国民党战略司司长_范文大全

国民党战略司司长

【范文精选】国民党战略司司长

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【专家解析】国民党战略司司长

【优秀范文】国民党战略司司长

范文一:国民党纵队司令参加长征 投稿:吕蒚蒛

在红二方面军长征的队列里,有一个身着国民党军服、骑着淡红色大骡子的特殊人物,他就是国民党中将纵队司令张振汉。   在湖北省咸丰县忠堡镇战役中,张振汉做了红军的俘虏。六军团政委王震押他去见贺龙,当贺龙请他喝咸菜汤时,他从心底里瞧不起这支“土包子”队伍。但事实教育了他:老百姓欢天喜地迎接红军,几天内就有数千人争相报名参加红军,与国民党扩军靠抓壮丁形成鲜明对比。同时,他还得到红军的种种优待,无论吃、住、行军,他都享有“特别待遇”,那时,只有军团级红军干部才能骑马(骡)。这一切,使张振汉很快改变了对红军的看法。他做商人的哥哥几次到苏区探望他,见兄弟受到优待,也深为感动,回去后特为红军送来好多紧俏药品。   长征前军团长萧克几次找他,了解敌军兵力部署情况。红军据此作出了南下湘中、突破澧沅防线的战略决策。长征队伍来到金沙江畔,总指挥贺龙向张振汉征询大兵团渡江的意见,他提出的伐竹扎排渡江的方案被贺龙采纳,红军大队顺利渡过金沙江。   过雪山时,山路陡峭难行。行至山腰,张振汉突然马失前蹄,落马滚下山去。红军战士在谷底把跌得奄奄一息的张振汉找到。他鲜血直淌,双腿骨折,红军战士为他急救包扎后,用担架抬着他继续往上爬。抬他的几个战士,艰难前行,走几步就要停下来喘几口气。张振汉这个铁石心肠的军人流下了感激的眼泪。   过草地时,粮食比金子还宝贵。看护张振汉的战士,宁可自己挨饿,也要把得来不易的一点干粮或野菜省给张振汉吃。在长征这座大熔炉里,这位国民党纵队司令的灵魂一次次被震撼,使他认识到红军和共产党才是中华民族振兴的希望。到延安后,中共方面妥善安排了他的工作,他把妻子也接到了延安,决定同共产党合作。西安事变和平解决后,中共释放了张振汉,毛泽东亲自同他谈了话,但他不愿走,经过反复做工作,他才依依惜别了延安,到达西安。以后,在解放战争中,张振汉为和平解放长沙作了好多工作。○   (胡世民荐自《党史信息报》)

范文二:公司成长战略 投稿:何總績

公司成长战略——聚集资源优势的举措

资源是利润的基础

每个企业都希望能够持续地获得赢利,获得超过平均利润率的利润。那么,企业怎样才能获得持续的赢利呢?有人说靠产品,可是好产品的基础是什么呢?

【管理名言】

激水之疾,至于漂石者,势也。

——《孙子〃势篇》

有人说靠策略,出奇制胜,可是拿什么来实现策略呢?

有人说靠顾客,忠诚的顾客,可是顾客为什么要忠诚于你呢?有人说靠核心能力,可是能力又从哪里来呢?

有人说靠价值创造,可是用什么来创造价值呢?

有人说靠组织创新,可是组织创新又靠什么成功呢?属于什么性质的问题呢?

资源的三个构成

生产设备、原材料等。标准化了的有形资产,如设备,很难构成竞争优势。而迪斯尼乐园、迪斯尼电影制片厂、迪斯尼度假胜地等,它们是迪斯尼竞争优势的重要基础。

■无形资产,包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标,以及各种日积月累的知识和经验。无形资产在使用中不会被消耗,相反,正确地运用还会升值。所以,企业多元经营往往是以无形资产为扩张基础的。无形资产往往是公司竞争优势的基础。迪斯尼的最重要的无形资产便是迪斯尼的品牌、米老鼠和唐老鸭的形象。

■人力资源和组织能力,是资产与管理因素的现实的、复杂的结合。其指标有:更快、更敏捷、更高的质量等。它可以体现在精益制造、高质量生产、对市场的快速反应等方面。迪斯尼认为,合作精神和能力是它们取胜的重要的组织能力。

聚集优势资源的公司目标

资源要有用——能够更好地满足需求

一种优势资源必须是能够以顾客愿意支付的价格来满足顾客的需求。企业必须不断地评估其资源对当前和未来需求的满足程度。

许多企业的资源不利于满足顾客需求。例如,错误地点的餐馆就可能减少对顾客的吸引力,这是房产资源的问题;又如,不稳定的产品或服务质量也会减少顾客的重复购买,这是组织能力的问题。

从需求角度看,只有当企业的资源能够比竞争对手的资源更好地满足顾客需求时,其资源才具有价值。所以,资源可用性目标不能只局限于内部分析上。只有当某种资源有利于形成产品市场的竞争优势时,这项资源才具有意义。

迪斯尼乐园的有形资产、无形的声望和品牌形象、良好的运营能力都是能够造成差别化的、最好地满足了游客需求的资产。

资源要有异——要更稀缺、更与众不同

企业的资源要能够处于短缺的供应状态。如果一种资源供应充分,任何竞争对手都能获得,那么,它也就不能构成竞争优势。具有竞争优势的资源必须是不寻常的、不可模仿的,具有长期的稀缺性。迪斯尼的米老鼠和唐老鸭就是长期不可模仿的资源。

造成资源稀缺的因素有:

●有形的物理上的独特资源。它们往往不可复制,例如一个极佳的房地产位置、矿物开采权、药品专利权。

●无形的文化、品牌等资源。这些资源必须经过长期积累。比如,可口可乐的品牌认可不可能靠铺天盖地的广告就可以建立或复制,它来自消费者数十年的喝可乐的经验。促成一个企业成功的综合的企业文化同样需要长期积累,不是一朝一夕就可模仿到的。

●经济制约。有些市场空间有限,模仿者的加入只能使所有的竞争者利润都下降,这种制约也就形成了不可模仿性。

此外,我们要说,不可模仿性不是绝对的,仅仅是一个程度问题。也就说,是时间和难度造成了不可模仿性。下图是一些资源的不可模仿程度图。

资源要有量——数量要大

企业的优势资源数量多,形成群聚效应,是企业要追求的目标。许多企业目前的问题是:越多越好,来者不拒,不考虑质量。我们这里所说的量是优势资源的量,也就是能够满足前两项条件的资源的量。

资源要有寿——生命力要长久

有形的资源有磨损和消耗,例如石油储备;无形的资源,如果不很好地经营和补充、更新,也会消耗,而这种消耗更难把握。包括迪斯尼、可口可乐(99%是水,所以要搞好营销)这样的知名品牌,其价值也不是始终如一的。

企业怎样确定资源建设目标呢?

第一步,认真分析自己在资源方面的构成。

第二步,进行SWOT分析,特别是与竞争者相比的优势劣势。

第三步,确定所要强化的优势资源。

第四步,与上述目标要求相对照,制定资源开发目标和方向。

【本讲总结】

本讲讨论了资源的三个构成、聚集优势资源的公司目标和战略方向。

资源是公司成长的基础。九层之台起于垒土,没有充分的优势资源,一个公司是很难发展下去的。不清楚自己的资源构成也就做不到知己知彼,根本不可能在竞争中取胜。相反,如果对自己的资源构成、竞争者的资源构成都非常清楚的话,就能够准确的对各种形势做出判断,从而立于不败之地。因此,作为企业领导人,必须清楚企业的资源,知道自己的优势和劣势所在,努力聚集优势资源,推动企业不断向着更高的目标前进。

范文三:抗战时期国民党各战区总司令一览表 投稿:郑劀劁

抗战期国时民各党区战司总令一览表

战区 总 令 司 地区

1第战区------卫立-煌蒋鼎、文 河、南徽

安2战第区------阎锡山- 山 、西陕西

第战区-3------冯玉、祥祝顾 同 上海、苏南、浙江

第4区-战-----张发奎 - 广 、东西 广

第5区战-------李仁 宗 北、山东苏

6战区第------冯玉祥 - 第8

区-战------绍朱良 甘青及绥宁地远区

9第区--战----陈-、诚薛 岳 南湖、南、赣省鄂 第1

0战-区-----蒋鼎文 陕 西 苏鲁战区

------于忠 学 苏 、山北游东击 区

冀察区--战----鹿钟 麟 冀 察方面

抗战时国民革命期军序列

(1一98年1月3 )

第战一(作战地区区 平路方面)汉

司长官 令程 潜 第二战

(区战地作区 西山面方

)司长令 阎官锡山

三战第区作(地区 苏浙方面战) 司令

官 顾祝长 同

四战第区作战地( 两广方面)区

司长官 何应令钦

第战五(区作地区战津 线)浦

令司长 李官宗

仁八战区第作战(区 甘宁地方青面)

司 令官 长中正蒋 朱副良 绍

武汉卫 总司令部 戍

总令 司陈 诚

安西营

行任 主蒋鼎文

绥靖闽署 公

主任 陈

仪委会直辖军团兵 第

二十团 汤军伯

恩第集二团军 孙连仲

二六集团军 徐第泉

第源集八军团张 发奎

整部队训及经未调动部 队

后计方训整部队十六个二兵步,师经调动部未十队四个步师兵七个步,旅兵。

民国命军序列革二

(139811月) 年第一

战(辖区 豫区及省徽之安一)部 司令

长 官立卫 煌

第二战区 (区辖山西及 西之一部陕 )

司长令官阎锡 山

三第战区(辖区 苏南南浙闽皖省) 两

司长令官 顾同 祝

四第战(辖区区两 广面方 )司令

官 长张奎 发

第 五区战辖区 皖(西北鄂南方豫) 面

司令官长李宗仁

八战第(辖区 区甘青及绥宁方面远) 司

令官长 绍朱 良第

九战区辖( 区省赣一鄂南(长江部以南)湘省) 及

司令长官 陈诚 岳薛()代

第战十(辖区区 陕西方面)

司长官 令鼎蒋

鲁文战区苏辖( 苏北区山及东方面 ) 总司

于学令忠

察冀战区辖区(冀 文面) 察 总司令

鹿钟 麟

国 民命革军序列 三

1(49年4冬) 第

战区

司令一官 胡长宗(代南

)二第区

司战令官长阎锡山

第战三 区司

长令官 祝同 顾

第 战区五 司

令长官李 宗仁

六第区战

司 长官令 孙连仲

第七 区 战

令司官 余长汉

谋八战区 第

令司长官 绍良朱 第

战区九 司令长官

薛 岳

第十战区

司令官长李品 仙

冀战区察 总司

令高树

驻勋军印

总挥 指萨登尔副 郑 国洞

一方面军 第

司令官卢 汉

二方第

面 军

令官 司张奎发

第三方面军

司令官 汤恩伯

第 方面四军

司令 官王 武耀

明防守司昆令部 司

令杜聿明

总直辖部部

地方绥队靖部队

军会直委部队 辖

第一 战区 司

长令官:蒋正中(,1937兼..208、程潜(1)37.19.052)、立煌卫1(399..9) 1蒋鼎文

(192.141.)2陈、诚(19447..6)、胡宗南代(1945.1.,2)1

胡 宗南(1495..17,真除3) 副

令司长:官鹿钟麟(139710..2)5宋哲元(、93812..02、)刘峙(91833..)、9

孙连仲1(99.139).、钦冯(1哉93910.2.)1、曾万钟1(92.43.30、)

汤恩 伯(1942..14)、胡宗南1(194.746)、.郭峤寄1(49.742.0 )孙

蔚(1如494..290、裴昌会)(945.1.66)、2汉范杰(14947.20.) 石

敬(194亭58.8).

第二战 区 司

令官:长阎锡(1937.8.山02) 副司

令官长:绍黄竑(937.11.13)0朱、德(139.9912).、爱源杨(19393..3)1

鼎蒋文兼,(1924..116 )

备军总预令司:阎山(锡197310.4)

前敌.总司令卫立煌(:兼1,37912.9.) 北路军

敌总司前令:作义(1傅9381..52

北)军前路副敌总令:邓司宝珊1(93.1.82) 5

三第战区

令司长:冯玉祥官19(7.382.0)、蒋中正兼,(13971..04)、祝顾(193同712.3.)0

副司令长官: 顾祝同19(3.7.208)唐、遵(式938)、刘建1绪(94017..3)0、 黄绍

(竑942.1.29)8上官云、(相941.292.)、罗8卓英1(43.9.193

韩德勤)19(54.15.

)前敌总司令:诚陈193(.11.127)薛岳、1937(12..2)7

左军总司令翼薛岳:(139.711.1)1

右翼军司总:令张奎发19(371.1.3) 0

第战四 区

司长官:令应何钦1(3798..02、)蒋中正(,兼138.79.52) 、张

奎发(,代193812.25).张、发(1奎99.3114) .副

司令长官余汉:谋1937(8..02)夏威、19(40.1.3,1.66免)、

吴 伟奇1(9041.31,.66.免)、夏威19(24.1.11 )

五战区 第

令司官长:蒋正中兼(1937.8.,2)0李、仁(1宗37.9.19)、9刘峙(945.1.21)1

司令副官:韩复长榘(197.1304.、李品)仙1938(1..26)孙连、仲1(99.311.62)

震(1孙49.332.3、)寄峤(19郭5.4.112

第)战六

司区长官:令冯祥(193玉7.9.6)、2陈(诚139.91.20) 、

商(震940.12.3,月撤消)、陈5(诚941.7.0)、

孙连仲8代,1943(..22)3孙、如蔚(195.4626.

副)司令官长:钟鹿(麟91731..02、)商(193震.90.21)、森(1杨9391..05)、

正伦谷(兼,919.13.2)、吴1伟奇1(40.79.1)3 、黄

翔(19琪416.1.)3

黄琪 (翔1942.7.)5王瓒绪、1(42.9.10)、7郭忏(194.1.4)5 陈

承继1(94.5.21)1、周(嵒945.187).冯治安、(941.8.7)5

第七 区战

令长官:刘司湘1937.(01.2)6余汉、(1940谋8.7).

副司长官:陈令(诚13971..2)、3

蒋光(鼐19049.2.)0

第战八 区

司令官:长蒋正中1(39.711.9、)朱良绍1(399..141)

副司令官:朱绍良长(93171..9)1傅、作义1(9391..1)、马4逵鸿19(9.2328)

胡宗南.1942(7..32)、世才(兼,1盛93.41.9)

第战区九

司长令官:诚(陈9183..61)、薛岳81(399.012.)

司令副长:薛岳(193官9.1.1,7代司令官)、商长(震9193.1.)、9

王陵基 (9139.0.21)、罗英卓(19042..1)2、森杨(91044.29.)、

王 瓒(绪914.43.)6吴奇、(1伟95.48.7)

敌总司前:罗卓英令1(39.9.9) 1第

十战 区司令长官

蒋:文鼎1(39.1.14,19940.515.撤消)、李仙品1945.(.5)

1副司令长官:柱国何(145.1.5)、牟中9珩(1945..51、王懋功)(941.515. )

李扬(1明94.515) .第十一

战司长官令:孙连(仲91546.2.6)

副司长官:令树勋高1(95.6.246)李、年延(941.6.26)、马法5五(1495..266) 刘

茂恩(9451.8.)9

十二战第 区

令长司:傅作义官19(546.2.6)

副令长司官:马占(194山.5.626)、邓宝珊(1954..26)、6多刘荃19(45.6.2)6

苏鲁战区

司总:于令学忠

苏鲁战 副总司令区沈:鸿烈、韩勤、德王功、李懋扬明何柱、国

鲁苏战区参谋:长王静轩

察战区总司冀令鹿:麟钟卫、煌立蒋、鼎、高树勋

冀察文区战总副令司:庞勋炳马、五法董、斌、胡伯英翰 冀察战

区参谋长:焕然黄黄伯韬、张、行知刘、舜祖、刘苍 惠

一预备军司第长官令:李仁宗

一第备预副军司令长:白官崇

第禧二备预军令长官司:刘湘

第二预军备副司令官长:邓锡侯 第

预三军备令司长:官龙云

三预备军第司副长令:薛岳官 第四

预备军令长司官何:浚 成第

预备军副司令长官四徐:泉源

国远征中军一第军司路长官令:立煌卫罗卓英、

中 国远征第一军路军副司令长:杜聿官 明

国中驻军印指挥总:史威迪、萨尔登惠勒 、中

驻印军国总副指:罗挥卓、郑英国洞

国中远军司令征长:陈诚官卫、立 煌中

国征远军司令副官:黄长翔琪

军第陆一方面司令官:军卢汉

军陆第一方军副司令面官:黄、关杰麟征霍、彰 揆

军陆二方第军面司官令张:发奎

军陆第方面军二司副官令夏:、威邓光龙 陆军

第三方面司令军:汤恩伯

陆军第三方面军副司官令官:霍揆、张彰雪中郑、国洞

陆第军方四军面司令官王:武

耀军第陆四面军副司令方官夏楚:中彭、位 仁

虎上将——:刘峙顾、祝同、鼎蒋文、诚、卫陈立。煌

范文四:抗战时期国民党各战区总司令一览表八 投稿:秦泡波

抗战时期国民党各战区总司令一览表八

抗战时期国民党各战区总司令一览表

战区总司令地区

第1战区-------卫立煌、蒋鼎文河南、安徽

第2战区-------阎锡山山西、陕西

第3战区-------冯玉祥、顾祝同上海、苏南、浙江

第4战区-------张发奎广东、广西

第5战区-------李宗仁苏北、山东

第6战区-------冯玉祥

第8战区-------朱绍良甘宁青及绥远地区

第9战区-------陈诚、薛岳湖南、鄂南、赣省

第10战区------蒋鼎文陕西

苏鲁战区------于学忠苏北、山东游击区

冀察战区------鹿钟麟冀察方面

抗战时期国民革命军序列一

(1938年1月)

第一战区(作战地区平汉路方面)

司令长官程潜

第二战区(作战地区山西方面)

司令长官阎锡山

第三战区(作战地区苏浙方面)

司令长官顾祝同

第四战区(作战地区两广方面)

司令长官何应钦

第五战区(作战地区津浦线)

司令长官李宗仁

第八战区(作战地区甘宁青方面)

司令长官蒋中正副朱绍良

武汉卫戍总司令部

总司令陈诚

西安行营

主任蒋鼎文

闽绥靖公署

主任陈仪

军委会直辖兵团

第二十军团汤恩伯

第二集团军孙连仲

第二六集团军徐源泉

第八集团军张发奎

整训部队及未经调动部队

计后方整训部队二十六个步兵师,未经调动部队十四个步兵师,七个步兵旅。

国民革命军序列二

(1938年11月)

第一战区(辖区豫省及安徽之一部)

司令长官卫立煌

第二战区(辖区山西及陕西之一部)

司令长官阎锡山

第三战区(辖区苏南皖南浙闽两省)

司令长官顾祝同

第四战区(辖区两广方面)

司令长官张发奎

第五战区(辖区皖西鄂北豫南方面)

司令长官李宗仁

第八战区(辖区甘宁青及绥远方面)

司令长官朱绍良

第九战区(辖区赣省一部鄂南(长江以南)及湘省) 司令长官陈诚薛岳(代)

第十战区(辖区陕西方面)

司令长官蒋鼎文

鲁苏战区(辖区苏北及山东方面)

总司令于学忠

冀察战区(辖区冀察文面)

总司令鹿钟麟

国民革命军序列三

(1944年冬)

第一战区

司令长官胡宗南(代)

第二战区

司令长官阎锡山

第三战区

司令长官顾祝同

第五战区

司令长官李宗仁

第六战区

司令长官孙连仲

第七战区

司令长官余汉谋

第八战区

司令长官朱绍良

第九战区

司令长官薛岳

第十战区

司令长官李品仙

冀察战区

总司令高树勋

驻印军

总指挥萨尔登副郑洞国

第一方面军

司令官卢汉

第二方

面军

司令官张发奎

第三方面军

司令官汤恩伯

第四方面军

司令官王耀武

昆明防守司令部

司令杜聿明

总部直辖部队

地方绥靖部队

军委会直辖部队

第一战区

司令长官:蒋中正(兼,1937.8.20)、程潜(1937.10.25)、卫立煌(1939.1.9)

蒋鼎文(1942.1.12)、陈诚(1944.7.6)、胡宗南(代,1945.1.12) 胡宗南(1945.7.13,真除)

副司令长官:鹿钟麟(1937.10.25)、宋哲元(1938.2.20)、刘峙(1938.3.9)、

孙连仲(1939.1.9)、冯钦哉(1939.10.21)、曾万钟(1942.3.30)、 汤恩伯(1942.1.14)、胡宗南(1944.7.6)、郭寄峤(1944.7.20) 孙蔚如(1944.9.20)、裴昌会(1945.6.26)、范汉杰(1944.7.20) 石敬亭(1945.8.8)

第二战区

司令长官:阎锡山(1937.8.20)

副司令长官:黄绍竑(1937.10.13)、朱德(1939.9.12)、杨爱源(1939.3.13)

蒋鼎文(兼,1942.1.16)

预备军总司令:阎锡山(1937.10.4)

前敌总司令:卫立煌(兼,1937.12.9)

北路军前敌总司令:傅作义(1938.1.25)

北路军前敌副总司令:邓宝珊(1938.1.25)

第三战区

司令长官:冯玉祥(1937.8.20)、蒋中正(兼,1937.10.4)、顾祝同(1937.12.30)

副司令长官:顾祝同(1937.8.20)、唐式遵(1938)、刘建绪(1940.7.30)、

黄绍竑(1942.9.28)、上官云相(1942.9.28)、罗卓英(1943.3.19) 韩德勤(1945.1.5)

前敌总司令:陈诚(1937.11.12)、薛岳(1937.12.27) 左翼军总司令:薛岳(1937.11.11)

右翼军总司令:张发奎(1937.11.30)

第四战区

司令长官:何应钦(1937.8.20)、蒋中正(兼,1938.7.25)、 张发奎(代,1938.12.25)、张发奎(1939.11.4)

副司令长官:余汉谋(1937.8.20)、夏威(1940.1.31,6.6免)、 吴奇伟(1940.1.31,6.6免)、夏威(1942.1.11)

第五战区

司令长官:蒋中正(兼,1937.8.20)、李宗仁(1937.9.19)、刘峙(1945.2.11)

副司令长官:韩复榘(1937.10.4)、李品仙(1938.1.26)、孙连仲(1939.11.26)

孙震(1943.3.23)、郭寄峤(1945.2.11)

第六战区

司令长官:冯玉祥(1937.9.26)、陈诚(1939.10.2)、 商震(1940.2.3,5月撤消)、陈诚(1940.7.8)、

孙连仲(代,1943.2.23)、孙蔚如(1945.6.26)

副司令长官:鹿钟麟(1937.10.2)、商震(1939.10.2)、杨森(1939.10.5)、

谷正伦(兼,1939.12.1)、吴奇伟(1940.7.13)、

黄琪翔(1941.6.13)

黄琪翔(1942.7.5)、王瓒绪(1942.7.10)、郭忏(1944.1.5) 陈继承(1945.2.11)、周嵒(1945.8.7)、冯治安(1945.8.7) 第七战区

司令长官:刘湘(1937.10.26)、余汉谋(1940.8.7)

副司令长官:陈诚(1937.12.3)、蒋光鼐(1940.9.20) 第八战区

司令长官:蒋中正(1937.11.9)、朱绍良(1939.1.14)

副司令长官:朱绍良(1937.11.9)、傅作义(1939.1.14)、马鸿逵(1939.2.28)

胡宗南(1942.7.23)、盛世才(兼,1943.1.9)

第九战区

司令长官:陈诚(1938.6.18)、薛岳(1939.10.2)

副司令长官:薛岳(1939.1.17,代司令长官)、商震(1939.1.9)、 王陵基(1939.10.2)、罗卓英(1940.2.21)、杨森(1940.4.29)、 王瓒绪(1944.3.6)、吴奇伟(1945.8.7)

前敌总司令:罗卓英(1939.1.9)

第十战区

司令长官:蒋鼎文(1939.1.14,1940.5.15撤消)、李品仙(1945.1.5) 副司令长官:何柱国(1945.1.5)、牟中珩(1945.1.5)、王懋功(1945.1.5)

李明扬(1945.1.5)

第十一战区

司令长官:孙连仲(1945.6.26)

副司令长官:高树勋(1945.6.26)、李延年(1945.6.26)、马法五(1945.6.26)

刘茂恩(1945.8.9)

第十二战区

司令长官:傅作义(1945.6.26)

副司令长官:马占山(1945.6.26)、邓宝珊(1945.6.26)、刘多荃

(1945.6.26)

苏鲁战区总司令:于学忠

苏鲁战区副总司令:沈鸿烈、韩德勤、王懋功、李明扬、何柱国 苏鲁战区参谋长:王静轩

冀察战区总司令:鹿钟麟、卫立煌、蒋鼎文、高树勋 冀察战区副总司令:庞炳勋、马法五、董英斌、胡伯翰

冀察战区参谋长:黄焕然、黄伯韬、张知行、刘祖舜、刘惠苍

第一预备军司令长官:李宗仁

第一预备军副司令长官:白崇禧

第二预备军司令长官:刘湘

第二预备军副司令长官:邓锡侯

第三预备军司令长官:龙云

第三预备军副司令长官:薛岳

第四预备军司令长官:何成浚

第四预备军副司令长官:徐源泉

中国远征军第一路军司令长官:卫立煌、罗卓英

中国远征军第一路军副司令长官:杜聿明

中国驻印军总指挥:史迪威、萨尔登、惠勒

中国驻印军副总指挥:罗卓英、郑洞国

中国远征军司令长官:陈诚、卫立煌

中国远征军副司令长官:黄琪翔

陆军第一方面军司令官:卢汉

陆军第一方面军副司令官:黄杰、关麟征、霍揆彰 陆军第二方面军司令官:张发奎

陆军第二方面军副司令官:夏威、邓龙光

陆军第三方面军司令官:汤恩伯

陆军第三方面军副司令官:霍揆彰、张雪中、郑洞国 陆军第四方面军司令官:王耀武

陆军第四方面军副司令官:夏楚中、彭位仁

五虎上将——:刘峙、顾祝同、蒋鼎文、陈诚、卫立煌。

范文五:抗战时期国民党各战区总司令一览表 投稿:武蔱蔲

抗战时期国民党各战区总司令一览表

战区 总司令 地区

第1战区-------卫立煌、蒋鼎文 河南、安徽

第2战区-------阎锡山 山西、陕西

第3战区-------冯玉祥、顾祝同 上海、苏南、浙江

第4战区-------张发奎 广东、广西

第5战区-------李宗仁 苏北、山东

第6战区-------冯玉祥

第8战区-------朱绍良 甘宁青及绥远地区

第9战区-------陈诚、薛岳 湖南、鄂南、赣省

第10战区------蒋鼎文 陕西

苏鲁战区------于学忠 苏北、山东游击区

冀察战区------鹿钟麟 冀察方面

抗战时期国民革命军序列一

(1938年1月)

第一战区(作战地区 平汉路方面)

司令长官 程 潜

第二战区(作战地区 山西方面)

司令长官 阎锡山

第三战区(作战地区 苏浙方面)

司令长官 顾祝同

第四战区(作战地区 两广方面)

司令长官 何应钦

第五战区(作战地区 津浦线)

司令长官 李宗仁

第八战区(作战地区 甘宁青方面)

司令长官 蒋中正 副 朱绍良

武汉卫戍总司令部

总司令 陈 诚

西安行营

主任 蒋鼎文

闽绥靖公署

主任 陈 仪

军委会直辖兵团

第二十军团 汤恩伯

第二集团军 孙连仲

第二六集团军 徐源泉

第八集团军 张发奎

整训部队及未经调动部队

计后方整训部队二十六个步兵师,未经调动部队十四个步兵师,七个步兵旅。

国民革命军序列二

(1938年11月)

第一战区(辖区 豫省及安徽之一部)

司令长官 卫立煌

第二战区(辖区 山西及陕西之一部)

司令长官 阎锡山

第三战区(辖区 苏南皖南浙闽两省)

司令长官 顾祝同

第四战区(辖区 两广方面)

司令长官 张发奎

第五战区(辖区 皖西鄂北豫南方面)

司令长官 李宗仁

第八战区(辖区 甘宁青及绥远方面)

司令长官 朱绍良

第九战区(辖区 赣省一部鄂南(长江以南)及湘省)

司令长官 陈 诚 薛 岳(代)

第十战区(辖区 陕西方面)

司令长官 蒋鼎文

鲁苏战区(辖区 苏北及山东方面)

总司令 于学忠

冀察战区(辖区 冀察文面)

总司令 鹿钟麟

国民革命军序列三

(1944年冬)

第一战区

司令长官 胡宗南(代)

第二战区

司令长官 阎锡山

第三战区

司令长官 顾祝同

第五战区

司令长官 李宗仁

第六战区

司令长官 孙连仲

第七战区

司令长官 余汉谋

第八战区

司令长官 朱绍良

第九战区

司令长官 薛 岳

第十战区

司令长官 李品仙

冀察战区

总司令 高树勋

驻印军

总指挥 萨尔登 副 郑洞国

第一方面军

司令官 卢 汉

第二方

面军

司令官 张发奎

第三方面军

司令官 汤恩伯

第四方面军

司令官 王耀武

昆明防守司令部

司令 杜聿明

总部直辖部队

地方绥靖部队

军委会直辖部队

第一战区

司令长官:蒋中正(兼,1937.8.20)、程潜(1937.10.25)、卫立煌(1939.1.9)

蒋鼎文(1942.1.12)、陈诚(1944.7.6)、胡宗南(代,1945.1.12)

胡宗南(1945.7.13,真除)

副司令长官:鹿钟麟(1937.10.25)、宋哲元(1938.2.20)、刘峙(1938.3.9)、

孙连仲(1939.1.9)、冯钦哉(1939.10.21)、曾万钟(1942.3.30)、

汤恩伯(1942.1.14)、胡宗南(1944.7.6)、郭寄峤(1944.7.20)

孙蔚如(1944.9.20)、裴昌会(1945.6.26)、范汉杰(1944.7.20)

石敬亭(1945.8.8)

第二战区

司令长官:阎锡山(1937.8.20)

副司令长官:黄绍竑(1937.10.13)、朱德(1939.9.12)、杨爱源(1939.3.13)

蒋鼎文(兼,1942.1.16)

预备军总司令:阎锡山(1937.10.4)

前敌总司令:卫立煌(兼,1937.12.9)

北路军前敌总司令:傅作义(1938.1.25)

北路军前敌副总司令:邓宝珊(1938.1.25)

第三战区

司令长官:冯玉祥(1937.8.20)、蒋中正(兼,1937.10.4)、顾祝同(1937.12.30)

副司令长官:顾祝同(1937.8.20)、唐式遵(1938)、刘建绪(1940.7.30)、

黄绍竑(1942.9.28)、上官云相(1942.9.28)、罗卓英(1943.3.19)

韩德勤(1945.1.5)

前敌总司令:陈诚(1937.11.12)、薛岳(1937.12.27)

左翼军总司令:薛岳(1937.11.11)

右翼军总司令:张发奎(1937.11.30)

第四战区

司令长官:何应钦(1937.8.20)、蒋中正(兼,1938.7.25)、

张发奎(代,1938.12.25)、张发奎(1939.11.4)

副司令长官:余汉谋(1937.8.20)、夏威(1940.1.31,6.6免)、

吴奇伟(1940.1.31,6.6免)、夏威(1942.1.11)

第五战区

司令长官:蒋中正(兼,1937.8.20)、李宗仁(1937.9.19)、刘峙(1945.2.11)

副司令长官:韩复榘(1937.10.4)、李品仙(1938.1.26)、孙连仲(1939.11.26)

孙震(1943.3.23)、郭寄峤(1945.2.11)

第六战区

司令长官:冯玉祥(1937.9.26)、陈诚(1939.10.2)、

商震(1940.2.3,5月撤消)、陈诚(1940.7.8)、

孙连仲(代,1943.2.23)、孙蔚如(1945.6.26)

副司令长官:鹿钟麟(1937.10.2)、商震(1939.10.2)、杨森(1939.10.5)、

谷正伦(兼,1939.12.1)、吴奇伟(1940.7.13)、

黄琪翔(1941.6.13)

黄琪翔(1942.7.5)、王瓒绪(1942.7.10)、郭忏(1944.1.5)

陈继承(1945.2.11)、周嵒(1945.8.7)、冯治安(1945.8.7)

第七战区

司令长官:刘湘(1937.10.26)、余汉谋(1940.8.7)

副司令长官:陈诚(1937.12.3)、蒋光鼐(1940.9.20)

第八战区

司令长官:蒋中正(1937.11.9)、朱绍良(1939.1.14)

副司令长官:朱绍良(1937.11.9)、傅作义(1939.1.14)、马鸿逵(1939.2.28)

胡宗南(1942.7.23)、盛世才(兼,1943.1.9)

第九战区

司令长官:陈诚(1938.6.18)、薛岳(1939.10.2)

副司令长官:薛岳(1939.1.17,代司令长官)、商震(1939.1.9)、

王陵基(1939.10.2)、罗卓英(1940.2.21)、杨森(1940.4.29)、

王瓒绪(1944.3.6)、吴奇伟(1945.8.7)

前敌总司令:罗卓英(1939.1.9)

第十战区

司令长官:蒋鼎文(1939.1.14,1940.5.15撤消)、李品仙(1945.1.5)

副司令长官:何柱国(1945.1.5)、牟中珩(1945.1.5)、王懋功(1945.1.5)

李明扬(1945.1.5)

第十一战区

司令长官:孙连仲(1945.6.26)

副司令长官:高树勋(1945.6.26)、李延年(1945.6.26)、马法五(1945.6.26)

刘茂恩(1945.8.9)

第十二战区

司令长官:傅作义(1945.6.26)

副司令长官:马占山(1945.6.26)、邓宝珊(1945.6.26)、刘多荃(1945.6.26)

苏鲁战区总司令:于学忠

苏鲁战区副总司令:沈鸿烈、韩德勤、王懋功、李明扬、何柱国

苏鲁战区参谋长:王静轩

冀察战区总司令:鹿钟麟、卫立煌、蒋鼎文、高树勋

冀察战区副总司令:庞炳勋、马法五、董英斌、胡伯翰

冀察战区参谋长:黄焕然、黄伯韬、张知行、刘祖舜、刘惠苍

第一预备军司令长官:李宗仁

第一预备军副司令长官:白崇禧

第二预备军司令长官:刘湘

第二预备军副司令长官:邓锡侯

第三预备军司令长官:龙云

第三预备军副司令长官:薛岳

第四预备军司令长官:何成浚

第四预备军副司令长官:徐源泉

中国远征军第一路军司令长官:卫立煌、罗卓英

中国远征军第一路军副司令长官:杜聿明

中国驻印军总指挥:史迪威、萨尔登、惠勒

中国驻印军副总指挥:罗卓英、郑洞国

中国远征军司令长官:陈诚、卫立煌

中国远征军副司令长官:黄琪翔

陆军第一方面军司令官:卢汉

陆军第一方面军副司令官:黄杰、关麟征、霍揆彰

陆军第二方面军司令官:张发奎

陆军第二方面军副司令官:夏威、邓龙光

陆军第三方面军司令官:汤恩伯

陆军第三方面军副司令官:霍揆彰、张雪中、郑洞国

陆军第四方面军司令官:王耀武

陆军第四方面军副司令官:夏楚中、彭位仁

五虎上将——:刘峙、顾祝同、蒋鼎文、陈诚、卫立煌。

范文六:跨国公司战略管理 投稿:宋壃壄

第二讲 跨国公司的战略管理

20世纪80年代流行的概念。“战略”定义的2种方法:

1、规范法:从希腊语的军事首脑一词转化来的。

2、描述性定义:分为预谋战略与实际战略。

一、基于竞争优势的公司战略管理理论

• 美国管理学家戴维·贝赞可给出了公司战略管理的经济学分析框架(《公司战略经济学》)。该框架包括4个问题:

• 1、企业边界(boundaries of the firm)

• 2、市场与竞争分析(market and competitive analysis)

• 3、竞争定位与动态调整(position and dynamics)

• 4、内部组织(internal organzation)。

• 其中,2、3两个问题是产业组织理论的应用,而1、4两个方面则是企业组织理论,主要涉及企业的规模、组织以及激励等问题。所有这些问题均涉及到企业的竞争问题,是以竞争为核心的战略分析框架。

(一)战略管理理论的演变轨迹

• “企业战略”是企业对发展方向、长期目标及其实现路径的系统认识和统一行动。 • 企业战略具有三性:长期性、全局性和竞争性。

• 企业的“战略管理”则是企业实施其战略的计划、组织、协调与控制的活动过程,是企业管理的一个基本组成部分。

• 最早将战略运用于企业管理的巴纳德(C.I.Barnard)。Barnard在他1938年发表的《经理的职能》中首次将组织理论从企业理论和战略理论中分离出来。但最早提出“企业战略管理”概念的却是安索夫(H.I.Ansoff)。1976年安索夫出版《从战略规划到战略管理》。

企业战略管理发展的3个阶段

1、早期战略管理理论

2、战略管理理论的基本形成

SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)矩阵,(优势——劣势——机会

——威胁矩阵)

3、战略管理理论的深入发展

二、跨国公司战略管理理论

(一)管理哲学与战略控制

珀尔穆特(H.V.Perlmutter)

该理论的核心是强调跨国公司的价值体系、发展沿革、管理方法以及企业文化对公司战略控制有直接影响。

战略控制形式

跨国公司的战略控制形式

• 1、种族中心观:母国处于中心地位,母国的价值观念、管理实践优于国外,以

牺牲灵活性为代价实现集中管理。

• 2、多中心观:强调东道国的特殊性,注意理解当地经营文化,最大限度地实行地理分权。

• 3、区域中心观:战略目标一方面由跨国公司总部与区域总部协商决定,另一方面也由区域总部与各自区域的子公司协商而定。

• 4、全球中心观:是种族中心观与多中心观的混合,战略重点是寻求跨国公司的全球利益。

(三)一般性国际竞争战略模型

• 1986年,波特(M.E.Porter)在《国际竞争变化类型》一书中,将国内竞争战略规划模型运用于国际竞争(故称“一般”)提出的战略管理理论。

• 波特认为有5种因素决定了行业竞争特性与强度:

进入壁垒;

其他行业的替代品;

供应商讨价还价的能力;

买方讨价还价能力;

本行业现有竞争者的抗衡能力

(四)价值活动配置理论

• 1986年,波特以价值链与一般性国际竞争模型为基础,从价值活动国际配置与协调的角度,分析跨国公司战略的类型。

• 理论的核心:为了建立国际竞争优势,跨国公司必须决定什么样的价值活动配置在什么样的国家。

• 重要概念:配置与协调。

• (1)“配置”:衡量跨国公司多种价值活动在一个地区的集中度,集中度越高,跨国公司越是从这个地区来服务其国际网络的。

• (2)“协调”:解释跨国公司如何调和分散的的价值活动。

4大战略的涵义

• 【1】国家重点战略:价值链的全部活动被配置在投资的所有的国家,各子公司之间很少协调。如食品工业、零售业、咨询、广告代理、银行等。

• 【2】以出口为基础的分散化经营战略,企业国际化的初级形式。

• 【3】子公司广泛协调:高FDI,且子公司之间广泛协调,需支付较多的协调成本。如医药行业的研究开发活动被集中于少数国家。

【4】纯粹的全球化战略:价值活动高度集中和高度协调。如汽车工业,通常制造集中在一个地区,而服务与配件则是国际化的。

(五)“一体化——反应”模型

• 一体化的决定因素

多国顾客对企业的重要性

多国竞争者的出现

投资密集度高(分摊投资)

技术密集度高(全球协调) 降低成本压力(规模经济) 需求的普遍性

原材料能源(接近原料地) • 对当地反应的

决定因素

顾客需求的差异性

分销渠道的差异性

替代品的可供应性

市场结构

东道国政府的需要

三、管理层次与战略制订 战略环境差异 跨国公司管理层次与战略制定

范文七:“走出去”战略的实施与中国跨国公司的成长 投稿:余釛釜

从1998年至2008年,作为改革开放的重要组成部分,中国实行了“走出去战略”,许多中国企业走出国门,开拓了海外市场,带动了当地经济发展,也给当地人民创造了福祉。随着“走出去战略”的步步深入,“走出去”的规模不断扩大,已成为国家宏观发展的大势所趋,是全球化背景下的全方位的使命。 中国论文网 http://www.xzbu.com/3/view-9761.htm  实施“走出去战略”是中国经济发展的必然选择。“走出去”和“引进来”是对外开放的两个侧面,二者不能截然分开,但在不同阶段也有所侧重。中国改革开放的前20年(1978年~1998年)主要侧重于“引进来”,从1998年开始,我们提出“走出去战略”,因为不“走出去”,就不能实现改革开放的总体目标。   实施“走出去战略”瞄准了三大目标:第一,获得市场。我们的市场不仅在欧、美、日等发达国家,在发展中国家也有,甚至可以说,发展中国家的市场对于我们更重要;第二,获得资源。为了获得资源,我们应当更多地走向发展中国家;第三,获取技术、管理经验和资金等等。在这个方面,我们主要瞄准的是发达国家。发达国家的市场是比较开放的,所以我们更多考虑的是与其发展贸易。   中国实施“走出去战略”,是本着平等互利、共同发展、互利共赢的目标到国外去发展的,是要为当地的经济发展做贡献的,包括扩大当地就业、繁荣当地经济、增加产值和税收,同时还要承担一些社会责任、履行社会义务。中国的企业走出去后大多遵守国际惯例和东道国的法律和法规,所以受到当地人民的普遍欢迎。   当前,能称得上“主流”的经济体应当包含两个含义:一是比较发达的经济体,二是对世界贸易、金融、经济影响比较大的经济体,所以也可称之为世界经济发展的“火车头”。世界上最发达的经济体有欧洲、美国、日本,被称为“经济三角”,都集中在北半球。我们实行“走出去战略”,面向发达国家的主要任务是,学习发达国家的经济管理经验、社会管理经验,技术创新经验。   我们相信,这种调整是值得的,因为中国的市场这么大,随着中国市场进一步开放以及对外合作的加深,资金的流动都是双向的,中国已经成为世界市场的一部分;另外,随着中国百姓生活水平的提高,购买力增强,外资企业为了接近目标市场肯定会来的.

范文八:国民党第五战区司令长官部人员名单(1938年1月—1945年2月) 投稿:孟碘碙

一、司令长官、高级参谋:

司令长官:李宗仁

副司令长官:李品仙、孙连仲、孙震

参谋长:徐祖贻、王鸿韶

副参谋长:王鸿韶

司令长官办公室专任高级参谋:张寿龄中将

中将高级参谋:黄建平、林赐喜、乔商伦、温翘生、李宗清等

少将高级参谋:莫敬修、王润民、温庭秀、梁寿笙

二、五室

1、秘书室:少将秘书长:周天游 少将机要秘书:黄雪村

2、侍从室:中校参谋:韦志明

3、顾问室:顾问:石颍

4、机要室:少将主任李扬(兼电务科科长) 上校科长谭耀东

5、调查室:少将主任冯澍 上校秘书单鸣皋

第一科科长黄宝崇上校

第二科科长谢汝范上校

第三科科长庞郁生上校

三、八处

1、 参谋处处长:吴仲直、高松元少将

第一科科长李克壮少将

第二科科长郭克壮少将

第三科科长梁家驹、郭银光、霍冠南上校

第四科科长吴纪新

2、 交通处处长:梁寿笙少将

第一科科长李心五上校

第二科科长王遵上校、唐真如

3、副官处处长:农之政少将 副处长:林绍宗

第一科科长姚明上校

第二科科长孙慕风上校

第三科科长潘林新上校

4、军需处处长:何福荣 副处长:梁克鉴

第一科科长关仲芳上校

第二科科长党 云上校

5、军务处处长:梁家齐少将 副处长:臧汉光

第一(人事)科科长:刘廷弼、臧汉光(后)、黄榜魁(继后) 第二科科长:周仲宣、臧汉光(兼)

6、卫生处处长:项碩 下设书记室、军医科、医务科、视察科、医务所。

7、军法处处长:唐星、黄敬修少将 下设秘书科、承审科、军法科、人事科、副官科。

8、军械处处长:某某 下设第一、二、三科、副官科、仓库、制造工厂。

9、长官部直属碟报组:

第一组(上海组)组长:何益之

第二组(安陆组)组长:王 俊、温盛华(后)

第三组(信阳组)组长:凌士祥

四、各部会

1、 兵站总监部:总监石化龙,后由张超继任。

2、 战区政治部:主任韦永成,秘书尹冰彦

3、 光谷警备司令部:司令先后有王家本、刘剑奇、苏新民、梁家齐。

4、 通讯指挥部:训练科、器材科、会计科。

5、 高级作战人员训练班:主任李宗仁兼,副主任由战区部队各集团军副总司令以上人员轮流担任,教务长高翼云,办公室秘书主任尹冰彦兼。

6、 第五战区干部训练团:团长李宗仁兼,教育处处长张任民、张寿龄,政治处处长韦永成兼,人事处处长某某,会计处处长某某,医务所所长孙荫坤,第一大队(军官队)队长谭小侠,第二大队(军官队)队长周仪,第三大队(学员队)队长张敬。

7、 物资资源委员会:下设办公室、调查科、储运科、调配科。

8、 粮食购屯委员会:下设办公室、调查科、购屯科、调配科、社会情报调查组。

9、 经济委员会:下设办公室、人事科、管理科、计划科、交通站。

10、前线出版社:下设商务科、承印科、会计科。

11、阵中日报社:社长韦永成,经理刘江凌

12、特务团团长:高某,下辖3个营,

第一营营长:秦鸿

第二营营长:覃国培

第三营营长:长江超

13、别动军第六纵队:队长徐志道,参谋长曲云章

14、无线电队:队长白中坚

15、通讯连连长:潘光宽

16、汽车队

17、工兵:工务长许国

18、炮兵指挥官:张广厚

19、军风纪视察团团长:石敬亭

范文九:从窗帘杆到多元业务帝国:纽威公司的增长战略 投稿:尹嶪嶫

1903年,埃德加·A·纽威收购了一间破产企业——位于纽约州Ogdensburg的W.F.林登公司。当时,林登的产品是普通的挂窗帘的黄铜杆。   为什么纽威先生会对毫不起眼的窗帘杆感兴趣呢?   二十世纪初正是美国城镇化浪潮兴起之时,城市人口暴增。纽威先生敏锐地意识到日用家居产品市场日后必定火爆,因此毅然决定从窗帘杆入手,在时代大潮中抢占先机,过一把弄潮瘾。   收购之后,纽威先生将公司更名为“纽威制造公司”(Newell Manufacturing Company),仍然以制造窗帘杆为业。百年后的今天,恐怕连纽威先生都没有预料到,当年小小的纽威公司如今却发展成一间全球知名的跨国企业。纽威先生创建公司时的想法很简单:如何在市场上站稳脚跟,迅速盈利。为此,他采取了简单但是有效的传统战略:以优质产品打造信誉,以高效生产降低成本,并与小型五金产品商店、工业建筑商和家居专卖店建立稳固的供应关系拓展市场。到1912年,公司成功地与伍尔沃斯连锁店签约,获得全国分销权。随着业务量增加,纽威公司在Ogdensburg投资建立一座1万5千平方英   尺的新厂房,并在产品技术和生产工艺设备方面加大投资。逐渐地,纽威公司在市场和行业中脱颖而出,以良好的商品和准时供货成为窗帘杆市场的领导者。   1965年,纽威公司迎来了历史性转折。这一年,丹尼尔·费格森接任公司CEO。说起来,丹尼尔也算是纽威的子弟兵。他父亲,老费格森,早在1937年就成为纽威公司合伙人。丹尼尔本人于1950年获得斯坦福大学MBA学位,然后加入纽威。费格森父子两代人一生都在纽威工作,自然对公司业务熟悉之至。   不过,丹尼尔学成MBA之后,对纽威公司产生了新认识。他意识到纽威公司局限在窗帘杆范围的产品线过于单一,公司销售额只达到1千万美元,而且没有清晰的发展战略。丹尼尔决定首先从产品细分入手,然后全力巩固与零售商和顾客之间的联系。但是,单单集中在窗帘杆市场的业务量毕竟有限。纽威要发展,必然需要开拓新市场,并制订一整套新的增长战略。   在一次参加斯坦福大学专为年轻经理举办的企业战略讲座之后,丹尼尔突然有了灵感,并逐渐形成了纽威特色的发展战略框架。具体而言,纽威的发展基于三条战略主线。   纽威公司的第一条战略是以大型零售连锁店(如沃尔玛)和DIY(自己动手做)为主要目标客户,继续发扬为客户提供优质供货服务的传统。例如,公司总部的计算机直接与客户联网,建立了总部控制的供应链管理体系和中枢供货系统。早在1970年,公司就能够做到95%的在线订单完成率和95%的准时发货率,并因此成为供应商的行业标杆。   纽威战略的第二条主线是将公司的基本业务定义为“生产和向大规模商家分销大量的产品线”,并通过集中和综合不同产品进入大型零售商作为公司业务的增长点。纽威参照大型零售商的需求、以与窗帘有关的产品和五金器具作为基础、拓展更宽阔的多种产品类型。公司产业结构也经历了脱胎换骨的变化:   1960年,窗具、卫浴五金产品;   1970年,五金器具、棚架行业、绘画工具;   1980年,火具、烹饪用具、家用器皿,塑料与玻璃制品,家用缝纫用品;   1990年,办公用品,书写用品、五金工具、画框相框,存储用具、发饰和美容护理用品等。   纽威公司的增长战略通常称之为“相关多元化”,即公司内部不同业务单位之间在资源或者经营活动上具有某种密切联系。相关多元化的优势是公司可以通过整合下属单位资源或者合并经营活动的取得综合优势,从而避免过分依赖单一产品线的风险。纽威公司选择的行业大多属于市场基数大、规模稳定、而且随着社会发展保持增长活力特点的家居生活和办公有关的必需品。在产品多元化的同时,纽威公司又将每一种产品细分为三大类,即“优质的”、“更好的”和“最好的”,并为每一类配置相应的品牌组合,摆放在货架不同的位置:价格高的知名品牌放在显眼处,而价格低廉的产品放在货架下方。一系列多元产品和多元品牌的组合保障了公司最大收益。   纽威的第三条战略是以收购兼并为主的外部增长方式。在过去30多年里,公司一共进行了70多项收购兼并。理想的收购目标是行业内具有品牌知名度、销路稳定但是由于管理成本高拖累盈利的企业。公司总部除了形成一套评价目标企业的程序、标准和做法之外,还有一套命名为“纽威化”的整合体系,即在不到6个月的时间内以纽威开发的公司系统全面整合被收购方的财务、销售、订货、采购、供货和生产体系。纽威化的要点是精简被收购方的行政管理部门、砍掉冗余重复的产品线、减少员工总数,并由基层业务单位配合总部的整合程序,组成精干的整合团队进入被收购方,以保障具体经营和操作系统的融合、最大限度地节省管理成本。纽威公司行之有效的整合机制,加上严格的财务制度,使得公司盈利水准一直保持在15%以上,远远超过同行业的大多数企业不足10%利润率的水平。   相关多元化使纽威公司的销售额翻番增长。公司销售收入在1997年底达到32亿美元。1999年,纽威公司与规模相似的乐博梅公司合并,华丽地转身为“纽威乐博梅”公司(Newell Rubbermaid)。到2012年,纽威乐博梅公司的销售额已经接近60亿美元,资产值高达62亿美元,在财富500大企业中名列第397位,成为名副其实的商业帝国。公司的最新战略是“以品牌带动”下的全球增长。为此,公司制定了“增长博弈计划”(Growth Game Plan),希望以卓越的产品、差异化和高度冲击力的创新以及高度整合和支持体系的基础上,走向世界,成为一间为人类生活创造福祉的全球企业。

范文十:我国民营航空公司的人力资源战略研究 投稿:雷隴隵

我国民营航空业刚刚起步,奥凯、春秋、鹰联三大民营航空公司于2005年先后成立。截至2007年9月,已经向民航总局申请的民营航空公司有39家,投入运行的有17家。航空业具有高投入、高风险、低利润、回报慢的特点。我国民营航空公司面临着市场拓展、资金运作、成本控制、人才短缺等几大问题。因此需要重视民营航空企业人力资源战略的制定,明确人力资源战略规划的步骤和重点。      一、民营航空公司人力资源战略分析与建议      (一)民营航空公司人力资源战略形成模型   (二)人力资源战略与民营航空企业战略的一致与协调   航空公司是高投入、技术密集、需要各部门系统合作的企业,因此在民营航空企业整体发展战略的框架和基础上,明确其人力资源战略,显得尤为重要。在民营航空公司的初创阶段,企业尚未取得规模效益和稳定的市场,人力资源战略的主要任务在于创造一个创新的环境,培养员工具有高度的创造性与协作精神。企业要聘用高素质的员工,提高管理的弹性。储备多种专门技能的人才,重视员工的开发和培训,与高素质的员工建立长期的工作关系,视员工为主要的投资对象,为员工制定必要的职业生涯规划。         (三)内外部环境分析   人力资源战略的第一步就是进行民营航空企业内外部环境分析。环境分析,主要利用PEST和SWOT分析法,对企业的宏观经营环境,尤其是竞争环境的分析,了解国营航空公司、其它民营航空公司、各主要供应合作伙伴、旅客等市场主体;关注民营航空业发展空间,尤其是政策而的影响。同时着眼企业内部,从产品研发、生产流程、市场销售、客户服务、企业文化、员工关系等方面,分析企业内部环境――明确企业发展的优势和劣势,存在的威胁和机会。   从外部环境来看,民营航空公司与民航管理体制的改革休戚相关。   首先,2004年4月由国家发改委和民航总局联合发布的《民航国内航空运输价格改革方案》,民航总局对票价的直接控制改为间接控制。允许各大航空公司在一定范围内自行制定机票价格,也可依据航班的时间、季节、旅客的偏好和其他因素建立多层次的票价系统。   其次,国内航线开放有了实质性进展。民航总局发布《国内航线经营许可规定》,从2006年3月20日起,除北京、上海、广州、深圳等繁忙机场的航线,空运公司申请国内航线,只需到主管部门登记,不必再报民航总局审批。   从内部发展来看,民营航空公司普遍存在4个方面劣势:资金短缺、机队未形成规模、飞行员短缺、不可控成本较高。飞机购置和租赁开支巨大,占到航空成本40%左右的航油成本不断上涨。   民营航空企业的人力资源战略,要着重加强内部管理,合理设置组织机构,进行部门职能分解和岗位职责分工,更多地关注如何提高劳动生产效率,通过降低成本取得竞争优势。      (四)存量、供求分析与预测   民营航空公司人力资源管理中最突出的问题是:人才短缺、结构失衡。随着业务的扩张,关键岗位员工总量短缺困扰着我国民营航空业的健康成长,飞行员紧缺,机务维修人员、飞行签派员等也存在不同程度的人员不足。   自行培养飞行员成本高、周期长,引进阻力大――民营航空公司面临飞行员培养难、引进难的局面。据民航总局统计,目前在中国各航空公司中工作的飞行员人数总共约12000人,刚能满足配备国内约900架运输飞机的需要。到2010年,我国航空运输机将达到1250架,而现役飞行员约有1000人已经接近退休年龄,未来几年需新增的飞行员总量约7000多名。飞行员新手到航空公司一般4年时间才能成长,需要至少3年才能成为一名合格的副驾驶。再经过5-6年的飞行才可能胜任机长的工作。民营航空公司千方百计提供优惠条件引进飞行员,国有航空公司则要求跳槽的飞行员赔偿高额培养费。2005年5月,民航总局联合人事部、劳动和社会保障部、国资委和国务院法制办下发了《关于规范飞行人员流动管理保证民航飞行队伍稳定的意见》“对招用其他航空运输企业在职飞行人员的,应当与飞行人员和其所在单位进行协商,……并参照70万-210万元的标准向原单位支付费用。对未与原用人单位终止或解除劳动合同的飞行人员,不得建立新的劳动关系、签订劳动合同。”   除了总量不足,民营航空公司还表现出人力资源结构失衡的现象:分布不合理、短缺与闲置并存。必须一手抓引进人才,一手抓内部挖潜,提高劳动生产率。深圳航空走出了人员工资越低越好,人越多越好的认识误区,目前公司人机比例控制在88:1以内,不但大大低于国内全行业平均水平,而且也低于国际民航100:1的平均水平。   此外,公司内部薪酬形式比较单一、薪酬制度欠公平。以飞行员为例:民营航空公司飞行员的收入虽然相对较高,但亦不能与国外同行的优厚待遇相提并论;公司内部引进的外籍飞行员收入在7000-8000美元左右,差距较大。有的航空公司仍然采用行政岗位级别工资制度,造成很多飞行员基本收入低于行政人员,严重挫伤了他们的工作积极性。   1973年美国西南航空第一次赢利时,它就成为每个员工持股的航空公司,迄今西南航员工拥有公司13%左右的股份。加拿大西方喷气航的员工,飞行员都有公司的股票期权,其30%左右的收入来自公司的利润分享计划。比较前沿的一些激励手段,比如绩效加薪、股票期权、长期储蓄计划,或者针对团队的奖励工资、多方位的福利计划等,在民营航空界还鲜有尝试。在激励的链条中缺少使员工与企业共存共荣的长效机制,很难让员工将企业繁荣视为个人荣誉。      二、民营航空公司人力资源战略的实施与控制      (一)企业文化建设是人力资源战略实施的必要保障   组织文化蕴含了提升公司绩效、个人满意度、处理问题的确定性和工作生活中的其它方面的潜力。国外低成本航空公司有许多成功的案例。亚洲著名的低成本航空――马来西亚亚洲航空,于2005年4月正式运营亚航学院。学院为工程师、飞行员和机舱工作人员进行多项训练课程,更重要的是亚航学院成为“亚航文化”的培训基地,并以此来确保服务的高品质。亚航的第19架飞机上有创意地粉刷着工作人员的照片;机舱服务人员的退休年龄推迟到55岁等等。在配合公司总体CIS战略建设的同时,亚航非常注意增强员工的凝聚力。良好的企业文化氛围,对于新建的民营航空公司来说,就是员工谋求长期职业生涯的具体背景。      (二)将组织结构设计纳入人力资源战略框架   现阶段,民营航空公司努力寻求竞争优势,在市场中求生存,普遍走产品差异化、成本低廉化的发展战略。企业面临机构重组、再造和战略联盟,比如深圳航空股份转让,比如奥凯航空从客运业务到货运业务的转型和调整,比如鹰联、奥凯、春秋、东星、吉祥5家民营航空公司组成以资源共享为核心的战略联盟。把组织结构设计纳入人力资源战略管理的框架之中,能够帮助企业解决一些现实问题,比如人员之间如何安排才能产生最大效能、什么类型的人员在组织中处于什么位置才能最大限度地增强满足感等等。      (三)建立人力资源战略规划体系   人力资源战略规划的重要任务是如何将个人期望与企业战略目标结合起来,尤其需要关注培训规划和薪酬福利规划的建立和完善。针对人力资源短缺和结构失衡的现状,建立人员补充计划。建立终身培训机制,帮助企业开发人才、发展人才;设计合理公平、具有强烈激励效果的薪酬制度是其人力资源战略管理的当务之急,设计以职位、业绩、能力为核心的绩效体系,帮助企业吸引人才、留住人才,从而在资源数量、素质、结构上均衡有效地实施人力资源战略。   此外,良好的评价与控制体系是战略规划的重要组成部分。民营航空公司外部政策、法制、市场、技术环境多变,内部企业战略、组织规模和结构、管理机制也存在不断调整的可能,对于人力资源战略规划的有效评价和控制,不仅能及时发现人力资源战略中的缺憾,不仅为本阶段战略的实施提供必要的人力资源准备,还能为下一阶段战略决策提供可靠的信息。建立恰当的评价与控制系统,其难点是确定合适的定量指标体系、定性分析体系。可以借鉴和运用国内外成熟的理论和实践,比如人力资源关键指标评价法、人力资源指数法(human resource index)等等,探索适合民营航空企业发展特征的具体操作方法。      (作者单位:浙江工业大学经贸管理学院)

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