伦无价,这一信念转化成日常合作的基础。

3、分工、分业、不分家,不能让其中一个没活干,但相互分工、分行业,核心是不分家。

4、我们兄弟四个家庭来自5个肚皮,其中4个兄弟来自一个肚皮,另外4个太太来自4个肚皮,大家的意见很难统一……要经营一个共同的企业,要实现最大价值,始终有舍有得。所以我们期望太太还是把家看好,让先生无后顾之忧。

康师傅于1996年2月在中国香港联合交易所有限公司上市。两大股东顶新(开曼岛)控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有该公司33.27%及33.18%的股份。2011年,康师傅营业收入达到78.67亿美元,但出现了6年来首次的净利润下降,饮品是公司最大的收入业务,但方便面是最大的利润业务。

范文二:康师傅OT&EFE 投稿:郝扤扥

康师傅的外部环境分析

1403121137 陈曦 编辑word文档

1403110911 陈正大 收集资料

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1403110924 李振 收集资料

一、公司介绍

康师傅品牌可谓深入人心,但是康师傅并不是一个公司的名字,康师傅是台湾顶新集团底下的一个品牌。 1958年,康师傅的创始人四兄弟魏应州、魏应交、魏应充和魏应行的父亲魏德和在台湾彰化乡村办起了一个小油坊,起名“鼎新”。之后发展为顶新集团。 1988年,中国大陆实施改革开放政策,魏氏兄弟看到大陆前景广阔的市场,于是决定到大陆考察投资。集团创业初期,先后推出了“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”等知名产品。但由于当时国内整体消费水平偏低,这些产品“叫好不叫座”,一度使公司在大陆的经营投资陷入困境。到1991年,就在他准备打道回府时,方便面让集团嗅到了新的商机。 1992年7月18日,天津顶益国际食品有限公司正式投入运营。1992年8月21日,第一包“康师傅红烧牛肉面”隆重上市,从此康师傅方便面伴随着“香喷喷,好吃看得见”的承诺飞进了千家万户,一时间康师傅成为消费者心目中方便美食的代名词。康师傅在中国方便面行业的霸主地位,在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。如此康师傅在大陆扎根了。 康师傅控股有限公司,总部设于天津,公司于一九九六年二月在香港联合交易所有限公司上巿。截止2007年底,康师傅拥有535个营业所,82个仓库,5,999个经销商, 68,717个直营零售商及超过10,000名销售人员,生产基地51个,生产线364条, 员工人数达45,990人。图1-1 康师傅控股事业群分布图康师傅控股有限公司由四大事业群组成,分别为:方便面事业群、饮品事业群、糕饼事业群以及配套事业群。方便面、饮料、饼干三大主要业务,超过四百多个品种,2007年营业额达32亿美元,于中国方便面与即饮茶的市场占有率分别为47.0%及51.9%,排名第一,包装水以15.4%的市占率,跃居全国第一品牌。鲜每日C与康师傅的双品牌策略,以16.5%的市场占有率,居稀释果汁市场前三地位。作为中国食品行业翘楚,康师傅秉持“回馈社会、永续经营”的精神,热心社会公益事业;康师傅秉持诚信、务实、创新的经营理念,努力创造一流产品,培育一流人才;展望未来,康师傅致力于将健康、美味和安全的产品带给每一位消费者。 二、宏观环境分析 (一)政治环境

1、政权的性质和稳定程度

随着两岸的共同努力,大陆和台湾的局势日渐稳定。直航、直邮等政策推动了两岸的关系与发展,两岸交流日趋频繁。台湾“行政院会”还讨论通过“大陆投资金额上限松绑及审查便捷化方案”,非中小企业赴大陆投资一律放宽为净值或合并净值的60%为上限,个人赴大陆投资上限从现行新台币8000万元放宽为每年500万美元等松绑方案,此外,各项松绑政策正在酝酿之中。长期以来,台湾当局奉行的两岸经贸政策限制了台湾企业对大陆市场的拓展,这一政策为台湾企业在大陆投资提供了稳定、良好的投资大环境。 2、立法体系与产业政策

2006年10月份,国家发改委、农业部、科技部和中国轻工业联合会联合发布了《食品工业“十一五”发展纲要》。《发展纲要》确定了“十一五”食品工业发展的8大重点行业,饮料行业为其中之一。《发展刚要》针对饮料制造业提出了发展方向和目标,即“十一五”期末,建立一个产品结构更趋合理、产业集中度更高的现代饮料加工体系。到2010年,全国软饮料总产量达到5700万吨,年均增长率约11%。其中,果蔬汁饮料产量达到1140万吨,瓶(罐)装饮用水产量达到2250万吨,碳酸饮料产量达到1140万吨,茶饮料、功能性饮料和蛋白饮料等其它饮料产量达到1170万吨左右。因此在利好政策的推动下,未来几年将是软饮料行业框架结构重构时期,功能饮料、果汁饮料、茶饮料等健康饮料将组成框架结构的主体。追求健康价值,是未来中国市场饮料发展的必然方向。 另外,随着“三聚氰胺”事件的影响,质监局进一步加大对食品安全的监管,全国人大常委会对正在进行三审的食品安全法草案增加规定,防止滥用食品添加剂、对食品“免检制度”说“不”、强化食品安全风险监测和评估。因此企业将面临更全面的监管体系。 (二)经济环境 1、GDP和可支配入

中国的GDP呈现稳定高速的增长。随着GDP和人均可支配收入的增长,人民生活水平提高,消费水平也有相应的提高。然而,随着金融危机对全球实体经济产生的巨大冲击,2008年世界经济已明显放缓,预测2009年全球经济增长率为2.2%。因此未来的发展局势不容乐观。

2、利率、汇率、投资率

上半年,随着国内石油价格的攀升,与石油有关的化工品价格也一路上涨。在一片“涨”声中,在饮料业成本中占重要比率的瓶盖、瓶子、易拉罐的价格也水涨船高。另外,随着汇率的调整、出口退税的变化、交通成本的上涨,一些饮料企业开始出现利润下降,这是对于饮料市场不利的经济环境。然而下半年来,随着金融危机对实体经济的影响,社会总体的购买力受到影响,饮料企业的潜在获利能力进一步降低。 (三)技术环境 1、技术发展

经济整体的技术水平不断增强,各种高科技术用于各种产品的研究与开发中,这对企业也提出了较高的技术发展要求。 2、技术的产业影响

饮料包装机械技术的发展,例如PET无菌冷罐装包装、HDPE(中间有组隔层)奶类包装,以及无菌纸盒包装等,将推动产品的多样化发展。 (四)社会文化环境 1、生活方式

进入21世纪,随着国内居民生活水平的提高,人们已经不再仅仅满足于产品的基本功能,而是强调其创新性,对各类产品在品质和外观上提出了更高的要求。这给企业提供了新的商机,同时也是对企业最大的挑战。 2、价值观的改变

随着消费者文化层次,收入水平的提高,消费观念不断提升,在重视品牌的同时更加注重产品本身的文化内涵。这无疑对企业提出了更高的要求。 三、产业竞争性的分析

在中国,饮料行业得到了不断地发展和成熟,生产总值自1980年的不到30万到现在,增幅近100倍。同时消费者的需求不断发生变化,产品种类越来越多样化,从碳酸饮料到功能饮料到茶饮料到果汁,另外还有日趋成熟的纯奶饮料市场。行业之间激烈的竞争越来越表现为品牌之间的竞争,碳酸饮料市场上的可口可乐、百事可乐,茶饮料和果汁市场的统一、康师傅,还有瓶装水市场的娃哈哈与农夫山泉等。曾经红极一时的国内品牌健力宝、旭日升、乐百氏渐渐退出了市

场。同时,在消费升级与健康饮食理念的影响下,以果蔬汁、茶饮料为代表的非碳酸饮料需求强劲。因此各大饮料巨头纷纷出招,推出新产品。据Euro monitor预计,中国果蔬汁饮料市场将以年均14.5%的年复合增长率持续增长至2012年的191亿公升。无疑康师傅和统一无疑有着强劲的势头,而可口可乐收购汇源,也可谓蓄势待发。 四、竞争对手的分析

同样来自中国台湾的统一集团,是康师傅的主要竞争对手。

在方便面上赚得的第一桶金, 使康师傅在中国站稳了脚跟。在中国的茶饮料市场康师傅与统一也分庭抗礼,但最终通路方面比不过精心布局的康师傅,又以第二次之,康师傅的市场份额为46.9%,统一占37.4%,两大品牌的市场份额达84.3%。对于康师傅,统一的感受一直难以言表,暗地里设法赶超,当康师傅在茶饮料方面发力时,统一悄悄地改变了原来的投资计划,加重了在果汁上的投资比例。2003年开始果汁饮料的走红使统一终于盼来了新的发展机会。统一的鲜橙多抢占先机,在同类饮料中市场份额占据第一的位置。统一在华南果汁市场占据了35%的份额。而康师傅不甘落后,为了对付统一在华南市场的领地,梁咏琪被康师傅请来担任“ 鲜的每日C”的形象代言人,很快康师傅的果汁饮料马上就占到了20%的份额。

五、客户环境的分析

2006年,我国每年人均饮料消费量仅八千克,为世界平均水平的五分之一,是西欧发达国家的二十四分之一。果汁及果汁饮料人均每年消费量仅一千克,是西欧的四十分之一。同时随着人们生活水平的提高,以及对健康意识的不断加强,人们越来越倾向喝富含营养又能保健的果汁等

根据饮料市场消费者的特征分析,女性化和年轻化是茶饮料和果汁饮料市场的两大特征,特别的,在口味偏好上,随着人们对果汁饮料越来越重视,对果汁的口味越来越挑剔。除了传统果汁饮料外,消费者开始对一些兼有水果与蔬菜双重特性的天然绿色果汁饮料产生青睐。美味、营养、天然、健康,成为消费者对果汁饮料的新要求。 六、康师傅的机会分析

1、康师傅在方便面技术研发上方面已经比较成熟,在方便面行业堪称处于龙头老大的地位。

2、康师傅的品牌效应很好,在中国市场所占的份额较大。 3、中国人民的生活质量不断提高,购买力加大。

4、政府对康师傅公司的大力支持。作为最早来大陆的台湾企业之一,我国政府对康师傅公司一直对康师傅公司采取了很大政策支持和帮助。

5、瓶装水在中小市场及农村市场覆盖度还很低,康师傅矿物质水进入该市场的潜力大并且可以快速占领市场,扩大市场的覆盖率。

6、中国矿泉水的消费市场潜力巨大,国内矿泉水市场每年都以近20%的速度递增,“庞大的消费人口基数是中国矿泉水消费市场的最大潜力。 7、

七、康师傅的威胁

1、 康师傅公司的竞争者实力强大,而且其每个产品所在的行业竞争激烈,代替品多。茶饮料和矿泉水行业中的竞争者有统一,可口可乐,雀巢,百事等强劲的对手。

2、原料成本的上升。 3、行业进入门槛低。

4、随着经济的发展,目前消费者对饮用水的偏好已经发生转变,人们对饮用水的需求已不再是解渴,而是健康、自然的天然水。各大矿泉水企业如达能、景田、康师傅甚至外资饮料巨头雀巢等都在激烈争夺中国水矿泉水优质水源地,发起“圈地运动”。未来的瓶装水的竞争将集中在水源上。

5、来自竞争对手的威胁。可口可乐公司推出的冰露进入国内市场,冰露同样是采用降低成本的方法,在瓶身重量仅9.8克,突破了瓶装水市场1元钱的生死线,使得瓶装水市场的竞争将会更加激烈,而且产品的成本竞争将打破康师傅矿物质水的竞争优势。

八、康师傅的EFE矩阵分析

范文三:论文康师傅 投稿:孔渧渨

康师傅品牌分析

进军大陆市场,初战失败,一战成名,“ 康师傅”成了方便面的代名词,顶新在大陆崛起为食品业老大。盲目的多元化扩张使顶新差点万劫不复,但是成功的挽救策略又使它顺利突围。其大都市密布、县乡皆知的通路精耕使顶新渠道无忧。2002年底,顶新借味全杀回台湾,谱写了一曲完美的台湾企业征战大陆的传奇故事。

1、从亏损中崛起的“面王”

1988年,二十八岁的魏应行,带着家族重托,揣着股东股本来到大陆,寻找合适的投资项目,他先后在北京、济南建立了制油、制蛋酥卷的工厂。虽然通过精彩的的广告和良好的品质,使得大陆民众妇孺皆知,但是这两者均由于价格过高,而当时老百姓的收入有限,购买力非常低,市场很难打开。到1992年,魏应行所带全部股本几乎都赔了进去,但这次涉足食品领域为顶新进入 方便面行业积累了很多经验。

例如,顶新在做顶好清香油、康莱蛋酥卷时,都发现配套不完善,开始卖油发现没有车运输,只得组织车队。想在零售店卖零散油,却没有打油器,只得生产打油器,结果企业从主营业务不断扩散出去,不断膨胀,膨胀过程中需要不断投入,但这种投入又不能同时从市场上得到经济的回报。直接导致的结果是投资增大,收益周期变长,投资风险也随之增大。而以后再做方便面时,顶新则是把合作的台湾配套厂家搬到了国内,这种务实的方法解决了配套问题,同时大家有钱赚,风险共同承担,不能不说也是吃一堑,长一智。

顶新做方便面,完全是一次偶然。1991年,魏应行去外地出差,返回北京要坐十八小时火车,魏应行拿出从台湾带来的方便面,香味四散,大陆同行都说这方便面怎么这么香,分给大家吃,都说很好吃。魏应行想,既然大家这么喜欢,为什么不能生产方便面?经过调查,发现国内市场上的方便面,要不几角钱一包,质量很差,一泡就软了,而且包装简陋,又不注重宣传,十几年如一日的一个模样。要不就是进口方便面,价格都在5元、10元钱一包,普通老百姓消费不起,多在宾馆和机场销售。市场两极分化,而中间的空白区域却没有企业做。

顶新瞅准了这个群龙无首的空档,决心打一场 方便面大战。1992年8月21日,第一袋 方便面上市了。 康师傅方便面品质精良、汤料香浓,碗装面和袋装面一应俱全,更重要的是它有一个“康师傅”的名字。因为„师傅‟在华人中有亲切、责任感、专业成就的印象,这个名字很有亲和力。“康师傅” 方便面甫一推出,一条生产线三个月的订单24小时内全部签完。

当时欲进入大陆方便面市场的台港企业并不是康师傅一家。靠方便面白手起家的统一集团算是生产方便面的鼻祖,也看好这个市场,为什么一炮而红的不是统一,而是从未生产方便面的康师傅呢?

统一在大陆推出方便面比康师傅晚两个星期,当时统一总部设在北京,推出的是其在台湾销售最好的鲜虾面,结果台湾口味的鲜虾面难以吸引大陆消费者,推向市场遭遇冷淡。

康师傅的优势就在于没有产品可以照搬。他们调查市场,把产品受众锁定京津地区,京津地区人口刚好与台湾相等,占领京津市场就相当于拥有了整个台湾市场。调查发现,中国人最喜欢的面条口味是牛肉味,第二、第三是排骨和鸡肉口味,第四才是海鲜口味。确定牛肉味后,经过不断改进,请上万人试吃,终于生产出适合大众口味的产品。价格方面也打了市场一个空档,定价1.98元,质量比一般方便面好,价格又比进口 方便面低,优势就凸显出来。

当市场已经有 竞争对手时怎么办?魏应交说:“ 康师傅一定要做出更好的产品投放市场,否则就放弃。” 康师傅的办法是请目标消费群试吃自己的产品,将竞争对手的产品和自己的产品标为A、B, 消费者在不知道的情况下比较两种产品的优劣。如果喜欢康师傅的人占40%,而喜欢 竞争对手的人占60%, 竞争对手是市场上的领导品牌,这时候, 康师傅

要进攻市场就很困难。康师傅的要求是认同康师傅产品与认同对手的比例做到70%比30%,才能包装上市。他们认为产品开发基本环节不把握好,后面广告做了,消费者会有受骗感,这种感觉一旦产生,企业做市场难度就很大。”因此,一般新品上市成功率只有5%,而康师傅的成功率在20%。

在对应收帐款的掌控上,康师傅的经验是做消费品一定要有能力做到先款后货,如果明知做不到,这个产品也不要做了。一个产品即使做到50%预收,其余也有可能收不到。货款收不到企业就要派出很多团队,包括财务人员、业务人员,付出大量的公关费,公关人员、业务人员去收钱,打官司,钱最后可能收回来,也可能永远收不回来,在这个过程企业也许生存不下去了。许多企业常常急于销售产品,以为产品销售出去万事大吉。实际上因为收款成本的增加,即使产品100%销售,也可能没有利润可言。因此顶新的要求是把一个产品做出来,能够让经销商一眼看到就付款,再给货。做不到这一点的产品很难被市场接受。

经过报刊、电视上每天上百次狂轰滥炸,顶新集团的名声不径而走,在京城一炮打响后,顶新集团立即挥师四面出击,大举占领全国市场,到1994年上半年,该集团总投资规模超过了3亿美元,企业达到12家,遍布于北京、天津、济南、上海、广州等地, 日产康师傅 方便面达330万包。顶新集团以迅雷不及掩耳之势,迅速建立起在中国方便面行业的霸主地位。在高档价位方便面的市场份额中最高时占到98%。

2、多元化突围

一夜成名的企业很难避免因早熟所带来的冲动,因为成功得太容易。过多地投资,过快地膨胀,营养不良的缺陷很快暴露出来,这造就了许许多多昙花一现的企业。康师傅比他们幸运的是通过一系列的动作度过了此劫。

没有人想到康师傅火得这样快。在商品短缺的年代,企业太容易找到市场的空白。有一个填补 市场需求的产品,加上合理的市场定价,加上广告的狂轰滥炸,等于上世纪90年代企业的成功。

由于康师傅在很长时间里保持款到发货纪录,良好的现金流为顶新进入新的领域和资本运作提供了可能。1996年顶益控股(后更名为 康师傅控股)在香港上市,顶新由此大举扩张。一口气从 方便面扩展到饮料、糕饼、快餐等行业。

在这几个领域康师傅都遇到了强劲的竞争对手。魏应行形容:“顶新变成右手要跟统一打;左手要跟旺旺米果拼;右脚的对手是可口可乐;左脚的劲敌是饼干大厂纳贝斯克;头号敌人则是肯德基和麦当劳。”

多元化扩张给顶新带来了各方的强烈阻击,应接不暇。为此,顶新开始采取不同的策略应对初期的扩张难题,如在 纯净水市场, 康师傅一度与 乐百氏、娃哈哈同列全国三甲,但后来由于纯净水每瓶从1.6元跌到1元后,利润低得几乎赔钱,康师傅干脆选择退出。

在果品行业, 康师傅以不断推出新品的方式远离价格竞争,从而占得一席之地。刚开始, 康师傅以低于旺旺的价格切入米果市场,并引来其它企业削价竞争,给旺旺造成不小的冲击。

2001年初,旺旺大动作修正米果价格,以市场领导品牌的地位,将其最畅销的产品价格下降达40%。此外,旺旺打出副 品牌策略,以较低品质的产品切入低价市场,做为短期性的策略运作,推出二至三个米果副品牌,以不同的品质以及每公斤出厂价六至七元人民币的售价,切入有别于正牌的销售 通路的市场,严重挤压着 康师傅的生存空间。 康师傅在不敌市场价格竞争的情况下,迅速转向生产国外市场欢迎的米果产品,因成本较国外产品低,价格优势体现出来,陆续出现获利。接着,康师傅在国内又推出3 2咸甜酥夹心饼干、妙芙蛋糕等产品,获得市场欢迎。顶新终于用 康师傅系列夹心饼干占到同类29.9%的市场份额。

面对德克士炸鸡店由于策略失误导致的亏损,顶新选择了“农村包围城市”的战略,从大都市全面退出,以特许经营权的方式,专攻二级市场。谈到当初德克士遭遇的失败,其副总经理邓仁荣表示,1996年,市场正处于高峰期, 麦当劳和肯德基刚好处于100家店的规模。

顶新集团决定采取正面进攻的战略,快速占领市场。但他没有考虑到肯德基来中国比较早,大众已经完全接受, 麦当劳的全球营销模式也已相当成熟。而且那时 开店的租金很高,德克士租店合约却一签就是五年,原因是怕做好了,店租涨价。签五年原想把对方店租价格锁死,却刚好把自己锁死。租金一付五年,前期投入大,回报风险大,经营状况不好,又无法撤资,致使年年亏损。 随后,德克士开始调整方向和步伐,吸取了盲目扩张直营店的教训,德克士开始转向特许经营。经过5年多的特许经营,德克士450家 连锁店中,特许 加盟店达到了380家。另外,进军二三线城市让德克士找到了新的市场空间,而发展特许加盟让德克士走上快速扩张的道路。

3、通路精耕市场

在中国得通路者得市场的情况下, 康师傅之所以能经风雨不倒,还有另一个原因——能上山下乡的通路建设。无论在大城市的大商场,还是偏僻的乡村都能买到康师傅。 康师傅只要有新产品,两周内就能摆在全国消费者面前,这保证了 康师傅持续发展。

虽然在中国市场仅仅十年, 康师傅的 通路策略随着市场变化已做了数次调整,共三个阶段:第一阶段是1992~1995年,当时以国营的批发部门为主;第二阶段是1994~1998年,以个体 经销商为主;1998年至今是现代 通路阶段,也就是超市、大卖场等。

随着竞争的演进,一些新问题摆在 康师傅面前:铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、 新产品推广不易。为解决这些问题,“ 康师傅”认为,此前的问题主要缘于 通路层次过多以及 经销商、 批发商落后的“坐商”经营方式,销售 通路效率较低。 通路过长, 经销商中转次数太多,延误了产品到达 消费者手中的时间,提高了公司的流通费用和产品价格; 经销商缺乏开拓市场的主动性,影响了市场占有率的进一步提升。

从1998年开始, 康师傅推出了 通路精耕,扩大 通路规模,降低 通路成本。 ① 渠道精耕:将“物流”与“商流”分开

渠道精耕的基本原则是缩短产品到 消费者之间的距离。为此,集团决定:在零售体系先进的中心城市如上海、北京、广州等地,设立直销点(一级渠道),产品直接进入一些规模较大 零售店铺,集团也会陆续在一些大城市内设立大型零售卖场;在其他主要城市入南京,设立二级渠道,即通过 经销商直接出货给零售点;在新兴地区(次要城市、郊区、郊县)设立三级渠道, 经销商经一层 批发商到达 零售店。同时,对 经销商进行沟通、筛选和辅导;并根据 区域市场容量及经销的能力,控制其进货量;设立区域责任制; 经销商在制定的区域内有独家经销权,且有义务铺货至所有的零售点;制定详细的制度奖励卓有成效的 经销商,淘汰始终不见起色的 经销商。

顶新的物流是指配送,商流是指在分销各环节中的信息获取和订单传递。例如,顶新在青岛的“渠道精耕”。其第一阶段是要“扫街铺货”。也就是将需要精耕的区域的“自然环境”摸清楚。青岛市内六区(市南、市北、四方、李沧、黄岛、崂山)是青岛市的精耕区,第一阶段的工作了解到六区内共有近2100家经销方便面的零售店(零售店包括核心商场、超市、 便利店等)。

渠道精耕的第二阶段是要为青岛市各 分销商提供“商流”服务。具体说就是顶新有专人负责对所负责区域内的 零售店每周进行走访,走访的常规内容包括:

点库存,就是要求走访的时候要把 零售店现有的库存进行清点并记录。

建议销售,要求根据对所走访的 零售店的库存的掌握情况,结合顶新的 新产品推出情况,向店主建议进货,并将店主的进货意向进行记录。

做陈列,要求在清单库存的同时,把顶新的产品排放到更明显的位置,并尽量将所有的产品都放在货架上,占据更多的位置,同时将海报等现场广告进行合理布置。

收集竞争产品资讯,是在与店主或店员交流的过程中,同时了解竞争对手的动向,比如 新产品的上市,促销及清单政策等。

订单确认,在做完上述事情要离开 零售店之前最后与店主核实刚才记录的进货信息是否真实。并约好第二天 分销商来送货的时间,请店主安排人员接待及安排付款。

信息汇总,每天走访完毕, 业务员还有一项工作就是把当听到走访信息进行汇总,把 方便面的 零售店进货需求信息交给当地的 分销商, 分销商第二天按照汇总表的时间和数量进行送货。

经过不同业务人员的试验,对每一家 零售店完成上述走访工作平均要用7~10分钟,这样每一个业务员平均一天可以走访35家店。

② 渠道精耕中的 人员管理

为配合渠道精耕的实施,顶新对销售一线的队伍进行了重新组织。业务人员分成两类:一类是 业务代表,简称业代;另一类是助理 业务代表,简称助理业代。 业务代表负责 分销商与集团公司之间的货物及资金往来,助理业代主要负责渠道精耕的第二阶段的常规工作,即顶新人说的商流工作。

业务代表又分为三类:直营业代、城区业代与外埠业代。直营业代的工作对象是核心商场;城区业代的工作对象是“邮差”和“信箱”;外埠业代主要负责精耕区以外的销售区域。

拿青岛为例,直营业代自然像百盛、东方、国货、 家乐福等核心大商场或超市,工作内容是直接向这些客房送货并负责结算等事宜。城区业代的工作对象分为“邮差”和“邮箱”两类。所谓邮差,是指由助理业代协助办理商流部分工作的哪些 分销商;而“信箱”是指那些不做商流而只是靠 零售店主动到批发部办理进货的 分销商。外埠业代则负责像胶州、平度等县级市场的 分销商的日常工作。

渠道精耕中对城区 零售店的ABC管理

ABC管理是针对城区业代负责的 分销商所覆盖的那些 零售店的。如果一个助理业代一天可以走访35家 零售店,以此为标准可以把青岛市内分成几个区,每个区由一个助理业代负责。假如某个区有300家 零售店,则如表1.2所示标准将这300家店分成A、B、C三类。

A类店一周走访两次,B类店一周一次,C类店两周一次。这样,每个助理业代的每周的工作量是205家店的走访工作量。顶新为每周六天工作制,平均每天的走访量为35家店。每个助理业代再将所辖区域分成六个片区,如表1.3所示规则进行走访(将每区内的C店分成两部分,分别称谓C1、C2,单双周交替走访)。

4渠道精耕中的县区市场管理

青岛下辖即墨、莱西、平度、胶州等几县(市),每一县都对应有一级分销商(一般为一家),一家 分销商下又有二级 分销商(一般为80~150家)及更低级别的 分销商,每一级分销商都可能直接面对零售店或消费者。外埠业代除负责一级分销商的进货及结算工作外,还对二级 分销商进行走访,也就是说对二级 分销商也进行ABC 管理制度。走访的工作内容同样要点库存、建议销售等。

为了配合整个行动,集团按照区域分布合理性原则,在全国“开库设所”,目前顶新旗下的顶益已经建立了130余个发货仓库,230余个营业所,直接面对 批发市场的摊点为 批发商供货,逐步增加直属营业所的数量和服务水准,把 经销商在 销售渠道体系中的作用限制在可以掌握的范围内,最终把整个渠道控制在自己手中。与此同时,为了配合集团“渠道精耕”的整体战略,要求集团的生产、管理和后勤等各个部门所有人员全力协助、配合一线集中精力解决渠道的“机制转轨”。

在经过几年的渠道精耕后,不但产品价格可以全国统一,而且 经销商及批发商的产品销售周期也缩短了,销售收益明显提高。同时,通过分销渠道的改造,顶新的方便面产品的市场占有率及营养额均有较大幅度的提高,更重要的是,顶新对销售末端的掌握加强了,这样就有利于顶新对于市场的把握,有利于对集团未来的设计。

范文四:选康师傅的理由 投稿:田狻狼

选择康师傅的理由

泡面,在人们生活中占据着不可或缺的分量。近年来,生产泡面的品牌越来越多,但康师傅泡面一直备受大众喜爱。从20多年前第一包泡面问世至今,康师傅一直保留着最初的品质,同时也在不断更新口味和制作工艺。吃泡面的这些年,我们真切地感受到了康师傅的不变与变。

1、不变的质量追求

随着人们的物质条件不断攀升,对食物质量的要求也在不断提升。为了满足人们的饮食需求,康师傅一直追求着高标准的制作工艺,精选优质牛肉、天然小麦粉精心烹制,合理搭配配料。为大家提供方便快餐的同时,做到营养均衡。

2、口味不断创新

食物的口感影响着品牌的口碑,这些年来,康师傅不断创新,更具中华饮食文化的多样性,先后推出了康师傅红烧牛肉面、康师傅老坛酸菜牛肉面、康师傅香辣牛肉面、小鸡炖蘑菇等260余种口味。这些改变巧妙地运用了一些经典菜肴口味,满足了人们对食品口味的不同需求。

3、制作工艺更加科学

人们在追求口味多样性的同时,对食品制作的要求也越来越高。为了给消费者奉上一碗口感较好、绿色、营养的泡面,康师傅历时8年研发的熟化蒸面和非油炸工艺,更让消费者吃得放心。

总而言之,这些年来,康师傅保留着最初的口味,但也在不断创新制作工艺。他们坚信传承靠的不仅仅是创新,还有对最初美好的那份坚持。

范文五:康师傅VS统一 投稿:郑驠驡

康师傅和统一之间的竞争 康师傅和统一一直都存在竞争国内方便面市场份额的举动,从康师傅抵制统一方便面以来,虽然统一和康师傅表面都不承认在市场上的各种抵制手段,但是消费者起码都明白两大方便面企业都做方便面市场竞争肯定存在,经销商渠道商应该知道更多细节,但是既然两家企业都不多说,那么消费者也不回很在意竞争反正也是好事。

中国方便面市场巨大,统一方便面进驻中国以来发展迅速,抢占了康师傅不少市场,所以康师傅才会对统一酸菜方便面抵制打击保护自己的市场地位,虽然两家企业不作回应,但是看得出私下就是你争我夺。康师傅拥有强大的方便面渠道网络,统一老坛酸菜面的崛起让康师傅越来越担心,所以就利用自己强大的渠道网络来排挤统一也是合理。 康师傅和统一之间毫不掩饰的针锋相对在食品行业,是少见的。这背后的恩怨情仇,为行业制造了无数谈资。但我们并不是来看戏的过客,在巨头相争之外,我们也看到了行业发展的桎梏,市场竞争的失序,中小企业生存的困局。我们希望能看到的不是宫斗戏,而是一部在有序竞争促成市场净化,在相互赶超中推动行业升级的励志剧。

公元1992 年,京津地区先后来了两位不速之客。从那一刻开始,一场关于方便面的对决便拉开序幕,江湖闪过刀光剑影,霸主之位正静候着它的主人。这场对战的主角,一位是当时默默无名的小辈,康师傅;另一位则是其时已在台湾号称无敌的一方面霸,统一。

1992 年-2007 年 康师傅在大陆推出第一包红烧牛肉面,仅仅比统一来到大陆,早了15 天。让统一没有料到的是,他与康师傅之间的差距,并不是15 天那么简单。统一当时带来的最合台湾人口味的鲜虾面,在大陆市场遭遇了严重的水土不服,在鲜虾面节节溃败时,康师傅却带领红烧牛肉面大举攻占全国,市占率最高时达到98%。在开局不利的情况下,统一开始通过战略调整,意图挽回败局。他们调研大陆市场,并针对不同地区推出不同口味的方便面,同时,财大气粗的统一也不惜重金砸向广告,甚至以降价的方式向康师傅发起挑衅。到了1998年,统一和康师傅的营收一个20 多亿元,一个30 亿元,差距已经拉得很小。2000 年之后的统一,由于缺乏具备市场话语权的大单品以及内部管理层的不断更换,企业发展几乎停滞。此时,康统之间的暗斗已经升级。有业内人士透露,在2003 年国际棕榈油大涨风波中,方便面企业们每个月的生产成本猛地增加了上千万元,于是统一与康师傅相约一起涨价。但当统一如约调整价格之后,康师傅却按兵不动,悄无声息地抢占了统一的市场份额。相同的约涨事件在2007 年再次发生,统一预计“以其人之道,还治其人之身”,在方便面协会公布十几家面企一齐涨价时,其中并没有出现统一的身影。然而,国家发改委介入此次涨价事件,强制要求面企们降价或大力促销,这让统一的如意算盘落了空。在这段漫长的岁月里,康师傅和统一在价格上、广告上有过无数次的明争暗斗,而结果则是统一不得不接受残酷的现实:康师傅红烧牛肉面一年可卖到70 亿元,统一同样的单品却只能卖1.2 亿元。出身寒门的康师傅已经实现逆转,在大陆建立起了方便面的雄图霸业,而曾经在台湾方便面市场叱咤风云的统一,来到大陆之后却只

能默默低头舔舐受挫的创伤。但或许,在统一心里,对这位抢了自己面霸宝座的康师傅,更多的是深深的不服。

2008 年,市场排名从第二跌至第四的统一痛定思痛,采取市场收缩战略,同时调整产品线,在全国大力推广老坛酸菜牛肉面。而此时的康师傅红烧牛肉面不但坐稳了第一口味的宝座,还占据着方便面市场的半壁江山。当统一老坛酸菜牛肉面年销售额达20 亿元的消息传来时,康师傅才恍然惊醒,在2010 年连忙跟进推出陈坛酸菜牛肉面,与统一正面交锋。业内的多个面企也看到了风向,一窝蜂地跟随,酸菜口味一跃成为方便面第二大品类,占据方便面市场近六分之一的份额。统一酸菜牛肉面的异军突起,让康师傅感到丝丝寒意,这位老大不愿意看到任何自己的领地被一点点侵蚀。于是,康统之战的焦点集中在了酸菜面上。从双方的广告宣传上就能看出康师傅想要抢夺市场的决心。统一酸菜面聘请亲民主持人汪涵为代言人,康师傅酸菜面就力邀国民女神姚晨代言;统一称自己是销量第一,康师傅便强调产品选用地道陈坛酸菜。而统一也随后将汪涵代言的广告语调整为:“有人模仿我的脸,有人模仿我的面,模仿的再像也不是统一老坛!”这其中的含沙射影和浓浓火药味不要太明显。统一最终还是成为了这场口味之争的最大赢家,不仅依靠老坛酸菜牛肉面在2011 年扭亏为盈,单品年销售额达到40 亿元,也通过这支大单品的崛起,夺回方便面第二的江湖地位。康师傅虽然也在这个品类市场中分得一杯羹,但10 亿元的入账显然让这位老大哥颜面无光。

多年的恩怨,使得康统在渠道终端上演起贴身肉搏,激烈程度更让众人跌破眼镜。一则小道消息在2012 年5 月不胫而走。为了打压统一老坛酸菜牛肉面,康师傅推行“排统计划”,并放出一记狠招——向东北地区的各销售点补贴至少500 元/ 月的费用,全面封杀统一方便面。消息中更指出统一已经因此失去4 万个销售点。此事还未得到双方证实,紧接着同年9 月,网络上曝出康师傅具有日资背景,并号召大家一起抵制日货,抵制康师傅,而统一则被认为是放出消息的幕后黑手。金钱交易、恶意诋毁这些手段在康统之争中被频频曝光,不仅导致双方持久的口水战,甚至上演过两家公司业务员在终端大打出手的闹剧。在营销上,两位方便面大佬更是咬紧牙关,一战到底。几乎整个2013 年,康师傅在所有的桶面中都添加了火腿肠促销,而事情的起因则是因为统一首先在近六成桶装面产品中搭赠火腿肠。一根小小的火腿肠,无疑让康统双方本来就微薄的利润雪上加霜。终端上的互相排挤,使得康统销售投入根本就停不下来。从两家企业2013 年年报中可以看出,虽然各自年收入的增长都高于方便面市场的整体增长水平,但盈利能力却下降不少,统一甚至再现亏损。这场战争似乎仍然看不到尽头。近期,又有媒体曝出,康师傅主席魏应州在香港举行的业绩路演大会上放出豪言——“要打到他们(统一)叫我们做„大佬‟为止”。并在老坛及卤肉系列方便面中会持续赠送免费火腿肠,直到市场份额超过70%。而统一的回应不卑不亢,不管战争如何激烈,都绝对挺得住。这场对决似乎将在2014 分出胜败。

2014 康统之争显得更加微妙。在方便面行业整体市场萎缩的当口,行业人士预测,这一役或将关乎企业生死。

分析战情之前,不妨先看看双方实力。提到统一,业内对其新品开发思路大多点赞。据说老坛酸菜面这个想法最初源于一家泡菜厂,为了推销自己的酸菜,

这个泡菜厂先找到康师傅合作,却遭到拒绝。后来是统一慧眼识珠,诞生了老坛酸菜面这款明星产品。“统一在包装材质、产品原料和口感上也都比较讲究。”郑州一欣商贸有限公司总经理胡彦峰评价说。“除了方便面,目前流行的饮品如冰糖雪梨、阿萨姆奶茶其实最初都是统一研发的。”相比之下,康师傅在产品上的跟随策略更加明显。但康师傅通过大食品组合和区域定制产品布局的方式,也取得了战略性的优势。康师傅拥有方便面、饮品、休闲食品等比较完整的产品结构,方便面只占其整体业绩的20%,而对于目前的统一来说,方便面依然是其第一产业,企业命运与这个品类下的市场竞争更加休戚相关。另一方面,康师傅也意识到了“一支产品走天下”的时代已经过去,所以在2011 年就开始重新规划产品结构,在保持红烧牛肉面主导市场份额的同时,针对各区域定制了不少产品,比如脆海带香锅、传香梅菜、鲜脆雪笋、辣白菜精炖牛肉面等。大食品战略让康师傅实现了实力的提升,而区域性产品的构建则帮助他构建起强大的区域市场消费基础。康师傅更加显性的优势则胜在渠道掌控力。身为经销商,胡彦峰认为康师傅渠道优势的根本在于强大的销售团队以及合理的渠道策略。康师傅与经销商的利益捆绑得更加紧密,产品的利润空间和大规模的营销推广支持也是吸引经销商的重要原因。而统一则相对较弱,“统一给经销商的任务更高,激励政策却不如康师傅,所以在渠道上统一一直做不过康师傅。”另一方面,康师傅在渠道投入上不惜血本也是令人惊讶的。河南千诺食品有限公司总经理钱进称,康师傅一贯实施买断策略,让很多终端变成康师傅产品的专卖店,直接左右消费者的购买行为,因为消费者根本就买不到统一的产品。上海达叔董事总经理谭迅告诉记者:“目前,康师傅和统一划江而治,北方是统一的弱势区域。康师傅为了提升市场占有率砸下重金,可能一家店铺一个月的方便面销售额才5000 元,康师傅就能开出1000 元的价码。”

据AC 尼尔森统计数据显示,方便面整体市场2013 年销售额较2012 年同期仅增长2.6%,销量则较2012 年同期衰退1.3%,销量首现下滑,整体市场增长放缓。“由于成本的不断上涨,方便面单品的净利润一直在下行,行业低利润已经是从业者的共识。这样,企业只能通过提高规模和市场占有率来实现盈利的最大化。”营销专家王冠群分析。俗话说,一山难容二虎,当山上的猎物变得越来越少,康师傅的虎视眈眈也就更明显了。但康师傅为何如此迫不及待地要灭掉对手?湖北国华食品有限公司的总经理邵明首先认为是“统一老坛酸菜面对康师傅的冲击太大”。“老坛酸菜之所以成功,大家都以为是口味取胜,其实另一个重要原因是当时统一高层换帅。”胡彦峰告诉记者:“统一最大的软肋除了缺少康师傅的渠道网点,还在于其团队的营销思路没有脱离台湾思维方式,康师傅则更接地气。统一的新高管带来了符合大陆市场需求的发展思路,也让双方的差距不断缩小。”但也有行业人士认为,统一的暂时领先优势难以持续。“康师傅一直围绕一个口味做红烧牛肉面,这也是该企业的最大优势,在这个品类他的市场份额不会低于70%;现在他们聚焦在老坛酸菜面市场的争夺上,以康师傅的实力,未来超过统一的可能性很大。”钱进分析道。也许,统一也意识到了康师傅的强劲赶超之势,推出了火腿肠促销大战,康师傅立即迎战。钱进告诉记者:“康师傅一般是不做产品内部的促销品的,他们只做捆绑在产品外部的促销品。这次火腿肠大战是康师傅的被动还击,因为他害怕自己在终端的动销力减弱。”

2014 年,康统之争还呈现出一个新的特点,那就是高端市场之战。康师傅在经过8 年的研发和消费者调查后,今年推出了具有革新意义的高端新品“爱鲜大

餐”,市场终端价格在6 元左右。北京赢销力企业管理咨询有限公司董事长王冠群告诉记者,“这款产品我吃过,面饼是非油炸的,脱离了传统味道,辅料里面放了蔬菜和仿牛肉,味道不错。这是康师傅引导市场消费趋势的一个举措。”统一也推出“满汉大餐”作为与之抗衡的高端产品。王冠群提到:“现在统一的高端产品包含汤达人和满汉大餐。满汉大餐市场零售价10 元左右,在上海、广东、深圳等市场做了很久的培育,统一今年会大力推广这个产品。”“过去康统之所以不会大规模推非油炸高端方便面,最主要的原因还在于他们目前仍有百分之九十或更多的产品是油炸的,他们不可能否定自己。”胡彦峰告诉记者。而现在,消费市场的实际似乎已经成熟。“消费者现在不缺购买力,进口食品的快速增长和高端水的兴起就是很好的案例。消费者缺少的是一个购买理由。”此时双方不约而同推出高端产品的另一个关键原因在于,这种不计代价的促销必然会累及企业利润。据市场人士估算,一根火腿肠的成本约为0.3 元,约占售价的7%,也就是说,这种推广方式7% 的利润拱手让予了火腿肠厂家。而此前有行业从业人士告诉记者,桶装面的利润在20% 左右。也就是说,赠送火腿肠的活动,会占去厂家超过三分之一的利润,很容易导致企业业绩的缩水。一位业内人士告诉记者:“分销成本如此之高,再加上火腿肠的成本,康统的面都已经不赚钱了,不做高端产品,大家都挺不了多久。”过去几次面霸之争背后,无疑都与明星产品的诞生息息相关,所以在如今这一战中,康统的高端面比拼里,谁能崛起也显得至关重要。

康师傅与统一作为国内方便面市场份额最大的两个企业,长期的市场肉搏让双方积怨已久,在整个方便面行业陷入产业升级困境、两家企业的方便面业务走势低迷之时,康统之战再起波澜,会对整个行业、市场带来怎样的影响,坐观。

范文六:重调康师傅 投稿:吴冫冬

中国最大的方便面和饮料生产商新谋划的幕后推手或是一家日本企业。

  康师傅的确需要新的增长点。以方便面和饮料为主业的康师傅控股有限公司(下称康师傅)在整体业绩不出色的情况下开始发力休闲食品。

  5月17日,康师傅的全资公司康师傅方便食品投资(中国)有限公司(下称康师傅投资)与日本最大火腿生产商普利玛火腿株式会社(下称普利玛)签订协议在江苏吴江市共同组建一家畜禽产品加工合资公司——康普(吴江)食品有限公司(下称康普食品),生产休闲食品中的肉制品。

  合资公司注册资金为2400万美元,其中康师傅投资出资60%,普利玛出资40%,因此康师傅只出资1440万美元——这相当于让康师傅从其2011年近5亿美元的净利润中拿出其中的1/34去做一个新生意。

  新生意不止如此,之前的4月9日,康师傅刚刚宣布与日本糕点厂商卡乐比以及日本综合商社伊藤忠商事株式会社(下称伊藤忠)成立了一家新的休闲食品生产公司。

  康师傅2011年的日子并不好过。主营业务毛利率大幅降低,反映的正是方便面和饮料整个市场状况的不好。然而,肉制品市场则有较好的业绩表现。

  表面上看,与普利玛的联手是康师傅开发新增长点而走的一步棋。实际上,这步棋十年前或已开始策划,而幕后的推手则可能是一家日本公司伊藤忠。

  主业失色

  商场如战场。2012年,康师傅试图主动出击来改变2011年业绩滑落后的“败象”。1月20日,康师傅向董事会发函,置换了China Bottlers (Hong Kong)Limited(下称CBL)的全部股权。CBL持有百事可乐在中国区24家灌装公司的股权。

  与百事可乐的合作被视为康师傅进军饮料全球老大的重要一步。但从业绩情况来看,这更是其自救的行为。反映公司盈利能力的毛利率给出了答案,2011年,康师傅的饮料业务在2010年降低了8.39%的基础上再降低了2.81%。

  毛利率的降低也源于康师傅在中国饮料市场上可开拓的空间有限。据研究公司AC 尼尔森2011年12月的数据显示,康师傅茶饮料销售量市场占有率为50%,果汁则是以20.2%的份额占据市场第二,包装水更是以22%的市场占有率居第一位。

  康师傅方便面市场份额上升的空间限度也向其发出了告急信号。AC尼尔森公布的数据显示,康师傅方便面销售量、销售额的市场占有率分别达到40.9%、55.7%,其中桶装面和高价袋装面销售额市场占有率更是高达67.3%和70.3%。

  方便面产品的盈利能力是另一个问题。受主要原材料如面粉、棕榈油、糖等价格持续上升的影响,康师傅的毛利率2011年在2010年较上年降低了6.2%的基础上再降低了1.89%,下滑至26.54%。

  其实,2011年整个方便面和饮料行业的情况也不太好。作为主要竞争对手,统一企业中国控股有限公司(下称统一企业)继2010年的净利润下降了26.36%之后,2011年再次下降了39.9%,利润率为近五年最低,仅有1.84%。

  面对康师傅的扩军行动,统一企业似乎有些平静。本刊记者5月25日致信统一企业一位宣传负责人问康师傅扩军对统一是否有影响时,统一企业不予置评。

  有业内人士表示,康师傅和统一企业双方作为中国方便面和饮料市场的主要竞争对手,近日“硝烟弥漫”的根源在于行业前景的不乐观。尤其是饮料市场,来自中国行业研究分析网的一份报告指出,由于饮料行业属于完全竞争市场,供应商定价能力不高,导致企业竞争激烈,利润低就成了常态。

  2010年和2011年统一企业的销售收入保持在30%以上的增长率,但净利润却是负增长。有不愿具名业内人士指出,统一企业试图抢占市场份额就必须以牺牲利润为代价。实际上,统一企业近五年的利润率除了2007年为7.74%,其余四年连5%都不到。

  康师傅也不例外,2011年其利润率只有6.35%——远低于前四年。中投顾问食品行业研究员周思然指出,这其中既有固有成本上涨、各地反常天气的因素,也与食品安全事故如塑化剂风波对整个饮料行业造成的损失有关。

  康师傅2011年还要面对增速放缓,物价上涨同时并存的环境压力,占据康师傅半壁江山的饮料业受影响最严重,虽然销售额增长了13.22%,达到39.99亿美元,但毛利率却下降了2.81%。

  休闲食品虽然被康师傅列为了三大业务之一,但现有的产品夹心饼干、蛋糕和蛋酥卷每年给其带来的收入相当有限,2011年的销售额仅是总收入的1/40。因此,康师傅试图开拓新业务以带来新的增长亮点。

  为何会在此时选择进入肉制品市场,面对新行业的激烈竞争将有何具体对策,康师傅新闻传播室负责人以“合资公司尚处于筹划阶段,进展有限”拒绝透露进一步的信息。

  美丽新世界

  显然,康师傅做了充分的准备。根据AC尼尔森的数据显示,2011年中国休闲食品的市场规模接近2000亿元,并以年平均14%的速度持续增长。

  其实,AC尼尔森的数据还有些保守。根据在全国糖酒会发布的《2011年中国糖酒食品细分类别运行情况报告》显示,2011年中国休闲食品业销售额增长率为15%,2011年销售额已超过2000亿元,总销售额有望在2018年达到4800亿元。

  AC尼尔森的数据显示,康师傅的夹心饼干一直位居国内同行第二,蛋酥卷从2009年开始位居同行第一,销售额达到近13亿元,但与休闲食品行业巨大的行业前景来看,其前景未可限量。

  康师傅有些迫不及待。康师傅表示,与卡乐比合资的休闲食品公司将于2012年 7 月成立,并计划在 2012 年度内开工投产及进行产品销售。而且合资公司的技术将由卡乐比提供,由卡乐比方会长兼首席执行官担任合资公司董事长。卡乐比表示,到2018年,合资公司将在中国休闲食品市场实现占有率 10%以上的目标。如果按照上述数据计算,10%的市场占有率所带来的收入几乎相当于康师傅2011年的全部收入。

  康师傅继续出击。在与普利玛签订合作协议的当天,康师傅新闻发言人陈功儒说:“随着经济的发展和市民消费习惯的改变,肉制品的市场需求已经具备了。今后市场上可能会出现名为‘康师傅火腿肠’的产品。”

  “康师傅火腿肠”正是看到了前景广阔的中国肉制品市场,试图拓展新的利润点的表现。中国肉类协会会长、世界肉类组织执行委员会执行委员李水龙曾表示,与国外相比,中国肉类市场发展结构不合理,中国肉制品市场偏小,2010年中国肉制品总产量为1200万吨,仅占中国肉类总产量比重的15.1%。西方国家,一般肉制品占肉类总产量在30%~50%左右,德国等一些发达国家则占60%以上。

  作为肉制品市场的前两强企业,双汇发展(000895.SZ)和雨润食品(01068.HK)表现出了比康师傅和统一企业更强劲的增长。2007~2010年双汇发展的净利润增长率为14.44%外,其余增长率都在20%以上,雨润食品四年的净利润复合增长率则在50%以上。

  康师傅涉足肉制品市场前景似乎一片美好。有分析指出,康师傅具有雄厚的资金和较高的品牌知名度,有利于新产品的推出和宣传。作为上市公司,永辉超市(601933.SH)董秘张经仪尽管尚未关注到康师傅与普利玛合作一事,但他对《中国经济和信息化》记者表示,他们很乐意在超市摆放高端肉制品“康师傅火腿肠”。

  然而,由于受“双汇瘦肉精门”以及其他因素影响,双汇发展和雨润食品的净利润增长率在2011年都掉头向下,下跌幅度达到30%以上,给康师傅的美好前景带来一丝阴影。

  但是,康师傅这两次合资行动的幕后推手,普利玛最大股东之一和卡乐比的参股方伊藤忠却不这么认为,其与卡乐比发布的公告一样乐观,到2018年,康师傅休闲食品的产值几乎相当于再造一个康师傅。伊藤忠的另一个身份是康师傅母公司顶新国际集团的最大股东之一。

  谁主沉浮

  伊藤忠与康师傅的渊源由来已久。早在2003年12月,伊藤忠与顶新国际集团下属从事餐饮业的公司顶巧(开曼岛)控股有限公司(下称顶巧控股)就在中国(包含中国台湾和中国香港)设立经营、管理餐饮特许加盟事业控股公司一事签订了合同。2004年一月设立了顶创(开曼岛)控股有限公司(下称顶创控股)。

  顶创控股注册资金为400万美元,顶巧控股占有顶创控股65%股权,伊藤忠占35%股权。顶创控股设立后做的第一件事就是,2003年12月24日在北京开设了一家烤肉店。2004年2月28日,顶创控股与日本餐馆的大规模连锁店就自助形式的咖啡店签订了基本专有技术许可合同。

  伊藤忠的行动不仅于此。2004年1月5日,日本朝日啤酒株式会社携手伊藤忠,以股权收购方式与康师傅结成战略联盟。朝日和伊藤忠分别持有80%和20%的股权的A-I China Breweries CO.,Ltd以现金收购新注册成立的康师傅饮品控股有限公司50%的股权,另外一半股权则归康师傅子公司康氏饮品有限公司所有。截至目前,康师傅饮品有限公司持有康师傅饮品控股有限公司为50.005%。

  伊藤忠还在行动。2004年4月29日,伊藤忠与康师傅达成协议,前者将后者旗下从事物流服务的顶通有限公司全资子公司顶通(开曼岛)控股有限公司49.99%的股份收入囊中。用1000万美元换来对康师傅分布于北京、广州、沈阳、重庆和天津五家顶通物流有限公司控股权。

  四年后,伊藤忠以7亿美元(约合日元700亿元)入股顶新国际集团,换回后者20%的股权,从而伊藤忠最终对顶新国际集团的控股权达25.2%。

  此后,伊藤忠与康师傅下属公司的交易则多了一重身份,不再是简单的商业合作。以此次合资的康普食品为例,伊藤忠是普利玛的最大股东之一,占有后者39.60%的股权,而伊藤忠又持有康师傅母公司顶新国际集团25.2%的股份,因此,伊藤忠同是订立合约双方的实际控制人之一。

  其实,与世界500强企业伊藤忠有如此复杂关联关系的企业远不止于康师傅一家。而能够让伊藤忠在中国有如此盘根错节关系的力量,不仅仅是其拥有438.93亿美元(2011年度数据)的财富,更是其与中国的历史渊源。1972年3月,伊藤忠“成为首家获准恢复开展中日交易的日本企业”,现在,伊藤忠成了其自己声称的“中国最强商社”。

  2002年,伊藤忠开始了实施在中国粮油食品业务方面的“SIS战略体系”,即将粮油食品的资源开发、制造加工、中间流通和零售有机统一起来,并建立顾客需求的价值链。

  但是,伊藤忠在中国开展其战略体系的领域远不止于此,还有纺织、机械、通信、金属和能源以及生活资材和化学品领域。时至今日,伊藤忠在中国的子公司达10家,关联公司12家。

  自2002年始,伊藤忠与康师傅总计发生的直接相关投资合作达6次。在这些错综复杂的交易背后,康师傅投资与普利玛的合作仅仅是双方之间的事,还是伊藤忠在背后主导,就这些问题,本刊致电伊藤忠(中国)集团有限公司,至本刊截稿时,尚未收到回复。

范文七:康师傅抢地盘 投稿:余享京

康师傅公司计划用一项“占领”运动来夺回市场,这令竞争对手统一公司感到气愤不已。

  根据报道,统一内部人士向媒体爆料了这一信息,称康师傅从今年开始实施“排统计划”,即通过补贴费用的方式与销售终端签订排他性协议,这令统一失去了近4万个杂货店和小超市渠道。这一计划特别针对的是方便面产品,并且被形容为“不计成本”。

  统一公司在给媒体的正式回复中没有直接回应该传闻,只表示“老坛酸菜口味方便面自上市以来受到了广大消费者的喜爱和支持,这也引起其他厂商跟风模仿,在终端争抢市场”。―统一此前已经在它的电视广告中表达了不满,广告词直白地说“有人模仿我的 面。”

  康师傅新闻发言人陈功儒则否认在传统渠道通过排他性协议排挤其他品牌,他认为两大品牌“在终端或者在第一线的竞争肯定是激烈的”。

  快速消费品领域内的竞争常常异常直接,康师傅和统一的主营业务极为相近,更是直接的对手。上海统一总部大厦B1层,每个路过的人都能看到易拉宝上有康师傅和统一的销售对比,统一以此来提醒员工两者的差距。统一在台湾地区是食品业老大,但在进入内地市场后,却被康师傅后来居上。

  在饮料业务上,从红茶、绿茶到果汁饮品,两者的产品类型通常十分相似。而在方便面领域,如今康师傅已经获得巨大优势,根据尼尔森公司的数据,2004年开始,统一方便面从市场第二跌落到市场第四,被今麦郎和白象超越,而康师傅则一直保持市场第一的位置。2011年康师傅方便面市场占有率达到56.7%。

  康师傅曾在1990年代凭借红烧牛肉面这一口味打败竞争对手,逐渐树立领导地位,但最近一次,则是统一占了上风。

  2008年,统一对方便面业务进行了战略调整,聚焦中高端市场,将产品口味由260种缩减至近100种。其中,本来是区域市场的老坛酸菜面因为表现良好被列为全国性产品。

  这一产品不可思议地为统一找到了巨大的缝隙市场,从2008年到2011年,老坛酸菜牛肉面销售额从1.5亿迅速增长到35亿,超过统一方便面业务总收入的一半。而由于产品定位避开了价格竞争,从财务报表上来看,这一单一产品也极其成功。

  2011年,统一的方便面业务营收上升67%达到约60亿元,是2008年方便面业务亏损后首次扭亏为盈,市场占有率也同比从9.5%上升到15%。

  这不得不令康师傅作出反击。它迅速跟进推出了陈坛酸菜牛肉面,在红烧牛肉面之外,这成为公司最重要的主打产品;它邀请姚晨拍摄广告,在电视台大量投放―但这还不够。

  康师傅决定在它最擅长的领域采取更激进的策略―统一依靠产品占领市场,康师傅的做法则不同,它可以发挥渠道优势。统一在2008年调整战略的原因之一,正是在县级以下市场无法与康师傅展开竞争。在低端市场,康师傅旗下的福满多品牌对抗华龙,在中高端市场,则与统一正面交锋。

  零售品牌评论人士林一凡认为,快消品的成功依赖于品牌力、产品力和渠道力,康师傅一旦更稳固地掌控渠道,竞争对手将无法超越。

  目前,统一在南方市场已经建立一级城市到地级市的分销网络,县城乡镇均设立经销商或分销商;但是北方,统一仅完成一级城市到地级市经销商布建,县乡网络预计在2012年才能完成。―此次爆料中统一被夺走的经销点主要集中在东北地区,恰好是统一的薄弱区域。

  中国食品研究院研究员朱丹蓬分析,康师傅只需拿出十个点做营销,就足以打压其他竞争对手。

  2011年康师傅分销成本约为85亿元,占集团营业额的16%;而统一的销售和市场推广开支占总销售额的25%。这意味着康师傅有可能通过“不计成本”的方式来垄断部分渠道,从而打击竞争对手。在快消品行业,啤酒品牌间的竞争也常常会采取类似的排他性手 段。

  而对于统一来说,稳固酸菜口味方便面市场第一的位置至关重要,为此接连推出“老坛酸菜拌面”、“老坛酸菜鱼面”系列产品。今年年初,公司将广告语换成“有人模仿我的面”,以与后来模仿者进行区分。

  另一方面,统一计划延续自己的成功策略,以新口味研发来绕开激烈的价格竞争。此前,它推出另一个新产品“卤肉面”。这款方便面在去年下半年开始在华东,华中和西南地区推广,被寄望为公司第二大增长动力。

  康师傅与统一的正面竞争

范文八:康师傅SWOT分析 投稿:蒋煱煲

公司SWOT分析

一. 康师傅公司优势分析: 1.康师傅拥有大品牌效应,同时把握机遇,并建立了强大的渠道优势,其品牌扩张和影响力能够深入到市场的每一个角落。市场导向的营销意识和将营销的触角深入到最低端的销售行为成就了康师傅的成功。康师傅公司以放射性网络有效地连接生产厂、仓库、批发商与零售商,成功地建立顺畅通达的销售网络,密集型的销售网络是其最大的特征。借助大品牌,商标效应,实惠,价钱合理。瓶体包装较好,瓶体结实,干净。广告宣传到位。

2.康师傅公司具有深刻洞察市场的战略眼光和远见性,作为引领中国快销领域的佼佼者。其资金实力雄厚,技术研发能力在同行业中处理领先地位。

3.康师傅公司产品组合有深度,资金链强大。其公司产品有饮品(顶津),方便(顶益),糕饼(顶园),而且每种产品都处于行业的领先地位。而且产业合纵联横康师傅很多上下游配套产品是自己垂直整合,譬如由生产泡面到做泡面的碗、由做果汁到做包装果汁的瓶子都是顶新集团自己做,大大降低其生产成本。

4.康师傅的广告投放度极其高,特别是茉莉清茶的上市,广告覆盖率极其广。

5.康师傅在成本上有着绝对的领先优势,EPR系统深入价值链的各个环节,伴随着原材料成本的上涨,康师傅的瓶身重量从16克降到14克,直至目前为止瓶身重量仅12克-13克。通过降低原材料的使用,康师傅是国内瓶装水市场上成本最低的。

6.康师傅企业及品牌文化被广大消费者接受,尤其是康师傅方便面更是深入人心。

7.国内知名度高,市场认可度高和市场占有率高,营销和组织能力强。

二、康师傅公司的劣势:

1.康师傅“水源门”事件让许多的消费者对康师傅产品产生了质疑,让康师傅的形象,信誉和销售量大大受损。直接导致康师傅矿泉水的销量大幅度下降,在许多城市康师傅的矿泉水也被不断的下架。

2.员工的忠诚度不高,人才优势不明显。康师傅的专业经理人很少有自信自己可以在顶新做到退休的机会,总部设在中国大陆的顶新集团,四个老板有三个驻守内地,康师傅底下来自四面八方的专业经理人若没冲劲与绩效,随时得卷铺盖走路下台,康师傅用人用尽,换人换得很快。

三、康师傅公司的机会:

1.随着广大消费者的收入不断增加,生活水平越来越好,人们有更多的可支配收入用于饮食方面的消费。而且消费者的消费观也随着生活水平的提高不断改变。对知名品牌的信任度越来越高。

2.政府对康师傅公司的大力支持。作为最早来大陆的台湾企业之一,我国政府对康师傅公司一直对康师傅公司采取了很大政策支持和帮助。

3.瓶装水在中小市场及农村市场覆盖度还很低,康师傅矿物质水进入该市场的潜力大并且可以快速占领市场,扩大市场的覆盖率。

4.中国矿泉水的消费市场潜力巨大,国内矿泉水市场每年都以近20%的速度递增,“庞大的消费人口基数是中国矿泉水消费市场的最大潜力。”

5.技术的变革,康师傅实行规模化生产达到36000瓶/小时,预计未来还可达到54000瓶/小时。国内水市场生产设备不断变革,瓶装水的成本不断下降,生产效率不断提高。

四、康师傅公司的威胁:

1.康师傅公司的竞争者实力强大,而且其每个产品所在的行业竞争激烈,代替品多。茶饮料和矿泉水行业中的竞争者有统一,可口可乐,雀巢,百事等强劲的对手。

2.随着经济的发展,目前消费者对饮用水的偏好已经发生转变,人们对饮用水的需求已不再是解渴,而是健康、自然的天然水。各大矿泉水企业如达能、景田、康师傅甚至外资饮料巨头雀巢等都在激烈争夺中国水矿泉水优质水源地,发起“圈地运动”。未来的瓶装水的竞争将集中在水源上。

3.来自竞争对手的威胁,可口可乐公司推出的冰露进入国内市场,冰露同样是采用降低成本的方法,在瓶身重量仅9.8克,突破了瓶装水市场1元钱的生死线,使得瓶装水市场的竞争将会更加激烈,而且产品的成本竞争将打破康师傅矿物质水的竞争优势。

范文九:康师傅的武器 投稿:郑胼能

严密主动的销售网络,加上到位的执行力,这是产生康师傅商业能量的最核心部分。

  

  2009年12月16日,康师傅TDR(台湾存托凭证)正式上市交易,当日涨停至收盘。由此,康师傅控股(0322.HK)董事长魏应州拿回了171亿元新台币(约合36亿元人民币)的资金。这也创下了台湾股市最大的“IPO”募资记录。

  这是2008年以来,海峡两岸“三通”获得实质性进展之后,引起商界关注一个重要事件。此次发行康师傅TDR,售价定在每份为45元新台币,相当于10.73港元。尽管当地很多投资者事先都表示“太贵了”,但是魏应州仍笑答:好东西都会贵一点。最终,成功的发行结果给出了答案。

  

  巅峰体验

  

  1992年,康师傅在我国内地创业初期,魏应州还是个30出头的年轻人,拿着亲友筹措的800万美元资金,砸到了当时一片空白的方便面市场。

  20年之后的今天,康师傅1年可以卖出100亿包方便面,连起来能绕地球37圈。与之相对应,康师傅控股的市值突破了100亿美元,创出上市来的新高。从中持股36.6%的魏氏家族财富也是水涨船高。

  如今,临近年底,康师傅TDR发行3.8亿份,对应1.9亿股普通股。也就是说,每2份存托凭证对应1股股票。由此,魏应州又从台北证券市场拿回大笔资金。他说:“我是个生意人,哪里有钱向哪里去。”

  当然,康师傅挣钱,有其独到的武器。

  

  精耕渠道

  

  1992年进入我国内地的康师傅抢占先机,在方便面市场上几无对手,高速成长后的1996年,康师傅身后有了奋力追赶的竞争者。先是同样在1992年进入我国内地市场的台湾“统一”方便面转变经营策略,逐渐壮大。同时出身草根的华龙方便面及中旺方便面走“农村包围城市”路线,迅速取得了不俗的成绩。

  在外有追兵,后有来者的情势下,魏应州不得不思索相应对策。在那年,魏应州做出了一项重大决策,正是这项决策使得康师傅在随后十几年更加激烈的竞争中一直立于龙头老大的位置。这项决策就是通路精耕。

  创业初期,康师傅完全依靠旧国营体制下有实力的经销商,以不同销量给予不同提成的方式进行销售。在当时,这是较务实的选择。

  但是,时间久了,弊端就显现了。由于大经销商的存在,公司的手触不到消费者,销售人员难以听到消费者直接的声音,不能及时获得市场反馈,使得决策者难以对市场变化及时做出调整。同时中间层次一多,到消费者手里的价格也会参差不齐,定价策略的实施结果就会大打折扣。此外,销售看经销商的脸色,新品常推出不畅。

  外部市场竞争越来越激烈,销售渠道的弊端就更加显现,这就迫使魏应州思考改革康师傅的销售体系。

  1997年,康师傅部分子公司的订货会上,经销商的下级分销商也开始被邀请参会,在新年度,康师傅出台更多的针对分销商的政策。同时,在此期间,许多重点城市开始成立营业所,除了协助经销商之外,还负责开发新的分销商,并为其直接供货。随着营业所培植的新分销商力量的壮大,销售主动权慢慢向营业所转移,营业所逐渐成为康师傅控制销售权的触角。

  就在同年,康师傅把“通路精耕”定为公司的重要发展战略。其战略的主要构成即是在京、沪、穗等核心城市,设立一级通路,产品直接进入一些规模较大的零售卖场;在重点城市,建立了二级通路,即经销商、零售点和营业所;在下沉的县级区域,建立三级通路,设置了广大的直营零售商,以此迎战中低端产品对手。

  由于销售体系的大换血,康师傅1997、1998两年亏损。但在2000年,效果开始显现。当年康师傅实现全面盈利:营业额上升21%,达到7.35亿美元;实现盈利4011万美元,比1999年的亏损3586万美元,增加了7597万美元。

  精耕在方便面通路上的实现,也被成功地复制于饮品和糕饼板块。这样,康师傅已经彻底占据了销售通路的主动权。

  康师傅对销售渠道的深化,并没有就此止步。精耕主题不变,但方式不断在调整。

  2005年,AC尼尔森的报告显示,方便面销售虽然仍主要依赖于传统渠道,但快速发展的超市和大卖场等现代通路对销售额的贡献已接近占整体的30%,较2004年成长了13%。

  为此,魏应州对原有的“通路精耕”战略又做出调整。他把越来越多的资源投入到现代通路,并在传统通路上做出变革。通过对原有辖区的客户按业绩贡献和重要性进行分级,配置不同的资源,由此抽调出来的资源,转移到乡镇片区,加大城郊市场的开发。

  在康师傅看来,中国市场平均每3-5年就有一次大的变化。2009年,他们发出这样的论断:现在的经济布局是以城市为主体的点状分布,未来则会是以城市圈为基础的面状分布,家乐福、沃尔玛等大型超市开始主导中国方便面和饮品的销售渠道。这时,康师傅的考虑是和这些大卖场建立更好的关系,在这类渠道内部取得更大的销售面积,通过价格的竞争优势经营此类现代化通路。

  通路精耕没有终点,对康师傅来说,销售末梢每增加新的终端,就会产生新增业绩。就如同进入一款网络游戏,玩家闯关升级的心思,近乎是无止境的。

  

  人要“勤、廉、能”

  

  事情都是人干的。没有执行力,再好的企业战略等于零。

  康师傅有一支“特别能战斗”的管理层和员工队伍,这是实现同业领先的另一个保障。这得益于魏应州的军事化人才管理。

  由于家族早年创业经历坎坷,导致魏应州对自己的工作要求近乎残忍,进而要求下属和员工要格外敬业,令行禁止,属典型的军事化管理。在用人上,魏应州要求三个字:勤、廉、能。

  而初进康师傅的新人有严密的训练制度,以确保训练的效果。

  具体说,一个新人会被安排三个人带:教练、督导、老师。新人在每天工作中,与教练密切互动,教练是与新人层级比较接近的“熟手”。督导一般与新人隔一个层级,负责安排新人在某一个职能模块中的工作计划。老师则由与新人隔两个层级的人来做,负责安排新人在整个实习期的工作。对于新人的日常生活和工作,三位老师都会去关心帮助。

  “隔层培养”是康师傅的特色。他们认为:如果上级直接培养下属,使下属能力迅速攀升,而自身不能相应获得升职的话,就会产生不易觉察的隐患,不利于新人的成长。隔层甚至隔两层培养就解决了这个问题。同时,康师傅对带新人的人也有考核,以此强化对新人的训练效果。

  1998年,在康师傅经营陷入低谷时,仍拿出3000万元做了一件“看起来不是那么紧迫”的事,就是成立了员工教育训练中心,一次可以培训将近500人。这符合魏氏管理风格。

  除新人外,康师傅对中层管理者的训练一样相当重视。魏应州要求,所有的地方主管经理人,都要飞到总部上课,规定课时数,要求达到100小时。这些机票钱,累积起来可不是小数,但康师傅认为花这个钱值得,时间长了就能看出效果。甚至包括各地分公司总经理级别的人,也不敢漠视这些课程。在董事长眼里,公司每一个人都需要学习。

  为了强化对中层经理的训练,2009年,康师傅专门推出了200小时课程计划,时间一年。课程内容从专业、沟通到中国传统文化,凡与员工执行力有关的内容,无所不包。总部高管都被安排了督课工作。

  魏应州认为,市场变化太快,不学习就会被淘汰。他的紧迫感通过教育训练层层传递到全国各地销售末梢。

  由于康师傅生产线和营业场所分布的城市广泛,这就导致了中层经理的调动不鲜见。除了设法适当增加其收入,康师傅还特意为其安排了心理辅助课程。

  也正是这种强势的严格的用人方式,锻造了康师傅令人惊叹的执行力。

  在台北成功发行康师傅TDR之后,魏应州有过一段表述:目前康师傅旗下营收超过1亿美元的品牌有7个,预计未来五年内,年营收突破10亿美元的品牌也将超过5个,相当于2009年康师傅的年营收规模。

  严密主动的销售网络,加上到位的执行力,几乎可以说,这是产生康师傅商业能量的最核心部分。魏应州之所以能在日益激烈的竞争环境中仍保持如此乐观,最重要的底气就在这里。

范文十:“水”漫康师傅 投稿:侯貁貂

或许康师傅到现在都没有想到,一个网络帖子会给自己带来这么大的麻烦。

  

  9月2日,闹得沸沸扬扬的康师傅“水源门”终于有了阶段性突破。

  在天津滨海开发区,康师傅控股有限公司的总部,饮品事业群总经理黄国书以口头道歉和鞠躬的形式向消费者正式致歉:“矿物质水产品广告中标示的‘选用优质水源’,造成了部分消费者的认知差距、引发误解,我们表示遗憾与抱歉!”

  回溯事件起因,或许康师傅到现在都没有想到,一个网络帖子会给自己带来这么大的麻烦。7月底,随着一篇名为《康师傅:你的优质水源在哪里?》的帖子在天涯论坛广为流传,“水源门”逐渐进入公众视野。该帖称,康师傅在电视广告里标榜的“优质水源”其实只是自来水而已。

  然而,面对“水源门”危机,康师傅的态度却是迟钝而暧昧的。8月5日,其天津总部先是承认其杭州基地生产的矿物质水确实是自来水净化而成。6日又改口为“该水是以纯净水为基础,并添加了符合国标的添加剂”,因此是符合国标的矿物质水。与之同时,此前在各大电视台播放的康师傅“优质水源”广告也相继消失。

  一个多月的时间里,从最开始的保持沉默,再到后来的闪烁其词、广告停播,如今康师傅终于向消费者开诚布公。虽说其中蕴涵着对其品牌形象与市场占有率受损的担心,但姗姗来迟的道歉,反而让这一担心变成了现实。

  据新浪网9月3日的网上调查显示:“水源门”事发后,79.71%的网民表示不再信任康师傅品牌;81.省略

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