地税绩效管理故事_范文大全

地税绩效管理故事

【范文精选】地税绩效管理故事

【范文大全】地税绩效管理故事

【专家解析】地税绩效管理故事

【优秀范文】地税绩效管理故事

范文一:绩效管理故事1 投稿:刘惣惤

绩效管理故事---怎样分鱼

猫在主人吩咐下到屋子里抓老鼠。它终于看到了一只老鼠,几个奔突来回,到底也没有抓到。后来老鼠一拐弯不见了。主人看到这种情景,讥笑道:“大的反而抓不住小的。”猫回答说:“你不知道我们两个的‘跑’是完全不同的吗?我仅仅是为了一顿饭而跑,而它却是为性命而跑啊!”

这就是典型的绩效管理问题。

正如一位大企业的老总问另一个大企业的老总:“为什么你们的促销员、业务员和区域销售经理都像疯子和狼一样的卖货,而我们的人员却总好像是老牛拉破车一样?”那位老总回答道:“那是因为你们的员工再怎么为你卖命工作,他最多只能得到一顿丰盛的饭;而我们的员工只要在为我拼命工作的话,他一辈子的饭都可以解决了,而且很丰盛。”

薪酬设置前有黄金后有老虎

主人想,猫说得也对,得想个法子,让猫也为自己的生存而奋斗。于是,主人就多买了几只猫,并规定凡是能够抓到老鼠的,就可以得到5条小鱼,抓不到老鼠的就没有饭吃。刚开始,猫们很反感和不适应,但随着时间的推移,也渐渐适应了这种机制。这一招果然奏效,猫们纷纷努力去追捕老鼠,因为谁也不愿看见别人有鱼吃而自己没有。因此,主人也轻松和安宁了许多,不再日夜睡不着觉了。

这种薪酬设置在营销系统中,被众多的企业拿来屡试不爽。浙江一带的中小型企业都是这样起步的。企业在一定期间免费提供产品,不提供其他条件,但谁能把产品卖了,谁就有重奖,同时,差价全部归个人。差价每卖一台就兑现一台,奖赏年终一并结算。这就是曾经被浙江企业普遍采用的销售承包制度。正是这种最原始的薪酬制度,使得浙江的产品卖到了全国,甚至是全世界,同时成就了遍布全国甚至全世界的浙江小老板和商人。所谓“重赏之下必有勇夫”,奖要奖到喜出望外,罚要罚得心惊肉跳。正是这种在市场经济不太成熟条件下的“黄金老虎薪酬制”,在某种程度上有效地促进了中国企业的成长。

过了一段时间,问题又出现了,主人发现虽然每天猫们都能捕到五六只老鼠,但老鼠的个头却越来越小。原来有些善于观察的猫,发现大的老鼠跑得快、逃跑

的经验非常丰富,而小老鼠逃跑速度相对比较慢、逃跑的经验少,所以小老鼠比大老鼠好抓多了。而主人对于猫们的奖赏是根据其抓到老鼠的数量来计算的。 主人发现了蹊跷,决定改革奖惩办法,按照老鼠的重量来计算给猫的食物。这一招很快起到了的作用。

这就是在销售上的按量提成和按额提成的典型应用。尤其是家电行业,企业总部对于分支机构,分公司经理对于业务经理,业务经理对于促销员,都曾经走过这种由量提成到按额提成的演变和转变。这两种提成制度在企业的不同阶段都曾经有效地提高过中层业务人员的工作积极性,也都有效地促进了企业的快速发展。没有完全的好坏之分,只有相对的适合之别。这是一种纵向的薪酬设置和绩效管理方式。

当然,薪酬设置和绩效管理还必须进行横向对比,也就是说它必须融入到整体行业环境中,否则,就会是“铁打的营盘流水的兵”,或者招不到人才,或者留不住人才。

过了一段时间。主人发现邻居家的猫和自己的一样多,可抓到的老鼠却比自己多得多。他好奇地敲开了邻居家的门。邻居介绍说:“我的猫中有能力强的,也有能力差的。我让能力强的去帮助能力差的,让它们之间相互学习;另外,我将猫们编成几组,每一组猫分工配合,这样,抓到老鼠的数量就明显上升了。” 主人觉得这样的方法非常好,就复制过来。可实行一段时间后,发现效果一点也不好,猫们根本就没有学习的积极性,每小组抓的老鼠数量反而没有以前单干时候多。可是问题出在哪里?

主人决定和猫们开会讨论

猫们说:“抓老鼠已经很辛苦了,学习还要占用我们的时间,抓到的老鼠当然少了,但鱼还是按照以前的办法分,你让我们怎么愿意去学习呢?另外,分鱼时你知道我们是怎样分工合作的吗?我们常常为分鱼打架,还怎么合作?” 主人觉得猫们说得也有道理,决定彻底改革分鱼的办法。不管猫们每天能否抓到老鼠,都分给固定数量的鱼,抓到老鼠后,还有额外的奖励。

但是仔细一想,还是有问题。小组中有的猫负责追赶老鼠,有的负责包抄,有的负责外围巡逻,防止老鼠从包围困中逃跑。每个小组应该按抓到的老鼠数量来分配,但小组内部如何分配呢?鱼的数量是永远不变,还是过一段时间调整一次?分工不同的猫得到的固定的鱼的数量是否一样呢?

这回主人可真的犯难了

故事中的“主人”的困惑,正是许多企业都曾经碰到过或正在经历的难题。只有从真正意义上解决了这些难题,才能保证绩效考核不会流于形式甚或适得其反。

怎么样根据行业的薪资状况和水平制定企业的薪资体系?一般来说,企业行业地位越低,薪酬状况就要高于行业平均水平;企业行业地位越高,薪酬状况可以适当低于行业平均水平。但如果要找到优秀人才和留住优秀的人才,则要超越雇员的期望。

如何结合企业的特点构建企业的学习型团队?学习是根本,团队是支撑,文化是核心,氛围是保障,而最终的目的则是能够产生生产力和提高生产力。 虚拟团队和项目经理制在企业中如何更好地发挥作用?关键的一点就是要最大程度地降低企业的内部沟通交易成本,不然就适得其反,一伙没有正式组织约束的人就会整天吵架和摩擦。

团队中的岗位责任制如何制定,才会更好地发挥个人英难主义的同时又能有效地促进团队的发展?从中国目前企业的现状来说,个人英雄辈出。但从企业的长远发展考虑,个人英雄并非好事,把一个组织或一个部门的命脉悬于一人之手,那可是很脆弱的。只有英雄领导的优秀团队才是企业真正的希望。

在专业分工的时代,每只猫都无法单独抓住老鼠,但每只猫都可以决定这个群体抓不住老鼠。专业分工的最大问题是管理复杂,需要群体协凋,已经无法论“鼠”行赏。这正是考核的过程导向要解决的问题。

事情开始向坏的方向发展。主人发现猫们抓老鼠的数量和重量开始明显下降了,而且越是有经验的猫们或团队,抓老鼠的数量和重量下降得越厉害。

主人又去问猫们。猫们说:“我们把最好的时间都奉献给了您呀,主人。可是,随着时间的推移我们会逐渐老去。当我们抓不到老鼠的时候,您还会给我们鱼吃吗?”

于是,主人对所有的猫抓到的老鼠的数量和重量进行汇总、分析,做出了论功行赏的决定:如果抓到的老鼠超过一定的数量和重量,年老时就可领到一笔丰厚的退休金,而且,年老时每顿饭还可享受到相应数量的鱼。

猫们很高兴,每个人都奋勇向前,日夜苦战,努力去完成主人规定的任务。一段时间过后,有一些猫终于按主人规定的数量和重量完成了目标。

但是这时,其中有一只猫说:“我们这么努力,只得到几条鱼,而我们抓到的老鼠要比这几条鱼多得多,我们为什么不能自己自创门户,自己抓老鼠给自己呢?”

于是有些猫离开了主人,开始子自己创业做主人之路。

如果说,有效的绩效考核和生物链能够形成企业的机会竞争力的话,那么,有效的企业文化和机制则可形成企业的核心竞争力。

对于企业来说,必须稳健永续经营;而对于企业的个体来说,人的精力和体力都是有限的,如果把最黄金的年华给了企业,而后半辈子却得不到保障,则每个个体无论如何是不能安心工作的。而企业也就形成不了自己的持续竞争力。正如故事中的猫们,如果主人没有解除它们的后顾之忧,它们怎么会一直拼命下去呢?而一旦解决了后顾之忧,拼搏起来那可是冲着自己的后半生啊。

如果一个企业的营销系统不能考虑员工后顾之忧的话,员工要么就是靠自己的黄金年华和辛苦努力赚一笔钱就走,要么就是想办法从桌子下面去拿一些。而这两点对企业形成持续竞争力和核心竞争力都是致命的伤害。

一个企业,就像一个家庭,只有靠不断的裂变和生殖,才能稳定和繁荣。一个员工,就像家庭中的一员,只有经营自己岗位像经营自己的家庭一样,企业家庭才会欣欣向荣。一旦家庭成员到了成家立业的时候,做父母的总会拼命为其提供一些便利条件。而我们的企业呢?对于想自立门户的员工,常是千般阻挠万般

阻止。为什么不能在企业内部形成一种内部创业的机制呢?既为自立门户者提供了平台,又壮大了企业的竞争力,而且,还少了一个潜在的竞争对手。

范文二:绩效管理故事 投稿:石葆葇

猫妈妈告诉你绩效管理怎么做

来自:www.51labour.com 2013-01-15 23:33:00 | 阅读原文

只要你愿意学,具备绩效管理的知识和技能。记得看过一个小故事,故事大概是这样的: 一天猫妈妈对小猫说:“3天之后你不能在喝妈妈的奶了,要自己去找吃的”

小猫说:“妈妈,我该吃什么呢?”

猫妈妈说:“妈妈一时也想不起来,这几天夜里你去人们的屋顶上、梁柱间、陶罐旁仔细去听人们的谈话,他们自然会教你。”

第一天晚上,小猫躲在梁柱间,听到一个大人对小孩说:“小宝,把鱼放到和牛奶放到冰箱,小猫最爱吃鱼和牛奶了”

第二天晚上,小猫躲在陶罐旁,听到一个女人说:“老公,你把香肠和腊肉放到梁上,别让小猫偷吃了”

第三天晚上,小猫躲在屋顶上,听到一个人在教训自己的孩子:“奶酪、肉松、鱼干吃剩了,也不会收好,小猫的鼻子很灵,明天你就没得吃了。”

小猫很高兴的对他妈妈说:“妈妈说的很对,我仔细倾听,人们每天都会教我该吃些什么?” HR要走出你的人力资源部,呆在那里你只能学到一些理论的东西,建议你向小猫学习,到其他的部门去看看,和大家聊聊天,你一定会知道绩效管理怎么做,知道如何设定绩效的指标,以及在实施绩效管理过程中会出现哪些问题,如何解决,你还会了解到企业的战略流程、经营流程、保障流程等。

朋友,大家都学过受力分析,想推动物体向前走,物体必须受到外力,相应的,绩效管理的工作(可以扩展到人力资源,管理等),你必须站到绩效管理系统之外,推动它,它才会向

前发展!

范文三:绩效管理的故事 投稿:邹廎廏

绩效管理中的五个经典故事

文/赵日磊

第一个故事:唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

赵日磊点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

赵日磊点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

赵日磊点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。 人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

赵日磊点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖„„

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

赵日磊点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重

范文四:绩效管理的五个故事 投稿:莫皾皿

分享经验---绩效管理中的五个经典故事

力资源部] 李亚宁 时间:2010-07-23 16:07 访问量:4 前些天参加同行聚会,某绩效经理给大家讲了几个关于绩效考核的故事,有些故事其实大家都听到过,但经过他与绩效考核联系到进行分析,感觉精辟、实用,现与大家分享:

第一个故事:唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀不知这次有四把伞。”

点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。 点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论么失败。

第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。 采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。

人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。 最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题体,才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候,你真

关上你的窗帘吗?

范文五:故事中的绩效管理 投稿:张叾叿

故事中的绩效管理

第一个故事:唐僧分伞

唐僧团队是一个知名的团队,经常在培训的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好,我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞逃生。不巧的是,四个人只有三把降落伞,势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。

为了做到公平,唐僧想到了一个办法,对各位徒弟进行考核,根据考核结果决定谁可以得到降落伞,如果考核没有通过,没有办法,只能自己受苦,以自由落体的方式,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,你也答对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题考大家。师傅先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒再次晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

这个故事说明了两个问题:

1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。

比如企业发现某些员工工作态度不认真,经常完不成任务,比如企业面临奖金分配,不知道如何分才能让大家满意的时候,比如企业出现经营困难,需要裁员的时候。

就像故事中的师傅唐僧一样,他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。

这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念,既没有预先设定组织目标,也没有和员工沟通绩

效考核指标和衡量标准,只是企业单方面的决定,按照企业的逻辑对员工实施考核。因此,这种操作方式不可避免地把员工推向对立面,遭到员工的抵制,就像八戒最后表现出的绝望一样石墨复合垫片。

2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低,也不可过高。

绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,这样的考核指标最有效。衡量标准过低,没有挑战性,无法引导员工追求高绩效,会让员工养成懒惰的习性;衡量标准过高,无论员工怎么努力,都无法达到,那么员工也会失去信心,甚至开始抛弃考核指标,他们会想:“反正我无论怎么做也达不到,不如干脆落个轻松自在,扣分就扣分吧。”,于是,考核指标也就失去了本来的意义A级防火岩棉板报价。

故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标,最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话,八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了,太折磨人了!

很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。

玻璃棉卷毡价格这种逻辑是实际上强盗逻辑,表现出了经理的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。

其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去Q345无缝方管。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。

有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人长寿顶灯。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。 一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬冲击器。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。 这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式。

案例中djyvp计算机电缆,最初的考核导向是以上船人头数计算船主费用,那么船主在船离岸之前已经拿到了自己的费用,所以,船主就不再关心离岸之后的事情,于是,造成了大量烦人莫名其妙地死亡。当英国政府发现了这些问题之后,开始增设监督机制,增加教育培训,但是由于考核导向没有改变,英国政府所做的努力基本上是徒劳。最后,英国政府终于发现了问题的症结所在,改变了考核导向,变按上船人头数计算费用为到岸人头数计算费用,问题得到解决。 企业实施绩效管理也是如此,企业的考核导向是什么,员工才会按照什么方向去努力控制电缆报价。

如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么企业在设置考核指标的时候,就会把关注点放在如何监督员工不犯错误上,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性。员工忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;

如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么企业的考核导向就是在组织大目标的基础上进行目标分解和考核指标制定,在这样的导向指引下,员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理成为绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

什么样的考核导向决定了员工会采取什么样的行为,把员工和组织绩效关联的考核导向,一定会让员工想办法努力达成目标,在组织大目标的引导下,不断提升自我,保持和组织发展同步16mn工字钢。

范文六:从故事学绩效管理 投稿:覃绯绰

从故事学绩效管理

第一个故事:唐僧分伞

唐僧团队是一个知名的团队,经常在培训的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好,我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞逃生。不巧的是,四个人只有三把降落伞,势必有一个人没有办法使用降落伞逃生。这给师傅提出一个管理难题。

为了做到公平,唐僧想到了一个办法,对各位徒弟进行考核,根据考核结果决定谁可以得到降落伞,如果考核没有通过,没有办法,只能自己受苦,以自由落体的方式,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,你也答对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题考大家。师傅先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒再次晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

这个故事说明了两个问题:

1、企业经常在出现问题的时候想到绩效考核这个工具。

比如企业发现某些员工工作态度不认真,经常完不成任务,比如企业面临奖金分配,不知道如何分才能让大家满意的时候,比如企业出现经营困难,需要裁员的时候。

就像故事中的师傅唐僧一样,他也是在飞机发生故障的时候才想到考核这个工具。

这样的操作思路完全违背了绩效管理致力于帮助员工和组织一起成长的管理理念,既没有预先设定组织目标,也没有和员工沟通绩效考核指标和衡量标准,只是企业单方面的决定,按照企业的逻辑对员工实施考核。因此,这种操作方式不可避免地把员工推向对立面,遭到员工的抵制,就像八戒最后表现出的绝望一样。

2、绩效考核指标的衡量标准既不可过低,也不可过高。

绩效考核指标的衡量标准应在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,这样的考核指标最有效。衡量标准过低,没有挑战性,无法引导员工追求高绩效,会让员工养成懒惰的习性;衡量标准过高,无论员工怎么努力,都无法达到,那么员工也会失去信心,甚至开始抛弃考核指标,他们会想:“反正我无论

怎么做也达不到,不如干脆落个轻松自在,扣分就扣分吧。”,于是,考核指标也就失去了本来的意义。

故事中的八戒每次都接到无法完成的考核指标,最终无奈失去了信心。相信如果还有下一次旅游的话,八戒一定极力主张师傅不要在坐飞机了,太折磨人了!

很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这种指标设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力。如果用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。

这种逻辑是实际上强盗逻辑,表现出了经理的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。

其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

范文七:绩效管理经典故事 投稿:吴魿鮀

绩效管理经典故事


第一个故事:唐僧师徒的故事

  唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

  话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

  于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

  过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

  第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

  点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理
的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

  第二个故事:制度的力量

  这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

  一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

  英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

  政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

  一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

  问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

  自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

  点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组
织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

  第三个故事:老鼠偷油

  三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

  第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

  第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

  第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

  于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

  点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

  第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

  在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

  研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

  财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

  采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

  这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。

  人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

  点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是
不是该改变一下思维方式了?

  第五个故事:关上你的窗帘

  据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

  最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……

  由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

  点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。

  我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗?

范文八:绩效管理小故事 投稿:熊堫堬

绩效管理5个经典案例

第一个故事:唐僧师徒的故事

唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。” 又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,员工跳一跳可以够的着,如果员工一直跳,却永远也够不着,那么员工的信心就丧失了,考核指标也就失去了本来的意义。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话,员工就没有足够的动力,另外,用一个很高的指标值考核员工,即便员工没有完成100%,而只是完成了80%,也已经远远超出企业的期望了。这种逻辑是强盗逻辑,表现出了管理者的无能和无助,只知道用高指标值强压员工,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是经理的价值所在,经理做到了这一点,才是实现了帮助员工成长的目标,才真正体现了经理的价值!

第二个故事:制度的力量

这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12﹪,其中最严重的一艘船上 424个犯人死了158个,死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1﹪以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

点评:这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与经理达成绩效合作伙伴,在经理的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

第三个故事:老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。 第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

点评:绩效考核的目的是改善绩效,而不是分清责任,当绩效出现问题的时候,大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维,当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上,那么,最后的结果都是归错于外,作为企业员工谁都没有责任,最后客户被凉在了一边,当责任划分清楚了,客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是,客户满意和客户忠诚也随之消失了,最后企业的财务目标的实现没有了来源,股东价值无从说起。

第四个故事:俄罗斯矿山爆炸

在一次企业季度绩效考核会议上,营销部门经理A说:最近的销售做得不太好,我们有一定的责任,但是主要的责任不在我们,竞争对手纷纷推出新产品,比我们的产品好。所以我们也很不好做,研发部门要认真总结。

研发部门经理B说:我们最近推出的新产品时少,但是我们也有困难呀。我们的预算太少了,就是少得可怜的预算,也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢?

财务部门经理C说:我是削减了你们的预算,但是你要知道,公司的成本一直在上升,我们当然没有多少钱投在研发部了。

采购部门经理D说:我们的采购成本是上升了10%,为什么你们知道吗?俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢的价格上升。

这时,ABC三位经理一起说:哦,原来如此,这样说来,我们大家都没有多少责任了,哈哈哈哈。

人力资源经理F说:这样说来,我只能去考核俄罗斯的矿山了

点评:这是老鼠偷油故事的企业版,多么鲜活的案例,看看故事,再想想自己,是不是该改变一下思维方式了?

第五个故事:关上你的窗帘

据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦,因年深日久,墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦,有关专家进行了专门研讨。

最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家们进一步研究,却发现对墙体侵蚀最直接的原因,是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因,是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足,大量飞虫聚集在此,超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。

点评:彼得圣吉在《第五项修炼》里提到,问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”,“症状解”能迅速消除问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解” 是根本的解决方式,只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现“根本解”。

我们处理绩效问题,若能透过重重迷雾,系统思考,追本溯源,总揽整体,抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹,只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用,这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候,你真的能关上你的窗帘吗?

范文九:绩效管理小故事 投稿:萧婜婝

这里有几则绩效管理的经典小故事,希望能给管理者们一些启发.

  第一个故事:唐僧师徒的故事

  唐僧团队是一个知名的团队,经常在讲课的时候都被作为典范来讲,但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事。

  话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游,途中,飞机出现故障,需要跳伞,不巧的是,四个人只有三把降落伞,为了做到公平,师傅唐僧对各个徒弟进行了考核,考核过关就可以得到一把降落伞,考核失败,就自由落体,自己跳下去。

  于是,师傅问孙悟空,“悟空,天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道:“一个。”师傅说,“好,答对了,给你一把伞。”接着又问沙僧,“天上有几个月亮?”沙僧答道:“一个。”师傅说,“好,也对了,给你一把伞。”八戒一看,心理暗喜:“啊哈,这么简单,我也行。”于是,摩拳擦掌,等待师傅出题,师傅的题目出来,八戒却跳下去了,大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星?”八戒当时就傻掉了,直接就跳下去了。这是第一次旅游。

  过了些日子,师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中,飞机又出现了故障,同样只有三把伞,师傅如法炮制,再次出题靠大家,先问悟空,“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道:“1949年10月1日。”师傅说:“好,给你一把。”又问沙僧,“中国的人口有多少亿?”沙僧说是13亿,师傅说,“好的,答对了。”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒,师傅的问题是,13亿人口的名字分别叫什么?八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

  第三次旅游的时候,飞机再一次出现故障,这时候八戒说,“师傅,你别问了,我跳。”然后纵身一跳,师傅双手合十,说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞。”

  衡阳人才网点评:

  这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内,再其能力基础上,给予一定的挑战性指标。很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工,只能说明管理者的无能和无助,殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段,而指标值本身不是。其实,设定一个员工经过努力可以达到的指标值,然后,帮助员工制定达成目标的行动计划,并帮助员工去实现,才是管理者的价值所在!

  第二个故事:制度的力量

  这是历史上一个制度建设的著名例证。18世纪末期,英国政府决定把犯了罪的英国人统统发配到澳洲去。

  一些私人船主承包从英国往澳洲大规模地运送犯人的工作。英国政府实行的办法是以上船的犯人数支付船主费用。当时那些运送犯人的船只大多是一些很破旧的货船改装的,船上设备简陋,没有什么医疗药品,更没有医生,船主为了谋取暴利,尽可能地多装人,使船上条件十分恶劣。一旦船只离开了岸,船主按人数拿到了政府的钱,对于这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降低费用,甚至故意断水断食。3年以后,英国政府发现:运往澳洲的犯人在船上的死亡率达12,其中最严重的一艘船上424个犯人死了158个,死亡率高达37。英国政府费了大笔资金,却没能达到大批移民的目的。

  英国政府想了很多办法。每一艘船上都派一名政府官员监督,再派一名医生负责犯人和医疗卫生,同时对犯人在船上的生活标准做了硬性的规定。但是,死亡率不仅没有降下来,有的船上的监督官员和医生竟然也不明不白地死了。原来一些船主为了贪图暴利,贿赂官员,如果官员不同流合污就被扔到大海里喂鱼了。政府支出了监督费用,却照常死人。

  政府又采取新办法,把船主都召集起来进行教育培训,教育他们要珍惜生命,要理解去澳洲去开发是为了英国的长远大计,不要把金钱看得比生命还重要但是情况依然没有好转,死亡率一直居高不下。

  一位英国议员认为是那些私人船主钻了制度的空子。而制度的缺陷在于政府给予船主报酬是以上船人数来计算的。他提出从改变制度开始:政府以到澳洲上岸的人数为准计算报酬,不论你在英国上船装多少人,到了澳洲上岸的时候再清点人数支付报酬。

  问题迎刃而解。船主主动请医生跟船,在船上准备药品,改善生活,尽可能地让步每一个上船的人都健康地到达澳洲。一个人就意味着一份收入。

  自从实行上岸计数的办法以后,船上的死亡率降到了1以下。有些运载几百人的船只经过几个月的航行竟然没有一个人死亡。

  衡阳人才网点评:

  这个故事告诉我们,绩效考核的导向作用很重要,企业的绩效导向决定了员工的行为方式,如果企业认为绩效考核是惩罚员工的工具,那么员工的行为就是避免犯错,而忽视创造性,就不能给企业带来战略性增长,那么企业的目标就无法达成;如果企业的绩效导向是组织目标的达成,那么员工的行为就趋于与组织目标保持一致,分解组织目标,理解上级意图,并制定切实可行的计划,与上级达成绩效合作伙伴,在上级的帮助下,不断改善,最终支持组织目标的达成。

  第三个故事:老鼠偷油

  三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶,但是瓶口很高,够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀,叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时,不知什么原因,油瓶倒了,惊动了人,三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝,他们开会讨论为什么失败。

  第一只老鼠说,我没有喝到油,而且推倒了油瓶,是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。

  第二只老鼠说,我是抖了一下,是因为最底下的老鼠也斗了一下

  第三只老鼠说,没错,我好像听到有猫的声音,我才发抖的。

  于是三只老鼠哈哈一笑,那看来都不是我们的责任了。

范文十:高绩效管理之如何“管事”? 投稿:韦摁摂

在笔者的“高绩效管理”系列之中,已经说了“管单”、“管人”,现在说说“管事”。管事该怎么管理的好呢?这个也是高绩效管理中非常重要的一部分。

  管理是一门学问,也是一门艺术。但是,只有在你对管理的学问掌握到一定火候的时候,它才会变成一门艺术。

  笔者的“高绩效管理”的系列拙作试图在指出一个问题:其实,高绩效的管理是有章可循的,并非靠个人悟性或其他无法掌控的东西在左右。在以前的文章出来以后,笔者接到了不少读者的反馈,有不少身处管理职位的读者还是从中改善了不少管理的绩效,这是让笔者感到振奋的,也是这些有意于去改善自己管理绩效的读者,让笔者感到了一种更大的责任,和写下去的动力。

  管事,就是管理中对事情的管理。

  这里的事情我们可以明确一下,主要是指:

  1, 你吩咐过下属去做的事情。

  2, 下属说过,让你帮忙解决的事情。

  3, 这个事情的解决影响到自己管理绩效的问题。

  比如:今天你吩咐过几位下属把下月的计划提交上来;下属要你帮忙去跟公司里其他部门协调一下某个流程;你想过制定一项改善团队士气的行动方案,但还一直没启动等等。

  这样的事情在管理工作中是非常多发生的,因为管理,就是一门与相关人员互动,并达成自己目标的事情。所以,“事”的管理,“事”的跟进,“事”的完成对管理的绩效都是非常重要的。

  管理中这样的事情非常多,有大有小,怎么去达成自己对“事”的比较好的管理呢?一般有以下的几点办法和规则。

  1, 事情数据化或字面化。就是说把事情科学地记录下来,不管你是用电脑软件还是自己的专门的管事的本子。对不同类型的事情有不同的记录:

  ⑴双方达成口头协议或承诺的事情。就是以上的1类和2类的事情。这样的事情如果发生在日常的工作中,一般都是记在自己的专门本子“备忘录”上,或者记在自己电脑的专门用来做备忘的一个EXCEL程序里面。如果这样的事情发生在会议中的,就登记在专门的“会议记录”中。

  还有重要的一点是,要对记录的事情给定义,比如,“A”代表紧急和重要,“B”代表不紧急但重要,“C”代表不重要但紧急,“D”代表不重要不紧急,但是还是需要去执行的,所以“D”还是需要记录的。

  ⑵不是双方达成口头协议或承诺的,只是自己单方面去做来改善团队绩效的事情。比如,某天你可能想制定个行动方案,来跟踪下属的跟单情况。这样的事情由于不是你要求别人去完成,也不是别人要求你去完成的,只是你自己想做的事情。也要登记在自己的专门“备忘录”或电脑的某个EXCEL文件中,同样也要给其定义,定义办法如上。

  2, 明确当事人和责任人。俗话说“事在人为”,既然事情下来或定下来后,就要有专门人去跟进这事的执行和完成情况。记得是专人。有不少单位比如某项合同的盖章流程没有专人去跟踪这事,往往合同到了哪个部门,盖了哪些章没人清楚,只有合同自己在几个部门转了一圈把章盖完再自己回来。这就是没有专人负责的弊端的一个表现。

  所以,每件确定的和记录下来的事情,一定要有一个专门的责任人来跟进。这个责任人是谁,也要与上面的事情记录在一起。

  3, 完成期限。很多事情往往说过就算,没有人关心它完成与否,就是由于很多这样的事情有始无终,在细节上导致了管理的低绩效。只要事情确定了、责任人确定了,那么给它设定一个完成期限或截止日期也是一定要做的。

  但是有些事情是没有完成期限的,比如,你有规律地找业绩最差那位下属单独沟通单子情况。或下属们要在每周五早上把一周业绩汇报给你。这样的事情是有规律性的发生的,你可以用制度来确定下来。

  4, 跟进结果。对于那些有专人跟进的事情,一般在截止日期时会出现两种结果:完成或没完成。完成的就过了,如果是结果为没有完成的,要有备注说明。

  在“备注”说明这里,很多单位往往是写了一大篇,没重点。所以也应该明确一下“备注”的写法。“备注”这里一般是几个重点:主观还是客观造成事情没完成;可控还是不可控因素造成事情没完成;挽回余地可行吗;是否需要换人执行;换后的责任人建议是谁。对于是由主观和可控因素造成事情没完成的,责任人的处理在此笔者就不赘言了,在上一篇“管人”的文章中有介绍,读者可自行找来看看。

  一般来说,高绩效的管理,其管理对象会是“单”“人”“事”,这些是管理的科学和学问,并不是遥不可及的艺术。只要管理者在日常管理中多留意,多想办法来不断改善自己对以上三个对象的管理办法,高绩效已经是一件不困难的事情。但是,这是高绩效管理的入门管理技巧了,至于更高程度上的高绩效管理,它要在这基础上应用到更多的管理思维和方法。那些笔者准备在新书《叔公来信绩效管理与控制的秘密》中再详细介绍了,这里就不赘言。

  只有把基础的东西做好了,我们才有可能在更高程度上去创造高绩效的管理。

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