怎么管理好员工_范文大全

怎么管理好员工

【范文精选】怎么管理好员工

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【专家解析】怎么管理好员工

【优秀范文】怎么管理好员工

范文一:管理者该如何管理好员工 投稿:周萑萒

管理者该如何管理好员工

对利润和业绩的追求,让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工

每个公司在一年当中总会召开各种名目繁多的大小会议。有个有趣的现象是:通常只要公司开会,它的会议内容一定不会离开年度计划、经营目标、战略发展等这些关乎企业生存发展的大问题。面对这样的会议,哪怕发言是多么绘声绘色、慷慨激昂,台下依旧发短信的发短信,画小人儿的画小人儿。原因何在?很简单,对于普通职员来说,公司的战略实施计划,与他何关?

而那些有关员工切身利益的小事,例如员工医疗保险、外地员工的户口落实等问题则被视为是鸡毛蒜皮的、不足以提到台面上来讨论的问题,不是避而不谈,就是只言片语简单代过。

笔者还有过这样的一次会议经历。在某次公司中层讨论外派人员时,整个会议讨论的重点就是派驻人员如何在新区域开展业务、拓展市场。当笔者提议对这些没有任何社会经验的应届毕业生,印发一下提示注意人身安全的宣传手册时,多数人表现的是一种不以为然的态度,不少人认为:大学生就需要这样外派机会去锻炼,让他们从实践中总结经验,考验自己。

具有讽刺意味的是,在这些不愿意发放“生存手册”的公司里,我们却不难发现,几乎每个公司都有印发各式各样的工作守则、技术指导手册,但是对于那些公司里为数不少的常年奔波在外地的一线员工,他们更多的驻外经验则来自于口耳相传,代代流传。对利润和业绩的追求,让管理者逐渐忽略甚至漠视从细微之处关心和爱护员工,从而体现公司的人

本精神。更多的时候,“以人为本”沦为一句空洞口号。

这种现象的背后,往往是管理者的本位思想在作祟。不少管理者经常会人为拔高下属的服从意识和能力水平,他们会认为:自己会做的事情,下属一定会做;简单的事情,下属一定会做;哪怕遇到困难,下属也应该自己想办法解决。但是,每个人因为年龄、阅历、经历不同,能力各有不同,试想让那些刚毕业的大学生,在没有任何社会经验的情况下,独自到陌生的地域去打拼,如何保障他们最基本的人身安全呢?如果连基本的安全都不能保障,如何安心去打拼事业呢?换位思考,如果他们是你的子女,你会全然不顾安危,将他流放异域?

管理者认为,只有企业发展、利润业绩增长这些关乎企业面子、自己面子的问题才是问题时,人性的尊严和员工的利益就显得无比渺小。在他们的眼里,这面子比人性、生命都要重要。只研究大问题,不看重小问题,反映的是企业管理者在骨子里对员工的不尊重。

有位管理者说的好,事情上没有大事,所有的大事都是小事组成的。如果一个人能把小事不断地完成,不断地细致深入地完成,不断创造性地完成,那么,他就是一个能成就大事的人。

其实,会议内容的大而空,是许多公司在企业管理中所犯的通病。而问题的源头就出在会议的前三排(即企业中层),根源出在主席台(管理层)。

因此,要根除管理的本位思想和大而空的心态,我们倡导管理者的共情态度。即设身处地、认同和理解下属的处境,站在员工的立场上,用他们的角度来看待事情,理解他们的感受。管理者只有放下“空而大”的架子,用共情的态度来诚恳对待员工,才能得民心,得天下。

范文二:员工要“理”,不要“管” 投稿:侯旕旖

员工要“理”,不要“管”

管理学是一门非常高深的学问。做好管理不仅仅一门技术,更是一门艺术。即使学过管理的人也不一定会做管理,能做好管理。

那么,人们如何才能做好管理呢?管理到底是管什么呢?理什么呢?管是手段,理是目标。因为人性的弱点是不希望被别人管他,但是又怕别人不理他。所以有效的管理一定符合人性,满足人性,才能把事情理清,理顺。

可是,有的管理者却不是这样看问题。因为人性有双面性,他既不喜欢被别人管,却又喜欢管别人。管理者喜欢摆官架子,耍威风,乱用职权,结果导致管理者盛气凌人,被管理者怨声载道,这是企业最差劲的管理。最后,员工不但不服从上级的管理,反而与他对着干。

有效的管理是什么呢?因为企业管理核心是人。而人是随着时间和环境变化的,所以对于不同社会,不同环境,企业必须采取不一样的管理方法。因为企业管理不是目的,提升效益才是关键。如果管理没有提升效益,那么多余的管理不如不管。

特别是针对现在的年轻人,他们从家庭、学校一路走过来,多年的生活,学习让他们养成了自由自在的习惯。来到企业以后,他们虽然得到工作却失去了自由。虽然得到了高薪却失去了高兴。可是,针对大多数年轻人来说,他们宁可为了后者放弃前者,也不会屈服你的管理。所以这也是现在多数企业招人头痛的原因。因为现在大多数年轻人要理,不要管。

也许,对于传统企业的管理者来说,企业没有管理怎么行呢?工作没人管,哪不乱套了?其实,事情并非你想象的那么严重。现在的90后员工,他们大多数是逆反心理,企业越是管他,他越不想干活。因为他心情不爽,怎么干得好活?所以企业要想管好事情,先理好心情,有效的管理在于多理,少管。

理是什么呢?一是讲道理,让员工发自内心地认可管理者说的话,做的事。二是要关心员工,让员工感受到企业的温暖。可是,我们有太多的企业把管理误导了。他们心中所认为的管理就是批评、指责、命令、监督、控制等。所以这样管理只会把员工与管理者的关系搞得很紧张,结果员工工作非常压抑,他们最后只有辞职走人。

为什么管理者要多理员工呢?因为只要是人,都希望自己能得到别人的信任、尊重、关心、理解和支持,这是他们工作的最大动力。如果一员工进入一家企业没有人主动跟他打招乎,问候他、关心他,大家都不理他,那么这个员工的内心是凉的。他在企业里工作是没有归宿感的。所以一个优秀的管理者一定要懂得关心、体贴员工,把心管好,千万别冷落了员工。

因为现在社会创业者与就业者的位置几乎平等,他们都是相互选择,企业只有岗位不同,没有职位高低之分。如果一家企业过分强调职权,过分强调等级制度,过分强调管理,那么除非这家企业效益真的很好,工资真的很高,否则,90后的员工宁可失业也不会就业。

为什么现在的员工会这样呢?也许有些老板或管理者想不通。因为他们还站在自己的角度,过去的时代在想问题。却不知道现在员工不需要管理,却需要激励。为什么员工需要激励呢?因为管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的。而人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。所以作为一名优秀的管理者,你的管理理念和管理方法一定要跟上时代的步伐。因为书籍和理论都是死的,而市场和人性都是活的。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那么你只会把员工管跑。因为员工惹不起,躲得起。所以一家企业人员流失严重,管理效益不好,老板或管理者一定要先反思自己,别一味地指责别人。

范文三:如何管理员工 投稿:贺斁斂

一、重在观念

以前那种把管理职务当官来看,将员工当作工具,封建家长式的作风应当被抛弃。取而代之的是,尊重员工的个人价值,理解员工的具体需求,适应劳动力市场的供求机制,依据双向选择的原则,合理地设计和实行新的员工管理体制。将人看成企业重要资本,是竞争优势的根本,并将这种观念落实在企业的制度、领导方式、员工的报酬等具体的管理工作中。

二、设立高目标

留住人才的关键是:不断提高要求,为他们提供新的成功机会。人人都希望获胜,热爱挑战是优秀员工的普遍表现,如果企业能不断提出更高的目标,他们就会留下。作为一个管理者,你要认识到在员工成长时,他们需要更多的运用自己的头脑来帮助企业并被认可的机会。所以你必须创造并设计一些挑战机会以刺激员工去追求更高的业绩。只有当员工感到自己在工作中能够得到不断的支持,能够不断地学到新的东西,他们才会留下来并对企业更加忠诚。

三、经常交流

没有人喜欢被蒙在鼓里,员工会有自己的许多不满和看法,虽然其中有正确的,也有不正确的。所以,员工之间、员工和领导之间需要经常的交流,征询员工对公司发展的意见,倾听员工提出的疑问,并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?为什么?如果企业有困难,应该公开这些困难,同时告诉员工企业希望得到他们的帮助,要记住——纸是包不住火的,员工希望了解真象。

四、授权、授权、再授权

授权是我们认为在管理中最有效的激励方法,授权意味着让基层员工自己做出正确的决定,意味着你信任他,意味着他和你同时在承担责任,当一个人被信任的时候,就会迸发出更多的工作热情和创意。所以,我们建议不要每一项决策都由管理人员做出,完全可以授权的事不要自己去做,管理人员要担当的角色是支持者和教练。

五、辅导员工发展个人事业

每一个员工都会有关于个人发展的想法,并都认为自己的想法是正确的。聪明的做法是为每一位员工制定一个适合于个人的发展计划。我们建议在日常谈话中,在评估员工业绩时应经常询问员工,他心中的职业发展目标是什么,并帮助他们认识自己的长处和短处,制定切实可行的目标和达到目标的方法以支持员工的职业生涯计划,然后尽力培养、扶植他们。那种不针对员工具体想法和需求,把教育和培训一股脑地抛到员工身上的做法是不明智的。

六、让员工参与进来

我们日益发现在实际工作中,有最好想法的人往往是那些直接参与任务执行的人。让一线员工参与进来,让员工知道你对他们的意见很重视。员工不希望被简单的命令和指示,他们希望在工作中起更重要、更有意义的作用,他们渴望参与决策。当员工希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和整个组织。如果你能够尊重员工的看法,即使最终没有采纳他们的建议。你将发现他们会更愿意支持你的决定。

七、信守诺言

也许你不记得曾经无意间对什么人许过什么诺言,或者你认为那个诺言根本不重要。但你要记住你的员工会记住你答应他们的每一件事。身为领导的你,任何看似细小的行为随时都会对组织的其他人产生影响。你要警惕这些影响,如果你许下了诺言,你就应该对之负责。

如果你必须改变计划,你要向员工解释清楚这种变化。如果你没有或者不明确地表达变化的原因,他们会认为你食言,这种情况经常发生的话,员工就会失去对你的信任。对丧失信任通常会导致员工失去忠诚。

八、多表彰员工

成就感能够激励员工热情工作,满足个人内在的需要。在长期工作中我们总结出以下奖励的要点:

公开奖励标准。要使员工了解奖励标准和其他人获得奖励的原因。

以公开的方式给予表扬、奖励。表扬和奖励如果不公开,不但失去它本身的效果,而且会引起许多流言蜚语。

奖励的态度要诚恳,不要做得太过火,也不要巧言令色。

奖励的时效很重要。奖励刚刚发生的事情,而不是已经被遗忘的事情,否则会大大减弱奖励的影响力。

九、允许失败

要对员工有益的尝试予以信任和支持,他们能够帮助我们的企业有所创新。不要因为员工失败就处罚他们,失败的员工已经感受到非常难过了,我们应该更多的强调积极的方面,鼓励他们继续努力。同时,帮助他们学会在失败中进行学习,和他们一起寻找失败的原因,探讨解决的办法。

批评或惩罚有益的尝试,便是扼杀创新,结果是员工不愿再做新的尝试。

十、建立规范

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的,我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述,使每个员工都清楚自己应该干什么,向谁汇报,有什么权利,承担什么责任。当然这种限制不应过于严格,但一定要有。建立合理的规范,员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时,应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。

范文四:怎样管理员工 投稿:陆廄廅

三分钟热度型:做事虎头蛇尾,起初兴致高昂,但却不能善始善终。狂热着迷型:开始进步神速,但因迫使自己维持同样的速度,最后却油尽灯枯。惊马劳役型:能力有余,拼劲不足,通常专精到某一程度就心满意足,停滞不前。大师高手型:在困难和挫折中不断奋斗,并能化险为夷,最终卓然有成。

  运动的成功与企业的成功有许多相通之处。依照雷纳的划分,许多企业人士的事业表现亦可分成四种类型:

  优秀人才型。优秀人才扶摇而上的曲线并非平顺无波,也有颠沛困顿的时候,困难和挫折铸造了他们不畏艰险的性格。他们具有独特的品质,能从失误中吸取教训,而不重蹈覆辙。优秀人才各有不同,屡建奇功的英雄能为公司创造巨大的经济效益,而赢家却能在细微处和关键时刻维护公司的利益。二者都是企业的优秀人才,他们恪尽职守,是企业发展的中坚力量,管理者应充分发掘他们的才能,力求做到才尽其用。

  三分钟热度型。许多人在某一工作岗位干两年,又在另一个工作岗位干两年,反反复复,从来不曾察觉到自己一直走走停停。他们的聪明才智足以找到一份好工作,但却缺乏自制能力,不能在事业上有所发展,甚至难保其职。他们对新鲜事物感到新奇,但新奇感一消失,便觉索然无味。改变他们这种喜新厌旧个性的最好办法,就是多分派给他们一些富有挑战性的工作,使其“职务充实化”,如果他能做10分的工作,就给他12分的权力。让部属喜欢自己的工作,才能激发他们的热情和才智,把工作做好。

  循规蹈矩型。他们是“朝九晚五”准时上下班的人,工作认真,但激情不足,公司成长,他们亦随之升迁,但进步速度绝对比不上优秀人才那样惊人。许多管理者不知道如何管理这类人,尤其是一些年轻气盛的管理者,他们不能理解,为什么这些人不能像自己那样专注目标全力以赴?但仔细一想,公司里也需要这类人,而且在合宜的情况下,他们一样表现优异。身为管理者的责任,就是要为他们创造这种环境,并把他们培养成优秀人才。

  大起大落型。这种类型的人在个性和工作表现上大起大落,每件事都是非黑即白,一种方案不是全然投入就是漠然置之,从来没有中立态度,同事不是与他同一阵线,就是反对党。他们从不肯将就次好的选择,惟恐降低自己的标准,因而错失了许多自我发展的机会。这种人的问题是:无法预测他们的未来。他们可能表现卓越,也可能一蹶不振,从此步入低潮。管理这种人比管理其他人都要花费心神,你只能在他们表现不佳时,勤加督促,而在他们表现良好时,让他们充分发挥。

  当员工形成规模的时候,千篇一律的命令式管理已经无法发挥作用,而且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以,在人本主义主导管理界的今天,根据个人特点采取机动灵活的方式激发其潜能的做法,是十分必要的。

销售是企业的源头,是企业的立命之本,而销售人员决定着企业的销售,但是销售人员绝大部分时间在外,是企业管理者摸不着看不见的,如何管理业务人员,是企业很头疼,同时也是很关键的问题。其他人员的管理可以以时间点为准,以事为准,但是业务人员是不可以的,那么我们该如何管理业务人员呢!

部分企业以时间点、以报表来管理业务人员,这是很不科学的。业务人员是做事的,工作具有很大的灵活性,以点来管理是不科学的,只能影响其做事的效率,百害而无一利。而报表,很多企业采取报表的形式来监控业务人员,什么日报、周报、月报及季度年度报表都出来了,想以此来把控业务人员,这也是徒增繁琐,降低业务员的工作效率;增加业务人员的反感,降低其工作的积极性。以点或者以表起不到管理业务人员的效果,因为业务人员个个都是封疆大力,独自操盘自己区域的市场,各市场的情况又是不尽相同的,其说出的各种理由都是不可不信的,对于业务员来说做出时间点或是编个报表都是小问题;又因为领导又不在身边,无法及时监控,随便找个理由,领导都是难于识破的。

最重要的一点业务人员干的事对付人的工作,经销商要对付;经销商下游的客户要对付;由公检法部门找事,厂家业务人员有时候也要去对付,相信一个“合格”的业务人员,对付自己企业的领导更是如鱼得水,很简单的事情。业务人员在外边,不再领导身边,即使是一个很简单的谎言,也是非常让人可信的,实在不行还有“我们这的市场与别人的市场不一样,很特殊”一句话可以对付。拿一些形式的东西来约束业务人员,根本不管用,对业务员、对企业都是无故增加成本,劳民伤财。

业务员在外边是做市场的、是做事的,企业要的是其做事的过程与做事的结果,这是企业需要关注的。而其采取的方式只要不违法,企业无须关注,也是管理不了的。说句明白说的,即使业务员天天在家睡觉,其市场表现做的很好,销售业绩不错,其也是优秀的业务员,也是我们需要的;而按时按点拼命工作,但是市场表现没有,销售业绩落后,这业务员是不行的,不是我们需要的。我们只需关注做事的过程---其的市场表现,我们可以通过市场表现来看业务员的工作过程,看其在工作上是否进取;关注其做事的结果,来给业务员下结论。

要管理好业务人员,只要关注上述两点,同时加以必要的监控即可。业务员是很难对付的,说个谎话是一点问题都没有的,监控是必须和必要的,可以很好的避免延误市场时机,耽误市场的进程。我们要监控的不是业务员的工作痕迹、工作内容,而是其工作痕迹、工作内容的真实性业务员真实性,以时间点或是报表是不行的,那只是形式,没必要。对业务员工作的真实性进行核实,偶尔来个抽查是必需的,业务员美丽的谎言是可以一击而破的。在业务员的管理上抽点时间来核实其工作的真实性是值得的。

要管理好业务人员,保证其高效率的工作,要两手抓---一手抓市场表现与销售业绩,一手抓核实其工作内容的真实性,同时两手都要硬。这是管理的保证,这是企业发展的保证。

范文五:如何管理女员工 投稿:彭戫戬

如何管理团队中的女性员工

关于对女性员工的看法,在工作过程中,不要显示过多的热情。不要跟她们谈公事以外的事情。

女性员工都喜欢电话聊天,特别是私人电话,对工人造成的影响不单只是效率方面,无论是什么原因,经常用电话来聊天均不宜姑息处之。

对于经常使用电话聊天的下属,可做出以下的应付方法:给她较多的工作量,并限时完成;暗示公司不欣赏经常电话聊天的下属;关切地询问她是否有难题,并劝她赶快解决,以免影响情绪。

在今天,“如何管理女职员”已成为越来越多的老板所困扰的问题。一家专门经营办公用品的小公司老板,为新上任的秘书小姐伤透了脑筋。小姐的责任心很强,工作也很仔细,但就是办起事来有些拖拉,效率较低。为此老板曾严厉地责怪过她,使得秘书小姐羞愧难当,当场痛哭起来,老板也感到很难堪。于是他便开始寻找对付女性职员的奇招妙策了。

朋友在闲聊时出了个主意:“女性是感情动物,她们需要得到感情的满足,要想管好她们,称赞比责怪更有用”。于是老板经常鼓励她,表扬她,果然秘书小姐恢复了自信心,工作起来更加努力,效率也就自然提高了。当然也不是所有的女性都喜欢赞美。对于戒心较重的女性应与她们保持一定的距离,交谈的内容严格限制在业务范围内。

事实上没有一种能对付所有女职员的有效办法。女人是有思想、

有感性的,任何一种自认为高明的策略都是徒劳的,只有坦诚相待才是最佳方案。

当然,女职员和男职员一样,都有逃避责任的倾向,易安于现状而不思进取。这样她们身上所蕴藏的潜能就不能得到充分的发掘,只能从事一些简单的、轻松的工作。这从某种意义上说,就是管理人员对女员工的姑息迁就,违背了“任人唯贤”的管理原则。

成功的管理者必须树立“人尽其才”的观念,从以下几个方面入手,对女员工加以适当约束:

1.促使她们自觉成为职业女性

这是管理女员工最根本的一点,如果忽略这一点,就很难成功地加以管理。一般而言,女职员较重视感情、重视人际关系,遇事没有主见,害怕承担责任。这些性格上的特点常常阻碍了她们发挥自己的工作能力,与职业女性的要求相差太远。

如何才能使她们自觉成为职业女性呢?最有效的方法是使她们明白劳动的意义、工作的意义,给她们指出明确的奋斗目标和具体要求。

2.不姑息迁就女职员的借口

管理者在分配较困难的工作给女员工时,她们为了逃避责任,往往会来上一句:“我们女人无法做。”假使对她们一味宽容迁就下去,她们永远都不会改变态度。在这种情况下,管理者应当严格要求、加强思想工作,不能任这种不良态度得以放纵。

当然,不姑息迁就也不是说对女职员要狠,关键是要谆谆教导,

使她们认识到她们工作是不允许受个人感情左右的。女人天性愿意接受好的意见,一旦认识到你的良苦用心,必然会欣然同意。

3.不偏袒女职员

主管女职员,要特别注意公平对待,不能偏袒某一两个。女性感情比较细腻,发现受不公平对待就易产生不满情绪。而且管理者如果过多地袒护自己喜欢的女职员,也有损自己的形象,招致周围同事的批评,这也是不足取的。

4.培养向上心

女职员易安于现状,不思进取,因而要注意加以适度的引导。最行之有效的方法是给她们有责任的工作,促使她们在工作中树立起职业意识和事业心,从而改变这种不良倾向。但也不能给她们加上沉重的压力,令她们无法承受,而应在刚开始给予责任较轻的工作,以后再慢慢地酌情加重。

范文六:如何做好员工管理? 投稿:赵譼譽

曾有经理人抱怨说:现在大部分的时间都在干人力资源管理方面的工作。我问道:具体是哪些方面的事情呢?回答:很多招聘面试新员工也要我们这些部门经理参加,对员工绩效评估和绩效考核我们也要参加、培训的一些环节也都要我们参加、员工离职面谈我们也要做、员工调薪也是我们去做的。我们现在几乎是70%的工作时间都在从事人力资源管理的工作。我对他说:你这样做就对了,你其实现在干的就是管理员工方面的工作,你能将员工管理好了,你的工作就做好了。

经理人如能做好以下五个方面的工作,那么他就将员工管理好。

1、使员工理解组织或部门的目标,以确保这些目标的实现

作为经理人不但自己要理解组织或部门的目标,还应该将这些目标用通俗易懂的语言传递给下属员工,让下属员工也能够充分理解这些目标之间的逻辑关系。经理人需要将这些目标分解给所辖的员工,将那些难度大的工作分配给能力强的员工,将那些难度小的工作分配给经验较浅的员工,然后定期检查阶段工作,在它们需要帮助的时候给与支持,以确保总体目标的实现。

2、使部门的每一位成员都了解其职责、职权范围以及与他人的工作关系

首先,经理人需要界定每个岗位的责权利,这样才知道哪些岗位是重要的核心岗位,哪些岗位是非核心的岗位。

其次,经理人还了解所辖员工的能力,要知道它们各自的特点、能力大小等,只有这样经理人才知道将什么人放到什么岗位上,做好人——岗位——能力的匹配。

最后,在做好人——岗位——能力匹配的基础上,还要明确员工对内与对外的工作关系。

3、定期检查员工的工作绩效及个人潜力,使员工个人得到成长与发展

作为经理人需要定期检查员工的绩效并评估个人的能力。员工个人绩效是奖励的依据,评估个人潜力,则看员工有没有进一步发展的基础。如果员工有潜力,那么经理人则要帮助下属员工,让他跟企业一起成长与发展。

4、协助并指导员工提高自身素质,以作为企业发展的基础

经理人要让员工了解工作的全部,让员工的工作成果共享,给员工思考的时间。员工的能力永远都是企业发展的基础。

5、应该做到赏罚分明,以提高员工的工作效率

经理人对员工的激励要因人而异、要奖励适度、要奖励正确的事情。工资与奖金并非是总是奖赏唯一的方式,除此以外:经理人有没有鼓励员工向前发展?在工作中有没有肯定员工的建议?有没有在公开的场合提到员工的进步?经理人要通过奖赏来提高员工的工作效率。

范文七:得过且过的员工如何管理? 投稿:胡详诧

得过且过的员工如何管理?

明阳天下拓展

最近遇到了一个很难办的员工,向各位高人请教下好的方法。

公司里的一个文员,从大公司里跳到小公司,职位不变,工资降低,她应聘时进公司的原因是觉得大公司做事很累,人情淡漠。现在进入公司后,做事得过且过,瞧不起同事,对同事爱理不理,对上司也不尊敬,做事叫不动,总是很勉强的样子。但对老板却是另外一个态度。 我考虑她出现这种情况,原因可能是以下几点:

1、她原来是大公司,自我感觉比较良好,觉得小公司管理不规范,做事不严谨,同事和上司都很无能。

----我的对策:经常跟她聊聊她原来公司的做法,鼓励她提出好的建议。但她没有反应。

2、原来工作职责分明,现在小公司什么事情都要做,非常不愿意。例如,她抱怨说,几年都没做过清洁了,到公司还要做清洁。

----我的对策:解释公司情况不同,宣传公司的企业文化,她不以为然。

3、工资只有原来的三分之二。

----我的对策:只要公司发展情况良好,工资许诺肯定会慢慢给她提高。但她经常说,自己家里有钱,不在乎钱。

4、性格太强,讲话带刺,不考虑对方感受,经常顶撞同事和上级。 ----我的对策:平时多跟她拉家常,了解她的情况,有时委婉地提出要她改正说话的方式,但她没有反省,觉得自己没有问题。

现在真的不知道拿她怎么办好了,难道只有把这些事如实反应给老板,让老板炒她鱿鱼?

我从来没有炒过人,每次出现问题员工,都是想办法解决,而且全部都很圆满的解决了,现在公司内部的气氛非常良好,只有这一个,用了所以办法都没用,所以只有上网请教一下各位前辈了,请大家帮我支支招。

本文转自明阳天下拓展培训官网,转载请注明出处

范文八:员工向往的理由 投稿:严彉彊

员工向往的理由

时下,受经济危机的影响,一批中小企业破产,不少的大企业也纷纷拼命裁人,压缩成本,以求活着过冬。抄底是那段时间曝光率相当高的词汇,不管是抄了资产的底还是抄了人才的底,有一部分企业大为获益。当时在一个新闻发布会上,曾有人向正在大谈危机之下的跨国并购的嘉宾发问:当一两年后经济回暖的时候,你如何让这些因为受危机影响而投靠你的国际高端人才继续留下来?

现在,这个带着挑衅意味的问题正在靠近企业。中国2009年第一季度GDP增长6.1%,第二季度增长7.9%,第三季度增长8.9%国家统计局的数据表明,中国正在走出经济危机的谷底。随着经济的回暖,人才招聘市场开始活跃。

如果你还在和员工谈忠诚度,那么你就已经OUT了!现在已经不是谁去要求谁忠诚,而是你是否有足够吸引人的愿景让一群人愿意和你一起干!2009年最佳雇主品牌颁奖盛典现场,一位嘉宾的慷慨陈词赢得了热烈掌声。

在战略目标日益同质化的今天,随着人才竞争的加剧,企业越来越注重雇主品牌建设,雇主品牌已经成为企业新的竞争方向。当企业

拥有最佳雇主品牌时,它就能降低招聘成本和员工的流失率,并能提高企业的美誉度和生产效率。

用愿景和价值观选择员工

曾有一份关于中国企业员工离职率的调查报告指出,工作2-3年的人群离职率最高。报告分析认为,经过两三年的成长,不少人认为自己有了足够的升值资本,希望拥有更大的职权。所以企业在招聘新员工的时候不得不面对资金成本和时间成本的忧虑。

或许GE可以给我们一些启示。

在GE,员工的离职率并不高,主要是因为GE在招人时非常谨慎。GE深知,企业和员工的成长是在共同的价值观影响下,朝着共同的愿景奋斗而实现的。员工不是生来就认同企业的愿景和价值观的,因此用愿景和价值观来选择员工,是形成良好工作关系、打造雇主品牌的第一步。

GE有一个选拔人才的基本标准又红又专,即人才必须要有很好的诚信精神,同时又有公司所需要的业务素质。GE认为,哪怕你是在一个小小的店里实习,或者做社会上的志愿者,都是工作经验和社

会经验。除此之外,GE最注重的是应聘者是否具备交流、沟通的能力,分析、解决问题的能力,工作的主动性、潜在的领导才能,以及对企业文化的适应性。

GE人力资源管理者认为,很多人离职并不是因为能力不行,只是暂时不能适应环境的变化,因此在新员工入职后,公司会对他们进行全面的培训,让他们有一个良好的融入过程。从而让企业和员工建立起良好的心理契约。

真正让员工快速融入企业的最好办法,就是让员工提前了解企业文化,认同企业价值观。正因如此,GE从2004年开始启动了实习生项目,让一些大学二、三年级的学生来GE实习。

建立公平的激励机制

光有愿景是不能当饭吃的,薪酬和发展前景才是真正吸引和留住人才的关键因素。因此,企业需要建立起一套公平的激励机制。

有效的激励机制不仅包括薪酬物质激励,还应该包括培训、职业发展和荣誉等非物质激励。而增加员工的工作满意度,就必须让员工做有所学,劳有所得,才有所展。所以,一项公平的激励机制是打造

雇主品牌的根基。中国人才研究会经济人才专业委员会副秘书长丁雪峰说道。

每个人刚进入GE的时候,公司只能预计他在某个方面可能做得很好,但工作一年以后,公司就会根据他的实际表现,利用详细、严密、公正、透明度很强的手段,评估出到底谁是最好的。对于业绩好并有潜力的员工,GE会根据其职业目标,通过包括升职在内的各种形式,让其向上发展。此外,诚信在GE非常重要。如果有好的业绩和好的诚信,将成为提升对象;没有好的业绩但有好的诚信会给第二次机会;业绩优秀但缺失诚信或两者都没有,会被要求离开公司。

对于人力资源评估,GE非常注重实事求是。说这个人好,好在什么地方,必须有具体实例,不能凭空断言。这就避免了很多官僚和一些不公平的现象。GE选拔的人才,尽量是大家公认的非常好的人才,在把他们选拔到新的岗位后,公司将用很多方式方法帮助他们,给他们培训,给他们更有挑战性的工作,不断发现他们更大的潜力。

另外,每个员工每年的工资增长都是与他的业绩分数紧密相连的,业绩分数越高,增长比例就越高,而且增长工资的周期就越短。

在GE,不管员工的国籍、教育背景是什么,不论是国内还是国

外学校毕业的,公司衡量的标准都是一样的GE对员工的评价基于个人和团队的业绩和对诚信原则的执行。

晋升通道让每个员工都拥有梦想

对于员工来说,一个公司的魅力绝不仅仅是薪酬,更重要的是这个公司能够提供让他们实现梦想的通道。在这方面,宝洁公司是一个好榜样。

宝洁是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。早在企业成立之初的1837年到1867年的30年里,宝洁公司曾花费了大量时间去思考和研究,用什么办法才可以让员工一直留下来?他们的答案是,关键在于使员工对企业产生较强的归属感,使员工价值观与企业的价值观相吻合,而内部选拔制度非常有利于实现这两个目标。

宝洁公司成功的秘诀之一就是内部提升,宝洁不会从外面招入一个人做上司。宝洁提出:我们实行从内部发展的组织制度,选拔、提升和奖励表现突出的员工,而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。在宝洁,内部选拔已经成为宝洁的企业价值观之一,成为宝洁企业文化的一个显著表现形式,是宝

洁用人的制度核心。

在宝洁,除了律师、医生等职务,几乎所有的高级经理都是从新人做起。宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。在宝洁的内部提升理念和机制下,历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的,他们熟悉宝洁的产品,也熟悉宝洁的经营机制,更重要的是,他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的。这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力,提高他们工作的满意度和激情。

要实现内部提升制,就必须要有几个前提:一是公司雇佣的人员必须有发展的潜力;二是他们应该认同公司的价值观;三是公司的职业设计相当明确并且充满层次;四是公司必须建立完善的培训体系,以提升公司雇员的潜力;五是公司的提升制度必须透明化。

范文九:如何做好员工的分类管理 投稿:龚罍罎

讨论:BD经理存在的意义和价值?

★构建团队,保证区域架构的快速搭建

★辅导新人和团队成员的成长,保证团队和谐稳定

★帮助团队拿到结果,保证团队业绩持续增长

★公司制度的维护和执行

★公司文化的贯彻和传承

讨论

大家在做BD经理过程中遇到的困惑的是什么?

总结一句话

BD经理需要做的是

招聘人、辅导人、激励人、提升人

辅导人:我们的现状是什么?

★跟着业绩跑的时间多,给自己留白的时间少;

★给组员制定的工作流程和时间规定执行的不好,导 致个别组员的工作效率低,自己每天也陪着到很晚 ★人员分类不够明确,过多的人员集中在一个象限内; 团队中过多的2、7,但标准是什么,并不明确 ★对于7的员工的转换,1的员工的提升没有很好的办 法,导致月度、季度review,1的员工始终是1。

请大家现在给组员分分类

• 能力 • 意愿 以能力和意愿做坐标轴,四个象限 作图,员工归类演示

辅导方法是什么?

• • • • 高意愿高能力,多授权,少辅导 低意愿高能力,多激励,少辅导 低意愿低能力,给期限,需淘汰 高意愿低能力,多辅导,少激励

辅导员工需要的注意的几个点

●要充分重视对员工的辅导,衡量BD经理工作成绩的标准, 不仅仅是业绩,还涵盖新人存活、人均产能提升;团队 氛围和士气、储备的选拔和培养等诸多方面; ●对员工的分类要公正、客观,切忌参杂个人喜好在里面; ●辅导计划制定前要和员工充分达成共识,确定后就要坚 决执行。 ●辅导计划的实施要依靠制度辅助,丑话当先,有奖有罚; ●对于连续1的员工,他面临的就是被淘汰。对一个人的 姑息迁就,就是对大多数人的不公平。 ●Sales有问题,就是BD经理的问题

案例分析

• 某城市

管理原则

-- 丑话当先 -- 分类管理 -- P&L ( people & love ) -- 对得起好的人,对不起不好的人 -- 法理情 -- 自我情绪管理 -- 学会倾听 -- 业务的策略是短期见效的,而人员的成长是保证我们长久 发展的关键

做BD经理的境界

衣带渐宽终不悔,为伊消得人憔悴

你快乐,所以我快乐

范文十:如何让员工服从管理 投稿:何薩薪

如何让员工服从管理

一、要让他们尝到信息化管理的甜头 钓鱼的时候,一定要有鱼饵,姜太公钓鱼,愿者上钩,这只是个神话。饲养员在训练海 豚、猎狗的时候,也都要有奖励,否则的话,根本无从做起。其实,不仅对待动物是这样, 我们对待员工也是如此,要在信息化管理中,让他们看到信息化管理有盼头,能够让他们尝 到一些甜头,他们才会死心塌地的跟着你走。

我记得有一次,我在公司实施一个电子文档标准化的项目。那时,企业部门之间文件到 传递基本上都通过电子文档来传递。 但是, 有个问题, 就是电子文档不规范。 哪些内容该写、 哪些内容可写可不写非常的混乱,没有统一的规定。为了保证数据的一致性,我们决定要把 所有的电子文档都规范起来。单据该如何编写、哪些内容是必须的等等都要固定起来。一开 始,用户非常的抵制,因为他们随意惯了,让他们一下子接受比较死板的做法,用他们的话 来说,就是要把他们当作三岁的小孩来对待,他们当然不愿意了。怎么办呢?我通过各种渠 道跟他们沟通,原来发现用户是担心“不知道什么时候不小心万一漏输了什么东西”之类的, 受到惩罚。我了解了他们心中的想法之后,我就利用 EXCLE 表格做好表单格式,并利用函 数对一些必填字段进行了控制,防止员工因为疏忽而漏掉填写某些内容; 同时,我还利用 函数、便捷功能等实现了某些字段的快速输入,如单据编码、日期等字段的自动编写,字段 的列表选择等等。当我按照企业的需要设计好其中一个表格给用户看后,他们非常的高兴。 其他的员工不用我去催了,还都主动来找我帮他们设计单据格式呢。

所以,有时候我们要说服一群人,还不如想着如何先给某些或者某个用户一点甜头;然 后,让他去带动其他员工,趋之若鹜。如此,我们的工作将会方便许多。因为你说服全部用 户可能有困难,而且,光说不练,即使最好的东西,员工也感受不到。但是,我们若转换个 思路,也让某个用户实际体会到信息化管理带来的好处,如此,他就是一个活生生的样板, 是个鱼饵,会吸引其他员工。

二、分配任务时,要细,要能够落实到个人,要以天为单位 分配任务时,要细,要能够落实到个人,

其他员工之所以不配合我们 CIO 的工作,其中有一个重要的原因就是他们不知道具体

该做什么。 因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的, 有些话我们自己可能一听就懂, 但是, 他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。

如我们要实施 ERP 项目,现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说,让销 售人员把各

自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的,到时候,销售人员可能就 直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。

我们分配任务要越详细越好,如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧, 首先,我们要设计好客户信息的格式,如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填 写的,如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全,对于现在暂时不交易 客户如何处理,是否要包括在内等等,都要在分配任务的时候,给相关人员讲清楚。如此的 话,这些任务才有可操作性,否则的话,光凭一句话,让他们如何去操作呢?

最后,在分配任务的时候,要设置最后的期限,否则的话,用户就会拖延。如以上这个 客户信息的整理工作,我们可以要求销售人员在3月30日前完成。而且,这个期限要具体, 最好不要说一个星期或者一个月之内完成。因为三天也是一个星期、七天也是一个星期。而 按照员工的心理,你若要求他们一个星期之内完成,即使只需要两天就可以完成的工作,他 们也会放到一个星期的最后两天去做。所以,我们在分配任务时,要把时间落实到具体的时 间上,让他们没有拖延的借口。

三、创建良好的企业文化

越多的企业领导认识到:企业不能只靠高薪,还要用感情和文化来吸引人、留住人。员 工在充满人情味的环境里会有一种归属感, 从而全身心地投入工作。 员工凭什么为你的企业 不遗余力地工作, 靠的就是有发展前景和富有人情味的企业文化, 靠的是一种安全感和归属 感。

为企业注入一些温情, 让管理多一些人情味, 无疑会赢得员工对企业的认同感和忠诚度。 营造一个温暖和谐的企业氛围是现代企业管理的一个重要方向。 成功的企业告诉我们: 只有 真正“俘获”了员工的心,企业才能在市场中保持竞争力,正所谓“得人心者得天下”。

一个企业就是一个群体的集合,群体中的每个人都会有不同的思想、不同的行为方式。 有不同就会有矛盾和冲突,就会出现不和谐。这个时候,领导应站在全局的立场,调解各种 矛盾, 消除各种隔阂, 平衡各种关系, 从而创造一个融洽的企业环境。 使全体员工上下同心, 共创企业辉煌。

此外,还有以下几点:1、管理者本人应该是一个心胸宽广、业务能力强、讲原则、富 有人情味和执行力的人。2、安排工作时用沟通代替命令。 3、提供员工参与解决问题的机 会,使其感觉受到重视,并给予正面评价。4、善于协调和化解各方面的矛盾。5、在不违 反原则的情况下,实时注意和解决员工的困难。6、正确把握绩效考核方法,对员

工实行公 平的考核。7、力争创造更宽松的工作环境。8、帮助对犯错误的员工改正错误,对错误严 重造成很大影响和经济损失的要与其讲明情况,按制度严肃处理,决不纵容。

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