地税绩效管理故事_范文大全

地税绩效管理故事

【范文精选】地税绩效管理故事

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【专家解析】地税绩效管理故事

【优秀范文】地税绩效管理故事

范文一:绩效管理故事 投稿:梁能胾

绩效管理故事

我跟朋友在路边一个不起眼的小店里吃面,由于客人不多,我们就顺便和小老板聊了会

儿。谈及如今的生意,老板感慨颇多,他曾经辉煌过,于兰州拉面最红的时候在闹市口开了家拉面馆,日进斗金啊!后来却不做了。朋友心存疑虑地问他为什么。

“现在的人贼呢!”老板说,“我当时雇了个会做拉面的师傅,但在工资上总也谈不拢”。 “开始的时候为了调动他的积极性我们是按销售量分成的,一碗面给他5毛的提成,经过一段时间,他发现客人越多他的收入也越多,这样一来他就在每碗里放超量的牛肉来吸引回头客”,“一碗面才四块,本来就靠个薄利多销,他每碗多放几片牛肉我还赚哪门子啊!”

“后来看看这样不行,钱全被他赚去了!就换了种分配方式,给他每月发固定工资,工资给高点也无所谓,这样他不至于多加牛肉了吧?因为客多客少和他的收入没关系。”

“但你猜怎么着?”老板有点激动了,“他在每碗里都少放许多牛肉,把客人都赶走

了!”“这是为什么?”现在开始轮到我们激动了。“牛肉的分量少,顾客就不满意,回头客就少,生意肯定就清淡,他(大师傅)才不管你赚不赚钱呢,他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲呢!”

啊!结果一个很好的项目因为管理不善而黯然退出市场,尽管被管理者只有一个。

当我们把这个案例告诉给其他的朋友并讨论的时候,他们先是拍案叫绝,继而沉思,时而悲愤,时而慷慨陈辞。

下面是一个博士,一个研究生,和一个MBA对这个问题的激辩,请大家先谈自己的想法,这可是第一手的实战啊!

1.首先我们考虑将小老板所用两种方案进行折中,即:底薪加提成的方法,提成根据每碗的利润分配。这样既可以防止他少放牛肉,又能防止他疯狂地多放牛肉。

2.后来又想到这一条是有条件的。问题是每碗的利润界定后怎么个分配法?一碗面能挣多少是瞒不过大师傅的,如果不能让双方的利益在某个点达到平衡,一切又会回复原样。而要达到所说的那种平衡涉及到一个复杂的相关函数问题,说不定还要用到博弈论。

3.把面馆承包给大师傅,老板拿了提成后回家养花弄鸟去。当然,提出这个方案后大家都有过短暂的脸红,再否定!

4.然后我们谈到了企业文化、正义、道德、人性,并一致认为:管理学博大精深,成为一个优秀的管理者非得经过百般磨练方能修得正果,再先进的管理理论也有不适用的时候。 是啊,就这个小小牛肉面的故事,却反映出了一个小企业管理中的种种问题。

首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制,就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额,大师傅的工资还是按照销售量提成,但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多,例如允许波动幅度为20%,否则只有基本工资。或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数,一批牛肉的总量是固定的,拉面的卖出量是可以计算的,多少碗面放多少斤牛肉限定住了,哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加,工资就对不起了。还是底薪加提成工资,老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少?利润是多少?如果牛肉放多了,客户多了,以牛肉最大量为定量,以面条量为变量,控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚,这个就得有一个取值的过程了!虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩,股权分配是个好法子,但对于一个小店,搞什么股权激励,有点不切实际了。

其次,我想饭店也是制造,必须有工作程序、定额消耗以及制度规范,可以没有书面东西,但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说,其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配,大家都双赢。两个人合伙做,费用两个人摊,进行规划化管理。在工作程序上:比如制订sop,包括面条的量,水的量,肉的量等bom明确规定,制造方法、工艺也请大师傅标准化;

在定额消耗上,也与上述的激励密切相联;薪水报酬上:参考社会上的平均工资和本店的盈利水平,结合师傅的劳动量、劳动结果(营业额的增加降低、顾客的反馈等)进行综合评定。

此外,将复杂的事情简单化:老板娘放牛肉不就得了?关键的资源一定要掌握在关键的人手里!关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权,才可能有大师傅为他打工;老板娘掌握了牛肉的分发权,才有可能防止材料的浪费和滥用。不过,老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源,怎么掌握还是一个难题„„唉,人力资源„„而且,作为小规模店铺,老板要熟悉每一个环节,才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作,师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。

另外,任何工作除了要有监督、控制,其余的事情都可以通过沟通来解决。我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题,在这种作坊式的小企业里,老板与员工每天有大量时间接触,关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属,才会让大师傅内心产生归属感及满足感,积极工作努力为老板创造利润,到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。通过以上的分析,我认为应该是这样的:

1.底薪加提成,提高积极性;

2.不能把全线流程的权利都下放给大师傅,比如加牛肉;

3.建立有效的制度,包括奖赏和惩罚,制度根据顾客的满意程度和利润来建立;

4.大师傅的工资提成不能只和销量挂钩,应该和老板的利润挂钩,比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润;

5.有效的沟通、激励,平时给大师傅精神的奖励,让大师傅认为自己也是面馆的主人。

绩效管理中的五个经典故事

第一个故事:唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。 于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

赵日磊点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

赵日磊点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

赵日磊点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。

人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

赵日磊点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

梁山好汉们在战场上出生入死立下了不少战功,然而随后的“英雄排座次”却让宋公明伤透了脑筋。绩效评价工作一着不慎,便会使管理者身陷 “绩效门”漩涡。抚今追古,尧舜禅让的背后,是尧帝长达28年用心良苦的绩效评价历程;西汉初年政局稳固的背后,则是“一线业务人员”与“二线支持与管理人员”绩效大小的合理区分。一把手该如何度过绩效难关?不妨从传说与历史中采撷一二,窥斑见豹。

《水浒传》中有段著名的“梁山泊英雄排座次”的故事。宋江在指挥了几场胜仗之后,认为时机已经成熟,有必要总结一下工作,进行组织建设。可是,如何根据好汉们的绩效贡献来排座次呢?虽然前几位的次序大致可以确定,但后面的排序要想理论个清楚,恐怕就会惹来诸多纷争。这个典型的绩效评价问题,想必让宋江非 常棘手。于是,有了书中“忠义堂石碣受天文,梁山泊英雄排座次”的一幕。有了这“天书”撑腰,宋江才为这次绩效排序定调子,“众头领各守其位,休再争执,不可逆了天言!”各路英雄也连忙表态:“天地之意,物理数定,谁敢违拗?”

我们更相信,宋江是这场戏的幕后策划者,他一定是认识到绩效评价是如此之难,所以才巧妙地回避了它。既然说不清楚,就让老天爷去定吧,大家也就不好再说什么,这个棘手问题也就算是解决了。

《水浒传》毕竟是戏说历史,可以低成本、低风险地解决绩效评价难题。但在史书记载的历史事件中,无论是半信史,还是信史,都可以看到组织管理者在绩效评价方面付出了巨大的心力。其中既有充满智慧的光芒闪烁,又有力不从心的局促和危机。

尧舜禅让,一段漫长的绩效评价历程

据《史记?五帝本纪》记载,尧开始和下属探讨接班人问题的时候,距离他真正让出帝位还有长达28年的时间。其时,部落联盟首领选择接班人是一个可以开放 探讨的问题,利益相关者都可以表达自己的观点,但最终要由首领来决定。这一问题是如此之重要,以至于要提前许多年进行探讨。而且,对候选者的资格没有严格限制,尧的说法是“悉举贵戚及疏远隐匿者”。

在尧连续否定了多个人选之后,他的手下推荐了“平民、单身汉”舜。大臣们对舜的初步评价是:虽然他的父亲愚昧、母亲顽固、弟弟傲慢,但舜仍然能够孝顺、友爱地与他们相处且不让他们走向邪恶。这是基于事实的描述法,而不

是简单地说他“好”或者“不好”,也没有说舜如何精通天文、地理等知识技能,更为关注的 是“做人”的基本面素质。这个理由打动了尧,尧随即将自己的两个女儿嫁给舜,以此来考核舜的“德行”。从此,尧对舜这位“未来的接班人”开始了漫长的绩效评价过程,可谓用心良苦。

首先,考核舜的“基本能力素质”,即“齐家”的能力,看他是否有能力管理自己的家族,使其健康、良性的发展。舜对有着高贵背景的两位妻子做了训诫之后,让她们去老家伺候公婆,她们都能够按照舜的要求恪守妇道。通过这种完全基于事实的考核方式,舜的“齐家”能力得到了尧的认可。

其次,考核他“定制度”的能力。尧让舜去健全、完善以“父义、母慈、兄友、弟恭、子孝”这五种伦理为核心的道德制度体系,并付诸实施。这可以理解为一种类似制定人力资源管理政策方面的“职能工作”。事实证明,作为一名职能部门的负责人,舜的工作是成功的,因为这套制度体系得到了“员工”的认可和服从,取 得了较好的效果。

再次,考核他“带队伍”能力。尧让舜去负责管理百官,明确百官的岗位职责、理顺他们的工作关系,使他们各司其职。舜的干部管理工作也获得了成功。

复次,考核他“外部协作”的能力。尧让舜负责管理、协调与各诸侯、使臣的关系。在舜的努力下,政府与他们都建立了和睦、稳定的外交关系,并赢得了尊重。

然后,考核他“现场管理”的能力。舜又奉命去实地考察、巡视国家的山川地貌。即便是有风雨雷电,舜却从未迷失方向,总能完成任务。

通过以上种种绩效评价,尧完全肯定了舜的绩效表现,认为“汝谋事至而言可绩”,最终确定他为接班人。但绩效评价至此还没有结束,尧只是退居二线而未完全退出,舜也并没有立即被任命为“总裁”,只是担任“常务副总裁”的工作,而且在这个岗位上一干就是11年。因为,尧虽然在选择接班人方面开展了一系列的绩效评价工作,但仍认为这个决策还需斟酌,因为这只是基于自己作为直接上级的绩效评价,还不够完整。所以,尧对舜作了最后一步的考核。

最后一步是360度考核。尧让所有重要的利益相关者表达自己的观点、对舜进行评价。当然,这也进一步强化了舜担任“总裁”的合法性,使其政权更为稳固。结果,“天下诸侯朝觐者,不之尧之子而之舜;讼狱者,不之尧之子而之舜;讴歌者,不讴歌尧之子而讴歌舜。”

尧选择接班人的过程历时二十余年,候选人的范围并不限于现有的核心层人员,即直接下级,而是广泛征求意见,扩展选择对象,并最终选择了平民单身汉舜;尧对舜的绩效评价是全方位的,既包括对基本能力素质的考核,又包括对“定制度、带队伍、外部协作、现场管理”等关键绩效指标的考核;最终制定决策时,还充分 征求了各方的意见,降低了政权交接的风险。

将相不和,赵惠王的绩效评价败笔

“负荆请罪”是有名的历史事件,在这里我们要关注廉颇、蔺相如这两位绩效管理中的被评价者,以及作为评价者的赵惠王。在《史记?廉颇蔺相如列传》中,司 马迁用关键事件描述法来说明蔺相如的绩效。首先,从和氏璧说起,这是一件奢侈品,“价值连城”。但秦昭王“愿以十五城请易璧”的报价明显缺乏诚意和契约约束,这个交易也没有发生。蔺相如的业绩是,运用自己的勇气和智慧使赵国保住了和氏璧,让国家免受攻击;第二件事,在一次外交场合,蔺相如使自己的老板保住 了颜面,维护了国家的尊严。就这样,蔺相如“坐直升机”成为了赵国的“上卿”。

另外一位被评价者——廉颇,是攻城掠寨的高手,享有国际声誉。一个例子可以说明他在赵国的地位:秦王邀请赵惠王访问秦国,赵国内部的判断是,这次会面风险很高,赵惠王很可能有去无回,但不去又恐招人耻笑,最终决定赴会。廉颇送行时说:“王行,度道里会遇之礼毕,还,不过三十日。三十日不还,则请立太子为 王,以绝秦望”。能够与现任领导探讨继承人问题的人,必然是重臣。但这样一位重臣,经过一系列关键事件的绩效评价之后,地位却排在了蔺相如的后面。

在评价廉颇和蔺相如的绩效贡献,确定职位排序方面,赵惠王缺乏明确的标准,而且与绩效评价决策的关键利益相关者廉颇沟通不足。否则,廉颇也不会抱怨“我为赵将,有攻城野战之大功,而蔺相如徒以口舌为劳,而位居我上,且相如素贱人,吾羞,不忍为之下”。“将相不和”的事情闹得沸沸扬扬,蔺相如的手下甚至认 为他过于懦弱而要求辞职。

此时,赵惠王作为领导者,造成将相不和的关键责任人,应考虑上卿的任职标准是什么,这些标准是否与下属充分沟通并达成共识,“舍人”能不能做“上卿”;以及如何衡量蔺相如的外交绩效贡献与廉颇的国防绩效贡献。还应斟酌,对蔺相如两次卓越的绩效表现,是提供物质奖励更好,还是提供职业发展机会更好?面对绩 效管理过程中出现的将相不和,又该如何解决?但赵惠王没有思考这些问题,在将相不和的关键事件上没有作为。若不是廉颇、蔺相如这两名“员工”胸怀坦诚,管理者的败笔甚或酿下灭顶之灾。

、案例法是促进和加强组内思想交流手段,尤其适用于开展和维持讨论。在讨论中是否能对问题形成一种解决办法是不重要的。重要的是每个参加者要觉得讨论中的探索、分析和观点的对比,帮助并扩展了他的理解。

案例表述实际发生的事件笔确实存在的经营状况。实际名字和具体数据可能被隐去了。为了节省学员的时间,案例的历史信息、数据等都简化的,因此读者常常看不到实际的全部信息。但这不应使研究的人为难。他应在所给信息之外补充他认为必要的事实或数据,作为判断的段设。

II、劝读者不要去关心该案例是如何解决的。以前某人曾怎么做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行动或决策,那只是因为最终的决策过程履行要这一部分。案例一般在具体生活中的最后结果之前突然停止描述。讨论的中心将是“为什么”、“如何”而不是“什么”。同样,案例也不打算评价“好的”或“坏的”分析。这种分析留给学员做,作为对他们的挑战。

III、案例中可能包括一些读者认为无关的材料和表述。

但是必需记住,实际生活中的决策能力取决于有意义的事实和不重要的事实的,在案例中提及的材料是生活实际的一部分。

还要记住,你组内的同伴,可能对于“不相干”有不同的看法。事实上,讨论中出现的这种不意见正是案例法技术的价值。

学员有权接受或拒绝案例中任何假设或定义。换句话说,他有机会在这场智力训练中做他自己的日常工作中同样的判断。再重复一下,案例本身并不预示“好、坏、对、错”只是在某个时刻,的确有个人曾象例子所描绘的那样行事的。

下面用问题表达的几点建议在研究案例中可能是有用的。

怎样准备案例分析

对这个问题也和案例分析一样没有唯一正确的回答,最终由每个人自己找到一个方法。仅建议如下:

1、将全部案例读一遍以取得整体印象。在读时,不要想着去分析它。

2、再仔细读一遍,划出你认为有意义的地方,并在空白处做点记录(常是问题式的)。

3、试着定义问题。问题是什么!什么是问题的症状?如果有几问题,哪一个是基本问题,然后写下全部问题,基本问题、次要问题。

4、记下和问题有关的事实(案例中事实不一定直接和问题相关)。将相关事实简化为几个词或短语,进行适当分类,便于掌握事实之间的相互关系。

5、为问题的适当解决方案建立起初步判断标准。

6、设计你认为其它可能的不同行动方法,它应是最接近上列判断标准的。

7、建议一种解决办法,并说明你将如何执行它。不少最终解办法在具体化方面不足(即如何付之实施方面)。

范文二:绩效管理的故事 投稿:邹廎廏

绩效管理中的五个经典故事

文/赵日磊

第一个故事:唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

赵日磊点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

赵日磊点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

赵日磊点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。 人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

赵日磊点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖„„

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

赵日磊点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重

范文三:绩效管理故事1 投稿:刘惣惤

绩效管理故事---怎样分鱼

猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景,讥笑道:“大的反而抓不住小的。”猫回答说:“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊!”

这就是典型的绩效管理问题。

正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总:“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货,而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样?”那位老总回答道:“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作,他最多只能得到一顿丰盛的饭;而我们的员工只要在为我拼命工作的话,他一辈子的饭都可以解决了,而且很丰盛。”

薪酬设置前有黄金后有老虎

主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗。于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了。

这种薪酬设置在营销系统中,被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品,不提供其他条件,但谁能把产品卖了,谁就有重奖,同时,差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台,奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度,使得浙江的产品卖到了全国,甚至是全世界,同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”,奖要奖到喜出望外,罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”,在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

过了一段时间,问题又出现了,主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠,但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫,发现大的老鼠跑得快、逃跑

的经验非常丰富,而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少,所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。 主人发现了蹊跷,决定改革奖惩办法,按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。

这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业,企业总部对于分支机构,分公司经理对于业务经理,业务经理对于促销员,都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性,也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分,只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

当然,薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比,也就是说它必须融入到整体行业环境中,否则,就会是“铁打的营盘流水的兵”,或者招不到人才,或者留不住人才。

过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多,可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说:“我的猫中有能力强的,也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的,让它们之间相互学习;另外,我将猫们编成几组,每一组猫分工配合,这样,抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好,就复制过来。可实行一段时间后,发现效果一点也不好,猫们根本就没有学习的积极性,每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里?

主人决定和猫们开会讨论

猫们说:“抓老鼠已经很辛苦了,学习还要占用我们的时间,抓到的老鼠当然少了,但鱼还是按照以前的办法分,你让我们怎么愿意去学习呢?另外,分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗?我们常常为分鱼打架,还怎么合作?” 主人觉得猫们说得也有道理,决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠,都分给固定数量的鱼,抓到老鼠后,还有额外的奖励。

但是仔细一想,还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠,有的负责包抄,有的负责外围巡逻,防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配,但小组内部如何分配呢?鱼的数量是永远不变,还是过一段时间调整一次?分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢?

这回主人可真的犯难了

故事中的“主人”的困惑,正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题,才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。

怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系?一般来说,企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平;企业行业地位越高,薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才,则要超越雇员的期望。

如何结合企业的特点构建企业的学习型团队?学习是根本,团队是支撑,文化是核心,氛围是保障,而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。 虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用?关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本,不然就适得其反,一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

团队中的岗位责任制如何制定,才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展?从中国目前企业的现状来说,个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑,个人英雄并非好事,把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手,那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

在专业分工的时代,每只猫都无法单独抓住老鼠,但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂,需要群体协凋,已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。

事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了,而且越是有经验的猫们或团队,抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。

主人又去问猫们。猫们说:“我们把最好的时间都奉献给了您呀,主人。可是,随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候,您还会给我们鱼吃吗?”

于是,主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析,做出了论功行赏的决定:如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量,年老时就可领到一笔丰厚的退休金,而且,年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。

猫们很高兴,每个人都奋勇向前,日夜苦战,努力去完成主人规定的任务。一段时间过后,有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。

但是这时,其中有一只猫说:“我们这么努力,只得到几条鱼,而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多,我们为什么不能自己自创门户,自己抓老鼠给自己呢?”

于是有些猫离开了主人,开始子自己创业做主人之路。

如果说,有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话,那么,有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。

对于企业来说,必须稳健永续经营;而对于企业的个体来说,人的精力和体力都是有限的,如果把最黄金的年华给了企业,而后半辈子却得不到保障,则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就形成不了自己的持续竞争力。正如故事中的猫们,如果主人没有解除它们的后顾之忧,它们怎么会一直拼命下去呢?而一旦解决了后顾之忧,拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。

如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话,员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走,要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害。

一个企业,就像一个家庭,只有靠不断的裂变和生殖,才能稳定和繁荣。一个员工,就像家庭中的一员,只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样,企业家庭才会欣欣向荣。一旦家庭成员到了成家立业的时候,做父母的总会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢?对于想自立门户的员工,常是千般阻挠万般

阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢?既为自立门户者提供了平台,又壮大了企业的竞争力,而且,还少了一个潜在的竞争对手。

范文四:绩效管理故事 投稿:石葆葇

猫妈妈告诉你绩效管理怎么做

来自:www.51labour.com 2013-01-15 23:33:00 | 阅读原文

只要你愿意学,具备绩效管理的知识和技能。记得看过一个小故事,故事大概是这样的: 一天猫妈妈对小猫说:“3天之后你不能在喝妈妈的奶了,要自己去找吃的”

小猫说:“妈妈,我该吃什么呢?”

猫妈妈说:“妈妈一时也想不起来,这几天夜里你去人们的屋顶上、梁柱间、陶罐旁仔细去听人们的谈话,他们自然会教你。”

第一天晚上,小猫躲在梁柱间,听到一个大人对小孩说:“小宝,把鱼放到和牛奶放到冰箱,小猫最爱吃鱼和牛奶了”

第二天晚上,小猫躲在陶罐旁,听到一个女人说:“老公,你把香肠和腊肉放到梁上,别让小猫偷吃了”

第三天晚上,小猫躲在屋顶上,听到一个人在教训自己的孩子:“奶酪、肉松、鱼干吃剩了,也不会收好,小猫的鼻子很灵,明天你就没得吃了。”

小猫很高兴的对他妈妈说:“妈妈说的很对,我仔细倾听,人们每天都会教我该吃些什么?” HR要走出你的人力资源部,呆在那里你只能学到一些理论的东西,建议你向小猫学习,到其他的部门去看看,和大家聊聊天,你一定会知道绩效管理怎么做,知道如何设定绩效的指标,以及在实施绩效管理过程中会出现哪些问题,如何解决,你还会了解到企业的战略流程、经营流程、保障流程等。

朋友,大家都学过受力分析,想推动物体向前走,物体必须受到外力,相应的,绩效管理的工作(可以扩展到人力资源,管理等),你必须站到绩效管理系统之外,推动它,它才会向

前发展!

范文五:税务绩效管理探讨 投稿:石捶捷

  提要:税务部门作为肩负国家财政收入职能的重要政府部门,把绩效管理的理念引入到税务行政管理中,既是税务管理现代化的需要,也是建设服务型政府的需要。在这背景下进行税务绩效管理研究,具有重要的理论意义和现实指导意义,税务组织运用绩效管理这一工具更好地履行税收职能提供思路,从绩效管理内涵,实现途径和绩效考核结果应用等方面阐述了税务绩效管理。

  关键词:税务绩效管理;实现途径;结果应用

  中图分类号:F810.42 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2016)006-0000-01

  一、税务绩效管理概述

  (一)税务绩效管理的内涵

  绩效管理,是指各级管理者和工作人员为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。从本质上讲,绩效管理就是一个过程管理,是一个持续沟通、反馈的过程。这个过程是个人行为和结果与组织目标保持一致的过程,其主要目的就是为了持续提升组织的绩效。

  税务绩效管理,是指税务部门运用绩效管理原理和方法,建立符合税务系统绩效管理制度机制,对各级税务机关围绕中心、服务大局、履行职责、完成任务等方面,实施管理及考评。

  (二)税务绩效管理的环节

  税务绩效管理是一个组织动态运行完整的各绩效管理环节之间相互依存、相互融合的系统。主要包含以下环节:

  1.组织绩效计划的制定。绩效计划就是管理者和被管理者的沟通,形成对工作目标和工作标准的一致意见,并最终形成绩效契约的过程,其实质就是对组织目标的一个整合过程

  2.组织绩效目标的实施。组织绩效目标的实施包括两个部分,一是绩效计划的执行,二是绩效评估。组织绩效计划的执行就是严格按照预先的计划完成工作任务,对单位和部门工作进行优劣评价,根据实施过程中出现的新变化对计划进行及时调整,增强计划的实用性。组织绩效评估是对单位和部门在前一段考核周期内实现绩效计划程度的一个评价。

  3.绩效结果反馈与改进应用。绩效管理的根本目的是不断改进和提升组织的绩效。管理者就被管理者的绩效评估结果不断地沟通,帮助组织或个人找出工作中的差距,并且为职工在培训、职业生涯管理方面提供帮助,起到激励组织和个人作用,为组织或个人在今后的工作中更好的提质增效。

  (三)税务绩效管理要求

  税务绩效管理的总体要求是:围绕实现税收现代化目标,把握“提升站位、依法治税、深化改革、倾心带队”主线,以转变职能、改进作风为出发点,以过程管理、强化执行力点,以持续改进、提高效能为落脚点,建立完善绩效评价和激励约束机制,促进法治、廉洁、服务、创新型税务机关建设,保证党中央、国务院及税务总局重大决策部署贯彻落实,推动税收事业科学发展。

  二、税务绩效管理实现的途径

  (一)科学建立指标体系。这是实施绩效管理的核心。绩效指标的设定应当符合SMART原则。即:S―明确性(Specific),指标考评标准和目标设置要清晰、明确,让考评者与被考评者能够准确的理解目标和考评标准;M―衡量性(Measurable),目标、考核指标要量化、量化考评标准,对于非量化指标,也应该制定分档考核标准,便于考核双方指导作用;A―实现性(Attainable),目标、考核指标,都必须是付出努力能够实现的,既不过高也不偏低,指标的目标值设定应结合本部门情况、岗位情况、历史数据情况来设定;R―客观性(Relevant),要对每个部门职责进行分析,考核内容要和岗位职责一致,增强考核标准的针对性和操作性;T―时限性(Time bound),目标、指标的完成都是要有时限性,要在规定的时间内完成。

  (二)构建岗位责任体系。这是实施绩效管理的保障。现代绩效管理建立在完善的岗责体系和明晰的职务定位基础上。因此在推行绩效管理前,必须对组织职能层层分解,建立岗责体系,制定职位说明书,为绩效目标的设定及量化提供依据。

  (三)加强组织队伍建设。这是实施绩效管理的基础。绩效管理一项系统工程,为确保顺利开展,应建立健全绩效管理组织体系,让一支专业化的绩效管理队伍来组织实施,否则效果将大打折扣,流于形式。

  (四)强化信息技术保障。这是绩效管理工作的着力点。绩效管理工作所需信息量大,涉及部门多,信息来源渠道广,应建立有效的信息传递网络,并建立与之配套的运行、管理和监督制度,提高绩效管理效率。

  三、税务绩效考核结果运用

  绩效考核结果运用,是税务绩效考核的目的所在、动力之源。为了更加科学合理地发挥绩效评估的作用,必须广拓渠道、狠抓实效,大力推动绩效结果的有效运用,真正发挥其改进管理、推动事业发展的功能。

  (一)强化考核结果分析。对完成较好的工作项目进行分析,总结其成功经验或创新做法,及时指导其他部门进行学习推广,以达到提速增效的目的。对完成情况不好的工作项目进行分析,找出问题,谋求解决问题的方法和途径,以推动其工作改进。

  (二)注重绩效持续改进。绩效管理的目的,不仅在于确保目标任务的完成,更在于组织绩效与个人绩效的改进、提升。因此,考核结束,并不等于管理过程的结束,而是要通过绩效评审和问题分析,确定整改方案,明确改进计划,为今后工作打好基础,并以此开启下一阶段管理过程。

  (三)完善激励约束机制。考核结果运用的主要方面包括单位和个人的评先选优、福利待遇、工作调配、职务晋升和培训机会等。进一步建立完善干部的选拔、培养、任用、交流、锻炼制度,以绩效考核结果为重要依据,把有能力的干部选用到合适的岗位,为优秀人才的脱颖而出提供机遇,搭建平台。对违反政策法规、工作绩效低下的工作人员区别不同性质,给予不同程度的处罚。通过奖勤罚懒、奖优罚劣等措施,使一些无功也无过的“平庸”者、混日子的无为者的切身利益受到影响,迫使工作人员认真勤勉。

  参考文献:

  [1]郑方辉,张兴.中国政府绩效评价红皮书(2013)[M].新华出版社,2014.

  [2]范柏乃.政府绩效管理[M].复旦大学出版社,2012.

  [3]林新奇.机关绩效管理[M].中国人事出版社,2011.

范文六:税务所绩效管理心得体会 投稿:杜驶驷

说句心里话,我觉得刚开始的时候,我自己感觉对这个(绩效项目)是不太喜欢的,我一天忙得很但有的很闲。我的心里很不平衡。通过我局今天学习北京奕和胜公司的绩效管理到了现在,我才感觉到绩效管理要重视职工的自我主动性。应从激励着眼,纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取,其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务,充分发挥自己的主观能动性。例如:在专管员管户上,管户多扣分多、不管户的扣不着,工作干得越多扣的月多。考核的职能科室扣不到分,建立完善的绩效考核制度,又如何做到真正意义上的公正、公平,是我们希望的。

过程一定要公正、合理。公开很重要,不能够黑箱作业。把每个职工的优点、缺点很明确地告诉他,到年底,要做考评,职工自己先打自己的考评这样出来的结果,是应该比较公正、合理的。另外,职工一定要让他干他喜欢的工作他能干多少?一定要和职工谈,他对他的结果要负完全的责任。做了这些事情后,到时候你做不出来,你不能怪你的领导,你要负责任的。我们直接跟他年底奖金及每月的工资考核奖挂钩。,把职工个人的生涯目标跟绩效结合在一起。后一点,一定要简单易用。

范文七:国税绩效管理文稿 投稿:叶笴笵

积极推行绩效管理 营造创优争先氛围

对于绩效管理工作,经过近几年的实践和摸索,我局已经建立起相对完善的绩效管理体系,我们的基本思路可概括为32字:目标引领、层级传递;责任分解、竞赛促进;注重沟通、持续改进;结果优先、绩奖挂钩。下面我从五个方面来汇报我们的主要做法:

一、运用先进理念,做到系统设计,整体筹划

传统的定义,绩效管理是调动人员积极性、挖掘干部潜能的一种人力资源管理的手段。而我们在实践中,把它与目标管理工作融为一体,用绩效管理的方法机制来保障各项组织目标的实现。我们对绩效管理的定位,不仅仅是一种人力资源的手段,更是把它作为抓各项工作落实的抓手和保障,把它作为全局管理的杠杆工具。遵循绩效管理的系统理念,我局绩效管理的总体架构是以组织使命为出发点,以组织战略目标为总纲,逐层逐级建立组织、部门、个人的绩效目标和绩效指标,构筑起组织、部门、个人三个层面的绩效管理机制,并形成了“绩效计划、过程管理、绩效考评、绩效沟通、结果应用”闭环运行的绩效管理系统。 由于我们把绩效管理定位为全局管理的杠杆工具,所以在绩效管理的组织上,我们突破“绩效管理是人事部门和办公室工作”的局限,组织全员参与,其中:局长室明确全系统的组织愿景、战略与目标,对绩效管理工作进行总体指导与规划,明晰绩效管

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理的框架体系;市局专门成立绩效管理项目组,其中组织绩效和部门绩效由办公室牵头,个人绩效由人事处牵头,负责组织制订绩效计划、推进、落实、点评、沟通与反馈;各部门在绩效管理的框架体系内,分别就本部门工作细化年度绩效管理重点项目、考评指标与分值,确保考评指标的科学合理、公平公正等等。

二、层层设定绩效指标,做到目标导向、层级传递

一是紧扣省局和市委、市政府的工作任务,研究确定年度绩效目标。我们以“为国聚财,为民收税”这一组织使命为出发点,借鉴平衡计分卡理论,从税收职能角度、税务客户角度、内部管理角度、发展角度进行关键因素分析,确立系统目标策略。结合上级局、地方党政年度目标任务,我们确定了改革发展、纳税服务、风险管理、法制廉政、队伍建设五类绩效内容,每类确定1-2项重点工作,每一项重点工作都有相应的考评指标体系支撑,并作为全年绩效管理的关键绩效指标。

在考评内容的权重分配上,重点工作占70%,一般工作占30%。

二是以市局年度绩效目标为总纲,细化分解部门和基层单位绩效指标。坚持层级管理的原则,一级管一级,一级对一级负责。绩效考评指标的设定注重内容的可比性和有利于计量、排序、优选。市、县(市)局侧重于对年度重点工作或关键绩效指标的考评,分局或部门围绕组织年度目标和重点工作,侧重于对个人工作数量、质量、过程的考评,用以衡量个体对组织目标增值的贡- 2 -

献度。如对部门绩效指标的设定,我们按照部门职能,将考评内容分为关键绩效指标、一般绩效指标、360°评价指标等方面。关键绩效指标主要来源于年度重点目标的细化分解,一般绩效指标指构成市局机关共性的一些主要指标,主要包括政务管理、作风建设、机关效能等共性通用的绩效指标;360°评价主要是指市局领导、平行处室、基层单位和纳税人对处室的评价;责任连带是上级考评或对下级考评中发现的部门连带加减分问题。

三是部门和基层单位通过岗位分析将组织目标分解落实到人。从编制《岗位说明书》、建立《税收业务岗责体系》和《机关行政岗责体系》入手,对所有岗位的履职要求、执行依据和工作流程进行详细规范,明确工作内容、工作目标、工作标准和完成时限等具体要求。区别不同岗位特征,按照纳税服务、风险应对、税务稽查、机关人员和分局班子成员等系列,分别制定相应的绩效考评标准和办法,使考评体系实现了全面覆盖。

三、优化工作推进机制,做到责任落实、竞赛促进

在绩效考评的方式方法上,除对一般工作保留少量扣分外,对重点工作等关键绩效指标,都实行得分制,在各个序列内开展项目竞赛,引导各单位、各部门把工作重心由“达标”转向“争先创优”上。

一是在市县局和市区各分局层面,全年重点工作目标就构成了拿“奖牌”的项目。分别制定可衡量的考评(竞赛)计分标准,指标设计原则是能量化则必须量化,不能量化的就程式化,把工

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作分解成流程化的步骤,考评你完成到哪一步,如果程式化都不能,那么我们就进行指标的结果描述,你最终的结果要达到我们描述的状态。

二是在机关处室层面,针对处室职能的不同,主要依据绩效指标完成情况以及各自职能工作在全省国税系统同行中的排位,评价其绩效。同理,凡是在上级检查中被通报或扣分的,也都实行相应的责任连带加减分。

三是在个人层面,对个人的考评内容包括工作业绩、工作能力、工作态度、工作评价等四类指标,我局按70%、10%、10%、10%的比例进行分值配置。根据不同岗位,区别主要体现在对工作业绩的考评上。工作数量的考评,机关部门采取岗位系数法,其他系列以工作事项法为主。

为了客观地记录和评价工作质效,我们坚持人机结合,应用省局开发的绩效管理信息系统,提高考评效率和公正度。同时,应用省局《数据情报管理平台》和研发“管理驾驶舱系统”,可以对各执法、服务环节的轨迹进行详细的记录和预警,并据此进行过程监控和通报考评。

四、注重绩效点评沟通,做到过程控制、持续改进

坚持把绩效沟通贯穿于目标管理的全过程,建立健全了六项沟通反馈制度:

一是项目推进制。根据市局税收管理现代化战略,按照遵从管理、法制管理、支持保障三大职能序列要求,市局成立了税源- 4 -

管理、纳税服务、法制廉政、队伍建设等四大项目组,由局领导分别牵头组织工作推进,实行项目化管理。

二是重点工作跟踪反馈制。对全局重大决策和重大工作部署、全局重点工作进行全程跟踪管理。《国税年度工作报告》与各项目组《年度工作实施方案》、《全局重点工作事项一览表》的目标、重点工作内容应相互衔接贯通,并被部门KPI指标涵盖。办公室根据上述内容和《部门每月计划表》、《部门每月计划完成表》对重点工作和部门KPI指标完成情况进行督查督办。对未完成的工作事项,填制《督查督办工作登记表》进行跟踪管理,督办结果列入部门绩效考评。

三是倒逼管理制。对全局重点工作进行细分小项,并制订《年度重点工作一览表》,确定重点工作明细事项、分月完成时点和责任人,并规范了对单位各部门每月重点工作完成情况的考评和督办,实行挂图作战、倒逼管理。

四是工作通报制。市局定期发布绩效指标(定时定责)。半年会议和年终考评后,市局对每个单位和部门重点工作的主要成绩、存在问题、原因分析、改进建议,逐一进行点评沟通,明确努力的方向和目标。以此推动整个面上目标管理的深化。

五是交流评比制。围绕市局年度关键绩效目标开展系列评比竞赛活动,如:“风险分析模型评比”、“风险应对案例评比”等,促进各单位学习先进、比学赶超。

六是会议点评或个别面谈制。建立基层分局长、科长、办事

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员三级工作讲评机制,通过阶段性工作分析,帮助干部找准问题症结,明确管理的方向和重点。每年年初,由市局党组成员,分别按照挂钩的分工,与挂钩单位领导班子成员进行绩效沟通谈话,指明今后改进的目标和努力的方向。各层级也相应建立绩效考评结果反馈制度。

五、发挥绩效引领作用,做到绩奖挂钩、结果优先

在推行绩效管理过程中,我局始终坚持三条基本原则:一是坚持全员考评;二是坚持绩奖挂钩;三是坚持团结和谐。在考评结果的应用上:

一是在公务员年度考评和评先选优中体现出导向。绩效考评领先的单位和部门为年度先进单位、先进部门,同时,单位和部门主要负责人,个人考评为先进等次,而且对先进部门增加一般人员先进的名额;年度绩效分排名靠前的个人,优先获得评先选优推荐名额,结合民主测评、领导评鉴等因素,产生年度公务员优秀等次;单位或部门绩效考评结果为末等的,单位或部门领导班子的所有成员(分管重点工作取得金牌的领导班子成员除外),公务员年度考评均不得定为先进等次,连续2年殿后的,由市局对其领导班子成员诫勉谈话。

二是在个人职务晋升选拔中体现出价值。在用人导向上加强绩效考评结果的应用,干部个人绩效分与笔试、面试同样作为选拔分值的组成部分。如将个人绩效考评结果以某一段时间在单位(部门)或岗位序列中的绩效考评得分为计分依据,折算成一定- 6 -

分值计入竞争上岗的总分中。只有这样,才能使干部的工作绩效和能力素质与干部的选拔任用进行有机结合,体现凭能力和实绩用干部,让能干事、肯干事者有机会,干成事者有舞台。

我们的做法曾得到中国人事科学院专家组、中国行政管理学会政府绩效管理调研组的肯定,并先后在中国税务报、总局《税务简报》做了专题介绍。通过推行全方位、全过程、立体式的绩效管理,在调动全员积极性、提升工作效能、推动争先创优上发挥了重要作用。市局连年进入省局目标管理考评先进单位和市级机关作风建设最佳办事单位行列。

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范文八:浅析地税绩效管理 投稿:江釿鈀

浅析地税绩效管理

[关键词] 地税系统 绩效管理 问题 对策

[摘要]绩效管理是是一种先进的管理模式,能够有效提升管理效能,促进组织战略目标的顺利实现。2005年以来,江西省地税局将现代绩效管理理论应用于税务行政管理实践,选择在一些县、市局试行绩效管理,初步建立了以战略导向和绩效改进为主线的绩效管理机制,对绩效提升发挥了推动作用。但由于绩效管理在我省地税系统仍处于探索阶段,还存在一些问题有待于进一步加强。笔者从地税绩效管理的基本概念、推行绩效管理的意义、当前推行绩效管理存在的主要问题和原因、解决问题的对策等四个方面,对地税系统如何进一步推行绩效管理进行了论证。 绩效管理起源于上世纪70年代的美国企业, 90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。自2005年起,江西省地税局借鉴现代企业管理模式,逐步试点绩效管理,触动了干部思想,提升了行政管理效能。但由于绩效管理在我省地税部门仍处于探索阶段,不可避免地会遇到各种难题,需要在实践中逐步解决。本文结合工作实际,就地税绩效管理谈一点个人浅见,以期抛砖引玉。

一、基本概念

绩效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现,及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一体,包括个人绩效和组织绩效两个方面。绩效管理是指组织管理者同职能部门、个人之间在目标设立和目标如何实现上达成共识,并为成功实现目标进行资源配置和工作指导,最终推动组织总体绩效持续改进的管理过程。地税绩效管理是地税部门为顺应时代发展,更好的履行地税工作职责,将现代企业先进管理理念引入地税行政管理,而进行的行政管理机制创新,可以充分激发干部潜能,持续提高地税工作效益和效率。

二、在地税系统推行绩效管理的意义

推行绩效管理可以进一步优化人力资源配置,充分激发干部职工积极性,从而不断提高行政管理效能,推动地税事业更好更快发展。

(一)推行绩效管理是适应干部年龄结构变化的迫切需要

近年来,一方面,受自然规律影响,地税干部年龄逐年增长;另一方面,由于建设效能政府的要求和公务员制度改革的不断深化,地税部门进人关逐渐严格,新进人员不断减少,使地税干部平均年龄越来越大,不但学习能力和意愿越来越低,工作积极性和责任性也有所下降,影响了地税行政效能的提高,制约了地税事业的发展。迫切需要创新行政管理手段,推行以优化人力资源配置、充分激发干部职工积极性、不断开发干部潜能为中心的绩效管理模式。

(二)推行绩效管理是适应外部发展环境变化的迫切需要

当前,我国社会主义市场经济已进入多元化发展时期,新的经济组织和利益分配形式的不断涌现,给税收征管带来了新的难题;而少数纳税人的纳税意识并没有随着社会经济的发展而增强,反而随着社会信息化水平的提高,偷税手段愈加高明和隐蔽,给地税部门加强征管,建立公平、公正的税收秩序带来了更大的困难;另外,随着纳税人法治意识和维权意识的不断增强,要求地税部门由执法型向执法与服务并重型的行政机关转变,也对地税部门和地税干部提出了新的、更高的要求。这些外部环境的变化都要求地税部门建立以“顾客满意度”为焦点,以提升干部能力、绩效,进而提高组织整体绩效为目的的绩效管理模式。

三、当前推行绩效管理存在的主要问题和原因

绩效管理作为一种先进的管理模式,必将推动地税事业快速发展。但由于部分干部职工认识不够和实践经验不足等原因,还存在一些问题有待解决。

(一)少数干部认识上还存在误区

部分干部认为推行绩效管理是摆花架子,赶时髦,存在应付心理。不想主动参与绩效目标、计划的制订,不愿主动配合管理者开展绩效沟通和考核,不会主动根据绩效考核的结果改进工作绩效,影响了绩效管理作用的充分发挥;还有的干部包括一些中层干部,认为绩效管理就是目标管理,不过是换了一个名字而已,在制订绩效考核指标时,简单地将目标考核指标换成绩效管理指标,使绩效管理指标过多、过细,关键绩效指标不突出,组织战略不明确,并为开展绩效考核和绩效辅导增加了困难;有的在推行绩效管理时,沿用目标管理的老方法,强调结果

控制,不注重与干部共同分析绩效改进和提高的办法,影响了未来绩效的持续提高。

(二)绩效考核的可操作性还有待加强

作为行政执法部门,地税部门和其他部门一样,存在考核指标难以量化问题,而受传统中庸文化和当前用人制度的影响,绩效管理考核者还存在做老好人和“趋中”思想,不愿意在考核时说别人不好,使定性考评流于形式。另外,目前我们还没有与征管软件相配套的绩效考核软件,无法通过网络自动对定量指标统分,而人工统分过于繁琐,会增加考核人员的负担,部分量化指标还可能因人为因素而变得模棱两可、含糊不清,影响了绩效考核的公正性和可操作性。

(三)绩效管理的激励作用还不明显

一方面,当前全国性的公务员工资改革已基本到位,根据《公务员法》规定,公务员实行国家统一的职务与级别相结合的工资制度;任何机关不得擅自提高或降低公务员的工资、福利、保险待遇等。设立专门性的绩效工资或奖金缺乏法律上的支持,使个人绩效与物资奖励难以有效结合。另一方面,由于当前选拔干部的各项指标权重设置与绩效考核结果的关联性还不够强,使部门绩效和个人绩效对干部选拔任用的影响还不很明显,降低了干部职工主动参与绩效管理的积极性。

(四)绩效管理模式的复杂性影响了绩效管理的广泛推行

绩效管理作为一种全新的管理模式,本身就有一个让干部理解和认同的过程。但有的绩效管理部门一味追求与理论相符、在形式上完美,建立绩效管理模式时照搬照抄,除了理论还是理论,不注重与地税部门的历史使命、现行状况、发展愿景相结合;有的一味追求管理流程的程序化,不论轻重缓急、不计成本,什么事都要求在形式上做到PDCA,使管理流程过于繁琐、表证单书过于复杂,把简单的事情复杂化;还有的一味追求用词新鲜、高深莫测,故意用一些生涩冷僻的词汇代替通用词汇,让人难以理解、望而生畏。以上种种都增加了绩效管理的难度和复杂性,阻碍了绩效管理的广泛推行。

四、解决推行绩效管理存在问题的几点对策

要解决地税部门推行绩效管理过程中存在的问题,充分发挥绩效管理对地税事业发展的促进

作用,笔者认为应该做到以下“一二三四”点。

(一)把握一个关键

推行绩效管理,目的是提高工作效能,关键也是提高工作效能。要结合规范化建设,通过分解绩效目标明确岗位职责、定义工作标准;通过制订绩效计划优化工作流程、简化办事程序;通过绩效辅导和改进,提升干部素质,提高办事效率和效益;通过绩效考核和反馈,检验工作成果,表扬先进,帮助后进,并按照“人尽其才,才尽其用”的原则,根据干部的能力、个性、爱好、发展潜力,把每个干部都安排到合适的岗位上,充分激发干部职工积极性和责任心。同时,按照实质重于形式的原则,切实简化管理流程,建立高效能绩效管理模式,确保绩效管理模式简单、实用、易行,避免将绩效管理变成一个繁琐的额外负担。

(二)克服两种心理

一是要克服畏难心理。改革本身就意味着有风险、有责任,要创新,走别人没有走过的路;要经过一个曲折的过程,做出艰苦的努力,推行绩效管理更是如此。地税干部要自觉克服畏难心理,从改革的角度、以发展的眼光,充分认识推行绩效管理的必要性和紧迫性,坚定做好绩效管理工作的信心和决心。绩效管理部门在推行绩效管理过程中要避免故弄玄虚、故作高明,尽量将绩效管理术语口语化、白话化,使绩效管理方案简单易懂。

二是要克服厌烦心理。绩效管理是地税干部实现自我价值的最佳平台,是促进地税事业又好又快发展的必然选择。地税干部要摈弃浮燥,耐着性子,沉下心来,认认真真弄懂绩效管理,踏踏实实落实绩效管理,为自身未来发展打下扎实基础,为地税事业发展作出积极贡献。

(三)确保三个到位

一是要确保全员参与到位。绩效管理涉及到地税部门的每个干部,只有全体干部理解、认同并参与进去才能取得预期目的。地税领导干部要特别重视绩效管理,选调精干力量负责绩效管理,经常强调、过问绩效管理,并亲自部署每个阶段的工作,帮助解决工作中遇到的难题;中层干部是绩效管理方案的具体制定者,对绩效管理的推行起着至关重要的作用,要认真分解落实绩效目标,积极组织实施绩效管理;地税干部要主动参与、配合绩效管理,自觉改进个人和

部门绩效。

二是要确保绩效管理结果应用到位。绩效管理结果的正确应用能够起到激励和导向作用,激发全体干部职工主动参与绩效管理、努力改进个人和部门绩效的积极性和自觉性。在推行绩效管理过程中,要注重绩效管理结果的应用,改变分配上的平均主义、轮流坐庄和论资排辈,将个人和部门绩效与物资待遇、交流换岗、选拔任用、评先评优、培训考察等紧密联系起来,建立奖优罚劣、奖勤罚懒的分配机制,优胜劣汰、任人唯贤的用人机制,和对有发展潜力的干部实施长期培养和使用的人才管理机制;为有效应用绩效管理结果,建议适当增加各级领导班子对人和物的调配权,使个人和部门绩效能够及时准确反映到干部任用、换岗和奖金福利上来。 三是要确保目标管理向绩效管理转化到位。全省各级地税部门应统一推行绩效管理,以避免上、下级单位在沟通、联络、落实工作、检查评比时,因工作目标、考核指标不一致而产生困惑。考虑到在试点过程中,试点单位如完全对接上级目标管理,目标太多,很难按绩效管理过程进行全程控制,使绩效管理的效果难以保证,并造成考核成本过高等问题;如果不对接上级目标管理,又会因工作没有完全到位,影响年终检查、考核和评比。建议对试点单位不进行目标考核,而将目标管理的重点目标值作为对试点单位进行绩效考核的关键指标。

(四)着重解决四性

一是要着重解决绩效目标的科学性。制订绩效目标首先要根据组织使命确定本单位的战略目标,再按照实现战略目标的需要,结合单位实际制定短、中、长期目标,并将目标层层分解到每个部门、每位干部,让单位的各项工作都围绕战略目标开展,全体干部始终朝着战略目标迈进。同时,设立绩效目标应略高于干部职工的实际能力,让干部职工需要“跳一跳”才能够得着,使干部职工既不因目标过高而丧失实现目标的信心,又不因目标过低而降低努力的程度。 二是要着重解决绩效计划的可行性。绩效计划的可行性应包括能保证绩效目标的实现和绩效计划能够有效落实两方面。绩效计划要始终围绕绩效目标的顺利实现来制订,应尊重个性,不拘形式和内容,允许部门和个人根据自身实际情况,在不违反法律法规和规章制度的前提下,自主制订切实可行的绩效计划。

三是要着重解决绩效辅导的实用性。绩效辅导是实现绩效管理“过程控制”的重要手段,有效的绩效辅导应建立在管理者与下级间良好沟通的前提下,管理者应根据绩效考核的结果和平时

沟通的情况,采用面谈、授课、讨论、召开绩效管理评审会等各种方式,与下级共同研究分析绩效计划是否有利于绩效目标的实现、计划是否需要改进、如何改进、计划的执行情况、未完成计划的原因、改进绩效的办法等。帮助部门和个人不断提高自身绩效,进而提高组织绩效。 四是要着重解决绩效考核的公正性。绩效考核是绩效管理的重要环节,开展绩效考核最关键的是要保证考核客观公正。要制定完善的绩效考核办法,选调责任心强、为人正直的干部担任考核人员,建立考核公开制,确保考核过程和结果公开、公平、公正;要坚持定量考核与定性评价相结合,以定量考核为主,以利于短期绩效目标的实现和长期绩效的提高;制定绩效考核指标要突出组织战略目标,抓住关键绩效指标,宜精不宜多,一般来说最多不超过10个,着力将部门和干部行为引向组织的目标方向。建议尽快研究开发绩效考核软件,以实现考核过程无纸化和分数统计自动化,减少考核过程的人为因素和考核工作量。

参考文献:

1、郭济:《绩效政府:理论与实践创新》,清华大学出版社

2、唐铁汉:《加强政府绩效管理深化行政管理体制改革》[J],《中国行政管理》2006年第3期。

3、孙骏:《当代西方政府绩效与绩效管理理论研究综述》,《中共宁波市委党校学报》 2005年

4、周庆华 葛青春:《关于政府部门绩效管理的实践与思考》,鹰潭日报

5、张伟波:《立足科学发展观 构建部门绩效管理体系》江西地税网

范文九:故事中的绩效管理 投稿:魏瘤瘥

前面从多个角度解读和诠释了“绩效管理是经理和员工之间持续交流的一个过程,绩效管理的价值在于帮助员工成长”的理念,下面从一个新的视角,通过管理故事,帮助读者进一步理解绩效管理的理念,故事中的绩效管理,看似简单,其实寓意深刻!

第一个故事:唐僧分伞

唐僧团队是一个知名的团队,经常在培训的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好,我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞逃生。不巧的是,四个人只有三把降落伞,势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。

为了做到公平,唐僧想到了一个办法,对各位徒弟进行考核,根据考核结果决定谁可以得到降落伞,如果考核没有通过,没有办法,只能自己受苦,以自由落体的方式,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,你也答对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题考大家。师傅先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒再次晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

这个故事说明了两个问题:

1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。

比如企业发现某些员工工作态度不认真,经常完不成任务,比如企业面临奖金分配,不知道如何分才能让大家满意的时候,比如企业出现经营困难,需要裁员的时候。

就像故事中的师傅唐僧一样,他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。

这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念,既没有预先设定组织目标,也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准,只是企业单方面的决定,按照企业的逻辑对员工实施考核。因此,这种操作方式不可避免地把员工推向对立面,遭到员工的抵制,就像八戒最后表现出的绝望一样。

2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低,也不可过高。

绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,这样的考核指标最有效。衡量标准过低,没有挑战性,无法引导员工追求高绩效,会让员工养成懒惰的习性;衡量标准过高,无论员工怎么努力,都无法达到,那么员工也会失去信心,甚至开始抛弃考核指标,他们会想:“反正我无论怎么做也达不到,不如干脆落个轻松自在,扣分就扣分吧。”,于是,考核指标也就失去了本来的意义。

故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标,最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话,八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了,太折磨人了!

很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。

这种逻辑是实际上强盗逻辑,表现出了经理的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。

其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式。

案例中,最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用,那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用,所以,船主就不再关心离岸之后的事情,于是,造成了大量烦人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后,开始增设监督机制,增加教育培训,但是由于考核导向没有改变,英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后,英国政府终于发现了问题的症结所在,改变了考核导向,变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用,问题得到解决。

企业实施绩效管理也是如此,企业的考核导向是什么,员工才会按照什么方向去努力。

如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么企业在设置考核指标的时候,就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。员工忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;

如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定,在这样的导向指引下,员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理成为绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为,把员工和组织绩效关联的考核导向,一定会让员工想办法努力达成目标,在组织大目标的引导下,不断提升自我,保持和组织发展同步。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,它们够不着。三只老鼠商量出一个办法,“一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝”。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窝,它们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说,“我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠说,“我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下”。

第三只老鼠说,“没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的”。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:“最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结”。

研发部门经理B说:“我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢”?

财务部门经理C说:“我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了”。

采购部门经理D说:“我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升”。

这时,ABC三位经理一起说:“哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈”。

人力资源经理F说:“这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了” 。

这两个故事共同说明了一个问题,在实施绩效管理时,当员工的绩效出现问题的时候,人们喜欢归罪于外,喜欢推卸责任,而不是共同查找导致失败的原因,并加以改善。

案例中老鼠和企业的经理们都找到了在他们看来“合适”的理由,最后都把责任推给组织以外的人,目标最终未达成,和自己无关。

绩效管理的最终目标是让员工和组织一起成长,帮助员工改善绩效,而不是分清责任,当绩效指标出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。

企业实施绩效管理的时候,责任是个伪命题。遇到绩效考核指标完不成的时候,人们最先想到的是责任,如何把责任归罪于外,把责任推出去,是一些人首先做的事情。

其实,如果都像案例中的老鼠一样,把责任归罪于外,那么,我们会发现,最后大家都没有责任,而事情却没有做成,目标没有实现。

遇到问题,就想到分清责任的思维,还是与企业对绩效管理的定位有关。如果企业把绩效管理定位为落实战略、帮助员工成长,那么,在出现绩效问题的时候,人们首先想到的是目标是什么?完成目标的行动计划是什么?实际的结果是什么?结果与目标之间的差距有多少?没有达成目标的原因有哪些?怎么做才能把目标完成?

当大家把思维集中于达成目标的时候,责任就不再重要了,因为大家的目标是找到能够达成目标的措施,而不是未达成目标的借口。

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

在绩效管理中,绩效面谈是个重要环节,如果通过面谈帮助员工找出导致问题的根本原因是经理帮助员工成长的重要技能。

通常,很多经理经常无法深入地帮助员工找到问题背后的原因,他们通常浅尝辄止,在问了几个问题之后,就开始下结论,开始帮助员工解决问题。

实际上,经理对员工提问越深入,越容易发现解决问题之道,彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。

各位经理在遇到重重绩效问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗?

摘自《轻松做绩效:让员工和组织一起成长》,赵日磊著,中国电力出版社。

内 容 提 要

本书以“绩效管理是企业上下级之间持续的沟通过程”为核心理念,围绕绩效管理帮助企业落实战略目标、帮助员工成长两大价值定位,深入细致地阐述了企业应如何正确认识绩效管理,如何从战略层面设计绩效指标体系,如何在绩效周期内对员工进行绩效辅导,以及如何识别和避免绩效管理的误区。最后,提出了绩效管理的两个终极命题—绩效导向的企业文化和管理者的领导力。

本书适合企业管理者阅读,尤其可供从事绩效管理的相关人员和管理咨询顾问、绩效管理研究者参考。

范文十:高绩效管理之如何“管事”? 投稿:韦摁摂

  在笔者的“高绩效管理”系列之中,已经说了“管单”、“管人”,现在说说“管事”。管事该怎么管理的好呢?这个也是高绩效管理中非常重要的一部分。

  管理是一门学问,也是一门艺术。但是,只有在你对管理的学问掌握到一定火候的时候,它才会变成一门艺术。

  笔者的“高绩效管理”的系列拙作试图在指出一个问题:其实,高绩效的管理是有章可循的,并非靠个人悟性或其他无法掌控的东西在左右。在以前的文章出来以后,笔者接到了不少读者的反馈,有不少身处管理职位的读者还是从中改善了不少管理的绩效,这是让笔者感到振奋的,也是这些有意于去改善自己管理绩效的读者,让笔者感到了一种更大的责任,和写下去的动力。

  管事,就是管理中对事情的管理。

  这里的事情我们可以明确一下,主要是指:

  1, 你吩咐过下属去做的事情。

  2, 下属说过,让你帮忙解决的事情。

  3, 这个事情的解决影响到自己管理绩效的问题。

  比如:今天你吩咐过几位下属把下月的计划提交上来;下属要你帮忙去跟公司里其他部门协调一下某个流程;你想过制定一项改善团队士气的行动方案,但还一直没启动等等。

  这样的事情在管理工作中是非常多发生的,因为管理,就是一门与相关人员互动,并达成自己目标的事情。所以,“事”的管理,“事”的跟进,“事”的完成对管理的绩效都是非常重要的。

  管理中这样的事情非常多,有大有小,怎么去达成自己对“事”的比较好的管理呢?一般有以下的几点办法和规则。

  1, 事情数据化或字面化。就是说把事情科学地记录下来,不管你是用电脑软件还是自己的专门的管事的本子。对不同类型的事情有不同的记录:

  ⑴双方达成口头协议或承诺的事情。就是以上的1类和2类的事情。这样的事情如果发生在日常的工作中,一般都是记在自己的专门本子“备忘录”上,或者记在自己电脑的专门用来做备忘的一个EXCEL程序里面。如果这样的事情发生在会议中的,就登记在专门的“会议记录”中。

  还有重要的一点是,要对记录的事情给定义,比如,“A”代表紧急和重要,“B”代表不紧急但重要,“C”代表不重要但紧急,“D”代表不重要不紧急,但是还是需要去执行的,所以“D”还是需要记录的。

  ⑵不是双方达成口头协议或承诺的,只是自己单方面去做来改善团队绩效的事情。比如,某天你可能想制定个行动方案,来跟踪下属的跟单情况。这样的事情由于不是你要求别人去完成,也不是别人要求你去完成的,只是你自己想做的事情。也要登记在自己的专门“备忘录”或电脑的某个EXCEL文件中,同样也要给其定义,定义办法如上。

  2, 明确当事人和责任人。俗话说“事在人为”,既然事情下来或定下来后,就要有专门人去跟进这事的执行和完成情况。记得是专人。有不少单位比如某项合同的盖章流程没有专人去跟踪这事,往往合同到了哪个部门,盖了哪些章没人清楚,只有合同自己在几个部门转了一圈把章盖完再自己回来。这就是没有专人负责的弊端的一个表现。

  所以,每件确定的和记录下来的事情,一定要有一个专门的责任人来跟进。这个责任人是谁,也要与上面的事情记录在一起。

  3, 完成期限。很多事情往往说过就算,没有人关心它完成与否,就是由于很多这样的事情有始无终,在细节上导致了管理的低绩效。只要事情确定了、责任人确定了,那么给它设定一个完成期限或截止日期也是一定要做的。

  但是有些事情是没有完成期限的,比如,你有规律地找业绩最差那位下属单独沟通单子情况。或下属们要在每周五早上把一周业绩汇报给你。这样的事情是有规律性的发生的,你可以用制度来确定下来。

  4, 跟进结果。对于那些有专人跟进的事情,一般在截止日期时会出现两种结果:完成或没完成。完成的就过了,如果是结果为没有完成的,要有备注说明。

  在“备注”说明这里,很多单位往往是写了一大篇,没重点。所以也应该明确一下“备注”的写法。“备注”这里一般是几个重点:主观还是客观造成事情没完成;可控还是不可控因素造成事情没完成;挽回余地可行吗;是否需要换人执行;换后的责任人建议是谁。对于是由主观和可控因素造成事情没完成的,责任人的处理在此笔者就不赘言了,在上一篇“管人”的文章中有介绍,读者可自行找来看看。

  一般来说,高绩效的管理,其管理对象会是“单”“人”“事”,这些是管理的科学和学问,并不是遥不可及的艺术。只要管理者在日常管理中多留意,多想办法来不断改善自己对以上三个对象的管理办法,高绩效已经是一件不困难的事情。但是,这是高绩效管理的入门管理技巧了,至于更高程度上的高绩效管理,它要在这基础上应用到更多的管理思维和方法。那些笔者准备在新书《叔公来信绩效管理与控制的秘密》中再详细介绍了,这里就不赘言。

  只有把基础的东西做好了,我们才有可能在更高程度上去创造高绩效的管理。

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