国家开发投资公司招聘_范文大全

国家开发投资公司招聘

【范文精选】国家开发投资公司招聘

【范文大全】国家开发投资公司招聘

【专家解析】国家开发投资公司招聘

【优秀范文】国家开发投资公司招聘

范文一:国家开发投资公司2010年度社会招聘 投稿:贾鄬鄭

国家开发投资公司2010年度社会招聘

岗位需求及应聘说明

一、应聘说明

请应聘者下载并填写《应聘人员登记表》,于2010年9月15日前以附件形式发至

一经录用,将与公司签订劳动合同,并提供富有竞争力的薪酬和广阔的职业发展空间。

注:(1)请在邮件主题注明应聘岗位;

(2)附件标题“应聘人员登记表”修改为“姓名-性别-学历-专业”格式,如“张三-男-本科-会计学”。

二、招聘单位及岗位

(一)安全生产管理部

 安全管理岗

岗位职责:

1、负责对公司有关业务板块安全生产工作进行监督管理,参与有关业务板块生产安全事故调查和处理工作;

2、负责制定有关业务板块安全生产管理制度和安全生产控制指标,并督促、检查实施和组织考核;

3、参与安全生产检查及专项督查工作,提出检查意见和建议,督促有关业务板块安全生产存在问题的整改和事故防范措施的落实;

4、负责定期对有关业务板块安全生产进行分析总结,提出意见和建议,起草安全生产工作签报和文件并督促实施。

任职条件:

1、大学本科以上学历,工程师以上职称,35岁以下,煤、电、港、运、工程管理、安全管理等相关专业;

2、熟悉国家安全生产相关法律、法规,熟悉企业安全管理工作,具有五年以上企业相关工作经验,具有大型企业安全生产管理经验者优先。

(二)国投煤炭有限公司

 业务发展部-战略规划岗

岗位职责:

1、负责宏观经济政策、行业市场环境的研究分析,拟订公司中长期业务发展规划、行业发展策略、开发规划和竞争策略,并监督执行情况;

2、负责与公司战略有关专项课题、议题的研究,起草相关研究报告;

3、负责准备公司战略质询会材料,配合公司年度战略回顾和质询;

4、收集、整理国家和地方的产业政策、区域发展政策、行业信息,提出工作建议;

5、对煤炭、电力和煤化工行业的政策变化进行分析、解读,为公司领导决策提供参考;

6、分析外部环境,对照公司内部及各控股企业情况,找出存在问题和差距,为公司发展提

出独立意见。

任职条件:

1、大学本科以上学历,煤炭相关专业,5年以上相关岗位工作经验;

2、熟悉煤炭生产工艺流程,熟悉国家煤炭有关政策,熟悉战略规划编写流程,有较强的组织协调和沟通能力,从事过煤矿生产、建设、设计、科研工作者优先。

 基建管理部-设计管理岗

岗位职责:

1、负责推进基建管理标准化建设,组织制订基建设计标准;

2、负责跟踪市场上新技术、新工艺的发展,在投资企业基建项目的设计中推广应用,

3、负责基建项目设计阶段的监管,初审基建工程初步设计,审核重大设计变更;

4、参与基建项目开发申请报告、可行性研究报告、项目投资方案等重要技术文件的审查。

任职条件:

1、大学本科以上学历,采矿、矿井建设等相关专业;具有8年以上从事矿建、采矿、机电等设计及其管理工作经验,具有高级工程师职称;

2、熟悉国家有关政策、法规,熟悉煤矿工程项目基本建设程序,熟悉煤炭项目开发程序和煤炭生产相关知识;能经常深入基层、现场调查研究,身体健康,能承受较大工作压力;

3、具有注册监理工程师、建造师、采矿工程师、安全工程师职业资格,并有大型工程项目设计建设管理经验者优先。

 基建管理部-合同管理及商务管理岗

岗位职责:

1、审核公司基建项目招标文件合同条款,指导合同的签订;监督主要招标合同的执行情况;

2、负责公司基建项目的投资控制和工程概预算协调管理工作;

3、负责基建项目的预、决算的监督、控制工作,组织审核单项工程竣工结算;

4、组织审核设计经济文件,了解掌握重大设计和重要设计变更情况,组织重大和重要设计变更的费用审核,并按照程序提出审核意见;

5、建立健全基建项目投资管理台帐和工程造价信息管理;

6、负责检查基建项目的概算执行情况;

7、组织并参与基建项目概算及概算调整的审查工作;

8、监督检查基建项目执行国家、行业及地方工程造价管理规定的执行情况。

任职条件:

1、大学本科以上学历,工程造价、经济管理、矿建、采矿、电厂相关专业;具有8年以上从事工程预决算、投资管理等相关工作经历;具有高级工程师职称;

2、 熟悉国家有关政策、法规,具有在煤矿或热电厂等工程项目建设的投资、工程造价等经济和工程管理经验;了解煤矿或热电厂基本建设程序,了解煤炭或热电厂生产相关知识;能经常深入基层、现场调查研究,身体健康,能承受较大工作压力;

3、具有注册造价师、监理工程师、建造师职业资格,并有大型工程项目建设概预算管理经验者优先。

 生产经营管理部-采煤技术管理岗

岗位职责:

1、组织制定煤炭公司年度生产经营计划。

2、组织制定、审核采煤、掘进接续、开拓延深中长期生产发展规划。

3、检查指导采煤、掘进、开拓计划的执行落实情况,对原煤制造成本、“三量”及采区回采率进行检查考核。

4、组织进行投资企业高产高效矿井建设、技术改造方面新技术、新工艺、新装备的研究与推广应用工作。

5、负责检查技术改造、技术创新项目计划的执行情况,并进行过程监督和后评估。

任职条件:

1、大学本科以上学历,采煤工程专业;具有10年以上现场管理工作经验,采煤工程高级工程师以上任职资格;

2、熟悉煤矿现代开采技术理论与经验,有较强的专业能力;同时具有现场管理与煤矿设计经验者优先。

 生产经营管理部-机电技术管理岗

岗位职责:

1、制订煤炭公司机电技术、设备管理方面相关管理制度 ,并监督执行。

2、贯彻国家、行业技术标准和制修订企业技术标准,并监督实施。

3、审核投资控股企业设备购置、更新和大修年度计划,并提供专业意见。

4、负责搞好机电设备改造,组织研究和推广使用新技术、新材料和新工艺,降低机电成本,并组织进行技术交流工作。

5、负责检查设备购置、检修、技改项目计划的执行情况,并进行过程监督和后评估。

任职条件:

1、大学本科以上学历,煤矿机电工程专业;具有10年以上现场管理工作经验,机电工程高级工程师以上任职资格;

2、熟悉煤矿现代机电技术理论与实践经验,有较强的专业能力和良好的组织协调能力。

 安全健康环保部-煤矿防突岗

岗位职责:

1、督导控股投资企业落实国家有关煤矿安全生产方面的法律、法规、规章、规范和标准;

2、编制公司防治煤矿瓦斯突出方面的安全生产管理制度;

3、编制公司防突工作计划和防突工作规划;

4、编制公司煤矿重大瓦斯突出事故专项应急预案;

5、督促企业落实《防治煤与瓦斯突出规定》,督促突出矿井完善煤矿防突安全设施、设备;

6、对新收购的项目和前期项目提出防突工作建议和意见,把好安全准入关;

7、参加安全大检查,跟踪落实煤矿突出等事故隐患整改情况;

8、负责每季度分管专业的安全生产形势分析,提出改进意见和措施。

任职条件:

1、全日制大学本科以上学历,煤矿通风安全、采矿工程专业;40周岁及以下;10年以上煤矿基层工作经验,5年以上从事煤矿防突工作经历;同时具有工程师及以上职称(京外人员要求具有高级工程师及以上职称)、注册安全工程师及安全资格证书;

2、熟悉国家有关安全生产法律法规和方针政策,有较强的语言和文字表达能力,有责任感,

有良好的团队精神和敬业精神;身体健康,能经常深入基层,能胜任安全生产管理工作。

 安全健康环保部-煤矿水文岗

岗位职责:

1、督导控股投资企业落实国家有关煤矿安全生产方面的法律、法规、规章、规范和标准;

2、编制公司煤矿防治水方面的安全生产管理制度;

3、编制公司煤矿防治水作计划和防治水工作规划;

4、编制公司煤矿水害事故专项应急预案;

5、督促企业落实《煤矿防治水规定》,督促煤矿完善煤矿防治水安全设施、设备;

6、对新收购的项目和前期项目提出防治水工作建议和意见,把好安全准入关。

7、参加安全大检查,跟踪落实煤矿水害等事故隐患整改情况;

8、负责每季度分管专业的安全生产形势分析,提出改进意见和措施。

任职条件:

1、 全日制大学本科以上学历,煤矿水文地质专业;40周岁及以下;具有工程师及以上职称(京外人员要求具有高级工程师及以上职称)、注册安全工程师及安全资格证书; 10年以上煤矿基层工作经验,5年以上从事煤矿防治水工作经历;

2、熟悉国家有关安全生产法律法规和方针政策,有较强的语言和文字表达能力,有责任感,有良好的团队精神和敬业精神;身体健康,能经常深入基层,能胜任安全生产管理工作。

范文二:国家开发投资公司 投稿:高詚詛

国家开发投资公司成立的基础是原国家专业投资公司投资的1000多个经营基金、拨改贷项目。这些项目的突出特点是“多、小、散、差”,几乎涵盖国民经济所有行业。面对这样的业务基础,国投公司成立伊始就将结构调整作为事关公司存续发展的根本。

10多年来,国投公司把结构调整作为提高资源配置效率、提升发展质量的重要抓手,探索出一条符合投资控股公司特点、资产经营和资本经营相结合的发展之路。

定规划,推动结构调整

把不符合公司战略发展方向,或生产技术条件差、生产关系不顺、能耗高的项目纳入退出类项目管理,是国投公司近年来坚持的工作之一。该公司每3年编制一次退出规划,明确退出类项目的退出时限和收益要求,并分解、布置到相关单位,做到目标明确,责任清晰。 2012年,国投公司继续加大投资项目的清理力度,制定了新的项目退出规划,计划用3年时间再退出709个项目。同时,按照国务院国资委缩短管理链条的要求,公司制订了控股投资企业收缩对外投资计划,坚决退出非主业的投资项目。

考虑到资产结构调整政策性强、社会关注程度高的特点,公司在资产结构调整的实践中,坚持制度先行,流程管控。近10年来,国投公司接受了国资委有关部门的两次现场检查,国家审计署的两次经济责任审计,公司在资产结构调整过程中没有发现重大违规违纪现象。

促主业,加快转型步伐

“有进有退、投得进、退得出”是投资控股公司的独特优势,“投得进”可以引领各类资本进入国家鼓励发展的产业和区域,“退得出”可以将国有资产变为国有资本,实现跨地区、跨行业的国有经济结构调整。国投公司将资产结构调整回收的资金全部投入主业项目,极大地提高了资源配置的主动性,提升了发展水平。

国投公司通过国有股权的经营,实现国有资本的有进有退,回收资金再投入国有经济需要进入的重要领域或重点企业,实现国有经济在区域和产业结构上的优化。通过有所为有所不为,在淘汰落后和过剩产能的同时,培育了一大批具有影响力、带动力的一流项目。目前,国投公司投资项目行业分布已经从最初的68个,集中到电、煤、港、化肥等资源性、基础性行业,形成实业、金融服务业和国有资产经营三足鼎立架构。

破瓶颈,实现快速发展

据统计,国投公司累计向5家划转的央企投入资本金38亿元,从根本上解决了其长期面临的发展资金不足问题,夯实了发展的基础。

随着5家划转央企主业定位明确后,为促使其集中资源,快速培育主业优势,公司加快剥离其非主业资产,高新集团将71个低效无效项目划转至国投资产管理公司,电子工程院、国投贸易公司、中投保公司、中成集团则委托国投资产管理公司对低效资产进行专业化处

置,既减轻了他们的包袱,又使他们能腾出手来,集中精力发展主业。 当前,我国已经到了结构调整、产业转型升级的关键时期。可以预见,国投公司这双灵活的“手”,将发挥自身独特优势,发挥投资导向、结构调整、资本经营的功能,发展实业、金融服务业和国际业务,培育一大批国际一流的投资项目,为中国经济发展做出更大的贡献。

范文三:国家开发投资公司的要素管理 投稿:龙暫暬

第五节国家开发投资公司的要素管理

提示:本小节主要从要素管理的作用、决策类管理要素和监控类管理要素的构成等方面介绍了要素管理理念与战咯依据。

一、要素管理的作用

(一)要素管理理念

为进一步推进国家开发投资公司集团化、专业化、差异化管理,探索投资控股公司母子公司间的管控模式,规范对子公司管理,根据国投公司相关管理制度和流程,对子公司经营发展中的重大事项按照决策类管理要素与监管类管理要素实施管理,解决“管什么、谁来管、怎么管”的问题,公司制定了《国家开发投资公司子公司要素管理办法》。

(二)要素管理战略依据

国投成立以来的改革发展历程,就是追求公司治理与股东管理有效结合的历程,也是探索适应投资控股公司特点的、具有国投特色的管控模式的历程。公司成立十五年,特别是“二次创业”以来,在公司党组的带领下,不断探索、实践、完善、提高,初步建立了组织健全、制度完善、流程清晰、责任明确、运转有序,具有投资控股公司特色的集团化、专业化、差异化管控体系。

所谓集团化是指战略一致性、整体利益、资源配置、协同效应;专业化是指发挥子公司具有行业特点的、专业管理

优势,建立管理标准、管理流程;差异化是指应对业务多元、管理方式差异的特点。

在集团化、专业化、差异化管控体系中~总部是战略决策中心、财务控制中心、资本运作中心及信息共享中心,起资源配置和业务协同作用;子公司是投资机会开拓和专业化管理中心;控股投资企业是成本管理和利润中心。

二、决策类管理要素

(一)定义

决策类管理要素是指应由国投公司决策的重大事项,对决策类管理要素涉及的相关事项,子公司需事前履行国投公司内部管理程序报国投公司进行决策。决策前子公司应提出建议,并由国投公司相关职能部门提出独立意见。

(二)内容(管什么)

决策类管理要素内容随着公司管理方式的改变而有所不同,目前主要包括以下几个方面:章程制定与修改管理,增减资、分立合并、重组、改制管理,发展战略及规划管理,对外投资/退出决策管理(含境外、创业投资项目),组织机构与定员定编管理'总经理、副总经理、财务总监等高管人员管理,薪酬制度与工资总额管理,资金集中、对外融资、对外担保管理,会计政策、年度财务决算方案管理,利润分配方案管理,全面预算与经营业绩考核管理,投资计划管理,资本市场财务性投资管理,控参18市公司市值管理,产权

转让管理,金融衍生业务管理,外事管理,对外捐赠管理等l8项。

(三)职责分工(谁来管、怎么管)

按公司职能分工,上述决策类要素分别由公司各职能部门分工负责,其中,章程制定与修改管理由法律事务部负责;增减资、分立合并、重组、改制管理,发展战略及规划管理,对外投资/退出决策管理(含境外、创业投资项目),资本市场财务性投资管理,控参股上市公司市值管理等由战略发展部负责;组织机构与定员定编管理,总经理、副总经理、财务总监等高管人员管理,薪酬制度与工资总额管理等由人力资源部负责;资金集中、对外融资、对外担保管理,会计政策、年度财务决算方案管理等由财务会计部负责;利润分配方案管理,全面预算与经营业绩考核管理,投资计划管理,产权转让管理,金融衍生业务管理由经营管理部负责;外事管理由办公厅负责;对外捐赠由党群工作部负责。各职能部门负责制定和完善相关制度及流程。

三、监管类管理要素

(一)定义

监管类管理要素指由子公司自主决策并受国投公司监管的事项。决策权在子公司最高权力机构,国投公司各相关职能部门提供专业化职能支持并履行监管、服务职责。子公司的决策与管理须符合国投公司管理要求,部分事项须事后

报国投公司备案或事中接受国投公司指导。

(二)监管类要素内容

监管类管理要素10项,包括安全生产管理,人力资源管理,全面风险管理,节能减排管理,科技创新管理,档案管理,保密管理,信息化建设管理,法律事务管理,监察、审计管理。随着公司业务和管理方式改变,监管类要素的内容也会发生变化。

四、控股投资企业要素管理

为提高集团化、专业化管理水平,实现一流管理目标,结合投资控股公司经营管理特点,公司制定了《国家开发投资公司控股投资企业要素管理纲要》,以规范控股投资企业重大事项的决策和监管行为。国投公司或子公司作为控股股东对控股投资企业的部分决策事项和监管事项实施管理。

(一)决策类要素

决策类要素是指投资企业在履行董事会/股东会决策前,需事先报子公司或国投公司决策的事项。

1.总部决策类要素。决策权限在国投公司的12项管理要素包括:章程制定、修改管理,公司增资、减资、分立、合并、解散管理,对外投资/退出管理(含境外投资项目),董事会、监事会成员及董事会聘任的高管人员管理,工资总额管理,会计政策制定、修改管理,对外担保管理,融资、资金集中管理,财务决算管理,产权无偿划转和场外协议转

让管理,金融衍生业务管理,对外捐赠管理。

涉及决策权限在国投公司的管理要素,决策前应由子公司提出意见和建议,报分管领导,并由相关职能部门提出部门意见。

2.子公司决策类要素。决策权限在子公司的管理要素,决策前应由子公司相关职能部门/项目经理提出意见和建议,由子公司总经理办公会决策;需要报国投公司备案的,按国投公司相关制度和流程要求办理备案。

决策权限在子公司的12项管理要素包括:基本管理制度、机构设置及定员管理,经营班子绩效考核及薪酬管理,发展战略与规划管理,全面预算管理,利润分配管理,产权转让(不含无偿划转和场外协议转让)管理,技改项目管理,集中招标采购管理,建设项目管理,工程造价跟踪审核及工程竣工决算管理,资本市场财务性投资管理,信息化建设规划管理。

(二)监管类要素

监管类要素是指由控股投资企业自主决策的事项,子公司要履行监管职责。需报告国投公司的,按照国投公司相关规定执行。

控股投资企业的10项监管类管理要素包括:安全生产管理,全面风险管理,节能减排管理,科技创新管理,对标管理,法律事务管理,监察管理,审计管理,信息管理,国

投公司注册商标和国投集团视觉识别系统(VI)管理等。

范文四:合并报表案例——国家开发投资公司 投稿:贾懨懩

国投集团:集团化异构型合并报表

引言: 全集团管理资产总额超过2300亿元,每月9日前即可完成300多家分子公司的80多个子集团的全级次按月合并,集团总部负责合并工作的人员仅2人(财务和IT部门各

一)——节约了人力成本,极大的提升了工作效率——在景华天创公司的帮助下,国家开发投资公司实现了财务合并方面的巨大进步。

国家开发投资公司(以下称“国投集团”)成立于1995年,是国务院批准设立的国家投资控股公司,公司注册资本194.7亿元,2009年实现经营收入493亿元人民币,利润56.2亿元人民币,目前资产总额超过2300亿元,在国务院国资委年度业绩考核中,连续6年获得A级,并连续两次成为任期考核“业绩优秀企业”。

国投集团具有下属企业多、地域分布广、业务量大、资金形态、经营方式多样化等特点。随着公司不断完善发展战略,优化资产结构,构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架,实业重点投向电力、煤炭、港行、化肥、金融服务、高科技等领域。

作为国务院国资委确定的国有资产经营公司试点单位,公司在国有经济布局结构调整中发挥着国家投资控股公司的独特作用,目前已有中投保、中纺物资、中国电子工程设计院和中成集团4家企业并入公司,同时公司已经完成了对中国高新集团公司的托管。

截至2010年10月底纳入合并范围成员企业共287家,合并纵深达到6级。 现实的业务挑战

在财务管理方面,国投集团始终坚持借助信息化手段提升管理水平。早在2005年,国投集团就启用集团核算系统数据采集平台,为财务数据的采集和集团财务合并积累了丰富的经验。

2007年,国投集团完成了集团会计核算办法,之后成功实施了新会计准则,初步规范了集团会计核算规则,这为进一步规范合并报表的编制,实现核算数据自动上传奠定了坚实的制度基础。

此后两年中,随着集团财务绩效管理水平要求的不断提升,企业财务合并及数据采集方式已不能满足集团财务工作的需要,主要体现在:

一是合并方式已无法满足会计信息披露的监管要求,合并过程不能有效的进行监控与审核,需要通过合并系统实施,促进集团合并报表业务的规范化,提升合并报表信息的有效性和有用性;

二是目前公司业务的发展,尤其是产业链的打造,势必形成大量的内部关联交易,要真实准确的反映集团整体财务情况,目前的合并方式已不能满足公司的业务需要;

三是现有数据采集方式,填报过程较为繁琐,且数据逻辑性差,需要通过优化数据采集方式进一步提高集团财务信息的准确度和及时性。

BIVISION首席专家丘创先生回忆说,在当时,国投集团煤、电、港、运的产

业模型正在着力打造中,集团的成员企业也在不断壮大中,要建设一流的企业,一流的管理手段必不可少。针对多方面新的管理需求,国投集团成立专门小组,对当前引进先进管理信息系统,改善合并报表速率的必要性进行了调研。

小组调研后认为,实施合并系统目的是让企业财务管理工作、报表管理工作、财务信息工作顺应集团发展的需要,顺应创建一流企业的需要。该小组有关负责人表示,财务合并系统是加强集团化、专业化管理的重要手段。通过财务合并项目,公司有望实现财务合并流程的统一、财务合并会计规则的统一,财务合并会计科目和编码的统一,树立集团统一规范财务和会计管理的观念,真正做到“车同轨、书同文”。

合并报表系统成功实施

2009年4月,国投集团联手BIVISION开始实施合并报表系统。7月,分三批进行上线培训,完成全集团自动数据采集系统的推广工作。9月,全集团合并报表系统正式上线运行。2010年10月,国投集团邀请财政部、国资委和兄弟央企单位领导参加了该系统的正式验收会,并顺利通过了验收。

系统上线后,应用效果立竿见影:首先保障了国投集团合并报表编制工作的及时完成,实现了全集团300多家分子公司的80多个子集团的全级次按月合并;做到了每月9号前完成全集团的合并工作;目前集团总部负责合并工作的人员仅财务部门人员1人,信息部门人员1人,节约了人力成本,极大的提升了工作效率。

合并系统的实施同时解决了合并过程中自动化抵销的难题,实现了所有集团内部事项的自动化抵销,提升了系统的自动化水平。国投集团属于股权投资类型的企业集团,集团内部的股权关系的变动可谓是日常化的业务,因此系统经常需要面临股权的变动,系统内嵌的权益类抵销逻辑完美适配了这种情况,提供了很好的系统弹性,满足了股权变动时,无需进行系统设计变更的要求。

合并系统的成功应用,帮助规范和集中了全集团的财务数据,为其他系统使用财务数据提供了唯一的数据来源,解决了事出多门,数据不一致的问题。目前集团预算系统、智能报表分析系统统一使用了来自合并系统提供的财务数据。由于合并系统的及时编制,也保障了其他系统可以第一时间获取集团全级次的财务数据信息。

值得一提的是,此次项目同时涵盖了财务核算数据自动采集系统的实施。与此前模板填报方式上报财务核算数据不同,自动采集系统实施后,进一步提升集团财务核算信息的真实性、准确性和及时性。

验收会议上,国投集团总结经验时曾表示,项目成功不仅得益于BIVISION和国投集团项目组成员的通力配合,而且在于成功推广了合并报表数据自动采集系统。该系统可以自动、高效的完成从下属分子公司核算系统中抽取合并报表编制相关的所有数据,实现了数据采集环节的高度自动化,为保证及时完成合并报表编制工作提供了有力的数据保障。

通过自动采集系统的推广,也将合并需求所反映的管理要求直接推向了分子公司,提升了分子公司核算的工作水平和规范性。该系统仅包含一个版本的客户端软件系统,但可以支持从国投目前下属分子公司使用的各类核算软件中进行数据抽取,在降低整个系统复杂性的同时,保障了合并系统的有效运行。

这是一个全新的开始

“由于集团合并系统的上述复杂性,没有一种完全现成的系统能够满足我们的所有要求,因此我们决定采用标准系统加个性化定制的方案。事实也证明了,这种方式满足了我们的要求,达到了系统实施的目的。”国投集团有关负责人表示,“尽管集团合并层级多,股权变动频繁,核算系统种类和版本众多,我们选择的方案解决了诸多难题,真正实现了全级次、异构化、自动化的集团合并,不仅满足了集团日常及时合并的要求,也为集团内部获取全面的集团财务数据提供了唯一的渠道。”

毋庸置疑,再优秀的信息系统也需要不断进行维护和功能的增强,以满足集团不断提升的管理要求。国投集团合并报表系统也在持续进行功能上的提升,近一年中先后增加了EVA分析功能,XBRL输出功能等。这也证明了集团合并系统提供了非常好的扩展能力,可以不断适应新的需求变化,为集团提供了一个标准的数据平台。

BIVISION首席专家丘创表示,一个系统的上线并不代表结束,仅是一个新的开始。实际上,如何保障系统的有效运行,并且在运行过程中不断满足新的要求,适应新的变化,这才是一个系统真正能够得到成功使用的前提。

范文五:国务院关于组建国家开发投资公司的批复 投稿:蔡殍殎

【时效性】:现行有效

【发文字号】:国函[1994]84号

【颁布日期】:1994-08-16

【生效日期】:1994-08-16

【效力级别】:行政法规

【颁布机构】:国务院

关于组建国家开发投资公司的批复

 (国函〔1994〕84号)

国家开发银行:

  《国家开发投资公司组建方案》业经国务院批准,现印发给你们,请即组织实施。

国 务 院

一九九四年八月十六日

            国家开发投资公司组建方案

        (国家开发银行 一九九四年五月二十五日)

按照投融资体制改革的总体要求,国务院决定将现有的6个国家专业投资公司并入国家开发银行,同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。

class="law_article" name="1">  一、国家开发投资公司的性质和任务

  国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构,受国家开发银行监管。公司为独立法人,实行独立核算,自主经营,自负盈亏。

  国家开发投资公司的任务是:运用国家开发银行核拨的资本金及软贷款,对少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的政策性项目进行投资,以推进投融资体制改革,提高投资效益。

class="law_article" name="2">  二、注册资本和业务范围

  国家开发投资公司注册资本为58亿元人民币,由国家开发银行从其资本金中核拨。

  国家开发投资公司的主要业务范围是: (一)承担少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股控股的政策性项目;(二)扶持老少边穷地区经济发展的重大项目;(三)原由6个国家专业投资公司经营,目前难以转移到其他单位经营的中外合资或参股的项目。

  国家开发投资公司承担以上项目,主要起政策导向作用,使用软贷款的数量大体不超过国家开发银行软贷款规模的15%,公司不参与项目的具体经营管理工作。项目建成后,按市场经济的原则和运行办法,国家开发投资公司的股权可转移给国家授权的有关经营单位。

class="law_article" name="3">  三、组建原则和机构设置

  组建国家开发投资公司遵循以下原则:

   (一)国家开发投资公司实行总经理负责制。公司总经理、副总经理由国家开发银行提名,按照干部管理权限任免。公司总部设在北京。

   (二)按照精干、统一、效能的原则,设置若干必要的职能和业务部门。

   (三)国家开发投资公司职员的工资、福利待遇,按国家对企业的规定执行。

class="law_article" name="4">  四、资金来源

  国家开发投资公司的资金来源:

   (一)国家开发银行核拨的资本金;

   (二)国家开发银行提供的软贷款;

   (三)向国家开发银行申请的政策性项目贷款;

   (四)经批准发行债券筹集的资金。

class="law_article" name="5">  五、财务管理和监督

   (一)国家开发投资公司执行财政部规定的财务会计制度。

   (二)国家开发投资公司的财务工作接受国家审计部门、财政部和国家开发银行的监督。

class="law_article" name="6">  六、设立国家开发投资公司监事会

  国家开发投资公司监事会由国家开发银行、国家计委、国家经贸委、财政部、中国人民银行等单位的有关人员组成。监事会负责监督国家开发投资公司执行国家产业政策和区域发展政策情况,监督资金使用方向和资产经营状况以及执行财务管理制度的情况,但不干预国家开发投资公司的具体业务。

范文六:国家开发投资公司组建方案 投稿:程銩銪

【时效性】:现行有效

【颁布日期】:1994-08-16

【生效日期】:1994-08-16

【效力级别】:行政法规

【颁布机构】:国务院

国家开发投资公司组建方案

 (1994年8月16日国务院批准并发布)

  按照投融资体制改革的总体要求,国务院决定将现有的6个国家专业投资公司并入国家开发银行,同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。

class="law_article" name="1">  一、国家开发投资公司的性质和任务

  国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构,受国家开发银行监管。公司为独立法人,实行独立核算,自主经营,自负盈亏。

  国家开发投资公司的任务是:运用国家开发银行核拨的资本金及软贷款,对少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的政策性项目进行投资,以推进投融资体制改革,提高投资效益。

class="law_article" name="2">  二、注册资本和业务范围

  国家开发投资公司注册资本为58亿元人民币,由国家开发银行从其资本金中核拨。

  国家开发投资公司的主要业务范围是: (一)承担少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股控股的政策性项目;(二)扶持老少边穷地区经济发展的重大项目;(三)原由6个国家专业投资公司经营,目前难以转移到其他单位经营的中外合资或参股的项目。

  国家开发投资公司承担以上项目,主要起政策导向作用,使用软贷款的数量大体不超过国家开发银行软贷款规模的15%,公司不参与项目的具体经营管理工作。项目建成后,按市场经济的原则和运行办法,国家开发投资公司的股权可转移给国家授权的有关经营单位。

class="law_article" name="3">  三、组建原则和机构设置

  组建国家开发投资公司遵循以下原则:

   (一)国有开发投资公司实行总经理负责制。公司总经理、副总经理由国家开发银行提名,按照干部管理权限任免。公司总部设在北京。

   (二)按照精干、统一、效能的原则,设置若干必要的职能和业务部门。

   (三)国家开发投资公司职员的工资、福利待遇,按国家对企业的规定执行。

class="law_article" name="4">  四、资金来源

  国家开发投资公司的资金来源:

   (一)国家开发银行核拨的资本金;

   (二)国家开发银行提供的软贷款;

   (三)向国家开发银行申请的政策性项目贷款;

   (四)经批准发行债券筹集的资金。

class="law_article" name="5">  五、财务管理和监督

   (一)国家开发投资公司执行财政部规定的财务会计制度。

   (二)国家开发投资公司的财务工作接受国家审计部门、财政部和国家开发银行的监督。

class="law_article" name="6">  六、设立国家开发投资公司监事会

  国家开发投资公司监事会由国家开发银行、国家计委、国家经贸委、财政部、中国人民银行等单位的有关人员组成。监事会负责监督国家开发投资公司执行国家产业政策和区域发展政策情况,监督资金使用方向和资产经营状况以及执行财务管理制度的情况,但不干预国家开发投资公司的具体业务。

范文七:国家开发投资公司基本情况介绍 投稿:薛蝵蝶

国家开发投资公司基本情况介绍

国家开发投资公司(以下简称:国开投公司)成立于1995年5月5日,是国务院批准设立的国家投资控股公司和中央直接管理的国有重要骨干企业之一。

国开投公司成立以来,不断完善发展战略,优化资产结构,构建了实业、金融服务业、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架。实业重点投向电力、煤炭、港航、化肥等基础性、资源性产业及高科技产业;金融服务业重点发展金融、资产管理和咨询业务;国有资产经营业务取得重大进展,目前已有中国投资担保有限公司、中国纺织物资(集团)总公司、中国电子工程设计院、中国成套设备进出口(集团)总公司和中国高新投资集团公司5家中央企业整体并入公司,公司在国民经济发展和国有经济布局结构调整中发挥着投资控股公司的独特作用。国开投公司下辖152家企业(见附件),截至2009年底,资产总额2101亿元,实现经营收入493亿元人民币,利润56.2亿元人民币。在国务院国资委年度业绩考核中,连续6年获得A级,并成为任期考核“业绩优秀企业”。

国家开发投资公司下属成员企业(至三级子公司)名单

范文八:[法律法规]关于组建国家开发投资公司的批复 投稿:苏户戸

【阅读全文】

国家开发银行: 《国家开发投资公司组建方案》业经国务院批准,现印发给你们,请即组织实施。 附:国家开发投资公司组建方案 【注】 (国家开发银行 一九九四年五月二十五日) 按照投融资体制改革的总体要求,国务院决定将现有的6个国家专业投资公司并入国家开发银行,同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。 一、国家开发投资公司的性质和任务 国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资>策性投资机构,受国家开发银行监管。公司为独立法人,实行独立核算,自主经营,自负盈亏。 国家开发投资公司的任务是:运用国家开发银行核拨的资本金及软贷款,对少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的>策性项目进行投资,以推进投融资体制改革,提高投资效益。 二、注册资本和业务范围 国家开发投资公司注册资本为58亿元人民币,由国家开发银行从其资本金中核拨。 国家开发投资公司的主要业务范围是:(一)承担少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股控股的>策性项目;(二)扶持老少边穷地区经济发展的重大项目;(三)原由6个国家专业投资公司经营,目前难以转移到其他单位经营的中外合资或参股的项目。 国家开发投资公司承担以上项目,主要起>策导向作用,使用软贷款的数量大体不超过国家开发银行软贷款规模的15%,公司不参与项目的具体经营管理工作。项目建成后,按市场经济的原则和运行办法,国家开发投资公司的股权可转移给国家授权的有关经营单位。 三、组建原则和机构设置 组建国家开发投资公司遵循以下原则: (一)国家开发投资公司实行总经理负责制。公司总经理、副总经理由国家开发银行提名,按照干部管理权限任免。公司总部设在北京。 (二)按照精干、统一、效能的原则,设置若干必要的职能和业务部门。 (三)国家开发投资公司职员的工资、福利待遇,按国家对企业的规定执行。 四、资金来源 国家开发投资公司的资金来源: (一)国家开发银行核拨的资本金; (二)国家开发银行提供的软贷款; (三)向国家开发银行申请的>策性项目贷款; (四)经批准发行债券筹集的资金。 五、财务管理和监督 (一)国家开发投资公司执行财政部规定的财务会计制度。 (二)国家开发投资公司的财务工作接受国家审计部门、财政部和国家开发银行的监督。 六、设立国家开发投资公司监事会 国家开发投资公司监事会由国家开发银行、国家计委、国家经贸委、财政部、中国人民银行等单位的有关人员组成。监事会负责监督国家开发投资公司执行国家产业>策和区域发展>策情况,监督资金使用方向和资产经营状况以及执行财务管理制度的情况,但不干预国家开发投资公司的具体业务。

(完)

范文九:国家税务总局关于国家开发投资公司缴纳企业所得税问题的通知 投稿:陆璤璥

【时效性】:现行有效

【发文字号】:国税函[2001]503号

【颁布日期】:2001-06-28

【生效日期】:2001-06-28

【效力级别】:部门规章

【颁布机构】:国家税务总局

国家税务总局关于国家开发投资公司

缴纳企业所得税问题的通知

(国税函[2001]503号 2001年6月28日)

  国家开发投资公司是经国家税务总局批准试行合并纳税的大型企业集团,到2000年底,合并纳税期限已满。为进一步支持该集团的发展,经研究,现将该集团缴纳企业所得税的问题通知如下:

class="law_article" name="1">  一、国家开发投资公司全资控股的10家成员企业(名单附后),2001年度由国家开发投资公司在北京合并缴纳企业所得税,税款入中央金库。其成员企业就地预缴企业所得税的办法,由北京市国家税务局依据《国家税务总局关于汇总(合并)纳税企业实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算所得税问题的通知》》(国税发[2001]13号)的有关规定规定。

class="law_article" name="2">  二、国家开发投资公司所属合并纳税的成员企业,在企业改组、改造或资产重组过程中,因股权发生变化而变成非全资控股的企业,经当地国税局确认后,从股权发生变化的年度起,就地缴纳企业所得税。

class="law_article" name="3">  三、国家开发投资公司所属合并纳税的成员企业,应按照国家税务总局的有关规定,向所在地国税局报送所得税纳税申报表和相关会计报表,并接受所在地国税局的检查和监督;当地国税局应按照国家税务总局的统一规定,认真受理企业的纳税申报,切实履行纳税检查和监管职责。

附件:

国家投资开发公司所属企业名单

序号 企业名称

1  国投煤炭公司

2  国投电力公司

3  国投交通实业公司

4  国投建化实业公司

5  国投机轻有限公司

6  国投电子公司

7  国投农业公司

8  国投建业实业公司

9  国投药业投资有限公司

10  国融资产管理公司

范文十:国家开发投资公司构建全面风险管理体系促进企业持续健康发展 投稿:阎睰睱

国家开发投资公司构建全面风险管理体系 促进企业持续健康

发展

时间:2012-09-04 文章来源:国家开发投资公司

国家开发投资公司(以下简称公司)成立于1995年5月5日,现注册资金194.7亿元。2011年,资产总额2766.4亿元,主营收入773.8亿元,利润总则94.77亿元,员工总数85204人。

公司成立以来,不断完善发展战略,优化资产结构,构建了实业(电力、煤炭、港航、高科技)、金融服务业(信托、担保、基金、期货、财务公司、资产管理)、国有资产经营“三足鼎立”的业务框架,创建了“为出资人、为社会、为员工”的公司宗旨,正在向着打造具有国际竞争力的一流投资控股公司的目标奋勇前进。

一、全面风险管理的主要做法和经验

(一)领导重视,逐步完善。

1、公司对风险管理工作提出了很高的要求

公司高度重视风险管理工作,在公司着手加强全面风险管理工作之初,就对此项工作提出了很高的要求。

(1)要在风险分析上下功夫。围绕公司发展中潜在的风险,在关注和监控一般性风险的基础上,加大对重大风险的分析力度;要通过设计更加合理、完善的风险监控指标和预警标准值,逐步形成科学的全面风险监控预警体系。

(2)要在见效果上下功夫。要把全面风险管理的重点放在见效果上,使风险管理在提升公司的经营管理水平和经营业绩上发挥积极作用,充分体现公司建立全面风险管理体系的效果。

(3)要在理顺全面风险管理与其他管理的关系上下功夫。要认真研究全面风险管理与公司其他管理之间的关系,使全面风险管理真正融入公司各项经营管理的过程之中。

(4)要在构建公司全面风险管理体系上下功夫。要结合投资控股公司的实际,逐步形成适合公司特点的全面风险管理体系,实现公司又好又快地发展。

(5)要在总结提高上下功夫。要根据全面风险管理工作的开展情况,及时总结各有关部门、子公司好的做法、经验和存在的不足,促进公司全面风险管理水平不断跃上新

的台阶。

2、公司的风险管理经历了逐步完善的过程

可以说,公司发展的过程也是公司风险管理逐步完善的过程。

1995年,公司在成立之初就提出了市场经济充满风险,市场经济就是风险经济的理念,强调公司要持续健康发展,就必须做好风险防范;1997年,公司又逐步建立健全了“财务监督、审计监督、法律监督、纪检监督”四位一体的监督约束体系,保证了公司依法合规经营,为公司跨越式发展打下了良好基础。

2002年,公司聘请国际知名咨询机构,协助公司建立和完善了管理流程和业务流程;2005年9月,公司聘请专业咨询机构,结合公司业务框架和公司所处的发展阶段,对公司面临的风险和风险管理状况进行系统地辨识评估和诊断,有针对性地提出了进一步加强公司风险管理的工作方案;2006年国资委《中央企业全面风险管理指引》(简称《指引》)印发后,公司按照《指引》的要求,在全面风险管理咨询形成的工作方案的基础上,制定了公司全面风险管理实施计划,并于2006年8月成立了公司风险管理委员会、公司风险管理办公室;2007年,制定并印发了《公司全面风险管理暂行办法》。公司的风险管理组织机构、风险管理制度和风险管理流程的建立,保证了公司风险管理工作的扎实、有序开展。

(二)结合实际,构建体系。

多年来,按照国资委《指引》的要求,公司以“强化意识、完善体系、防范风险、服务发展”为指针,建立和完善了风险管理体系框架,形成了公司风险管理的长效机制,为推动公司持续健康发展发挥了实实在在的作用。公司的风险管理体系主要包括以下10个要素,分述如下:

1、日趋健全的管控模式

管控模式是公司加强风险管控的体制保证。经过多年探索实践,公司形成了“定位清晰、分工明确、责任落实”的“母(总部)-子(子公司)-孙(控股企业)”三级管控模式。与此相适应,公司制定了《要素管理办法》,明确了决策类要素和监管类要素的管理流程和管理要求,较好地解决了投资控股公司对下属企业“管什么、怎么管、谁来管”的问题,有效防范和降低了因管理不到位给公司带来的风险。

2、明确的重大风险构成

作为投资控股公司,要做好风险管理,首先要对可能面临的重大风险有清醒的认识,也只有这样才能有针对性地逐一制定应对重大风险的管理制度、管理流程和应对策略。为此,公司经过系统地辨识评估,将战略定位风险、投资决策风险、现金流安全风险、安全生产风险、人力资源风险、经营风险、法律风险、员工从业安全风险、“走出去”的风

险等9个内部风险和宏观经济波动风险、国家政策变化风险、市场竞争风险等3个外部风险,作为公司现阶段应重点管理应对的固有重大风险。

公司将根据所处的阶段和业务发展情况,定期对面临的重大风险进行辨识评估,动态调整和完善重大风险构成及管控策略和方案,及时制(修)订重大风险管控制度和流程,确保重大风险处于可控、在控状态。

3、“三道防线”协同推进的组织体系

公司的风险管理组织体系可以概括为“三道防线”。

第一道防线,为有关职能部门和经营单位,其职责是直接管理风险,即从影响公司的经营目标和战略发展目标出发,分别对职责范围内的风险、本业务板块的风险进行辨识、评估、应对;

第二道防线,为公司风险管理委员会、公司风险管理办公室(设在经营管理部),其主要职责是统筹公司的风险管理工作,并通过制定专项风险管理制度和流程,组织推动各有关部门和经营单位强化风险管理工作;

第三道防线,为审计部,其主要职责一方面是通过审计揭示风险,另一方面是对第一道防线和第二道防线的风险管理工作进行审计评价,为公司完善风险管理体系、改进风险管理工作提出意见和建议。

4、“流程化+制度化”的内控体系

公司高度重视按制度和流程对各项业务和重大事项进行规范化管理。2002年,公司聘请科尔尼咨询公司进行了管理咨询,公司建立了一系列管理制度和管理流程、业务流程;2009年,公司又聘请德勤咨询公司进行管理咨询,对公司的管理制度和管理流程进行了系统梳理和再造。

2010年,公司根据财政部《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》和国资委《中央企业财务内部控制评价指引(试行)》,制定了《公司财务内部控制制度大纲》、《公司内部控制评价标准》,公司以“流程化+制度化”为主要内容的内控体系进一步得到夯实。

5、直观清晰的风险监控预警指标体系

按照逐步完善、可操作、风险指标值大小反映风险变化的原则,结合公司实际和业务特点,公司初步选择了一些经营风险、财务风险、竞争风险等风险预警指标和预警标准值,采用“红、黄、绿”三色预警的方式,按季度进行风险预警,直观、清晰地反映风险所处状态。

在这套预警指标体系中,若指标值处于红色预警范围,则表示该风险处于严重状态,需重点管理应对;若指标值处于黄色预警范围,则表示该风险处于较严重状态,需要引起公司高度关注;若指标值处于绿色预警范围,则表示该风险处于正常状态。

6、规范顺畅的风险管理运行机制

(1)日常风险管理报告机制。各经营单位、有关职能部门按季度向公司风险管理办公室提交风险管理报告,主要内容包括对风险指标进行计算预警,对有关风险管控情况进行说明,对需要重点管控的风险进行揭示;公司风险管理委员会、董事长办公会每季度召开会议,对公司季度风险管理报告、公司重大风险管控情况和风险管理重要事项进行审议、决策。

(2)重大风险跟踪监控机制。主要是针对对公司经营和发展有重大影响的风险进行持续跟踪、分析、监控、应对,确保风险可控、在控,切实防范重大风险事件的发生。

(3)突发风险报告机制。各单位对突发的风险事件及时向公司领导报告,同时就风险事件发生的原因、可能给公司造成的损失和影响及下一步应采取的应对措施等向公司风险管理办公室提交书面报告。

(4)定期的风险排查机制。公司通过调查问卷和现场调研相结合的方式,定期地对各经营单位、控股投资企业的经营情况、管控制度(流程)的建设和执行情况、存在的主要风险等进行摸底调查,发现问题和隐患及时整改,确保各经营单位在夯实管理基础的前提下,切实做到依法、按制度(流程)规范经营行为。

(5)高层年度研讨应对机制。每年组织由公司领导、各职能部门和各子公司主要负责人参加的公司发展研讨会,就公司发展、改革和经营管理等方面存在的主要问题和主要风险进行分析、排查,在此基础上做出有针对性的决策部署,及时纠偏防错,引领公司始终沿着科学发展的道路不断前进。

7、反应迅速的应急管理体系

公司从2006年开始编制《突发事件应急预案》,2010 年又对上述预案进行了重新修订。新修订的应急预案包括重特大突发事件总体应急预案 、电力重特大生产安全事故应急预案、 煤炭重特大生产安全事故应急预案 、港航重特大生产安全事故应急预案 、食品卫生与安全应急预案 、自然灾害应急预案 、信访与群体性事件应急预案、信息与网络安全应急预案 、消防安全应急预案等9个方面内容。每个应急预案分为Ⅰ级、Ⅱ级、Ⅲ级应急响应。同时,为便于操作,编制了重特大突发事件应急预案简明操作手册,并适时和有针对性地安排应急演练。

8、独具特色的惩防体系

公司高度重视惩防体系建设。2005年,制定了《公司贯彻落实<建立教育、制度、

监督并重的惩治和预防腐败体系实施纲要>实施意见》。几年来,公司基本上建立起廉洁从业的思想道德教育长效机制、科学系统的反腐倡廉制度体系、制约有效的权力运行监控机制,形成了“以健康教育为基础、以廉洁制度为保证、以群众监督(决策透明)为手段”的具有国投特色的惩防体系。

9、载体于公司信息化管理模块的风险管理信息系统

公司尚未形成一个独立的风险管理信息系统。但在公司目前诸多信息化管理模块中,都包含了风险管控的内容。如:通过ERP预算系统,实现了全面预算控制;通过资金管理信息系统,实现了对公司资金信息和资金使用的集中监控。

10、深入人心的风险文化

公司不断强化危机意识和忧患意识,牢固树立风险管理能力是企业核心竞争力的理念,从领导到员工,逐步养成了凡事必问风险、勇于揭示风险、全员防范风险的习惯,公司的风险文化已成为公司文化建设的重要组成部分。

(三)落实责任,融入管理。

公司的风险管理是一个系统工程,涉及到公司人力资源管理、战略管理、经营管理、财务管理、法律事务管理等企业管理的方方面面。要把风险管理落到实处,切实发挥作用,最重要的是落实风险管理责任,切实将风险管理融入到企业管理的过程之中。

公司已按照“三道防线”的风险管理组织体系和各职能部门职责分工及经营单位的业务分工,分解落实了各自应承担的风险管理责任,特别要求“第一道防线”要认真做好风险信息收集、细化风险辨识和诱因分析、风险管控制度(流程)制定、重大风险应对预案(措施)的制定、风险事件报告、风险事件和风险案例的梳理总结等,实现了风险管理与各部门职能管理之间、风险管理与各经营单位业务管理之间的有效融合。

(四)突出重点,构建独具特色的管控模式和专业化重大风险管理子体系。

为增强集团化管控力,公司建立了以《要素管理》为核心的管控模式;为切实防范重大风险事件的发生,公司围绕可能发生重大风险的关键领域、关键环节,逐步建立和完善了“以流程控制为主的投资决策管理体系”、“以人为本的人力资源管理体系”、“超前一步、有限多元的战略管理体系”、“以全面预算控制为龙头的经营管理体系”、“以安全为„天‟的安全生产管理体系”、“以健康为要的员工从业安全管理体系--惩防体系”等若干重大风险专业化管理子体系。

这些体系的构建与实施,为公司健康持续发展提供了有力保证。国资委实施业绩考核以来,公司连续8年获得国资委业绩考核A级,特别是面对世界范围的经济疲软、低迷和国内经济下行压力不断增大的严峻外部环境,2012年上半年,公司的经营收入比去年同期增长14%,利润总额比去年同期增长14%,继续保持了又好又快健康发展的良好

态势。这些成绩的取得与公司强化对重点风险和重大风险的管控密不可分。

二、以流程控制为主的投资决策风险管理体系

公司《以流程控制为主的投资决策体系的构建与实施》,获得了第十一届全国企业管理现代化创新成果一等奖。该体系主要包括以下内容:

(一)坚持四个导向,统筹指导公司投资决策。

一是战略导向。公司制定了《投资指导原则》,要求公司对外投资方向必须符合公司的发展战略和业务框架定位,切实增强投资项目对公司实现战略发展目标的贡献度。

二是效益导向。要求公司的投资项目符合市场需求,能够实现一流效益。为此,公司针对不同行业的特点,对投资不同行业分别制定了不同的收益水平标准。

三是协同导向。公司注重优化投资结构,注重不同业务板块之间、同一投资区域的投资项目之间的协同效应,从而实现公司整体利益最大化。

四是风险导向。在进行对外投资时,要充分做好投资(收购)项目的风险分析,确保项目风险可控和可承受。

(二)完善五级组织,合力把控投资风险。

一是子公司(经营单位)作为新项目投资机会开拓中心,承担项目开发的直接责任,要对拟开发项目的可行性作出系统评估,并制定详细《项目投资方案》。

二是总部有关职能部门(战略部、经营管理部、财务会计部、法律事务部)作为公司投资决策支持部门,分别从与公司战略的符合性、对公司未来经营的影响和贡献度、节能减排承载度、投资效益的可靠性与市场竞争力、投资项目涉及的法律事务及合规性等方面提出独立意见,为公司决策提供参考依据。

三是投资决策委员会作为公司投资决策的智囊机构(主要由外部有关行业和资本运作专家组成),对一些重大投资项目,独立发表专家意见,作为公司进行最终决策的重要参考依据。

四是公司总裁办公会作为公司投资决策机构,在全面汇总分析以上各组织机构的意见的基础上,对是否实施投资做出决策意见,然后报董事会(董事长办公会)进行最终决策。

(三)强化六项分析,确保投资决策建立在规范科学的基础之上。

一是强化投资背景分析,重点分析投资机会的由来及背景等。

二是强化市场分析(供需分析),重点包括行业分析、区域分析、主要竞争对手分析等。

三是强化投资条件分析,重点包括政策、资源、土地、环保、安全生产、交通、水、电、气、通讯、原料供应等投资条件及落实情况。

四是强化投资及资金筹措分析,重点包括投资额、融资方案、资金进度安排、政府资金支持及税收优惠政策等。

五是强化投资价值分析,重点包括财务评价、战略价值、区域布点及区域协同价值、主业协同价值、影响力等。

六是强化风险分析,重点包括投资条件落实风险、股东出资风险、融资风险、法律风险、市场风险及对策。

三、下一步工作思路

公司虽然已经构建了适合公司特点的全面风险管理体系和运行机制,但风险管理体系和运行机制的构建与实施不是一劳永逸,而是应该遵循全面风险管理的流程,根据公司战略、业务发展和所处的阶段,对风险管理体系的构成要素及其内涵不断地进行充实和完善,只有这样,才能确保公司全面风险管理体系的有效性和时效性。

下一步,我们将进一步完善公司风险预警指标体系,以进一步增强风险预警的针对性和效果;还将就建立和完善公司的风险管理信息系统进行策划和设计,切实发挥信息系统在提升公司风险管理水平方面的作用;还将结合公司“走出去”战略的实施,进一步建立健全公司境外业务风险管理子体系,为公司“走出去”战略的顺利实施提供保障。

字典词典奇迹暖暖票根奇迹暖暖票根【范文精选】奇迹暖暖票根【专家解析】打扫环境卫生简报打扫环境卫生简报【范文精选】打扫环境卫生简报【专家解析】企业领导年终总结企业领导年终总结【范文精选】企业领导年终总结【专家解析】