怎么管理好员工_范文大全

怎么管理好员工

【范文精选】怎么管理好员工

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【专家解析】怎么管理好员工

【优秀范文】怎么管理好员工

范文一:管理者该如何管理好员工 投稿:周萑萒

管理者该如何管理好员工

对利润和业绩的追求,让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工

每个公司在一年当中总会召开各种名目繁多的大小会议。有个有趣的现象是:通常只要公司开会,它的会议内容一定不会离开年度计划、经营目标、战略发展等这些关乎企业生存发展的大问题。面对这样的会议,哪怕发言是多么绘声绘色、慷慨激昂,台下依旧发短信的发短信,画小人儿的画小人儿。原因何在?很简单,对于普通职员来说,公司的战略实施计划,与他何关?

而那些有关员工切身利益的小事,例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题,不是避而不谈,就是只言片语简单代过。

笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时,整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生,印发一下提示注意人身安全的宣传手册时,多数人表现的是一种不以为然的态度,不少人认为:大学生就需要这样外派机会去锻炼,让他们从实践中总结经验,考验自己。

具有讽刺意味的是,在这些不愿意发放“生存手册”的公司里,我们却不难发现,几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册,但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工,他们更多的驻外经验则来自于口耳相传,代代流传。对利润和业绩的追求,让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工,从而体现公司的人

本精神。更多的时候,“以人为本”沦为一句空洞口号。

这种现象的背后,往往是管理者的本位思想在作祟。不少管理者经常会人为拔高下属的服从意识和能力水平,他们会认为:自己会做的事情,下属一定会做;简单的事情,下属一定会做;哪怕遇到困难,下属也应该自己想办法解决。但是,每个人因为年龄、阅历、经历不同,能力各有不同,试想让那些刚毕业的大学生,在没有任何社会经验的情况下,独自到陌生的地域去打拼,如何保障他们最基本的人身安全呢?如果连基本的安全都不能保障,如何安心去打拼事业呢?换位思考,如果他们是你的子女,你会全然不顾安危,将他流放异域?

管理者认为,只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时,人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里,这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题,不看重小问题,反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。

有位管理者说的好,事情上没有大事,所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成,不断地细致深入地完成,不断创造性地完成,那么,他就是一个能成就大事的人。

其实,会议内容的大而空,是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排(即企业中层),根源出在主席台(管理层)。

因此,要根除管理的本位思想和大而空的心态,我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境,站在员工的立场上,用他们的角度来看待事情,理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子,用共情的态度来诚恳对待员工,才能得民心,得天下。

范文二:员工管理要以钱为本 投稿:杨疙疚

作者:贾昌荣

经理人 2016年08期

  人是企业中最关键、最活跃的生产力要素,招人、用人、留人是一个永续话题。很多企业家面对媒体采访时,冠冕堂皇地喊出“事业留人”,“感情留人”,“文化留人”,甚至喊出“用钱激励员工不是最好的激励手段”……这是最冠冕堂皇的管理谎言,背离人性!

  管理大师彼得·德鲁克曾一针见血地指出,“即使换了天使做CEO,她也会变着法地去赚钱。”原通用电气CEO杰克·韦尔奇也指出“一切以利润为导向,一切以效益论英雄”。企业的使命就是赚钱,就是创造富翁,就是创造税收。老板是什么?是企业致富带头人。好领导一定是带领员工向“钱”看,并让员工大有“钱途”!这并非倡导金钱至上,而是强调了企业及企业家的责任与义务,只有企业赚钱,才能履行社会责任,才能福祉员工,企业这台经济机器才能永久地运转下去!

  不仅赚钱,好的企业家还要会分钱、善用钱,用钱来理顺员工的人性。很多企业赚了钱不“分”,一部分是不知道怎样分,更多的是不想分,留作企业发展资金。赚钱不“分”是一个错误,就如蒙牛乳业集团前董事长牛根生所言:财聚人散,财散人聚。试想一下,员工看帮企业大把大把地赚钱,而进再多的钱都与自己无关,谁还陪企业玩?人才作为“流动资产”是不是都跑了?人心向上,人性向下。即便某些员工没有“跑路”,其满意度也必将低下。

  员工是企业最重要资产,是企业的摇钱树。既然要马儿快些跑,就要给马儿多喂草,甚至福及马儿的家人们,以及那些已经退休的老马。阿贝斯是迈阿密城市国民银行(简称“CNB”)总裁,2008年11月,西班牙卡哈马德里银行出资9.27亿美元购买了这家银行83%的股权。阿贝斯将出售银行股权所获资金中的6000万美元分发给了自己的员工,包括399名在职员工和已经退休的72名前员工,平均每人12.7万美元。

  和员工一起规划怎样赚钱

  很多企业老板私下痛骂员工不忠,或感叹员工不能风雨与共。可是,老板们是否意识到,你每年甚至每个月都计划要赚多少多少钱,并且每年还要翻着番地要多赚,可是你多赚了,员工呢?是否还年复一年、月复一月地挣着死工资?如此想想,员工为什么要跟着你一起干?所以,老板不要在沉迷于自身的人格魅力,而是要让员工觉得跟着你干有奔头。这就需要企业老板做好三件事:第一,告诉大家为什么会赚钱;第二,告诉大家怎样去赚钱;第三,告诉大家会赚多少钱。

  企业战略对企业利润实现有着最重大影响,企业战略在本质上是保障企业获得最大利润的途径和手段。因此,赚钱需要战略谋划,需要对业务进行选择、定位和布局。简言之,就是从众多的赚钱机会中,寻找到针对企业素质、资源和能力最容易赚到钱并且有利于长期赚钱的业务,并围绕这项业务去进行战术性落地,这是每家企业尤其是初创企业所必须认真考虑的问题。可以说,企业战略就是研究企业怎样赚钱(盈利)、怎样分钱(利润分配)以及怎样用钱(再投资或消费)的科学与艺术,而绝对不包括“攒钱”,让钱停止流动不符合资本的意志。

  企业在成立之日起无不为员工灌输发展愿景,告诉员工跟着“我”干会赚大钱,会拥有大平台。时下最热门的“画饼”就是“上市”,告诉员工,“我们的企业会上市,那时跟我打天下的很多人都会拥有原始股,都会成为百万富翁。”并且,在这个时期就要制订好能够获得员工认可与信服的“赚钱计划”。诸如皇明集团总裁黄鸣推行的“奖励股金预备金制度”:企业一旦上市,股金预备金可以兑换为企业原始股,以此为基数,公司再赠与相同数额的原始股份,自己还有权认购相同数量的原始股。按此计算,一位员工累计持有100万元股金预备金,则企业进入上市程序后,他要获得价值300万元的原始股份,只需要支付100万元的现金。而这笔原始股份在上市后,价值将以千万元计。

  真正高明的现代企业老板既要授人“鱼”,又要授人“渔”,两方面缺一不可。

  教会员工通过工作去赚钱

  授人鱼,不如授人以渔。道理没错,但真正高明的现代企业老板既要授人“鱼”,又要授人“渔”,缺一不可。因为“鱼”是眼前且现实的,“渔”则是永久与长远的,这可能是员工一生的“饭碗”。

  当然,“授人鱼”绝对不是直接给员工发钱,而是引导并教育员工主动去赚钱,让员工业绩贡献与个人收入成正比,相对于其他员工的收入具有公平感。概括说来,就是日常赚“小钱”,这是摆在眼前的甜头儿,让员工感觉到希望常在。这常常通过月度工资、奖金、福利等形式体现,然而企业不应简单地按月到时间就发一揽子薪酬发给员工,而是要引导并教育员工怎样通过工作快速产生业绩,做到月月有成果,并据此获得回报。这要求企业在管理上能够统一赚钱的思想、目标、方法、行动,以及分钱规则。

  而“授之以渔”,则是要教会员工长远赚“大钱”的理念、方法与技能,让员工随着企业发展增加的不仅仅是金钱,还有能力,这些都是财富。只要能力在身,即便拋掉手头的存款,还可以再赚回来,这最能激励员工潜心在企业修行的良方。

  很多企业家都知道自己的任务:定战略、搭班子、带队伍,可是队伍真的带起来了吗?还有其他中高级管理人员,手下的员工都带起来了吗?富有远见而务实的企业会把“带队伍”提升到战略高度,因为这就是员工的盼头,这足以稳定企业大局并增强企业核心能力。马云把带队伍概括为“八条”:授人以鱼、授人以渔、授人以欲、授人以娱、授人以愚、授人以遇、授人以誉、授人以宇。

  方法奔着目标而来,向着愿景而去。赚钱愿景纵然可以描述为像“共产主义”一样伟大与令人向往,但在企业还是要尽量强调其现实性。如果员工累死了也无法触摸,那么赚钱的愿景就又成为一座“大山”,压在员工头上,并且迟早要“倒掉”,不现实的事情谁还会为之而奋斗?所以,企业为员工描绘赚钱愿景以及实现路线,同时告诉员工这个周期不会无限长,3年以内最靠谱。3年甚至5年以上的战略愿景常常被员工无视甚至嗤之以鼻。因此,企业要向员工明确赚“大钱”愿景的五个关键要素,即要多久、赚多少、怎样赚、如何分、怎样用。

  告诉员工该如何去“用钱”

  牛根生说过:“人不能把金钱带入坟墓,但金钱却可以把人带入坟墓。”在企业里,这句话可以这样来理解:一旦员工手里钱多了,就不知道怎样花了。员工就难免会浮躁、冲动、迷茫、观望、沉沦、犯错……企业家有责任把员工带到正确的轨道上来,告诉员工有效管理并使用赚来的钱,否则就会把企业带进沼泽地。

  员工富裕的种种表现都是对企业无益的,因为员工心里“长草”了,工作精力也分散了,注意力也不集中了,甚至可能因此而产生恶果:因过度消费而金钱散尽;因投资失败带来痛苦;因错误行为导致犯罪……更重要的是,此时,企业在他们心里的位置也不再那么重要了,他们不会刻意去想我的钱是怎么来的,而是想我的钱应该怎么“去”,或者改善生活,或者用于投资,或者其他。如果赚来的钱没有一个好去向。员工也将成为一个负能量员工。因此,企业不但要教会员工怎样赚钱,还要教会怎样花钱(投资与消费),以及怎样管钱(理财)。试想,如果自己的钱都用不好,管不好,又怎么能用好、管好企业的钱呢?

  企业不但要教会员工怎样赚钱,还要教会怎样花钱(投资与消费),以及管钱(理财)。

  实际上,员工在有钱的时候,常常是离职的高发期:2012年5月,就在FACEBOOK上市前后,也发生了批员工离职状况。包括CTO在内的多位公司高管,都在下半年离开了公司。在谷歌上市三年后,公司300多位初创员工已经离职100多位。根据《旧金山纪事报》报道,这些人可能开始了新的挑战,也可能跑到地中海的游艇中开始享受余下的人生。斯福坦大学教授shai bernstein在追踪近2000家高科技科技公司上市后也发现,在IPO后这些公司常常会流失很多甚至大量的员工。中国企业同样面临着这个问题:从2013~2014年,阿里巴巴的员工离职潮也再次上演。

  员工离职干什么去了?主要是创业。员工在拥有一定金钱资本以后,尤其容易产生去职创业的想法。一是追求自我实现,二是要出长期以来被老板压迫的那口恶气。员工与企业能够同贫穷,但不能共富贵。本来一起干着挺好,却常常把心转向独立创业。这也带给企业家思考,上市带给持有原始股员工的可能是巨额财富,企业还拿什么激励、挽留他们?如何安抚他们创业的冲动?其实,企业和富有的员工之间还是有很多事业合作机会,关键在于企业转型与机制构建。

  建立以钱为纽带的新关系

  “成人达己”是永不过时的经营哲学,当员工能力强大到一定程度且财富积累到一定程度时,那么企业就可以帮助员工实现角色转换,或者成为企业内部合伙人,或者成为外部合作人。否则,富裕的员工流失几成定局。一家科技公司Tumblr也经历了人才大出走。就在雅虎花费11亿美元对其收购的几周后,就先后失去了媒体总监马克,考特尼和创意总监雅各布,比嘉尼。

  但是,两种情况都需要企业与“员工”之间建立基于共同事业的资本联系,鼓励员工把钱用到员工其所熟知或认可的业务上,这才是真正利益相关、荣辱与共的合作伙伴。这种资本联系超越了一些企业把员工视为内部客户或者合伙人的理念层面,诸如星巴克和TDIndustries便把他们的员工称为合作伙伴,而著名的起搏器制造商佳腾公司,则使用了员工业主这一术语。还有,亮视点眼镜、万豪酒店、戈尔有限公司、帕布克斯超市和第一资本金融公司也把员工称为合伙人。

  显然,仅从理念上、口号上或对员工的尊重上还不够,还要知道员工想要什么。很简单,第一个想要的是让钱增值,第二个就是自我实现,没有人愿意过早地退休,这是一个多层次需求。简言之,就是钞票、山头(森林)、信任、责任与尊重。是老虎,总要给山头;是狮子,总要给片森林。员工不是怕承担责任,而是希望在自己的山头或森林承担起责任,建立起权威,赢得尊重,获得信任,并赚更多的钱。

  其实,任何一家企业的事业平台都不乏机会。就如农村从生产队集体生产到包产到户,就创造了以家庭为单位的无数机会。做企业也是一样,企业要学会先做大,再做小,这样就会细分出很多事业机会。360公司CEO周鸿伟就在寻找更多的新合伙人,把公司很多业务拆分给他们管。这样做就要把一条臃肿的大船变成很多条快船,让每个合伙人才能感受到自己的责任。未来可以独立上市,这些合伙人也可以拿到股权。其实,钱并不是员工创业的充分条件,只能算必要条件,自身的其他资源、综合能力、创业项目等多因素的不确定性,决定其不如立足“老东家”的平台来进行内部创业,把钱投在自己所熟知的领域。

  2015年,企业界、管理圈都有一个热门话题,那就是万科的合伙人制改革。早在2014年3月份,万科就提出建立事业合伙人制度,在过去职业经理人制的“共创、共享”之间,加上了“共担”,变为合伙人制度,要求承担决策职能的合伙人必须要跟投公司的项目,实现了股权捆绑与项目捆绑。而万科进一步的事业合伙人制度3.0版本还设想把产业链的上下游、资金方、土地方以及总包、设计、营销等都变成合伙人,这样万科的项目与上下游产业的关系就类似互联网所说的众包、众筹。通过将金字塔的塔尖削平,把未来的万科变成一家平行架构,员工和合作伙伴都是合伙人的众筹公司。为此,万科推出了“小草计划”:万科以投资入股的方式鼓励内部员工辞职创业。万科的政策是单项创业项目的出资额不超过3000万元,累计出资额不超过3亿元;万科规定创业者不得使用万科品牌。如此,万科通过自身与员工共同出资不但实现了轻量化,也降低自身的运营风险,更重要的是更加牢固地捆绑了企业(离职创业)骨干,并吸引了他们的资金来共同打拼事业。诸如,原万科高级副总裁肖莉、毛大庆离开后,依然是万科的外部合伙人。

范文三:如何管理我的员工 投稿:方摄摅

同一激励诱因或方式作用于不同员工、不同环境和时期,都会引起不同的反应和效果。因此管理者应根据不同的激励对象和环境的差异,采取相应的激励方法和手段,以求达到最佳激励效果。

作为孙悟空、猪八戒、沙僧的师傅,我很了解他们的需求,因此我会根据他们的性格差异,使用不同的激励方式,让他们得到最大的满足,也只有这样,他们三个才能被我所领导、支配。

一提到我这个猴头猴脑的徒弟我就头疼,不过这一路上他可是功不可没,如果没有他,恐怕为师早已断送在那些妖魔鬼怪的手里了。也正是因为他的神通广大、能力超群、勇担重任才造就了他桀骜不逊,不受约束,惯于我行我素,容不得别人对自己的工作评头论足,指三教四的性格。我对他这种特立独行的工作风格真是爱恨交加。

不过对于悟空这种员工,我也是有办法让他对为师又爱又怕。曾经菩萨精心安排我从五行山下救出悟空,目的是让悟空加入取经的团队后,感恩于我,以便于管理。最终果然如此,因为在悟空心里我就是他的再造父母,所以在以后的日子里,他都对我言听计从。从此举不难看出悟空是个感性的人,因此对于他我就会实施情感激励的激励方式。情感激励也有许多不同的方式,对于悟空来说,我就要做到真心关爱他,尤其对于他生活中的重要关键事件,如果有事帮忙我一定要鼎力相助,有恩于他,让他发自内心的心存感激、敬爱、佩服之情,这样他就不好意思对我斤斤计较,反目为仇了。当然,要想管理好他光靠这点是不够的,

为了不让他对我心存不满,我会充分授权给他,并让其承担一些颇具

挑战性的工作,以此可以充分发挥他的智慧与能力,满足他自我实现及寻找成就感的需要。 猪八戒,众所周知,我这个徒弟一方面他好吃懒做,见识短浅,一遇困难就嚷着要散伙,爱占小便宜,耍小聪明,另一方面,他也还不失忠勇和善良。在与斗争中,他总是勇猛战斗,是孙悟空的得力助手。而且他能知错就改,还算淳朴憨厚。

针对八戒,我需要对他实施的激励方式是:物质激励,如加薪、发红包、奖金,或给予优厚的福利待遇等。只有得到了这些,他才能为你卖命。情感激励对他来说根本就无济于事,也就是当时对他施恩,他当时心存感激罢了,根本不会因为你的关心而忘记他的纯正目的——财。

沙僧乃是我三个下属之中最为安静的一个,他任劳任怨,忠心不二,心地善良、敦厚朴实,老实忠诚,默默无闻。但同时沙僧在工作中很少有自己的观点,缺少创新,性格类似于中庸之道。

对沙僧而言,上级领导的命令不敢违抗,同事的请求不敢推辞,也正是由于他的这种老实厚道的性格才常常会被人欺负,并得不到半点的发言权。所以我对沙僧的主要激励方式是:情感激励。虽和悟空一样,用的都是情感激励,但是不同的人,所要的情感安慰也不同。沙僧最想得到的就是尊重。因此我会给他尊重,让他找到自己,不再自卑。其次,我会强烈要求他对某些事件提出自己的看法与观点,同时我会对他的建议进行认真思考,这样可以让他感觉到自己的存在。

其实每个人不可能只有一种性格,在不同的状况中他们表现的

性格,作出的反应以及对此状况作出的处理方式也是不同的。方才我只是针对悟空、八戒、沙僧他们大体性格做了一下分析并提出了相应的激励方式。下面呢,我通过几个故事来总结一下作为一个管理者的应掌握的激励方式

故事一 情感激励

一位老板接到一桩大业务,必须在半天内把一批货物搬运到码头去。任务相当重,手下就十几个伙计。怎么办呢?这天一早,老板亲自下厨做饭。开饭时,老板给每个伙计一一盛好,还亲手捧到他们每个人手里。

伙计王接过饭碗,拿起筷子,正要往嘴里扒饭,一股诱人的红烧肉浓香扑鼻而来。他急忙用筷子扒开一个小洞,三块油光发亮的红烧肉捂在米饭当中。他立即扭过身,一声不吭地蹲到屋角,狼吞虎咽地吃起来。这顿早饭,伙计王吃的特别香。他边吃边想:老板看得起我,今天要多出点力。

于是,搬运货物时,他特意把货装的满满的,一趟又一趟,来回飞快地跑着,搬得汗流如雨„„整个上午,其他伙计也都像他一样十分卖力,个个挑得汗流浃背。一天的活,一上午就干完了。

中午,伙计王不解地偷偷问伙计张:“你今天咋这么卖力?”

张反问王:“你不也干得那么起劲嘛?”

王说:“不瞒你说,早上老板在我碗里塞了三块红烧肉啊!我总要对得住他对我的关照嘛!”

“哦!”伙计张惊讶地瞪大了眼睛,说:“我碗底里也有三块红烧肉哩!”两个人又问了别的伙计,原来老板在大家碗里都放了肉。众伙计恍然大悟,难怪吃早饭时,大家都不声不响地吃得那么香„„

这则故事说明:管理既是科学又是艺术。要管好人、激励人,管理者必须用心去体会员工的需求,让员工在意料之外,情理之中,获得超出其预期的奖励、奖赏或肯定。期望决定行为,行为导致结果。你对员工抱有期望,并相信他的能力,员工便会受到鼓舞和激励,以高度的工作热情和加倍的努力来回报你。

故事二 目标激励

有一年初春,某某与几个朋友一起攀登京城郊外的妙峰山。当时,某某与一位体态肥胖的朋友一同落在了整个登山队伍的最后头,走着走着,他越想越不对劲,心想:“像我这样体格健壮的人怎能与这位肥胖者为伍呢?”于是,某某决定最起码要走在胖伙伴前面,超越他。

就这样,某某一股脑的走呀,走呀,不仅超越了那位胖伙伴,还超越了一个又一个队友,直至到达顶峰。当某某到达山顶时发现自己

是第一个登顶者,到第二位登顶者出现时,已整整相差了47分钟。

这则故事说明:外在激励对人的作用是巨大的,让某某产生出要超越胖伙伴的强烈欲望,而这种欲望又导引某某去实现了一个个不曾想过的目标。这就是目标激励的作用。当一个小目标实现后,会令自己内心受到鼓舞和激励,增加自信心,不断地激励自己去实现以前从未想过,或未敢想的目标,取得一个成绩后,又取得另一个成绩,捡到一块小奶酪后,再捡到一块大奶酪,这就像是激活了人们体内的‘成功荷尔蒙’,坚持下去必将获得一座巨大的奶酪山。”

故事三 自我激励

(与故事二接轨)

晚上,某某几个朋友坐在一起吃饭时,他把第一个登顶时的成功喜悦和感受与大家分享,大家听了感到很有趣,决定第二天再登一次妙峰山。

第二天大家登山的速度明显加快了,每个人都在你追我赶,谁都不愿落在别人的后面。不幸的是,这次孙悟空没能第一个登顶,但是相较于头一天,某某登上山顶又提前了30分钟。

这则故事说明:很显然,外在的刺激会激发人们的斗志,而要唤醒人们内心沉睡的巨人则要靠自我的激励。孙总头一天的成功,激励并刺激了其他队员,使大家都有了获取成功的愿望和信心,队员们想的是:

你能行,我也能行,你取得了第一,我也要争得第一。这种内在强烈的愿望,增加了每名队员求胜的信心和决心,以至于使整个队伍攀登的速度加快了。

在一个组织或团队中,管理者要让每个人都感受到,获取成功是多么荣耀和骄傲的事情,激起每一个人对成功的强烈渴望,并让每一个人都相信,人人都有成功的希望。只要不断地努力,只要勇敢地拼搏,只要从一点一滴做起,坚持不懈地走下去,必然会迎来人生的辉煌。

故事四:

一条猎狗将兔子赶出了窝,一直追呀、追呀,追了很久仍没有捉到。牧羊看到此情景,讥笑猎狗说:“你们两个之间小的反而跑得快得多。”

猎狗不服气地回答道:“你不知道我们两个跑的性质是完全不同的!我仅仅是为了一顿饭而跑,他却是为了性命而跑呀!”

这话被猎人听到了,猎人想:猎狗说的对啊,我要想得到更多的

猎物,就得想个好法子。

于是,猎人又买来几条猎狗,凡是能够在打猎中捉到兔子的,就可以得到几根骨头,捉不到的就没有饭吃。这一招果然有效,猎狗们纷纷去努力追兔子,因为谁都不愿意看着别人有骨头吃,自己没的吃。

这样过了一段时间,问题出现了。大兔子非常难捉到,小兔子容易捉,但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头无差别,猎狗们善于观察,发现了其中的问题,专门去捉小兔子。慢慢的,大家都发现了这个窍门。

猎人问猎狗:“为什么最近你们捉的兔子越来越小了?”

猎狗们说:“反正没有什么大的区别,为什么费那么大的劲去捉那些大的呢?”

猎人经过思考,决定不将分得骨头的数量与是否捉到兔子挂钩,而是采用每过一段时间,就统计一次猎狗捉到兔子的总重量,按照重量来评价猎狗,并给予相应的待遇。

于是,猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了,猎人很开心。但

是好景不长,过了一段时间,猎人发现,猎狗们捉兔子的数量又减少了,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降就越利害。

猎人又去问猎狗,猎狗说:“我们把最好的时间都奉献给了您,但是我们随着时间的推移会衰老,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?”。

经过一段时间思考,猎人做了论功行赏的决定,分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量,即使捉不到兔子,每顿饭也可以得到一定数量的骨头。猎狗们很高兴,大家都努力去达到猎人规定的数量。

这则故事说明:科学合理的绩效考核是实现有效激励的重要手段之

一。绩效考核的行为不仅是动态的,考核制度也在不断完善和发展中。管理者要根据外部条件的变化,激励对象需求层次的提高,以及成熟度的增强,适时调整和修订绩效考核制度。好的制度能营造出一个好的团队氛围,并激发员工无限的潜能和工作热情;不好的制度则会毁损和挫伤员工的积极性,并造成人员大量流失。

总结:

作为管理者,要多用正激励,少用负激励。此外,管理者还要学会善

用和巧用精神激励,慎用和惜用物质激励。

精神激励和物质激励都有正、负两面性。

在精神激励中,正向的精神激励包括:表扬、赞美、肯定、赏识、器重、信任、尊重、认同、晋升,以及赋予挑战性工作等支持性措施;

负向的精神激励则包括:批评、责难、抱怨、排斥、否定、轻视、冷落、不信任等惩罚性措施。

在物质激励中,正向的物质激励包括:加薪、发红包、奖金,或给予优厚的福利待遇等;

负向的物质激励则包括:降薪、扣罚工资、奖金等经济制裁。

正向激励会令被激励者情绪高昂、精神振奋、心旷神怡,而负向激励则会令被激励者灰头土脑、垂头丧气、沮丧懊恼。

很显然,正向激励更能令被激励者朝着期望的目标进发,而负向激励有时使用不当,可能会适得其反,使被激励对象逆反心理加重,甚至破罐子破摔。

我们来画一个坐标图:

坐标的横轴代表激励强度,纵轴代表效用值。从效用理论分析,精神激励的边际效用是随着激励强度的加大,比如更多的信任、肯定、赞美,更具挑战性工作而逐渐向右上方递增的,即精神激励曲线是一直上行的;物质激励的边际效用则是随着激励强度的增加,上升到一定高度后,有一个横盘的停顿,之后便会向右下方倾斜而递减,即物质激励曲线是上升、横盘、下行的。

当某人在经济上的需求和待遇提高的水平,远远超越了周边所有同事或朋友,他对物质激励的敏感度便会下降,转而对精神激励的需求会大大增加,对赞美、肯定、赏识、信任会更加在意,需要有更多的归属感、成就感、价值感和尊重感。

赞美与肯定,是一种零成本、高回报,极具激励效力的激励手段。

对员工的赞美,会给他们增加自信心,增加他们对成功、荣誉的渴求,增加他们发展自我、挑战自我的勇气和决心;

对员工的肯定则会令他们有被尊重、被认可、被认同的归属感,还会增加他们对工作的满足感、价值感和成就感,从而令他们充满激情地全身心投入于工作中。

作为管理者,要用光明思维去发现和欣赏每一名员工的优点和长

处,毫不吝啬地赞美和肯定每一名员工取得的成绩与进步,以同理心去理解和宽容员工产生的问题、缺点和错误。

范文四:如何管理员工 投稿:任聑聒

有效管理

管理当中,人们喜欢探究人的动机,认为人做任何事情首先是有动机的,人们喜欢探究一个人做事情的动机,甚至很多时候在做外行心理学家,在猜测员工行为背后的动机。

在一堂销售管理课上,老师讲道,“做销售人员,成就动机很重要,如果没有成就动机,肯定做不好销售。”于是,学员问道,“那么,老师,我们该如何衡量一个人的成就动机呢?”老师沉默了几秒说道,“这个我也不清楚,反正,你们记住了,成就动机对于一个销售人员至关重要,至于如何衡量,你们自己想办法。”

试想,一个专职的讲师都无法知道如何衡量一个人的成就动机,那么,那些整天忙于具体事务的管理者该如何知道怎么衡量呢?如果不能知道如何衡量,提出这个观点又如何落地呢?这句话是不是就可以看作是无意义的废话了呢?再想一下,我们在管理者,诸如此类的废话又讲了多少呢?

很多文章或著作都教管理者做心理学家,猜测员工的想法,进而做出自己认为正确的判断,然后扣到员工的头上。

其实,管理者能做到的是管理员工的行为,而不是员工的心理。企业招聘一个员工,是租用员工的行为而不是整个人,比如我们请了一个保洁人员,我们租用的是她的清洁行为,我们请了一个司机,我们租用的是他的驾驶行为,这些行为都是可见的,便于衡量的,而至于保洁人员、驾驶人员心理活动,我们是无法准确获知的,即便我们想了解,我们也要通过问话的形式,让员工说出来,当员工说出来之后,我们才知道他想要做的行为时什么,进而才可以通过管理的手段加以管理。

管理就是管理员工的行为这个话说起来容易,做起来并不容易,首先管理者要明确一个岗位需要表现的行为有哪些,通过岗位职责和工作流程加以界定。其次管理者要明确一个工作行为的频次,比如迟到这个事,你不能简单地说,如果你再迟到我就开除你。因为你一旦说了这个话,你的处境将很尴尬。还是说这个例子,你说了员工再迟到你就开除他,那么员工一年内没有迟到,一年后的一天迟到了一次,你还要开除他吗?或者说10年后迟到了一次,你还要开除他吗?如果不是,你为什么要这么说?其实,管理者可以这样说,“如果一个之内,你有两次迟到超过30分钟,我就开除你”。这样的话是有时间和频次的,是可以衡量的,也是可以帮助员工改善行为。第三,管理者要针对员工的行为表现,进行及时的记录和反馈。当员工的行为没有达到要求时,管理者要及时和员工进行面谈,帮助员工纠正不正确的行为,这是行为表现管理的重要部分。

最后,管理者一定要明确,你是一个行为表现管理者,而不是一个心理学家,所以一定要针对员工的行为进行管理,而不是员工的心理,当你不清楚员工的行为的时候,观察一下,或者问一下,让员工告诉你,而不是猜测!

范文五:让员工“服从”管理 投稿:张厚厛

让员工“服从”管理

--明阳天下拓展培训

营销人员是企业中最难管的人群,纵观现在所有的企业,不管他有多么先进,也不管他有多么落后,能够真正处理好销售管理的并不多,更不用说让销售人员“服从”管理,所谓“服从”是真的服从,而不是假的服从,所谓“假服从”就是当面一套背后一套,或者是嘴上一套,做着一套。经过研究发现:如果需要让销售人员服从,与以下几个管理环节密切相关。

“可替代”是管理的前提

很多企业认为对销售人员的管理,可以建立在系统的管理制度上,比如需要非常严密的管理流程,强有力的执行能力、更加科学的激励方式等等,在这些基础之上,营销人员就会在我们规定的线路上行走,如果超出了规定的限度,我们就会对他进行相应的处罚,同理,如果他们能够按照我们的要求完成任务,我们就会给他奖励。这种胡萝卜加大棒的形式,成为了企业治理销售团队的惯用方法,也是我们通常理解的营销管理。但是,在这种逻辑下,有多少营销人员真的服从了我们的管理?或者说在多少情况下,我们真的能够按照所谓的管理规范,进行“严格的”管理呢?非常遗憾,没有几个企业的能够真正的做到让销售人员“服从”管理。

曾经有这样一家公司,他的销售人员并不是很多,大概有50多人,而且公司人员的流动性不是很高,随着工作时间的增常,他们发现这些销售人员已经越来越“疲塌”,迟到、假帐、懒散、怠工等等

情况时有发生,为此他们采取了各种强有力的管理措施,包括:加强管理制度、加强奖惩激励、甚至开除等,但是他们发现,无论什么样的管理方式对他们的刺激性并不大,制裁了、处罚了之后仍然这样,即便是表面上改正了,但是骨子里面仍然没改,这些销售人员心理非常明白,公司再怎么治理也不可能把他们全“杀”了,太过分了我们就不干了,面对这样的局面,多数情况下公司会采取有所顾忌的管理,而这又会增强销售人员的肆无忌惮。

这就是典型的替代性问题,针对这种现状,我们协助他们招聘了大量的新员工,并进行严格训练,之后派到工作岗位,一开始老员工并不是很在意,但是过了一段时间之后,当他们发现公司在引进新员工的决心,看到新员工的快速成长之后,无形中对他们构成了致命压力,这种压力的来源就是“可替代”。很快所有的制度随之得到了很好的贯彻。

从上面的例子可以看出:可替代是管理的前提,也是任何管理系统的前提。再好的制度、方法、流程,必须建立在人员可替代的基础之上,没有可替代性,什么样的管理都是苍白无力的。一个人对管理的服从也必须建立在可替代的基础之上,一个不能被替代的人,很难要求他能够被有效的管理,更不要说是能够“服从”管理。我们很多企业之所以管不好销售人员,与销售人员的缺乏可替代性有密切的关系,由于好的销售人员难找,所以他们才更加有恃无恐的破坏公司的规则,不服从公司的管理,因此要想管好一个队伍,每个人的可替代性是必要的前提,不管他多么的优秀,都一样。而为了能够做到这一

点,拥有快速制造销售人员的能力非常重要,也就是说“如果你不好好干,那么随时会有人替代你”,只有这样,他才会真正的明白了什么叫管理,什么叫“服从”,在这样的事实基础上,他才能够被真正的管理。

可替代性对于一般的员工是这样,对于管理干部更是这样,我们发现:一旦一个干部认为自己是不能被替代的,那么,各种可能的官僚、腐败都会产生公司,所谓的法制都会被人治替代,而且我们发现,优秀公司他们在处理管理人员的问题上都存在一个共同的特点,就是可替代性,当然他们也曾经为不可替代付出过惨重的代价,实施上,企业的正规化是从职业化开始的,职业经理人的核心除了专业性之外,就是可替代性,股东不能被替代,但是职业经理一定是可以被替代的,所以他们比股东更容易管理,这样的管理才具有广泛的意义。

“认同”是必须的

在不明白的前提下,很少人能服从管理,被管理的人只有真实的认识到被管理的必要性,才能够心悦诚服的服从管理。曾经有一家经营保健品生意的企业,他们在全国有将近3000多名的销售人员,对营销团队的管理来说,公司一项奉行严管重罚的集权式管理方式,无论什么问题,都是公司出台政策,下面遵照执行,或者是上司发出命令下面执行。在公司绩效考核的问题上,公司仍然采用了这样的方式,为了能够有效的起到激励作用,公司经过了仔细的推敲,颁布了很多优惠政策,但是,结果却是不管什么样的考核方式,总是很多人不满意。管理者非常生气,他们认为:这些人不管什么样的方式,他们都

会不满意的,因此也不用管他们是否满意,就照公司的决定去作完事。这样做的结果可想而知。

我们对这个企业提出了这样的问题,绩效考核、激励政策到底是我们的统治权杖,还是我们凝聚人心的工具,答案肯定不是单一的一种,而是两者的结合。那么是否有胆量让一般员工,或者是一般的管理人员参与到激励考核的设计中来呢?这个问题高层管理者从来都不敢想,他们从骨子里面就不会相信,一般的管理干部能够制定出更加公平的激励方式,如果让他们参与,结果一定会出现对公司管理极为不利的局面。这种心态只要是当领导的人就一定会有,但是实施证明,我们的这种担心可能是多余的,这家公司在经过了艰巨的思想斗争后,将绩效考核的方案拿到一般员工中广泛探讨,结果没有出现领导担心的员工一边倒的局面,很多建议上是非常有建设性的,原来不被认同的措施现在也得到了广泛的认同。在之后执行起来比之以前有了极大的改观。

这件事情说明,任何管理措施的制定,如果有员工的参与,会增强员工对制度、措施的理解,从而增强他们的执行力。单纯的强压只会适得其反。绩效考核是公司的最重要的管理系统之一,如果这一项的开放都能起到良好的结果,其他管理制度的开放相信将有更好的结果。所以服从管理的另外一个关键要素是员工的理解与认同,如果任何一个管理,他的出发点仅仅是为了维护统治阶级的利益,是出自于统治阶级的一言堂,那么,他就不可能赢得更广泛的认同,也就不可能让更广泛的人“服从”。赢得认同也是获得“服从”的关键因素!

综上,通过对以上的分析可以看出:

1.管理的基础是可替代;

2.不能被替代的人无法管理;

3.因此,优秀企业的目标之一就是:所有的人可以被替代!

范文六:工会会员会籍管理 投稿:张谾谿

工会会员会籍管理

为加强我校工会工作的规范化管理,依据2003年9月6日中国第十四次全国代表大会通过的《中国工会章程》(修正案),现做如下规定:

凡我校教职工,承认工会章程,都可以自愿加入我校工会组织。

教职工加入工会组织先提出入会申请,交所在部门工会,填写入会申请表,经批准即可成为工会会员。

1 会员享有以下权利:

选举权、被选举权和表决权。

对工会工作进行监督。

对国家和社会生活问题提出批评与建议,要求工会组织向有关方面如实反映。 在合法权益受到侵犯时,要求工会组织向有关方面如实反映。

在合法权益受到侵犯时,要求工会给予保护。

享受工会举办的文化、教育、体育、旅游、疗休养事业等优惠待遇,享受工会给予的各种奖励。

在工会会议上和工会论坛上参加关于工会工作和职工关心问题的讨论。 2 会员履行下列义务:

学习政治、经济、文化、科学、技术,学习工会基本知识。

积极参加民主管理,努力完成工作任务。

遵守宪法和法律,维护社会公德和职业道德,遵守劳动纪律。

正确处理国家、集体、个人三者利益关系,向危害国家、社会利益的行为做斗争。 维护工人阶级内部团结和统一,发扬阶级友爱,搞好互助互济。

遵守工会决议,执行工会决议,参加工会活动,按月交纳会费。

会员组织关系,随工作变动而变动,凭会员证接纳。

会员有退会的自由,会员退会由本人向部门工会提出申请,由校工委员会宣布其退会,收回会员证。

会员没有正当理由连续六个月不交会费、不参加工会组织生活,经教育拒不改正为退会。

对不执行工会决议,违反工会决议的工会会员,给予批评教育。对严重违法犯罪,受到刑事处分的会员,开除会籍。

会员离休、退休和失业,可保留会籍,保留会籍期间免交会费。

上述内容解释权在校工会。

附:

新会员入会工作流程:

2

3

范文七:如何让员工服从管理1 投稿:宋鞧鞨

一、要让他们尝到信息化管理的甜头。

钓鱼的时候,一定要有鱼饵,姜太公钓鱼,愿者上钩,这只是个神话。饲养员在训练海豚、猎狗的时候,也都要有奖励,否则的话,根本无从做起。其实,不仅对待动物是这样,我们对待员工也是如此,要在信息化管理中,让他们看到信息化管理有盼头,能够让他们尝到一些甜头,他们才会死心塌地的跟着你走。 我记得有一次,我在公司实施一个电子文档标准化的项目。那时,酒店部门之间文件到传递基本上都通过电子文档来传递。但是,有个问题,就是电子文档不规范。哪些内容该写、哪些内容可写可不写非常的混乱,没有统一的规定。为了保证数据的一致性,我们决定要把所有的电子文档都规范起来。单据该如何编写、哪些内容是必须的等等都要固定起来。一开始,用户非常的抵制,因为他们随意惯了,让他们一下子接受比较死板的做法,用他们的话来说,就是要把他们当作三岁的小孩来对待,他们当然不愿意了。怎么办呢?我通过各种渠道跟他们沟通,原来发现用户是担心“不知道什么时候不小心万一漏输了什么东西”之类的,受到惩罚。我了解了他们心中的想法之后,我就利用EXCLE表格做好表单格式,并利用函数对一些必填字段进行了控制,防止员工因为疏忽而漏掉填写某些内容;同时,我还利用函数、便捷功能等实现了某些字段的快速输入,如单据编码、日期等字段的自动编写,字段的列表选择等等。当我按照酒店的需要设计好其中一个表格给用户看后,他们非常的高兴。其他的员工不用我去催了,还都主动来找我帮他们设计单据格式呢。

所以,有时候我们要说服一群人,还不如想着如何先给某些或者某个用户一点甜头;然后,让他去带动其他员工,趋之若鹜。如此,我们的工作将会方便许多。因为你说服全部用户可能有困难,而且,光说不练,即使最好的东西,员工也感受不到。但是,我们若转换个思路,也让某个用户实际体会到信息化管理带来的好处,如此,他就是一个活生生的样板,是个鱼饵,会吸引其他员工。

二、分配任务时,要细,要能够落实到个人,要以天为单位。

其他员工之所以不配合我们CIO的工作,其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么。因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的,有些话我们自己可能一听就懂,但是,他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。 如我们要实施ERP项目,现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说,让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的,到时候,销售人员可能就直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。 我们分配任务要越详细越好,如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧,首先,我们要设计好客户信息的格式,如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填写的,如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全,对于现在暂时不交易客户如何处理,是否要包括在内等等,都要在分配任务的时候,给相关人员讲清楚。如此的话,这些任务才有可操作性,否则的话,光凭一句话,让他们如何去操作呢?

最后,在分配任务的时候,要设置最后的期限,否则的话,用户就会拖延。如以上这个客户信息的整理工作,我们可以要求销售人员在3月30日前完成。而且,这个期限要具体,最好不要说一个星期或者一个月之内完成。因为三天也是一个星期、七天也是一个星期。而按照员工的心理,你若要求他们一个星期之内完成,即使只需要两天就可以完成的工作,他们也会放到一个星期的最后两天去做。所以,我们在分配任务时,要把时间落实到具体的时间上,让他们没有拖延的借口。

三、创建良好的企业文化

越多的酒店企业领导认识到:企业不能只靠高薪,还要用感情和文化来吸引人、留住人。员工在充满人情味的环境里会有一种归属感,从而全身心地投入工作。员工凭什么为你的企业不遗余力地工作,靠的就是有发展前景和富有人情味的企业文化,靠的是一种安全感和归属感。

为酒店注入一些温情,让管理多一些人情味,无疑会赢得员工对酒店的认同感和忠诚度。营造一个温暖和谐的企业氛围是现代酒店企业管理的一个重要方向。成功的酒店企业告诉我们:只有真正“俘获”了员工的心,企业才能在市场中保持竞争力,正所谓“得人心者得天下”。

一个酒店就是一个群体的集合,群体中的每个人都会有不同的思想、不同的行为方式。有不同就会有矛盾和冲突,就会出现不和谐。这个时候,领导应站在全局的立场,调解各种矛盾,消除各种隔阂,平衡各种关系,从而创造一个融洽的企业环境。使全体员工上下同心,共创企业辉煌。

此外,还有以下几点:

1.管理者本人应该是一个心胸宽广、业务能力强、讲原则、富有人情味和执行力的人。

2.安排工作时用沟通代替命令。

3.提供员工参与解决问题的机会,使其感觉受到重视,并给予正面评价。

4.善于协调和化解各方面的矛盾。

5.在不违反原则的情况下,实时注意和解决员工的困难。

6.正确把握绩效考核方法,对员工实行公平的考核。

7.力争创造更宽松的工作环境。

8.帮助对犯错误的员工改正错误,对错误严重造成很大影响和经济损失的要与其讲明情况,按制度严肃处理,决不纵容。

范文八:女员工管理 投稿:黎揭揮

破解女员工“三期”管理难题(案例)

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《女职工劳动保护规定》自1988年出台以来,至今已经实行了20余年,早已不能满足实际情况的需要,所以“修正案”一经出台,就引起了社会各界的密切关注。女员工的“三期”管理并非难事,除了依法操作之外,关键在于做好两点,一是依法确保女员工“三期”内的合法权益,二是依法维护用人单位自身的合法权利。当两者发生冲突时,用人单位应当有充分的思想准备,尽量与女员工进行沟通,以期达成共赢的结果。

文/沈海燕

案例一:

陈女士所供职的公司在其怀孕期间迁至外地,并让其“自愿离职”。于是,陈将该公司诉至法庭,并要求公司支付拖欠的工资、报销生育医疗费等。陈女士称,自己任业务经理期间,月工资4500元,2008年8月怀孕后,9月份工资被降至4000元。接着,工资又被调整为2300元,工作岗位也由业务经理调换至前台。并在12月20日被迫辞职。公司告知,如不写辞职书的话将不发放当年11、12月的工资。12月24日(周一),当自己正常去上班时,发现公司大门已锁,询问获知公司已搬至他处。

法院认为,该公司迁至外地,属于因客观情况发生重大变化而导致原劳动合同无法履行,在此情况下,公司应与劳动者就劳动合同内容的变更进行协商。但公司未举证证明其与陈女士就此事进行过协商,而且陈女士此时正在孕期,公司终止劳动关系的行为系违法行为,同时采信陈女士关于双方劳动关系至今仍存续的主张。法院经审理作出裁决,该公司须向陈女士支付工资、工资差额、住院医疗费和加班费计5.9万元。

案例二:

2008年5月4日,公司突然接到街道办事处计划生育办公室的调查函,要求配合调查员工祖女士是否存在违反计划生育法、超生的事实。鉴于祖女士自4月开始一直处于休年假和病假的状态,未到岗工作,公司未能与之取得联系。5月16日,祖女士以糖尿病的名义请病假两周并附相关诊断证明书,于是公司批准。同月29日,祖女士又以邮件形式要求从6月1日至7月31日期间休无薪假,公司未予批准。但祖女士一直未到岗上班,亦未说明情况。按照公司的规定,祖女士的行为已经构成了旷工,而且连续旷工已超过3天,公司于6月25日解除劳动合同。祖女士将公司告上法庭,要求支付解除合同当月的工资及经济补偿金近20万元。经审理,该院经审理驳回了祖女士的诉讼请求。

法院经认为,祖女士于2008年5月29日申请休无薪假,公司未予批准,并向祖女士寄送了到岗通知。祖女士在未经准假的情况下即自行离岗,未按时上班的事实已经构成了旷工。根据《劳动合同法》第三十九条的有关规定,劳动者严重违反用人单位的规章制度的,用人单位可以解除劳动合同。故公司以旷工违纪为由,提出解除祖女士的劳动合同关系并无不当。

【点评】

以上两个案例均涉及到了“三期”女员工管理的问题:案例一最直接地反映了劳动法对女员工“三期”内劳动合同的特殊保护;案例二则说明了所谓的特殊保护,只是对劳动合同解除的限制,而并非绝对的禁止,法律是不保护违法违规行为的。

这两个案例,具有一定的代表性,实践中,用人单位普遍对女员工的管理,尤其是女员工“三期”内的管理感到束手无策。

所谓“三期”,即孕期、产期、哺乳期。一般指女员工从怀孕到婴儿满一周岁的这一段时间。在这段时间内,女员工因为怀孕、生产、哺乳的影响,往往无法提供正常的劳动,会给用人单位的生产经营带来影响,于是很多用人单位想方设法要让“三期”内的女员工离职。但女性生育承载着人类繁衍的重任,从人类这个种群发展的角度来讲,有必要保护“三期”内的女员工。故而,国家立法对“三期”女员工的劳动权益进行了特殊保护。

国家立法对“三期”女员工的特殊保护,导致了很多用人单位在管理这一特殊群体时,面临着诸多法律限制,会感到束手束脚。

同时,我国劳动立法本就以“多、杂、散”为特点,女员工“三期”的相关规定也不例外,说纷繁复杂一点也不为过。许多企业对“三期”的各种规定无法深入了解,更谈不上区分概念了,甚至很多企业至今仍分不清哺乳期、哺乳假、产前假、保胎假等假期的区别和享受条件。这就导致企业容易做出错误的决策。

《劳动合同法》实施后,很多员工的法律意识大幅提高,女员工也越来越重视自己的特殊权益了。个别女员工仗着自身处于法律保护的特殊时期,用人单位不敢随便处理,于是更加变本加厉地向单位争取所谓的“权利”。在用人单位无可奈何地满足个别女员工的要求后,其他女员工开始争相效仿。放眼当下,女员工一怀孕就声称身体不适,请假在家休息半年以上者比比皆是。还有的甚至整个“三期”都休假在家。而在岗的“三期”女员工则多为消极怠工、大错不犯小错不断,用人单位为此叫苦不迭。

如此现状,使得很多用人单位不得不作出决定:女员工只招已婚已育者。然而,已婚已育者也不能根本解决“三期”女员工的管理问题,反而可能给用人单位增加如“违法生育该如何处理”等更加麻烦的问题。因此,“三期”女员工的管理,关键还在于用人单位内部的管理机制,而非简单的招聘策略。

“三期”女员工的法定权利义务

对于“三期”女员工的管理,前提是了解清楚女员工在各个阶段的法定权利。在保证员工享受各权利的情况下,避开“雷区”,再对员工进行有针对性的管理。在此之前,有必要先了解一些概念,以及在这几个阶段,女员工和用人单位各自拥有的权利和义务。

概念一:产前检查

产前检查也叫做产检假。根据规定,女员工做孕期检查应当算作劳动时间,视为正常出勤。有用人单位称,有员工仗着产检不扣工资,三天两头说不舒服要去医院做产检,而且每次一请就是一天假。理由是家离医院远,仅路上来回就已经用去半天。那是不是每次假都要

批呢?当然不是。通常情况下,女员工在进行产前检查前,医疗保健机构会提供一个产前检查手册,上面将记录所有产检的时间和频率。所以,在员工请产假时,单位可要求员工出示该手册和相应的检查记录。如果不按此手册操作,也可以按照通常产检的频率给予产检假,超出的一律按病假(需提供病假单)或事假处理。

概念二:产前假

产前假,一般指的是员工怀孕7个月以上,如工作许可,经单位批准可申请两个半月的假。按照这一理解,用人单位有不予批准的权利。但是有一种情况例外,那就是用人单位对高龄产妇或者经二级以上医疗保健机构证明有习惯性流产史、严重的妊娠综合症、妊娠合并症等可能影响正常生育,本人提出申请的,应当批准其产前假。这里的高龄产妇指的是35周岁以上。

不请产前假的,每天应给予1小时的工间休息。产前假为上海、江苏所特有,其他如北京等则只有工间休息,并无产前假的规定 。

概念三:产假

产假一般为90天,其中产前15天,产后75天。如有

难产或者多胎生育的,每多一个增加15天。要注意的是,并非剖腹产就属于难产,具体还是要看相关的规定。

有些企业把产前假和产假的产前部分混淆了。两者的区别在于,产前的15天假属于产假的一部分,被包含在90天的产假中,即产前15天、产后75天。所以,这里的产前15天的假不需要额外请假。而产前假则需特别向公司申请,并提供特定证明材料,如果员工无法提供,企业就可以不予批准。就待遇方面来说,产假需按原工资标准支付,但是产前假只要求支付不低于工资性收入的80%即可。

平时,大家经常能碰到这样的问题:如果员工违反了计划生育法怀孕、生育,那么产假要不要给?我们认为,产假应该给,但是产假的待遇可以不给,也就是说一般情况下,对于无准生证的女员工休产假的,按照病假或事假处理。要注意的是,虽然产假可以按病假或事假处理,但是用人单位不能以女员工非法生育为由解除员工的劳动合同,除非当地计划生育相关的地方法规有明确的规定。

概念四:晚育假

晚育假在各地的规定各不相同,定义有略微出入。如在上海、浙江、北京,晚育的要求是已婚妇女初次生育且年满24周岁的,而江苏对于晚育的定义则 为女员工23周岁结婚后怀孕的初次生育,或者年满24周岁初次生育的。可见江苏的相对较为宽松。

就晚婚假来说,上海、北京等地均为在原来基础上增加30天。浙江无晚育假。山东、大连、苏州、南京等地晚育假增加60天。

晚育假从其性质上来说也属于产假,因而待遇同产假,应视为正常出勤。

概念五:授乳时间、哺乳期及哺乳假

关于哺乳期和哺乳假也是企业很容易混淆的概念。

其中,哺乳期,即授乳期,指的是员工产假结束后,到孩子一周岁为止的这一段时间,而且这段时间是需要上班的。授乳时间指的是在哺乳期内,用人单位给予员工的每天两次、每次半小时的授乳时间,两次授乳时间可以合并使用。

哺乳期一般不予延长,除非婴儿身体特别虚弱,经医院证明可以做适当延长。其中,上海只有在婴儿被确诊为体弱儿时才能延长,且时间最多不超过六个月。这里要注意的是,此处延长的是每天两次或合并一次的授乳期,而非指女员工在家休假的情况。

哺乳假指的是女员工在产假期满后,由于婴儿身体较弱、上班路程较远,抚育婴儿确有困难时,经所在单位批准,可以申请六个月到一年的哺乳假(各地不同)在家抚育婴儿。

从哺乳假的法律规定可以看出,用人单位可根据工作情况决定是否批准女员工的哺乳假。但在部分地方,可能会规定某些特殊情况下,应当批准员工的哺乳假。例如,在上海就有规定,若女员工出示二级以上医院出具的产后严重影响女性和婴儿的健康疾病的证明,则用人单位应当给予女员工相应的哺乳假。如六个月哺乳假期满,女员工仍有困难的,可根据企业生产的女员工的实际情况,给予酌情延长,但是最多不能超过一年。

哺乳假期间的待遇同产前假,不能低于原工资性收入的80%。延长哺乳假期间工资按本人工资的70%发放。

“三期”劳动合同的保护

劳动合同解除的限制

根据《劳动合同法》及相关法律法规的规定,女员工“三期”内,用人单位不能因为不胜任工作、医疗期满、客观情况发生重大变化以及经济性裁员等原因解除女员工的劳动合同,劳动合同期满的,用人单位也不能终止,必须等到相应情形消失方能终止。

但是,对于女员工出现《劳动合同法》第三十九条所规定的情形时,用人单位解除劳动合同是不受限制的。换句话说,如果“三期”女员工出现试用期不符合录用条件、严重违纪、严重失职、违规兼职等严重过错时,用人单位是可以解除劳动合同的,而不受“三期”保护的特殊限制。

劳动合同变更的限制

根据《女职工劳动保护规定》及相关法律法规的规定,女员工“三期”内,用人单位不能降低女员工的基本工资。这就意味着,即使“三期”内,因为女员工的身体原因无法从事某一职位,用人单位调整了女员工的工作内容,也不能按照通常的“薪随岗变”来执行,而必须依然支付该女员工原岗位的基本工资。

结合上述女员工“三期”权利分析,再具体到以上两个案例,案例一中,该公司的操作存在以下问题:

首先,调岗调薪存在违法。该员工原岗位为业务经理,怀孕后就被公司将工资从4500降至4000元,接着又降至2300元。显然如此降薪没有任何依据,属于违法克扣工资。这是因为女员工“三期”中,公司不能降低员工的基本工资。

本案中公司将该员工工作岗位调换至前台的做法也是欠妥的。因为前台的工作并不一定比业务经理轻松。比如说,该公司前台需要每天收取信件到各个部门投递,分发报纸等,在这种情况下,作为孕妇就不一定适合了。所以公司在调整孕期女员工的岗位时要考虑到岗位的合理性。

所以,案例一中公司对陈女士的调岗调薪都是存在违法嫌疑的。这就提醒用人单位,虽然法律规定,对于“三期”内女员工因体力无法从事原岗位工作时,可以对其进行调岗,但是调岗既要注意新岗位的合理性,还要注意不得降低女员工到新岗位后的基本工资。

其次,该公司迁至外地,并擅自规定不同意就视为解除劳动合同的方式也欠妥。公司搬迁,导致劳动合同不能履行,属于“劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使合同无法继续履行”,此时,根据《劳动合同法》第四十条第三款的规定,公司应当与员工进行协商变更劳动合同内容,无法就内容变更达成一致时,用人单位才能提前一个月通知员工或者支付一个月代通知金,解除劳动合同。

最后,公司解除陈女士劳动合同的行为缺乏法律依据。根据《劳动合同法》第四十条第三款的规定,对于“三期”的女员工来说,即使出现客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法继续履行,且不能就变更合同内容协商一致,公司也不能解除。也就是说,即使陈女士不愿去外地上班,双方又无法就劳动合同变更协商一致的,公司仍然需要维持陈女士的劳动关系,直至其“三期”情形消失。

案例一中,该公司所面临的其实是一个“死结”。这种情况下,公司应当采取的方式应当是心平气和地跟员工去协商,而不是强硬地违法解除劳动关系。因为从结果来看,即使员工不同意还是要继续履行合同,那么不如公司多支付一些补偿金,双方协商解除。

案例二中,公司的做法非常明智。种种迹象表明,公司事实上了解到员工处于怀孕的情况,但是由于员工关于请假的说明一直都是糖尿病、无薪假等,均未表示出有任何怀孕有关的情形,所以公司在处理时明确的回避了“三期”,从普通的违纪的角度来处理员工。

从这一案例中,要提醒大家注意的是,即使员工怀孕,公司也不要想当然地认为员工请的假就是产假、产前假等。公司应当要求员工写清楚每次请假的理由,并且根据相应的假别来操作。如员工怀孕8个月,想要请假的,公司不要想当然地认为员工请的就是产前假,而是应当根据员工填写的《请假单》事由来处理,员工请事假,给予事假;请病假的,要求提供病假单后给予病假;请产前假的,要求提供特殊证明。

范文九:员工行为管理 投稿:崔贻贼

员工行为管理

一、行为管理

为了使公司各销售环节畅通、高速、高效。公司条例、制度贯彻、落实到位,真正做到“令行

禁止”特作以下补充规定:

1、 公司各级业务人员、美容师须在公司指定时间内,到达指定地点,除不可抗拒的客观原因外,任何人不得以任何借口拖延,否则耽误一天按旷工一天处理;

2、 各级业务人员、美容师须在规定时间内,准确、真实地将工作情况及时汇报上级主观,以便公司能及时掌握各地区、各工作点的工作进程。

3、 各级业务人员、美容师不得以工作做晃子,到风景名胜游玩,或者要求经销商、加盟店带领去娱乐场所、风景旅游胜地。一经发现罚款100元,并扣发在此时间内的所有补助。

4、 各级业务人员、美容师不得以任何理由向任何人透露公司除外公开的任何人事、销售、促销等方方面面的信息,不得向经销商、加盟店抱怨公司的不是,不得向他人散布、任何消

极的话或事,以上种种行为,轻则给予内部处分,重则给予解聘。

二、办公室管理

为了使公司员工团结、自觉、高效地投入工作和维护公司利益,特制定下制度。公司员工必须严格遵守公司纪律,否则将视情节程度予以警告、停职、辞退、开除处分。

一、劳动纪律:

1、 遵守劳动制度。

2、 工作时间不能发生以下行为:

① 擅自离岗或与人闲聊;阅读与工作无关的书报材料;打私人电话、无故迟到、早退;

② 长时间会见私人朋友;吃零食、玩电脑游戏等娱乐活动;睡觉。

二、工作制度:

1、 遵守公司各项规章制度;

2、 积极主动按时完成本职工作,不得以任何理由的形式误工;

3、 各部门严格职守,不属于本岗位职权范围的工作不得越权处理;

4、 文明礼貌、热情接待外来人员,严禁用粗暴、粗俗的态度、语言对待客户和外来其他人员;

5、 保密制度:

⑴树立强烈的保密意识,凡可能给公司造成不利影响的信息严禁传播;

⑵下列信息、资料属公司机密材料,未经总经理批准,公司员工不能越权了解,知情者不

能泄露并打听以下信息:

① 公司销售渠道、网络、客户资料;

② 内部价格策略资料;

③ 公司财务帐目、重要报表、资金状况、完税情况;

④ 员工人事档案资料;

⑤ 严禁探听员工工资、薪酬情况,其他机密。

一经发现扣除当月50%的工资,严重的追究责任。

三、廉洁制度:

1、全体员工必须忠诚于公司,不得发生损坏公司利益、名誉的行为;

2、员工不得利用公司工作条件谋取公司给予正常待遇之外的利益要求

3、员工不得利用公司工作条件打私人电话,打印、复印私人资料

4、员工严禁利用职权弄虚作假、吞占营销费用和其他资金、资产,凡发现有此行为,公司将

给予严惩,数额较大者,公司将追究其法律责任;

5、员工严禁为竞争对于提供公司情报谋求个人好处。

四、团结制度:

1、 员工之间应友好团结,工作上互相配合,生活上互相关心;

2、 员工之间、部门之间严禁工作不配合、相互排诿、故意抵触和设置障碍;

3、 员工之间严禁是非,挑拨离间,议论贬毁上级和同事;

4、 员工之间在工作上严禁编造、散布涣散人心的消息、言论和情绪;

5、 员工严禁结成小团体、小宗派、损害正常的人际关系和公司工作程序。

五、出差行为

1、 按照公司安排做好出差前个人准备(如代理商情况的了解,车次)

2、 填好各种出差表格,如出差申请,介绍信,自我管理表。

3、 在市场后,每月两次回传市场调查表,工作报告。

4、 回公司后,整理各种票据,写好出差总结报告,找相应的负责人填写自我管理表。

某某公司

美容培训部

2012年元5月1日

范文十:员工管理之我见 投稿:钱倌倍

员工管理之我见

----邱承河

企业管理是一门很深的学问,它牵涉的方面很多,如人、财、物、市场、环境、金融等等,其中,员工管理是企业管理中的核心管理。人是生产力中最活跃的一个基本要素,若能充分调动每个员工的积极性,那么这个企业便充满生机、充满活力;这个团队便充满生气,富有创造力。反之,如果一个企业的员工充满怨气、人心涣散、上下属之间不能有效地沟通,缺乏凝聚力,那么这个企业的前途便变得十分微妙。至少,在激烈的市场竞争中已失掉了重要的“人和”。

说到企业员工管理,首先要建立切实可行的规章制度,通过订立严格的管理制度来规范员工的行为;其次是定目标,订立明确的目标才能实施有效管理;再就是定岗位职责,根据职责确定考核标准,用考核标准来衡量员工的实际业绩;最后通过绩效考核获得个人的价值回报。这是员工管理的基本套路,但是它却需要一些基本的管理方法来加以实现。今天,我就这些基本的管理方法结合以前学过的管理知识谈一点个人看法与大家共勉。

1、充分了解员是管理者的职责。作为管理者,要充分了解员工不是一件容易的事,但是不了解你的员工,你所做的各项管理工作就不会被员工所理解,也不会得到大多数员工的支持。一个聪明的管理者,他能清楚地了解每个员工的“尺”与“寸”,做出合理的分工,协调好员工之间,上下属之间的合作,保证团队内部产生最大凝聚力、向心力,而不是产生离心力。了解员工大致可分为三个层次:一是初步了解,包括年龄、学历、工作经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。二是深度了解,包括需求、需要、态度、以及忠诚度、正义感等。三是完全了解,包括思想、意识、潜能等。根据你了解的情况,为他们提供适当的机会去做他们合适的工作,那么他会给你一个你想不到的结果。

2、充分认知员工是管理者的内功。管理者在工作中很大部分精力应该用来发现人、培养人、合理使用人上,而不是整天忙于许多具体的细小事务。智者,之所以成为智者,因为他明白,一个人有天大的本事,也不可能包揽所有事务。当今的市场是个分工合作的市场,在企业管理中,更需要众多员工的分工合作,才能保证任务的顺利完成。你充分认知了员工,你的管理就成功了一半。

3、充分信任员工是管理者的方法。俗话说,尺有所短,寸有所长。每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处,用人的关键是适用性。每个人因其自身的长处不同,办事能力也有高下,办事效率有高低。学会信任别人的办事能力,就是对员工的一种鼓励、鞭策。要善于听取别人的意见和建议,如果对员工提出的方案和方法不加以分析,就一口否决,是对员工工作能力的不信任。领导不一定样样都强,不如员工的地方也很多,领导所做的决定不一定全是对的,也有纰漏和偏差。孔子说:“三人行,必有我师。”任何一个人都有自己的弱点,短板,企业中各级管理者如果傲视一切,目中无人,不能集思广益,企业就不会有长足的发展。信任下属,就要广开言路,真心实意地听取别人意见或建议,汲众人之长,克己之短。管理者要学会:多听、多看、多思考,不断甄别真伪,慎重做出决断。

4、让员工参与日常管理。在实际工作中,办法最多想法最好的往往是那些直接参与完成任务的人。让员工参与日常管理,参与制定制度,真心听取他们的意见,那是对他们的信任和尊重。每位员工都有他对问题的看法和观念,并且这些观点和看法在他看来都是正确的,只是没有得到企业管理者的认可而已。员工不希望一味的执行命令,领导怎么要求,员工就怎么去做,这种家长式的管理模式或阶梯式的管理方法已经不适应现在的企业管理。他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用,他们渴望参与决策。虽然企业的性质不同,但在他看来,他是企业的一个创造者,也是企业的一份子,企业的好坏、荣辱与他也有极大的关系。当员工希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和企业。如果你能够尊重员工的看

法,即使最终没有采纳他们的建议,你将发现他们会更愿意支持你的决定。

5、让员工发挥个人长处。一个人的长处和短处是由个人的爱好、兴趣、文化、素质、作风等等多方面原因长期形成的,很难在短时间内改变,一个管理者要想改变一个人的短项,将付出极大的成本,而且效果甚微,最有效的方法是扬长避短,让他把长处发挥到极致,容忍他的非原则性缺点和不足,真正做到人尽其才。

6、为员工信守诺言。对别人许诺过的事就一定要想方设法办到,因为员工会时时记得你答应他的每一件事,尤其是关乎自身利益的事。在你看来是小事,在他看作是大事,位置不同,想法会不一样。作为管理者,任何看似细小的行为随时都会对他人产生影响。如果你许下了诺言,你就应该对之负责;如果你必须改变计划,你要向员工解释清楚这种变化;如果你没有或者不明确地说明发生变化的原因,他们会认为你食言,是对员工的不尊重,这种情况经常发生的话,员工就会对你失去信任,失去忠诚,甚至脱离你的团队。

7、对员工多要表扬少批评。员工不是圣人,工作难免犯错误,干得多,错的几率就大。一犯错就受谴责和追究责任,会扼杀员工的工作热情和积极性。但出现了错误,不加分析,不指出犯错的根源,犯错人未得到应有的教训和处理,势必不服众,甚至影响制度的执行。现在通用的做法是:对错误情况进行精准分析,做出公开处理意见,找员工做深入交谈,认真指导犯错员工的行为,鼓励员工的工作热情。当然过多的指责和严厉的处罚会让员工随时抱着不做不错的观念,这样企业便失去赖以发展的重要动力。当员工做出成绩的时候,管理者不应啬吝你们的话语,及时夸奖和赞扬你的员工,尤其是在公开场合和上级领导面前要多表扬和鼓励。不要以为员工的成绩你已看在眼里记在心里,其实你自己有数,员工没数。有时精神鼓励,会胜过物质奖励,会起到事半功倍的效果。

8、要认真聆听员工的心声。在实际工作中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。经常的与员工交流沟通,是管理者的基本课。听不到员工

的心声,管理就会出现偏差,员工就会有情绪,员工的思想一旦出现了问题,就会影响他的工作热情,他的热情不高,就不会有高效率和好效益。作为管理者,应耐心听取员工的心声,找出问题的症结,通过开导解释,达到完成计划目标的目的。

9、为员工创造和谐的人际关系。办公室政治,拉帮结伙,常常会导致员工无法全力工作或愤然离职,因为人吃得了苦,受不得气。因此,要倡导和谐的企业文化,在企业内部上下级之间,部门之间、同事之间就得营造相互理解、相互尊重、相互帮助的和谐气氛。员工之间,员工和主管之间在工作问题上出现争执不可怕,但不可因为私人问题而搬弄权术、尔虞我诈、诬陷、排挤等等,否则,只能让员工无法安心工作,将心思全部用在处理人际关系上,长期下去,不但工作效率下降,最终会导致员工的流失。

10、管理好特殊员工。首先是对80、90后员工的管理,80、90后员工是现在企业的主力军,尤其是80后,在各个部门中担任着重要较色。他们这代人的共性是“喜欢个性,拒绝平庸;喜欢灵感,拒绝说教;喜欢可爱,拒绝成熟;喜欢绚丽,拒绝单调;喜欢直截了当,拒绝拐弯抹角”;“不要榜样,要文化、主观为自己,客观为公司、要规矩,也要执行”。根据以上特点,管理者要对号管理,对症施以方法,加强与他们的沟通,引导他们实现自身价值。其次是对核心员工的管理,核心员工是企业的稀缺资源,对公司发展具有较大的影响,在某些方面是“不可代替”的员工。因此对核心员工的关心、爱护、激励和重点培养是必不可少的。但是对核心员工的制衡、分权、动态管理也是十分必要的。最后是对老员工的管理。老员工资历老,贡献大,拥有丰富的工作经验,熟悉公司情况,比较认同企业的价值观,对公司有较深厚的感情。但老员工工作方式和思维模式固化,易守旧,爱摆架子,不服从管理,好拉帮结派,爱传公司是非,对公司薪酬满意度低等。基于以上优缺点,我们应该积极树立优秀老员工的榜样文化,通过他们传播公司文化价值观;用他们的工作经验传帮后备人才;通过对老员工的尊敬和照顾,消除年轻员工的后

顾之忧,以达到鞭策老员工,激励新员工的目的。

员工管理远不止以上这些方法,这只是员工管理方法中的九牛一毛,适合的方法才是最好的。时代要求我们每位管理者在实际工作中要不断学习新知识,新方法,总结新经验,将员工管理做到最好。

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