华为人力资源专员_范文大全

华为人力资源专员

【范文精选】华为人力资源专员

【范文大全】华为人力资源专员

【专家解析】华为人力资源专员

【优秀范文】华为人力资源专员

范文一:人力资源专员 投稿:毛苏苐

人力资源专员

【时间地点】 2011年7月28-30日 天津 (长期开课,欢迎咨询)

【参加对象】 初级人力资源管理人员

【费 用】 特价1980元/人(含培训费、资料费、午餐、培训证书等)

● 课程目标Course Objectives

? 帮助HR管理人员:

◇ 全面掌握人力资源管理技能;

◇ 学习人力资源管理相关理论知识、管理思维;

◇ 人力资源六大板块之间的贯穿运用;

◇ 人力资源管理人员与其他部门的沟通与协作技能。

◇ 学习人力资源开发和人才培养新理念

◇ 部分人力资源管理典型案例分析

● 课程大纲ScopeandCoverage

一 HR人员的沟通技能

案例1:人事助理是如何将问题复杂化的?

案例2:HR人员是如何进行跨部门沟通的?

? HR部门与其它部门的关系

? HR工作的特殊性

◇ 显性的投资与隐性的收益

◇ 团队的工作与独立的权限

◇ 人力资源的“加工”与“进出口”

◇ 企业的“润滑济”与“催化济”

◇ HR人员在企业的位置与作用发挥

? HR人员的沟通方式与习惯

二 人力资源的发展

案例3:HR管理如何面对90后的挑战?

案例4:建立适应企业文化的HR管理制度

◇ 人、人力与人力资源

◇ 人力资源管理面临的四类员工

◇ 人力资源六大板块及其相互关系

三 人力资源规划

案例5:金融危机中从“民工慌”到“民工荒”带给我们的启示?

案例6:有资源无规划:某企业分公司面临无人可派的尴尬

◇ 人力资源规划与其它板块的关系

◇ 人力资源规划的数据来源

◇ 练习:如何开展企业人力资源规划?

四 人才招募与面试

案例7:传统面试的缺陷

案例8:联想集团的面试方法给我们启示

◇ 人才招募七步法

? 确定需求

? 招聘条件

? 招聘渠道

? 发出需求

? 筛选简历

? 初选与复选

? 比对与录取

◇ 人才的显性与隐性特征

? 形象与气质

? 工作能力

? 工作经验

? 工作态度

? 责任心

? 忠诚度

? 稳定性

? 职业方向

◇ 不同面试方法及优缺点

? 小组面试

? 专家面试

? 行为面试

? 情景面试

? 压力面试

? 结构化面试与半结构化面试

五 培训管理

案例9:新业务员是如何丢失客户的?

案例10:华为新员工的培训方法

◇ 培训的九个步骤

◇ 培训需求分析四方法

? 访谈法

? 调查问卷

? 观察法

? 技术手册

◇ 培训目标与指标

? 培训计划达成率

? 培训普及率

? 人均培训时数

? 培训需求达成率

? 内部讲师授课时数及时间比

◇ 年度培训计划制订

? 年度培训计划的项目设置

? 月份计划与季度计划的编制

? 培训计划的宣传

? 培训费用预算编制与审批

案例11:总经理批准什么样的年度培训预算?

◇ 培训计划的实施及面临的问题

◇ 内部及外部讲师的选择标准

◇ 培训效果四层次评估

◇ 培训效果的反馈与改进

六 绩效管理

案例12:张经理为什么不愿配合HR部门做绩效管理?

案例13:360考核带给HR的困惑

◇ 绩效管理可能面临的困境及原因分析

◇ 绩效管理的宣传及培训

? 绩效管理的宣传方法

? 培训提升管理人员的思想认识

? 让绩效管理获得员工支持,提高认识

◇ 组建绩效管理班子

◇ 制订绩效考核制度与流程

◇ 绩效考核的实施方法

? 小范围试点与大面积推广

? 试行期的运用

? 绩效奖金的确定

◇ 关键绩效指标的实施要点

◇ 平衡计分卡的实施要点

◇ 运用主基二元法确定考核指标

练习:运用主基二元法确定某岗位的考核指标

◇ KPI与BSC的优缺点比较

? 适用范围

? 指标设置

? 实施方法

? 关注焦点

◇ 绩效考核结果的广泛运用

七 薪酬与福利管理

案例14:同工不同酬的工程师如何加薪?

◇ 薪、酬的区别与联系

◇ 薪酬的特点

? 对内具有公平性

? 对外具有竞争性

? 相对公平与绝对不公平

◇ 薪酬的核算

? 计薪工作日

? 请假扣薪标准

? 最高扣薪标准的规定

? 发薪日期的规定

◇ 设定福利项目

? 依据企业能力

? 依据行业特点

? 依据企业文化

? 依据员工需求

◇ 福利的享受标准

◇ 员工保险的管理

八 劳动法规与员工关系

案例16:HR是如何将员工加班费的皮球踢给总经理的?

案例17:80%企业在劳动纠纷面前败诉的思考

◇ 建立和谐员工关系的要求

◇ HR管理制度与劳动法规的衔接

? 制度的起草

? 制度的修订

? 法律顾问的审核

? 员工代表的评审

? 制度的公示

? 领导的审批

? 员工的确认

? 保留制度痕迹

案例18:员工严重违纪,企业败诉留给我们的思考

◇ 防范劳动纠纷的发生

? 试用期的约定

? 劳动合同的签定

? 薪酬的约定

? 试用期内任务的确定

? 加班费的控制

? 保密制度的运用

◇ 防范关键人才的流失

? 管理类

? 技术类

? 业务类

? 特殊类

◇ 企业与员工的沟通渠道

? 员工邮箱/信箱

? 党群组织作用的发挥

? BBS的运用

? 内部报刊

? 茶话会

案例19:2009年度企业“最佳雇主”的员工关系经验分享

课程总结与答疑

● 讲师 Trainer

郑均老师,美国GEC认证讲师,人力资源管理专家,PTT高级职业培训师,富士康人力资源管理师认证中心特邀讲师,国内第一位将“双因素理论” 导入企业管理的培训专家。 企业实际工作经历

多年人力资源及培训管理经验。2002年曾赴美国匹兹堡参加“培训经理”学习和交流。先后在豪恩国际集团下属的豪恩电声科技、朗科科技、捷和电机集团等公司担任人力资源主管、培训主管、培训经理、客服经理、总经理助理兼人力资源总监等职。多次主导建立公司绩效

考核体系和培训管理体系,在解决人力资源管理“疑难杂症”方面有多年经验。

多年来,郑老师悉心研究“双因素理论”与企业管理,以及“双因素理论”与人的潜意识之间的关系,是国内第一位将“双因素理论”导入企业管理的培训专家。主要理论著作有《双因素理论与双面人生》、《双因素理论在HR管理中的应用》、《利用双因素提升管理效率》等。 授课风格

复杂的问题简单化,抽象的问题具体化,模糊的问题清晰化,点线的问题层面化。娴熟运用多种培训方法,将理论性、实践性与趣味性有机结合,深入浅出,通俗易懂,寓教于乐。 主讲课程

《以业绩为导向的绩效管理》、《TTT内部讲师专业训练》、《培训师课程设计五步法》、《中层干部管理技能训练》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《制造型企业培训体系建立》、《西点执行力》、《招聘与面试技巧》《岗位分析、任职资格与薪酬设计》等。

服务企业

富士康科技集团、朗科科技、兴利达塑胶、京信通工贸、新贵实业、豪恩科技、东唐通信、格兰云天大酒店、朗杰电子、亿隆五金、创世艺术、精实电子、远东电缆、三川集团、华冠电子、江铃汽车、中冶重工、诺信汽车、赫普医药、飞力达物流、鸿星电子、爱利丝科技、保隆集团、迪梦莎寝具、TCL电器、东莞国宴堂、美的集团、苏宁电器、格兰仕、国民技术股份、贵州省农村信用社、中国银行大连支行、招商证券、邮储银行山东省分行等。

【报名专线】

------------------

M B:137-2411-3158 邓老师(Amy)

TEL:O2O-34O7 125O 、 34O7 1978

FAX:O2O-34O7 1978

q q:372138050

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范文二:人力资源专员 投稿:王惠惡

岗位薪酬分析
HR005 人力资源专员 太和职位等级: 提供样本公司(家): 在岗者样本量(个): 在岗者平均年龄(岁): 在岗者平均工作经验(年): 5 -8 15 27 27.3 4.9 在岗者最高学历: 博士及以上 硕士 本科 大专 高中 高中以下 0.0 % 0.0 % 70.4% 29.6% 0.0 % 0.0 %

薪酬福利项目: 基本月薪收入 年度月薪数量 年度基本现金收入总额 年度交通补贴 年度车辆补贴 年度膳食补贴 年度住房补贴 年度通讯补贴 年度岗位津贴 年度环境补贴 年度轮班补贴 年度置装补贴 年度体检补贴 年度其它补贴 年度补贴收入总额 年度固定现金收入总额 年度销售提成 年度绩效奖金 年度加班费 年度其它变动现金收入 年度变动收入总额 年度现金收入总额 自助福利上限 年度实物福利 年度车辆福利 年度补充住房福利 年度补充养老福利 年度补充医疗福利 年度商业保险福利 年度法定福利 年度人事代理 年度其他福利 年度福利总额 年度总薪酬

10%分位 3,578 12 42,934 --3,239 --------1,670 49,026 -2,444 1,238 -2,051 67,350 -838 ---633 85 10,196 171 -13,427 81,925

25%分位 4,712 12 56,544 --3,358 -1,055 ------4,330 58,842 -7,078 2,350 5,632 7,622 72,632 -1,100 ---641 96 13,336 234 -15,578 89,973

50%分位 5,336 12 64,032 --4,540 -1,070 ------4,680 67,692 -11,725 3,056 7,116 12,301 76,588 -2,372 ---1,993 563 14,912 380 -18,610 97,744

75%分位 6,269 12 76,638 --5,665 -1,115 ------7,250 77,181 -15,112 4,742 7,404 15,794 89,546 -3,773 ---2,139 698 18,313 447 -21,262 111,318

90%分位 6,745 12 84,193 --7,492 --------8,600 87,673 -25,619 5,641 -28,681 106,433 -4,779 ---2,182 750 21,090 633 -24,298 127,661

平均值 5,310 12 64,408 --4,948 28,780 1,090 ------8,541 68,520 -15,998 3,377 5,920 16,354 83,057 -2,748 ---1,522 430 15,477 374 1,334 18,540 101,597

COPYRIGHT (C) 太和顾问 2011


范文三:人力资源专员 投稿:郑螠螡

人事专员面试题

1、人力资源六大模块有哪些?

2、你认为做人力工作最需要具备的品质是什么?

3、你认为做人力资源工作最重要的是什么?

4、你学的是xx专业,为什么从事人力工作呢?

5、你在公司从事人力资源助理工作,你们部门几个工作人员,你的汇报上级是谁?

6、公司为了提高员工的工作积极性,准备举办一个活动你应该怎么筹备?

7、如果有个员工突然提出辞职,并且要求马上走,怎么办?

8、请拟定一份国庆节放假通知,口述即可?

9. 你认为作为人是专员应该具备哪些素质?

10. 说说你做人事的感想?

11. 你怎么看待现在企业的人力资源管理状况?

12. 你认为做人力资源工作最重要的是什么?

13. 你对做好人事助理工作有什么认识?

14. 招聘的表单有那些?

15. 怀孕期妇女可不可以解聘,法律中的相关规定是什么?

16. 人力资源管理各模块了解多少?

17. 说说招聘流程?

18. 如何开拓招聘渠道?

19. 如何提高招聘效率?

20. 怎么进行简历甄别及招聘测试?

21. 人事专员要具备些什么条件?

22. 如何做好人事专员,谈谈自己的想法?

23. 人事专员工作流程?

24. 人事服务专员需要具备什么样的素质?

25. 怎么看人力资源?

26. 人力中最擅长哪个模块,为什么?

27. 你的职业生涯规划是如何的?

28. 如何评价自己的性格?

29. 对公司有何了解?

30. 工资与出勤挂钩的情况下,如何保持员工高的出勤率?

31. 如何组织公司的招聘活动,你将会如何展开工作?

32. 选择这份工作的动机?或者这个职位最吸引你的是什么?

33.你认为这份工作最重要的是什么?

34、为完成这项招聘工作,还有哪些工作流程才能决定人选的录用?

35、名词解释——人力资源管理

36、请简述企业人力资源管理工作具体包括哪些?

范文四:华为人力资源管理分析 投稿:谢勦勧

华为人力资源管理分析

申艳敏 15250540

华为公司成立于1988年,主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务,并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是我国电信行业的主要供应商之一,目前已成功进入全球电信市场。华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业,很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念。《华为基本法》明确规定,负责管理有效的员工是华为最大的财富;人力资本是华为公司价值创造的主要因素,是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。

一.招聘

华为认为,看一个企业的招聘是否有效,主要体现在以下四方面:一是是否能及时招到所需人员以满足企业需要;二是是否能以最少的投入招到合适人才;三是把所录用的人员放在真正的岗位上是否与预想的一致、适合公司和岗位的要求;四是“危险期”(一般指进公司后的六个月)内的离职率是否为最低。根据以上四个要点,结合公司的具体实际,华为制定了一套详细的招聘原则,力求实现招聘效益的最大化。

(一)最合适的,就是最好的

华为招聘有一系列的标准,标准要求是具体的、可衡量的,以作为招聘部门考察人、面试人、筛选人、录用人的标杆。只有掌握了标准,招聘人员才能做到心中有数,才能公平的去衡量每一位应聘者。

(二)强调“双向选择”

树立“双向选择”的现代人才流动观念,与应聘者平等地、客观地交流,双向考察,看彼此是否真正适合。华为在进行招聘的时候,会特别向招聘人员强调“双向选择”这一条,不会像一些企业一样,为吸引应聘者,故意美化、夸大企业,对企业存在的问题避而不谈,以致应聘者过分相信招聘企业的宣传而对企业满怀期望。一旦人才进入企业,发现企业实际上并没有原先设想的那样好,就会产生失落、上当受骗的感觉,挫伤工作积极性。因此无论是在最初的招聘现场,还是最后一轮面试的双方交流,华为始终把彼此满意作为获取人才的基础。

(三)坚持有针对性的招聘策略

企业选人不同的目的有不同的招聘策略。华为这几年的招聘主要都是针对高校应届毕业生展开的,因此它更注重应聘者的发展潜力和可塑性,希望经过几年的培养,可以在将来用人的时候发挥作用。

(四)招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责

招聘人员既要对企业负责,也应对应聘者负责,要树立“优秀≠合适,招进一名不合适的人才是对资源的极大浪费”的观念。

(五)用人部门要现身考场

招聘不只是人力资源部的工作,而是上至CEO,下至部门主管所有人的工作。在招聘的过程中,华为会要求具体的用人部门和招聘部门一起完成招聘工作,华为甚至认为用人部门对招聘的配合、支持程度如何,直接决定了招聘的成败。

(六)设计科学合理的应聘登记表

华为的招聘表格经过科学的设计,一张小小的表格就基本能反映出一个人的所有情况。

(七)招聘充足的人才信息储备

招聘实践中,常会发现一些条件不错且适合企业需要的人才,因为岗位编制、企业阶段发展计划等因素限制无法现时录用,但企业很可能在将来某个时期需要这方面的人才。华为绝不会轻易就与这些人才擦肩而过,华为的人力资源中心会将这类人才的信息纳入企业的人才信息库(包括个人资料、面试小组意见、评价等),不定期地与之保持联系,一旦将来出现岗位空缺或企业发展需要,即可招入麾下,既提高招聘了速度也降低了招聘成本。

二.员工培训

华为已经形成了自己的培训体系。在深圳,华为有自己的培训学校和培训基地。华为的所有员工都要经过培训,并合格后才可以上岗。华为也又自己的网上学校,通过这个虚拟的学校华为可以在线为分布在全世界各个地方的华为人进行培训。华为培训主要有三种,上岗培训,岗中培训,下岗培训。

(一)上岗培训

接受上岗培训的人主要是应届毕业生,主要包括分军事训练、企业文化、车间实习与技术培训和营销理论与市场演习等四个部分。

(二)岗中培训

为了保证整个销售队伍时刻充满激情与活力,华为内部形成了一套完整针对个人的成长计划。有计划地,持续地对员工进行充电,让员工能够及时了解通信技术的最新进展、市场营销的新方法和公司的销售策略。

(三)下岗培训

由于种种原因,有一些销售人员员工不能适合本岗位,华为则会给这些员工提供下岗培训。主要内容是岗位所需的技能与知识。要是员工经过培训还是无法适合原岗位,华为则会给这些员工提供新职位的技能与知识培训,继续帮助他们继续成长。

三.激励措施

(一)薪酬激励

华为实施的动态分配、激励机制。华为有机会、职权、工资、奖金、津贴、股权、红利、退休基金、医疗保障、社会保险等多种分配与保障形式,坚持报酬的合理性与竞争性,确保吸引优秀人才,并始终关注报酬的三个公平性:

A.对外公平:根据业界最佳与市场调研,与同类人员比,具有社会竞争力;

B.对内公平:不同工作员工,根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;

C.员工公平:同性质员工,依据绩效考核与资格认证确定合理差别。 华为为员工制定了安全预付退休金制度,其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定,为每个员工建立个人帐户,每年向他们发放退休金,离开公司时这笔钱可随时带走。

(二)股权激励

华为用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报,但股权分配不搞平均,华为每年考评出每个人的股权额度,与贡献大小成正比。同时华为又每年吸纳新员工,新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样,总股本年年调整,那些不再做贡献的员工,在“摊薄”的股份中将减少收入。

(三)荣誉激励

华为设置了荣誉奖,华为的荣誉奖有两个特点:第一,面广人多,所以员工很容易在毫无察觉的情况下得知自己获得了公司的某种奖励。只要你有自己的特

点,工作有自己的业绩,你就能得到一个荣誉奖。第二,物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖,你就可以随之得到一定的物质奖励。一旦得到荣誉奖,你就能得到300元的奖励,而且荣誉奖没有上限。

(四)职权的激励

在华为,职位不单单是权力的象征,而且也是收入的象征。如荣誉奖,华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置,从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。

对于知识员工来说,他们需要追求个性的发展,获得更大的发展机会。在华为,追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标,他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标,并努力为员工提供成长和发展的机会,以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会,华为公司的员工不再被看成是雇员,不是用过后就可以被丢弃的对象,而是公司的主人,随公司的成长而发展。作为主人,员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力,能够获得公司开放的资源,这样,员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养,因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的,为华为留住人才起到了非常大的作用。

(五)解聘

华为的竞争机制――保持10%~15%的人才流动率,坚持干部末位淘汰制度,建立良性的新陈代谢机制,坚持引进一批批优秀员工,形成源源不断的干部后备资源;开放中高层岗位,引进具有国际化运作经验的高级人才,加快干部队伍国际化进程。

四.绩效考核管理

考核和薪酬紧密联系,并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查,再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。

华为建立了一套以绩效目标为导向的考核机制,将业绩考核纳入到日常管理工作中。针对绩效考核,华为根据公司的战略,采取综合平衡记分卡的办法。平衡记分卡的运用关键在于体现平衡:关于短期目标和长期目标的平衡;收益增长目标和潜力目标的平衡;财务目标与非财务目标的平衡;产出目标和绩效驱动

因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的指标,都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。华为的绩效管理强调以责任结果为价值导向,力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈,实现绩效改进和员工能力的提升。

范文五:华为的人力资源实践 投稿:彭鈷鈸

华为

一、内外部环境分析

外部环境:

P:法律政策:反垄断法等法律政策的推出制定,竞争市场日趋规范

E:经济: 进入21世纪以来全球一体化趋势加快,通信技术的飞速进展成为现代经济发展的重要推动因素,各国都把通信产业发展作为带动本国经济增长的关键举措。

S:社会: 十二五规划后通信产业强力复苏,推动了市场对通信设备尤其是移动设备的需求,目前通信行业客户需求保持稳定增长且日趋多样化。

T:科技: 我国通讯技术在改革开放后发生巨大飞跃,未来技术发展速度将加快,技术竞争加剧,通信将呈现网络日趋融合,多种接入技术综合运用,新业务不断推出的发展趋势。 在这样的趋势下,通信制造业面临诸多机会和挑战,唯有高质量高服务以取得客户的信任和合作才能在行业竞争中取得竞争优势,实现持续发展。

内部环境: 资源、能力

1、优质人力资源:人才结构年轻化,平均学历较高,学习能力强,能快速响应客户新需求

2、自主研发能力:对自主研发投入大,在成本控制前提下,为满足客户的个性化需求开发出相应产品并取得大量专利技术。 3、生产运作能力:实施全球化经营战略,服务全球十亿用户,目前在海外设立了八个地区部,一百多个分支机构,使得华为能够更加贴近客户,倾听客户需求,快速响应。

二、华为企业愿景、使命、价值观、战略目标

愿景使命:丰富人们的沟通和生活,聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

价值观:成就客户、艰苦奋斗、开放进取

战略目标:客户至上,最大程度满足客户需求。

三、基于客户需求导向的人力资源管理 人力资源管理目标:

以客户为导向,建立一支高素质、高绩效、高度团结的队伍;创造一种自我激励、自我约束、和促进优秀人才脱颖而出的机制。

财务层面:

内在逻辑是人力资源管理提高自身效率降低运营成本,实现企业成本领先战略的目标,企业将有更多资本投入到满足客户需求的研发中去。

作为HR部门,从财务指标出发,我们需要考虑的是我们能向公司提供哪些业绩?节省哪些成本?

人力资源效率:人力成本控制目标达成率、人力成本投入产出比率(体现在招聘、培训模块的成本控制和运行效率)

绩效驱动成本:员工业绩提升率,员工保有率(从绩效管理和薪酬管理模块入手,充分发挥绩效的引导、驱动力量,物质精神激励相结合的正向激励作用,提升人力资源的利用效率)

客户层面:

指标:内部员工满意度(工作适合度,能岗匹配;内部薪金分配公平性;员工发展满意度;

企业文化认可度等)

外部客户对于华为满意度评价(产品质量、创新、服务等,与公司人才招募与培养密切相关) 内部运营层面:

输入:

招聘及时性

招聘合格率

过程:

人力资源工作流程固化、书面化:华为内部推出《华为基本法》,其中对人力资源管理准则、员工考核评价、员工权利和义务以及主要规范等各方面都做出了相应的规定。人力资源各模块的事务都能找到相应的原则和指导。

绩效考核完成率和及时性

输出:

关键员工流失率

绩效考核结果申诉率

学习成长层面

培训计划实施:

年度培训计划完成度

年度培训项目满意度

年度员工接受培训时长

企业文化渗透:

核心价值观员工行为体现

人力资源管理具体实践如何实现人力资源战略目标:

招聘:

华为从05年以来业务迅速扩张,连续几年招聘新员工的数量都在一万人以上,面对大量的用人需求,人力资源部门是怎样提高工作效率,尽可能降低招聘成本的呢?

华为招聘战略之一即招聘思路随需而变,针对不同的岗位需求灵活采用最高效的招聘方式来保证招聘的及时性。

华为在岗位分析的基础上对主要岗位建立素质模型,招聘过程坚持七大原则,面试环节严格把关,力争录用的人才符合岗位真正需求,实现人岗匹配,提高工作合适度,让员工在自己合适的岗位上发挥才能实现自我价值。提高员工满意度的同时提高招聘合格率。

培训:

华为目前推行以下培训项目:

1、推行全员导师制

2、非核心培训外包

3、开展网络技术培训

4、全员低重心培训,有针对性地多样化培训,培训方不仅包括本公司员工,还包括客户方技术维护、安装等相关人员。……外部客户满意度

5、培养技术工程师, 让技术人员进入市场、接触管理岗位,技术专家拥有决策权

6、实施自我挑战的轮岗制

7、推行下岗培训

8、赴基层锻炼 将年轻员工安排到条件较为艰苦的基层工作,培养其艰苦奋斗的精神,灌输企业文化,增进员工对于企业的认同和归属感,提供工作积极性

9、华为大学

其中

从降低成本角度来看

1、推行全员导师制,在华为,不管是新员工,还是老员工,都有自己的导师,从思想、技术、业务能力等各方面提供帮助,从而有效地降低了大规模集中培训的成本。

2、非核心培训外包、开展网络技术培训,开发了中国人自己的培训体系,培训和认证费用远低于国外 可以降低培训成本

从提高客户满意度角度来看:

全员低重心培训,有针对性地多样化培训,培训方不仅包括本公司员工,还包括客户方技术维护、安装等相关人员。……外部客户满意度

从提高员工文化认同感角度来看;

赴基层锻炼 将年轻员工安排到条件较为艰苦的基层工作,培养其艰苦奋斗的精神,灌输企业文化,增进员工对于企业的认同和归属感,提供工作积极性

绩效管理;

华为有较为完善的绩效考核体系,综合运用BSC等工具,通过PBC员工个人绩效承诺制的考核体系,管理者与员工之间不断持续地设立目标实现组织战略。

考核指标的设定以成本领先和客户满意为导向,重点突出员工对于客户需求的相应和服务能力、技术研发的创新程度和投入产出比等。

由于华为的绩效考核完成度较高,员工在可持续的改进中提高自身能力,实现个人目标,最终促进部门及企业目标的实现。

薪酬管理:

高工资制度:华为保证在经济景气时期与事业发展良好阶段,员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。以吸引优质年轻人才。

内部薪金分配公平性:基于能力主义的职能工资制,奖金分配和医疗保险都按贡献大小分配,实现相对公平。

同时通过薪酬激励,降低关键员工的流失率:

根据华为2012年的《可持续发展报告》,华为每年都会对薪酬体系进行审视和调整,来保

证其市场竞争力,降低员工流失率。如2013年华为启动基层员工的调薪,平均涨幅30%,惠及近10万员工,立竿见影,使得员工流失率低于业内平均水平。

完备的激励体系:

A、 内部创业激励机制:2000年下半年,华为出台《关于内部创业的管理规定》在公司工作满两年的员工可申请离职创业,成为华为的代理商。还有半年扶持期,员工若创业失败可继续回公司工作。既为员工的职业发展提供更多机会,又提供安全保障。

B、员工股权激励计划

C、提供职业生涯发展规划:双向晋升渠道,管理者或者专业领域专家发展路径。

范文六:华为人力资源管理经验 投稿:邓繆繇

深圳华为人力资源工作经验介绍(根据讲课记录整理)目录一、构造适应知识经济的人力资源管理模式二、人力资源管理的理念三、华为人力资源管理的模块四、职位分析与职位评估五、绩效管理六、任职资格七、薪酬管理八、招聘与培训开发九、华为人力资源信息系统一、构造适应市场经济的人力资源模式农业经济――财富增值主要来自于对土地的控制(土地雇佣)工业经济――财富增值主要来自于对机器设备的控制知识经济――财富增值主要来自于取得知识的人和自愿合作,使各人的知识在共享、分享中产生知识创造(知识雇佣资本)一、构造适应市场经济的人力资源模式一、构造适应市场经济的人力资源模式对人力资源管理的能力是企业核心竞争力的核心一、构造适应市场经济的人力资源模式在知识经济中,人力资源是企业价值的重要源泉。事实上,人力资源投资和研究开发投资是回报率最高的投资,使这两项投资产生回报的关键是管理,而其关键是人力资源。一、构造适应市场经济的人力资源模式从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变 工业经济时代权威组织管理观念知识经济时代管理理念二、华为人力资源管理的理念一、人力资源管理的目的建立一支宏大的高素质、高境界和高团结的队伍创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制营造良好的组织氛围和企业文化二、华为公司人力资源管理理念我国不缺乏科学创新的种了,只缺乏种了生长的沃土和春雨、和绚的阳光人力资源管理就是刨松土地,浇水、施肥,使种子发芽、生根、开花、结果。二、华为公司人力资源管理理念公正原则共同的价值观是公正评价员工的准则挑战性的目标与任务是公正评价绩效的依据本职工作中表现出来的能力和潜力公正评价能力的标准二、华为公司人力资源管理理念公平原则奉行效率优先的公平原则鼓励员工在真诚合作中从根本上否定短视攀比和平均主义二、华为公司人力资源管理理念公开原则抑侥幸,明褒贬从根本上否定无政府、无组织、无纪律的个人主义二、华为公司人力资源管理理念我们不搞终身制,但这不等于不能终身在华为工作我们主张雇佣制,但不脱离中国的实际通过内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制通过内部劳动力和外部市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出,实现人力资源的合理配置和激活沉淀层,使人适合于职务,使职务适合于人。机制问题分析二、华为公司人力资源管理理念二、华为公司人力资源管理理念二、建立以价值链循环为主体的绩效考核系统现代人力资源管理二、华为公司人力资源管理理念劳动、知识、资本与企业家共同创造了公司的全部价值尊重知识、尊重个性、集体奋斗、不迁就有功的员工让有水平的的员工做实,让做实的员工提高水平。小建议,大奖励,大建议,只鼓励反对不思进取二、华为公司人力资源管理理念C. 通过培训,挖掘提高员工的创造能力D. 通过招聘吸纳哪些认同公司事业且高素质的员工E. 通过无依赖的压力传递,使内部机制永远处于激活状态,使干部和员工永不停顿。二、华为公司人力资源管理理念价值评价价值在企业内部机制中起着关键作用价值是企业内部机制的重要构成部分价值评介是一种重要的牵引,激励和约束力量二、华为公司人力资源管理理念合理价值分配价值分配体系二、华为公司人力资源管理理念三者关系华为人力资源管理体系二、华为公司人力资源管理理念理念:人力资源管理大厦三、华为人力资源管理体系招聘管理解决选人问题合适的人到合适的岗位 培训与开发解决育人问题人力资源增值人力资源管理解决沟通问题薪酬管理解决留人问题三、华为人力资源管理体系各级管理者在人力资源管理中的责任与角色高层领导――设计师中层管理者――督导与执行华为公司人力资源管理体系华为人力资源管理九大模块华为公司人力资源管理体系三、职位分析与职位评估职位分析与职位评估 三、职位分析与职位评估五、组织绩效管理组织绩效管理模型企业的发展不仅要关注个人绩效,更要关注组织绩效五、组织绩效管理素质的冰山模型(HAY 公司)五、组织绩效管理3. 对不同职位的动机要求不同4. 组织气氛灵活性官僚最小化及鼓励责任性进取性奖励性明确必凝聚性5. 管理风格三、职位分析与职位评估典型职位评估法绩效管理循环华为公司的价值评估体系1. 职位评估――职位的相对价值2. 劳动态度考核――价值观与文化认同3. 绩效改进考核――绩效改进4. 任职资格评价――职业行为与能力

5. 中期述职制度――经营改善任职资格与绩绩考核比例绩效的含义1. 绩效=完成了工作任务2. 效绩=结果+过程(行为/素质)3. 绩效=做了什么+还能做什么绩效的含义是非常丰富的,在不同的情况下,绩效有它不同的含义绩效的三个层次绩效管理循环及其环节管理者运用绩效追求什么三效(笑)1. 效率:资源利用最小化2. 在满足效率的前提下追求结果的最大化3. 笑容:良好的组织氛围KPI 依据重要性对公司战略具有重要意义关键性对解决其他问题起着至关重要的作用可操作性可控性这些因素可以控制不重合这是因素从各个侧面反映,不应重叠。绩效目标之内容结果目标承诺KPI 指标分解KPI 维度:要获得优秀的业

绩所必须的条件和要实现的目标。通常,我们可以用鱼骨图来说明一个子公司或部门的KPI 维度。案例:KPI 维度鱼骨图:企业战略目标公司业务点部门业务重点岗位业务重点高层――做正确的事中层――把事做正确基层――正确的方法做事某研发部KPI 指标后记华为走过的十年是曲折崎岖的十年,教训多于经验,在失败探寻到前进的微光,不屈不挠地、艰难固苦地过走过了第一次创业的历史阶段。这些宝贵的失败教训,与不可以完全放大的经验,都是第二次创业宝贵的精神食粮。――吴春波我们强调“价值观创造价值”。解决为什么创造价值问题,统一大家价值创造的理念。华为公司“小建议、大奖励、大建议,只鼓励”,现已改为“小建议、大奖励、大建议,不鼓励”做好本职工作就是主人公,首先要员工职业化――”精于此道,以此为生“。注:华为公司接待厅宣传资料印为“小建议、大奖励、大建议,小奖励”培训培训提高价值创造能力。我国的教育实际上是不成功的,有些学生没有到多少真本领,牛皮轰轰。现在许多企业最大的缺点是:想得多,干的少。华为要求人力资本的增值要大于财务资本的增值。使内部竞争与外部竞争平衡。价值评价是机制的重要组成部分,在业务管理中起到关键作用。价值评价不是考核问题,直接与企业的活力有关,是牵引,是种激励,做得好受奖励;也是种约束。一个好的机制能让好人干好事,“坏人”也要干好事,因为他别无选择,好人干更多的好事,坏人也要干更多的好事。形成良性循环。不仅对于华为,对于其他企业也应是:核心是评价体系。招聘调配的基础是任职资格管理价值分配:企业目标及关键领域是愿景与使命由基本法决定,解决干什么,不干什么。华为公司要做“世界一流电信供应商”华为公司职位分析聘请美国HAY 公司担任顾问,华为用了3年时间完成职位分析工作。除了以上四个支柱,实际上还有一个支柱是“裁人”。案例:美国的某制衣厂老板请教通用电气公司总裁韦尔奇,如何才能做得像通用公司那样强大。韦尔奇问他工厂有多少人。制衣老板对他说有100 个人。韦尔奇告诉他,每年要裁掉10 个人。上图应该是五大模块:”选、育、用、薪、裁“。裁:对那些不认同企业价值观,素质能力长期达不到要求的员工要予以辞退,企业不是福利机构。组织管理基本没到位。培训管理――时间管理、产品管理、华为人力资源部300 多人。公司最终高决策人力资源委员会。特色:研发系统、市场部都有人事处,它接受双重领导。强调各级管理者首先应是人力资源管理者。中层管理者的义务职位评估解决给职位发工资问题。华为组织绩效模型华为公司过去曾过多地考虑个人绩效问题。实际上,个人绩效好,有可能组织绩效并不好,有时候个人可以通过破坏组织的绩效来提高个人的绩效。一个企业应把组织的绩效放在首位。以上表格共有18 项考核因素。通过组织绩效模型来描述。素质是什么,不同的公司在不同时期有着不同的要求。华为在管理公司的指导下建立了自己的素质模型,以上18 个因素都有明确的定义,可以量化。否则,什么是提高素质,讲了等于白讲。个人素质职位要求组织氛围管理风格组织绩效合作精神人际理解能力监控能力领导能力诚实正直培养人才自信主动性服务精神关系建立收集信息归纳思维献身精神影响力演绎思维组织意识灵活性成就导向成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力成就导向亲和力影响力专业人员管理者领导者知能解决问题应负责任(过程)(产生)(投入)技术知识管理范围人际关系面临环境面临的挑战采取的自由度影响范围影响的性质计划教练评估薪酬40% 良好:达到要求,部分超求45% 正常:达到要求5% 有待改进:有未达到要求项目10% 杰出:经常显著超出要求,取得特殊成绩侧重结果――任职的贡献,同时关注行为侧重行为,同意关注结果关注点对能力的提高产生绩效任职者在工作中体现的能力管理对象考核指标与考核标准职类划分与行为标准基础绩效考核任职资格区别部门B 部门C 部门A 股东客户产品/服务$ 注程1 注程2 注程3 绩效考核报酬计划实施计划辅导反馈检查资源利用目标实现手段:效率结果、效果目标低浪费高成就人与文化HR 系统能力文化工作氛围技术创新制造优秀顾客服务利润与增长市场领先市场竞争力市场形象营销网络市场份额研发的有效性响应市场的速度产品多样化质量改善物料管理供应商管理主要项目管理培训客户服务质量成本管理收入管理资产管理计划调度部经理的KPI 维度鱼骨图:成本控制任务完成组织建设客户服务利润增长市场领先客户服务组织建设优秀的子公司优秀的计调部利润增长市场领先客户服务组织建设优秀的子公司优秀新产品利润与成长客户满意市场占有率管理改进旧产品利润重要的核心是人事管理走向人力资源管理,最终走向人力资本管理。我们国内许多企业目前实际上仍处于人事管理阶段,人事管理阶段最大的特点是把人作为成本管理,管人的目的是为了节省成本,最后培养出一批不会干活的一批好人。人力资源管理要从人事管理走向人力资源管理模式,从人的身上开发和挖掘资源。现代人力资源管理遇到一个核心(也是一个挑战)――“知识经济”。这挑战实际上迎

合了从人事管理走向人力资源管理的历程。如何管理拥有知识和人,把拥有知识的人能

范文七:华为的人力资源管理 投稿:罗槯槰

公司的发展离不开优秀的员工,认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。

深圳华为技术有限公司成立于1988年,从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币,目前员工15000余人,其中40%从事产品技术研究与开发,35%从事市场营销和售后服务。员工中近85%具有大学本科以上的学历。 华为公司每年将销售额的10%作为科研投入,为更好地发挥和利用本地人力资源,公司继在北京、上海、南京成立研究所后,又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中,华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务,赢得了广大运营商的认可和支持,同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。

公司的发展离不开优秀的员工,认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源个领域的管理,为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。

招聘--注重素质

华为依靠自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才,在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程,一般来说,一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试,以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量,公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核标准,从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度,对所有的面试考官进行培训,合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。

内部劳动力市场

华为公司通过建立内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出,实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务,使职务合适于人。

员工的培养与发展

华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甑别程序,对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。 客观公正的考评

在华为公司,考评体系的建立依据以下假设:

1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、 金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

4、 失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。

5、 员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。 员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。考评结果建立记录,考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

范文八:华为人力资源之薪酬 投稿:刘挻挼

华为集团的薪酬体系;华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的;1.华为集团的薪酬管理体系理念;1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬;华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退;1.2建立了员工与公司之间的命运共同体;华为集团实施员工普遍持股制;1.3坚持报酬的合理性与竞争性,确保吸引优秀人才;在华为集团工作,标志着“高额收入”;正是

华为集团的薪酬体系

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司,于1987年由任正非创建于中国深圳,是全球最大的电信网络解决方案提供。商,全球第二大电信基站设备供应商。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中,华为技术有限公司名列第一。华为之所以能够做的如此优秀,除了他的产品之外,在管理员工方面,拥有一个良好的薪酬管理体系也是其成功的重要因素之一。

1.华为集团的薪酬管理体系理念

1.1基于员工的贡献、责任、能力与工作态度的报酬认可。

华为集团员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。华为集团按照责任与贡献来确定任职资格,按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效指标(KPI)和个人的绩效挂钩。安全退休金等福利的分配,依赖工作态度的考评结果,医疗保险按级别和贡献拉开差距。

1.2建立了员工与公司之间的命运共同体。

华为集团实施员工普遍持股制。目前华为集团员工持股的基本情况是,30%的优秀员工集体控股,40%的员工有比例的持股,10%~20%的新员工和低级员工适当参股。

这种“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格,又兼顾了各方的利益,结成了员工与集团利益和命运的共同体。

1.3坚持报酬的合理性与竞争性,确保吸引优秀人才。

在华为集团工作,标志着“高额收入”。华为集团的高薪主要是来源于总裁任正非的企业精神。在《华为基本法》第六十九条:“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段,员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

正是基于这样一种刚性政策,一直以来,华为集团的工资在深圳哪怕是全国所有同行业公司中都是排在前列的。

1.4,华为集团始终关注报酬的三个公平性:

1.4.1对外公平,根据业界最佳与市场调研,与同类人员比,具有社会竞争力;

1.4.2对内公平,不同工作岗位的员工,根据工作分析与职位评估确定薪金结构与政策;

1.4.3员工公平,同性质员工,依据绩效考核与资格认证确定合理差别。

2.华为集团薪酬体系的内容

华为实物收入的形式是:工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利,薪酬构成如下:

2.1基本工资

基本工资根据员工的职位、学历确定档次,但学历在其中的影响非常有限,尤其是当员工工作1~2年后,收入基本上就与学历没有关系了。从社会上招聘的有工作经验的员工实行协议工资制,一般都比应届毕业生高20%。在岗位正式工作半年左右开始加薪,加薪幅度的主要依据是个人表现、所在部门以及公司当时的盈利情况。研发、市场、客户服务等生产部门属于在投入上首先保证的机构,原则是向研发和市场倾斜,向一线倾斜,这些部门的加薪幅度普遍高于行政、后勤、财务等服务性部门。

2.2福利(补贴、社保基金)

首先是员工福利全部货币化。交通补贴、膳食补助每月都是直接发给员工,医疗补贴除

办理社保医疗卡外,也打入了个人门诊账户。货币福利分两大类。一是补贴:包括交通补贴和出差补贴。由于工卡可以在公司餐厅就餐及在基地的所有服务设施(超市、理发厅、健身场所等等)消费,因此交通补贴实际上用途广泛。交通补贴每月都直接发到员工的工卡里,不得取现。在每年年底高于一定数额或离职时可以一次取现,扣20%的个人所得税。出差补贴分国内出差补贴和海外出差补贴。根据职位、出差地的艰苦程度、危险性等标准计算,标准乘以实际出差的天数,就是可以拿到的补贴。一般在出差回来后报销时领取。

其次是公司替员工交纳的社会保险基金。按照每月基本工资15%的比例划拨,员工离职时可一次性提取,扣20%个人所得税。

2.3加班费

加班费的标准基本上是以员工的月基本工资除以每月法定工作日乘以加班天数。

2.4年终奖

年终奖是根据员工的贡献、表现、职务等颁发,干满一年,一般员工在1万~3万元左右。一般来说,市场系统、研发系统的骨干最高,秘书、生产线上的工人等做重复性工作的员工最少。

2.5内部股票分红

华为集团的内部股票分红成为员工工资和奖金之外的第三种激励手段。员工的持股原则是“入股自愿、股权平等、收益共享、风险共担”。

员工在入职1~2年后,公司根据其职位、表现、工作业绩等分配给一定数额的内部股票,员工一般用自己的年度奖金购买内部股票。在华为集团高速发展时期,内部股票分红高达70%,不过这种红利一般都又转化成了新的股权,因此,在离职前,员工实际可支配的现金并不多。“华为”的内部股票在员工在职期间不可转让,员工离职时,集团根据一定的比率回购,员工一次性兑现。

随着时间的推移,华为集团员工个人收入的成分和结构发生了很大的变化。创业初期,华为集团员工收入的主要来源是基本工资,在发展的低潮期,一度连工资都难以按时发放;创业中期,老员工的收入来源主要是分红;2001年以后,员工收入来源主要是绩效工资。 3华为标准岗位工资(2010年)

注:13C以下是3千多名生产线上的操作工的级别。

13C应届本科生

13C-15B助理工程师

15A--16A普通工程师B

17C-17A普通工程师A

18B-19B高级工程师B

19B-20A高工A或技术专家 (华为技术专家的技术等级和待遇等同于三级部门主管,

若高级专家最高可达到一级部门正职的技术等级21A-22B)

19B,A三级部门主管

20A二级部门主管

21B,A--22B一级部门主管

22A最高等级。

4华为集团薪酬体系制定的特点

4.1以岗位价值为向导

1998年时“华为”建立了以岗位价值为向导的薪酬体系。这种薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则,也就是三要素评估法,即按照知识能力(投入)、解决问题(做事)、应负责任(产出)三个要素进行评估。

经过这样的评估后,把计算出的每个职位的分数制成职位系列表,从而得出哪些职位等级是平行的,哪些职位是重叠的,在平行职位上的就可以实行薪酬相等制度。有职位重叠的就合并,以便于节约成本,压缩管理层级,这一些将有效地解决企业的内部公平性问题。

4.2公平的考核制度是薪酬管理的基础

绩效考核优劣分明,持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势。但要保证内部的公平性,考核不可缺少,它是重要的报酬决定因素之一。集团绝不因为考核的程序增加了某些部门或岗位的工作量而放弃绩效考核,这也是华为集团为什么绩效管理能成功的秘密之一。

在薪酬考核部,绩效考核和报酬管理二位一体,他们的信念是:“决不让雷锋吃亏”。“华为”对学雷锋的文化假设是:雷锋精神的核心本质就是奉献,做好本职工作就是奉献,踏踏实实地做好了本职工作的精神,就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报和彰显。

另一个信念则是:“通过5%的落后分子促进全体员工努力前进”,跑得慢的一定会被吃掉!

4.3市场领先的薪酬策略和调和型薪酬模式

华为集团在上个世纪的90年代初期就采用的是市场领先的薪酬策略,因为当时的通讯行业正处于高速成长期,同时华为集团也处于飞速发展期。采用领先薪酬策略主要基于以下几点考虑:市场处于扩张期,有很多的市场机会和成长空间,对高素质人才需求迫切;企业自身处于高速成长期,薪酬的支付能力比较强。

调和型薪酬模式是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模型,绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。华为集团在工资水平处于行业领先的基础上,通过股票、福利、奖金等方式激励员工,挖掘其工作潜力及积极性。

华为集团员工的奖金计划与员工业绩密切相关。员工奖金支付根据员工个人季度工作所负的责任、工作绩效及主要完成项目的情况而定,并且还会根据薪酬政策,每年对薪酬计划进行审查和修改,以保证该项计划能在市场竞争和成本方面保持平衡。

4.4薪酬管理制度的外向性

华为集团通过全面构建、打造富有活力的人力资源管理体系,使华为集团的管理更富有效率。在这个过程中,借用“他山之石,可以攻玉”的策略更让华为加速了成长和发展的步伐。华为集团在不同阶段,不同领域引进了先进的思想和管理办法,通过外部的专家促进了华为集团的变革。

在薪酬方面,华为集团通过与香港等地区的咨询公司的合作,建立了以岗位价值评价为导向的薪酬体系、员工能力素质模型等;而为使公司在市场竞争中立于不败之地,华为集团人力资源部与咨询公司长期合作,定期对工资数据调查,根据调查结果和公司业绩对员工薪酬进行相应调整。

范文九:华为的人力资源管理 投稿:卢瞻瞼

华为的人力资源管理

一、华为简介

二、目录

(一)招聘之道

(二)薪酬制度

(三)知识型员工管理

(四)激励体系

(五)独特的企业员工文化

三、华为人力资源管理存在的问题

四、华为人力资源管理存在问题的原因分析

一、华为的简介

1988年,华为在深圳成立,当时这只企业新军拥有6名员工、20000元注册资金。

2013年华为实现销售收入2390亿元人民币(约395亿美元),同比增长8.5%,净利润为210亿元人民币(约34.7亿美元),同比增长34.4%。

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。

企业员工是企业最宝贵的财富

带着这句话,让我们一起体验华为在人力资源管理上的成功之道„„

二、目录

(一)招聘之道:华为招聘七大原则

1:最合适的,就是最好的;

2:强调“双向选择”;

3:坚持条条都要有针对性的招聘策略;

4:招聘人员的职责 = 对企业负责 + 对应聘者负责;

5:用人部门要现身考场;

6:设计科学合理的应聘登记表;

7:招聘充足的人才信息储备

案例:华为万人集体资源辞职

1996年,以华 为董事长孙 亚芳为首的 华为市场部 中高层“先 辞职,再重 新竞业”

2002年前后, 电信业冬天 使华为业绩 面临创业来 首次下滑, 300多名干部 主动申请降 薪。

2003年所有 公司中高 层集体 “申请降 薪”。

沿用了20年、华为公司内部人所共知的“老板”任正非的工号,或许即将成为历史。

华为公司包括任正非在内的所有工作满八年的华为员工,在2008年元旦之前,都要先后办理主动辞职手续(即先“主动辞职”,再“竞业上岗”),再与公司签订1-3年的劳动合同;废除现行的工号制度,所有工号重新排序。而这正在实施的人力资源体系调整相对提高了员工的福利,“员工们都非常满意”。而采访华为员工时,他们大都表示对方案表示理解,同时薪金的确有所增加。

(二)薪酬制度

1、高工资是第一推动力 华为把自己定位于国际知名通信厂商的企业,人才无疑是企业今后继续前进的原动力。

2、动态分配机制 动态分配机制是指包括资本拥有者在内,其既得利益不是一成不变的,唯有不断努力才能保持和扩大既得利益,从而有效地克服了员工的惰性。

3、独具特色的全员持股制度

4、高奖金制度

5、体贴的福利待遇

(三)激励体系

1、实现正激励和负激励体系的有效结合

正激励:基于对员工的肯定、承认、赞扬、奖赏、信任等。 华为的正激励表

现于满足员工对物质和精神的要求

负激励:当组织成员的行为不符合组织目标或社会需要时,组织将给予惩罚或批评,使之减弱和消退,从而来抑制这种行为。

2、华为激励体系:

(1) 分而治之的岗位管理:实现岗位工作的有效划分和默契配合,同时又实现岗位职能的稳定实现。

(2)推行绩效导向制度:按员工完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献进行考评,以结果看成效 。

(3)干部末位淘汰制度:淘汰的在单位名次排序中末尾的人员,可以给工作成绩不佳的人一个警告,促使每个员工认真工作 。

(四)知识型员工管理

2000年下半年,华为出台了《关于内部创业的管理规定》,规定凡是在公司工作满二年以上的员工,都可以申请离职创业,成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠扶持的政策,除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外,还有半年的保护扶持期,员工在半年之内创业失败,可以回公司重新安排工作。

例如:深圳华为集团为了解决机构庞大和老员工问题鼓励内部创业,将华为非核心业务与服务业务,如生产、公交、文英餐饮业以内部创业方式社会化,先后成立了广州市鼎兴通讯技术有限公司,深圳市华创通公司等。这些内创公司依托华为强大的经济实力与市场占有率为其产品提供相关技术服务,同时也成就了企业内部优秀员工的创业梦。

补充: 内部创造是由一些有创业意向的企业员工发起,在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目,进行创业并与企业分享成果的创业模式。这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望,同时也能激发企业内部活力,改善内部分配机制,是一种员工和企业双赢的管理制度。

(五)独特的企业员工文化

1、狼性文化

华为公司自创业以来,就一直在奉扬土狼精神,任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到,“企业要想前进,就是要发展一批狼,

狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神,这是华为“狼性”的核心。

2、垫子文化

创业初期,华为的研发部从五六个开发人员开始,在没有资源、没有条件的情况下,以忘我工作、拼搏贡献的老一辈科技工作者为榜样,大家以勤补拙,刻苦攻关,夜以继日地钻研技术方案,开发、验证、测试产品设备„„没有假日和周末,更没有白天和黑夜,累了就在地板上睡一觉,醒来接着干,这就是华为“垫子文化”的起源。强调的是艰苦奋斗、天道酬勤。 2、狼性文化 华为公司自创业以来,就一直在奉扬土狼精神,任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到,“企业要想前进,就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉。二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。 从华为的实践来看,华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神,这是华为“狼性”的核心。

三、华为人力资源管理存在的问题

(一)、员工持股存在的问题:

1、过分重视核心层和中间层,忽略了新员工的管理。

华为电气实行员工持股制度,其股权分配强调持续性贡献,主张向核心层和中间层倾斜。华为电气的基本做法是将价值评价结果转化为奖金,再将奖金转化为股权,然后利用这种剩余索取权分享公司利润。

2、员工工资制度的不足

华为在软件指标考核方面,没有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工资方面,通常以任职资格为职能工资制度提供依据。

(二)、职务发展方面存在的问题:

职务发展主要是指组织对员工职务开发的管理指导和对员工发展所作的系列管理。他们与员工激励的关系主要体现在组织对员工的关心和员工经组织的帮组满足个人更高层次需要两方面。如果组织对员工的职务进行管理,为员工创造条件,使他们有机会获得一个有成就感和自我实现感的职务,那么激烈员工就不再

是一件难事。但华为在员工职务发展方面不够重视,而且没有相关的制度来支撑。

四、存在问题的原因分析

1、缺乏动态适应的原则:

对于华为来说,在企业内部的人事制度中引入“公平竞争、机会均等、择优录取”的原则。可是华为却又没有处理好竞争和公平

2、缺乏文化凝聚力原则

企业文化凝聚是企业凝聚力的主要内容,是企业凝聚力的主要载体。企业没有凝聚力,无法吸引人才和留住人才,企业就没有竞争力。

海外市场开拓与问题

一、俄罗斯市场:坚守以及策略

二、英国电信的突破

三、日本KDDI:细节制胜

一、俄罗斯市场:坚守以及策略

1996年,华为进军俄罗斯。当时由于爱立信、西门子等跨国巨头的跑马圈地已经基本结束,加之华为在当地的知名度几乎为零,销售人员在客户那里屡碰钉子。随后的1997年,俄罗斯经济又陷入低谷,西门子、阿尔卡特、NEC等公司纷纷从俄罗斯撤资,俄电信市场投资也几乎停滞。

整整4年,华为几乎一单皆无。但在国外巨头纷纷撤资减员的情况下,华为坚持了下来。这份执着换来的是客户的信任,2000年,华为斩获乌拉尔电信交换机和莫斯科MTS移动网络两大项目,拉开了俄罗斯市场规模销售的步伐。2002年底,华为又取得了3797公里的超长距离的从莫斯科到新西伯利亚国家光传输干线的订单。

由于“中国制造”传统上给人廉价低质的印象,华为要想在电信这样的高科技领域站稳脚跟,首先就是要消除客户对“中国制造”的顾虑

一方面,华为大力邀请客户来考察中国、考察华为。华为流行的一条“新丝绸之路”,是从北京入境,再之后到上海、深圳,然后从香港出境,或者从香港入境,再到深圳、上海,再到北京出境。这条路线不仅使客户了解了中国的改革开放成就,也认识了华为。此外,华为还印了很多画册,取名《华为在中国》,把中国

的一些好风景、好建筑拍成照片,同时附上华为产品的应用的情况,这也可以帮助客户了解。据说现在华为带动的中国文化已经在俄罗斯打出了一个小高潮,很多客户也开始喜欢喝绿茶不加糖了。

另一方面,各种展览会和论坛也是华为扩大影响的重要举措之一,无论是北京的中国国际通信展,还是香港3G大会、俄罗斯电信展、美国电信展等,华为都不放弃机会来宣传自己。利用每个展会,华为都邀请世界各地的客户来了解自己、加深沟通,大大增强了华为的品牌和在客户中的印象。

二、英国电信的突破

英国电信集团是一家全球领先的通信解决方案提供商,服务客户覆盖欧洲、美洲及亚太地区。在2003年全球电信运营商50强的综合排名中,英国电信排名第4。

英国电信自2003起开始对华为进行供应商评估,对包括华为在内的全球60家运营商进行了长达2年的认证,最终8家供应商进入了其21世纪网络的采购短名单,华为进入了综合接入领域和传输两个领域的短名单,成为唯一一家同时进入两个产品领域的供应商。目前英国电信认为华为在很多方面已达到业界最佳或标竿水平,并达到了英国电信战略供应商的要求。

2003年11月,英国电信对华为的认证拉开了序幕。

由于早在1998年,华为就已经引进了IBM的IPD(集成产品开发)项目,又在2000年引入了IBM的ISC(集成供应链)项目,公司从上到下已经经历了IBM咨询顾问挑剔的眼光,因此自信能够满足BT的要求。

2003年11月,英国电信的采购认证团来到了华为,对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前,华为的很多漏洞还是暴露了出来。当英国电信的专家问到:“在座的哪位能告诉我,从端到端全流程的角度看,影响华为高质量将产品和服务交付给客户的排在最前面的5个需要解决的问题是什么?”在场的华为的所有专家竟然没有一个人能够答得上来。

一些小的插曲更是让华为感到尴尬。就在英国电信专家的眼皮子底下,华为一位“勇敢”的开发人员在生产现场没有采用任何的静电防护措施,就从正在调试的机

架上硬生生地拨出一块电路板,揣在腋下扬长而去……华为武装到牙齿、高度自动化的厂房中偏偏却有一滩不知道从哪里来的水迹……

经过4天的考察,英国电信的专家分十几个单元给华为打了分,每一个单元的满分是7分。除了在基础设施上得到了6分的高分之外,华为的其他硬件指标也得到了较高的分数,但是在像业务的整体交付能力等软性指标上却得到了较低的分数。在离开华为之前,英国电信的专家留下了一句意味深长的话:“希望华为能成为进步最快的公司。”

在其后的几个月中,华为针对英国电信指出的问题进行了全面改进,利用这个契机,从组织、流程、管理等方面全面解决公司端到端流程中的问题,为华为以后进入其他顶级运营商奠定了基础。在英国电信的第二次认证中,华为交出了一份满意的答卷,得到了英国电信的认可。

此后,华为又顺利通过了沃达丰、法国电信等一流运营商的认证。目前在全球排名前50强的运营商中,华为服务其中45家。

三、 日本KDDI:细节制胜

KDDI是日本第二大、全球排名12的电信运营商。

2008年7月,KDDI对华为生产现场进行了第一次审核。当时华为公司认为审核应该很容易过,因为他们认为证书拿了一大把,不会有问题。

福田先生,是那次KDDI审核的主审员,他随身携带三大法宝(手电筒、放大镜、照相机)和白手套,他检查的细致程度和严谨性让很多华为员工觉得不可理喻:白手套用来抹灰尘,放大镜用来看焊点的质量,手电筒用来照设备和料箱的灰尘,照相机用来拍实物图片。每个华为人看他这样检查灰尘,都觉得太恐怖了!

第一次审核完毕,福田非常生气地丢下93个不合格项回了日本。并且传回来话说:“华为质量水平不行,而且华为工程师太骄傲,不够谦逊”。其他的KDDI专家也对华为太过乐观的态度提出了质疑和批评,告诫华为不要做 “井底之蛙” 。

福田丢下了93个问题,大家的第一反映是震惊,第二反映是争论,有人说,华为在质量方面已经做得很不错了,行业规范华为早已达到了,福田这是吹毛求

疵。那段时间华为各部门都很难接受这个结果,每天晚上都讨论到12点,讨论福田提出的问题和批评,争论不休。

确实,这93个问题,涉及厂房环境温湿度控制、无尘管理、设备ESD防护、周转工具清洁、印锡质量、外观检验标准、老化规范等,每一个问题都有非常高的要求,且很多地方远远超出行业标准。后来华为还通过相关渠道向摩托罗拉打听,摩托也没有通过整个认证。摩托说,如果华为要是通过了这个认证,其他公司的认证也都能通过。

最后,华为的领导经过讨论,认为客户是真诚、认真的,不然不会检查这么细。华为也要有开放的心态,华为在质量上要有更高的进取心,要迎难而上,不能退缩,不能放弃,华为要更上一层楼。

接下来的4个月时间,华为抛开分歧和异议,以KDDI的要求为标准,以客户的眼光来改进现场,投入很大资源对设备、现场进行了优化改造,准备迎接第二次审核。但说老实话,虽然华为经过了精心准备,4个月后华为仍觉得自己离KDDI的高要求可能还有差距。

第二次审核是在2008年的12月,市场部和日本代表处费了九牛二虎之力才把福田等人请来,因为福田不愿意来,说上次华为的工程师太喜欢争论文件条文和标准,封闭和自满。

这次审核中,大家的心确实都是悬着的,审核过程中如履薄冰,如坐针毡。审核完毕,福田先生列出问题项57个。但华为人很高兴,因为审核的结果是通过!并且福田先生说:“这次做得不错,其中ESD改善得很好。IQC部门在所有区域中做得最好,只有9个问题,有些做了10多年的公司审核问题都不下30条。装配部门做得不是很好,指导书还需要再完善下才能更上一个台阶。大家以后再接再厉!”

2009年10月,KDDI给了华为第一份合同,但它对华为并未完全信任。在2009年11月16日-23日,KDDI第三次来到华为,派出8名专家在华为现场蹲点,在生产线上全过程看华为是怎么做产品的,产品从原材料分料到成品最后装箱,KDDI的专家都要亲眼看到、检查过才放心。这为期8天的光网络OSN1800生产全过程厂验,对华为来说是第一次,从员工到高层主

管,大家都在现场,一丝不苟,全程投入,用真诚和努力感动了客户,使客户终于对华为产生了信任感。最后,虽然KDDI提出问题点及建议共24个,但对华为生产过程质量控制系统很认可,对华为的工作表示很满意。

范文十:据说是华为的人力资源管理 投稿:贾釴釵

公司的发展离不开优秀的员工,认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。

深圳华为技术有限公司成立于1988年,从事通信产品的研究、开发、生产与销售。2000年销售额为120亿元人民币,目前员工15000余人,其中40%从事产品技术研究与开发,35%从事市场营销和售后服务。员工中近85%具有大学本科以上的学历。 华为公司每年将销售额的10%作为科研投入,为更好地发挥和利用本地人力资源,公司继在北京、上海、南京成立研究所后,又在西安、成都、杭州等城市筹建成立研究所。在激烈的市场竞争中,华为公司通过拥有自主核心技术而富有竞争力的产品和不断优化的服务,赢得了广大运营商的认可和支持,同时交换机、接入网、支撑网、智能网等设备在高层网和骨干网上得到越来越广泛的应用。

公司的发展离不开优秀的员工,认真负责和管理有效的员工是华为公司最大的财富。 华为每年大量派遣管理人员、技术人员到国外考察、学习、交流。通过不断优化人力资源个领域的管理,为员工提供良好的工作环境和事业发展的空间。

招聘--注重素质

华为依*自己的宗旨和文化,成就与机会,以及政策和待遇,吸引和招揽一流的人才。华为公司每年从高校和社会上招聘大量的人才,在招聘和录用中,注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则,在人才使用、培养与发展上,提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程,一般来说,一个应聘者必须经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试,以及公司人力资源部总裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量,公司针对主要的岗位建立素质模型,对素质模型中的主要素质进行分级定义,统一各面试考官的考核标准,从而提高面试考核的针对性和准确性。另外华为公司建立面试资格人管理制度,对所有的面试考官进行培训,合格者才能获得面试资格。而且公司每年对面试考官进行资格年审,考核把关不严者将取消面试资格。

内部劳动力市场

华为公司通过建立内部劳动力市场,在人力资源管理中引入竞争和选择机制。通过内部劳动力市场和外部劳动力市场的置换,促进优秀人才的脱颖而出,实现人力资源的合理配置和激活沉淀层。并使人合适于职务,使职务合适于人。

员工的培养与发展

华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件。实行在职培训与脱产培训相结合,自我开发与教育开发相结合的开发方式。每个员工通过努力工作,以及在工作中增长的才干,都可能获取职务或任职资格的晋升。以此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部制度。公司遵循人才成长规律,依据客观公正的考评结果,让最有责任心的明白人担任重要的责任。华为公司不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甑别程序,对有突出才干和突出贡献者实施破格晋升。

客观公正的考评

在华为公司,考评体系的建立依据以下假设:

1、 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的,是高度自尊和有强烈成就欲望的。

2、 金无足赤,人无完人;优点突出的人往往缺点也很明显。

3、 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。

4、 失败铺就成功,但重犯同样的错误是不应该的。

5、 员工未能达到考评标准要求,也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。

员工和干部的考评,是按照明确的目标和要求,对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、与工作能力的一种例行化的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上,宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上,宜粗不宜细。考评结果建立记录,考评要跟随公司不同时期的成长要求应有所侧重。在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通,以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。

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