波特价值链分析模型_范文大全

波特价值链分析模型

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【专家解析】波特价值链分析模型

【优秀范文】波特价值链分析模型

范文一:波特价值链分析模型 投稿:方鑐鑑

波特价值链分析模型

(Michael Porter’s Value Chain Model)

波特价值链分析模型简介

由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

设计任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等。

研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础设施:企业基础设施支撑了企业的价值链条。

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

(4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服

务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

范文二:波特价值链分析模型 投稿:杜链铿

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔〃波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

[编辑]

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型 进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

[编辑]

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程..等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

(4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

[编辑]

价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配臵进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采

购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

[编辑] 战略地图与价值链比较[1]

自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议。但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫〃诺顿、罗伯特〃卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。

一、战略地图

大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践,两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想:如果你不能衡量,那么,你就不能管理;而如果你不能描述,那么你就不能衡量。显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。

大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理

流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的。比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系,没有创新目标,员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。

二、战略地图与价值链比较

虽然战略地图是大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

(一)战略地图与价值链的共同之处。

1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。

战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。 价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

(二)战略地图与价值链的不同之处。

虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略

管理最重要的两个方面。可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面:

1、理论基础不一样。

理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论。

产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立,社会财富不一定因此而增加。

而战略地图的理论基础是一般管理理论,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想:如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。

2、原则不同。

战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的,我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益,而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程。

3、战略执行过程中的目标明确。

战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个目标分解为两个子目标:生产率战略和增长战略。

生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分:降低成本和提高资产使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。

增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。

4、关注的焦点不同。

价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。

当制造业占据经济的主要地位时,客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。

但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位:满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

5、财务目标的内容更加丰富。

价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在会计核算中非常方便,但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其市场竞争能力。从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的收益,并没有反映企业占用股东资金的机会成本,所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分:生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标。

6、价值创造活动也有很大的不同。

与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫〃诺顿和罗伯特〃卡普兰将无形资产分为三种:人力资本,包括员工技能、才干和知识;信息资本,包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离。

战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值。

战略地图强调加强客户管理,包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的沟通,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设

计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。

范文三:波特价值链分析模型简介 投稿:沈挄挅

波特价值链分析模型简介

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

[编辑]

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型 采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采

购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。 研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程..等 对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

(4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。 下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

战略地图与价值链比较[1]

自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议。但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。

一、战略地图

大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践,两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想:如果你不能衡量,那么,你就不能管理;而如果你不能描述,那么你就不能衡量。显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。

大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的。比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系,没有创新目标,员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。

二、战略地图与价值链比较

虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

(一)战略地图与价值链的共同之处。

1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。

战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。

价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

(二)战略地图与价值链的不同之处。

虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面:

1、理论基础不一样。

理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论。

产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立,社会财富不一定因此而增加。

而战略地图的理论基础是一般管理理论,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想:如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。

2、原则不同。

战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的,我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益,而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程。

3、战略执行过程中的目标明确。

战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个目标分解为两个子目标:生产率战略和增长战略。

生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分:降低成本和提高资产使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。

增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。

4、关注的焦点不同。

价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。 当制造业占据经济的主要地位时,客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位:满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

5、财务目标的内容更加丰富。

价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在会计核算中非常方便,但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其市场竞争能力。从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的收益,并没有反映企业占用股东资金的机会成本,所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分:生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标。

6、价值创造活动也有很大的不同。

与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种:人力资本,包括员工技能、才干和知识;信息资本,包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离。

战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值。

战略地图强调加强客户管理,包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的沟通,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。

范文四:波特价值链分析模型 投稿:卢祋祌

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model) 波特价值链分析模型简介

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程..等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

(4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及, 竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环 节。 价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的 基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了 财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个 层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

战略地图与价值链比较

虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点

价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况,而生

产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处

价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

范文五:管理工具B之波特价值链分析模型 投稿:万厏厐

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

波特价值链分析模型简介

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"(如下图),把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。 发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。 在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程..等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

(4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。 价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

战略地图与价值链比较

虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点

价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产战略和增长战略的执行情况,而生产战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处

价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

范文六:波特价值链分析概论 投稿:雷狄狅

波特价值链分析模型

波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)

波特价值链分析模型简介

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的

优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动,这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值活动分为两大类:基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动,并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型

进料后勤:与接收、存储和分配相关联的各种活动,如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。

生产作业:与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动,如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。

发货后勤:与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动,如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。

销售:与提供买方购买产品的方式和引导它们进行购买相关的各种活动,如广告、促销、销售队伍、渠道建设等。

服务:与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动,如安装、维修、培训、零部件供应等。

在任何产业内所涉及的各种支持性活动可以被分为四种基本类型

采购与物料管理:指购买用于企业价值链各种投入的活动,采购既包括企业生产原料的采购,也包括支持性活动相关的购买行为,如研发设备的购买等;另外亦包含物料的的管理作业。

研究与开发:每项价值活动都包含着技术成分,无论是技术诀窍、程序,还是在工艺设备中所体现出来的技术。

人力资源管理:包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。人力资源管理不仅对基本和支持性活动起到辅助作用,而且支撑着整个价值链。

企业基础制度:企业基础制度支撑了企业的价值链条。如:会计制度、行政流程..等

对于企业价值链进行分析的目的在于分析公司运行的哪个环节可以提高客户价值或降低生产成本。对于任意一个价值增加行为,关键问题在于:

(1) 是否可以在降低成本的同时维持价值(收入)不变;

(2) 是否可以在提高价值的同时保持成本不变;

(3) 是否可以降低工序投入的同时有保持成本收入不变;;

(4) 更为重要的是,企业能否可以同时实现1、2、3条。

价值链的框架是将链条从基础材料到最终用户分解为独立工序,以理解成本行为和差异来源。通过分析每道工序系统的成本、收入和价值,业务部门可以获得成本差异、累计优势。

下图为复印机生产企业的价值链。

价值链一旦建立起来,就会非常有助于准确地分析价值链各个环节所增加的价值。价值链的应用不仅仅局限于企业内部。随着互联网的应用和普及,竞争的日益激烈,企业之间组合价值链联盟的趋势也越来越明显。企业更加关心自己核心能力的建设和发展,发展整个价值链中一个环节,如研发、生产、物流等环节。

价值链咨询模型

价值链咨询模型是在波特的基础上进行的改进。价值链咨询模型把企业的经营管理分为三个层次:决策层、管理层和运营层。决策层对企业的经营方向和资源配置进行决策;管理层主要包括了财务管理、行政、人力资源、信息服务等职能,负责对企业的效率和成本费用进行控制;而企业的运营层则涵盖了企业从采购、生产到销售和服务的诸多环节。这个层次主要应该体现各个层次的增值性,进行收入、费用的核算和控制。

战略地图与价值链比较

自从安索夫等人关于企业战略管理的理论发表以来,战略管理已经得到了很大的发展。而到了80年代以后,战略管理更是达到了巅峰。有关战略管理的研究可谓汗牛充栋,研究人员从产业理论、资源观、一般管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上,而关于如何更好的执行战略,相关的研究要少得多,而且一直充满争议。但不管如何,价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面,之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同,但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫·诺顿、罗伯特·卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。

一、战略地图

大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰一直在研究平衡计分卡在战略管理中的应用问题,并先后在几百家企业中推行平衡计分卡。经多年的研究和实践,两人先后在《哈佛商业评论》上发表了五篇文章,并在哈佛商学院出版社相继出版了《平衡计分卡》、《战略中心型组织》、《战略地图》三本专著,这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想:如果你不能衡量,那么,你就不能管理;而如果你不能描述,那么你就不能衡量。显然,在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。

大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰提出的战略地图,包含的内容的确非常丰富,但并不杂乱。战略地图将组织战略要素之间的因果关系表达的非常直观、形象。通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的,但整个价值管理流程却秉承了价值链的思想。但与平衡计分卡相比,战略地图增加了一个细节层,用以说明战略的时间动态性,还增加了颗粒层,用以改善情形和重点。战略地图在战略制定和执行之间建立了一座桥梁。从图中可以看到,战略地图为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的检查清单。如果一项战略遗漏了模板中某项因素,那么这项战略可能是有缺陷的。比如说,我们经常发现企业的内部业务流程指标和客户价值主张之间缺乏联系,没有创新目标,员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等,这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来,我们也可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。

二、战略地图与价值链比较

虽然战略地图是大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰在平衡计分卡基础上形成的,但是地图中关于价值创造和管理的内容都在很大程度上来源于价值链的思想。价值链对于价值活动分解在很大程度上为他们提供了一种思路,但他们对于价值活动的理解却存在很大差异。所以从这两个方面看,战略地图可以说是平衡计分卡和价值链共同发展的结果。

(一)战略地图与价值链的共同之处。

1、价值的创造活动的方向一致是它们另外一个相同点。

价值链强调从利润目标开始对能够创造价值的活动或者因素进行分解,以找出价值真正的来源和关键环节。

战略地图也反映了要实现长期股东价值最大化的目标必须依靠生产率战略和增长战略的执行情况,而生产率战略必须通过内部流程的运行满足客户的价值需求。大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将那些向客户传递差异化价值主张的关键流程称为战略主题。

2、价值创造活动之间的关系以及价值创造的目标也是两者的相同之处。 价值链将价值创造活动分为两类:基本活动和支持活动,基本活动是实现价值创造的直接活动,而支持活动是完成基本活动的必备条件;战略地图中学习和成长层面的无形资产包括人力资本、信息技术和组织资本都为内部流程的有效运行提供了充分支持。

价值链和战略地图的最终目标也基本一致。价值链将价值创造活动的结果以利润的形式体现出来,而战略地图将这个结果更加丰富,不但体现了企业追求利润增长的目标,同时还将股东价值的长期增长考虑进来。

(二)战略地图与价值链的不同之处。

虽然在很多方面,战略地图和价值链都很密切的联系,但这丝毫不能抹

杀战略地图的创新之处。战略地图将平衡计分卡的思想纳入到战略执行中来,将价值管理的过程和目标更加明确,而明确的战略目标和清晰的管理过程正是实现战略管理最重要的两个方面。可以说,在很多方面战略地图比价值链作出了更为合理的改善和创新,这些差异主要有以下几个方面:

1、理论基础不一样。

理论基础的不一样决定了他们虽然可能采用同样的工具,但却得出不同的结论。

产业经济学的思想更多的体现在竞争方面。竞争常常导致对立,社会财富不一定因此而增加。

而战略地图的理论基础是一般管理理论,关注生产、营销、人力资源等,强调战略管理的可操作性。战略地图提出了一个鲜明的思想:如果你不能描述,那么你就不能衡量,如果你不能衡量,那么你就不能管理,指出了明确的战略目标对于实现战略管理的重要性。

2、原则不同。

战略地图的原则是实现长、短期利益的平衡,而价值链更多的关注在短期提高企业竞争能力。长短期之间的利益常常是矛盾的,我们投资于无形资产是希望它能在未来带来更多的收益,而削减成本投入则是为了改善短期的财务表现,这两者显然是冲突的。企业在制定战略时通常都希望实现持续的增长的价值目标,而在实际操作过程中,执行人员又比较倾向于改善企业当前的财务状况,在这种情况下,企业很可能牺牲长期利益来换取短期业绩的改善。价值链并没有对两者

之间的矛盾提供一个很好的方法。而战略地图注意到了这个问题,将平衡长短期利益作为战略执行的基本原则,贯穿于整个执行过程。

3、战略执行过程中的目标明确。

战略地图的目标是寻求可持续的股东价值,它首先将这个目标分解为两个子目标:生产率战略和增长战略。

生产率战略体现的是企业短期目标,这个目标又可以被细分为两部分:降低成本和提高资产使用效率,这样我们可以将目标明确为将总成本从200万元降低到180万元,将客户的收入贡献从100万元提高到120万元。

增长战略体现了企业的长期目标——追求持续的股东价值增长,这样我们就可以把目标明确为将优质客户从10万个增加到15万个。明确的目标为执行战略指明了方向,在很大程度上保证了战略执行的一致和协调。

4、关注的焦点不同。

价值链关注的是内部管理对价值创造的影响,而战略地图关注的则是客户价值主张对价值创造的影响,这种关注内容的变化实际上反映了随着市场环境的变化企业经营演变的轨迹。

当制造业占据经济的主要地位时,客户对于生产厂商的影响能力基本上是比较有限的。 但随着服务经济和知识经济的迅速崛起并成为经济的主要组成部分,客户对于产品和服务的影响力得到很大的提高。在很多领域客户的需求甚至可以左右企业的生存。客户影响力的不断成长对企业的经营思想产生了巨大的冲击,很多企业从关注内部生产活动转向关注客户价值需求,以满足客户的需求作为企业经营的宗旨。战略地图也体现了客户影响力在企业经营中的重要地位:满足客户的价值主张是企业实现长期战略目标的关键因素。

5、财务目标的内容更加丰富。

价值链分析的终点是利润,利润概念虽然在会计核算中非常方便,但是在进行绩效考核时却面临着很多的挑战。我们再来分析一下价值链中的利润、价值创造和竞争力三者之间的关系。价值链希望通过增强内部的价值创造能力,产生更多的利润,提高其市场竞争能力。从这个意义上讲,利润似乎并不能帮助其实现这个目标。利润是一个绝对指标,并不能反映企业使用资产的效率。而对于股东而言,利润只是扣除了实际发生成本后的收益,并没有反映企业占用股东资金的机会成本,所以利润水平并不能体现管理者使用股东资本的真实水平。另外利润只是一个时点数值,并没有反映未来增长机会可能带来的收益部分。

战略地图明确了战略目标是实现长期的股东价值,这个目标可以细分为两部分:生产率战略和增长战略。生产战略可以通过降低成本和提高资产使用效率实现,而增长战略则需通过增加收入机会和提高客户价值来实现。可以看出战略地图中的战略目标不仅体现了短期的财务目标,还包含了长期的战略目标。

6、价值创造活动也有很大的不同。

与价值链相比,战略地图包含的内容更多、更全面、更适应当前市场的变化。战略地图非常重视无形资产对于价值创造活动的重要性,大卫·诺顿和罗伯特·卡普兰将无形资产分为三种:人力资本,包括员工技能、才干和知识;信息资本,包括数据库、信息系统、网络和技术基础设施;组织资本,包括文化、领导力、员工协调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现,2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系,而最终他们的投入与目标脱离。

战略地图在运营管理中首次提到了风险管理对于价值创造的作用。风险管理的重要性对于金融企业显得更为重要一些。包括银行、保险、证券、信托等在内的金融企业实际上是在管理风险中创造收益。这些企业通过建立完善有效的风险管理体系,有效的防范各种风险,并更具资产的风险水平进行合理定价,最终创造更多的价值。

战略地图强调加强客户管理,包括客户的识别、选择、关系维护、客户价值管理等等。企业不再仅仅依靠提供附加的服务或者增值的产品来吸引和保持客户,还可以通过加强与客户的沟通,及时了解客户的需求,并根据客户的需求设计或改进产品或者服务,关注客户,培养客户对于企业的感情,给客户一种归属的感觉。企业通过实施客户管理来维持或者增加客户的数量。

波特行业市场结构分析模型

尽管行业机构是可以改变的,但在进入前不能过分依赖于对行业结构的改变来选择自己的新价值链、新客户。不仅行业结构的改变需要强大的实力,而且它本身也是一把双刃剑,因为能改善行业结构的盈利能力,但也会轻易地破坏这种盈利能力。比如,一种消除入侵壁垒或加剧竞争能力的新产品设计,尽管新产品的推行者会暂时获取巨额的利润,但它可能会毁坏行业的长期盈利能力的基础。一般情况下,企业在进行行业战略决策时,往往总是忽视对行业结构可能会造成的长期影响,只看到一时的成功对自己竞争地位的暂时改善的一面,而不能预见竞争对手的反应,可能造成不良后果。如果主要竞争对手都纷纷效仿,也就必然大幅度地削弱行业结构的盈利能力,使行业内的所有企业都深受其害;不过,即使行业内的所有企业都奉行谦让无为的市场战略,也不一定能完全缓解行业内的竞争,因为这会诱使新的竞争对手的进入,进而挑起竞争。所以,行业内竞争的激烈程度相对越高,就越有助于组织新竞争对手的进入。[2]

范文七:波特价值链分析法 投稿:韩預頑

波特价值链分析法

由美国哈佛学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法",把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动,基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等,基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中,并不是每个环节都创造价值,实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值,这些真正创造价值的经营活动,就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势,实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力,就是要求企业密切关注组织的资源状态,要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力,以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整,也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

范文八:波特价值链 投稿:杨郱郲

波特的价值链

价值链(value chain)是波特对企业进行系统整合研究的又一个基本范式。系统论强调整体观念,但是,对整体的认识来源于对每个局部的清晰把握,以及对每个环节的深入了解。只见树木不见森林固然有问题,而离开了具体的树木就根本不存在所谓的森林。那种把传统的混沌式整体观念看作是现代系统论先驱的说法,存在着极大的误差。所谓系统,从空间角度看,立足于明细的局部分析和整体的结构组合;从时间角度看,立足于精确的片段研究和衔接的流程组合。波特提出的价值链,就是对竞争优势的一种系统研究工具。 波特在《竞争优势》中指出:“每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合。”他提出的价值链,就是把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析,再将其整合为一个完整的体系。进而从结构和

流程的相关性角度确定企业的竞争战略。企业的价值链可以用下图来表示:

整个企业的价值链,是由两大部分活动组成的。一部分为基本活动,一部分为辅助活动。基本活动创造价值,辅助活动保证基本活动的运行。所谓辅助,是强调它在价值形成中的间接性,而不是说它不重要。如果把辅助活动理解为次要活动,则是明显的误解。

基本活动

(1)内部后勤:内部后勤是与原材料的接收、存储和分配相关联的活动,包括原材料运输、仓储、库存控制、运输调度、向供应商退货等。这一活动的本质,是对生产的输入。

(2)生产作业:生产作业是将原材料等投入转化为企业产品的各种活动,包括产品的加

工、包装、设备维护、检测等。这一活动的本质,是输入向输出的转化。

(3)外部后勤:外部后勤是集中、存储产品并将产品发送给买方的各种活动。包括成品

库存管理、运输、定单处理、送货等。这一活动的本质,是产品输出。

(4)市场营销:市场营销是对买方进行引导,吸引买方购买产品的各种活动。包括广告、促销、销售渠道选择、销售队伍管理定价等。这一活动的本质,是产品价值的实现。

(5)服务:服务是与增加产品的质量和价值相关的活动。包括产品的安装、使用培训,维修、零部件供应,根据客户需要进行的产品调整等。这一活动的本质,是产品的价值保

证和增值。

辅助活动

(1)采购:采购不是指原材料物流本身,而是指形成物流的各种购买活动。所有价值活动(包括基本活动和辅助活动)中都有采购,例如,技术开发中购买外部的测试服务,经营核算中购买外部的会计服务等等。采购活动本身的成本往往不大(不是指物价成本,而是指采购成本),但却对企业的全面成本和产品特色影响极大。比如,一个发电厂,燃料采购是

决定其成本地位的最重要因素。

(2)技术开发:技术开发不仅指专门的研发,而是指所有改进工艺和提高产品性能的活动。波特专门强调他不用研发这一词汇,是因为研发往往被理解得十分狭隘。企业中的各种活动,都会涉及到技术开发。比如订货由手工订单改为电子订单,会计采用电算系统等。

有的产业,技术开发占据了核心地位。

(3)人力资源管理:包括所有人员的招聘、培训、报酬、管理、开发等方面的活动。这

一方面的活动在企业中的作用是不言而喻的。比如曾经十分著名的安达信(Arthur Anderson)会计事务所,在它鼎盛时期以其独特的招聘和培训方式形成了自己的竞争优势,

而在安然公司丑闻中又因其相关人员的欺骗和销毁文件行为轰然倒塌。

(4)企业基础设施:企业基础设施不仅指企业的地点和办公场所,也包括企业的总体管

理、计划、财务、法律支援、质量管理等,还包括企业与政府和公众的公共关系。 企业的价值链,是上述五种基本活动和四种辅助活动构成整体。企业活动并非是这九种活动的简单集合,而是由价值链的内部联系形成的系统,这种联系可以通过整体优化和协调一致带来竞争优势。企业运营成本的很大一部分是各活动之间的协调成本。企业各个活动之间的协调,既有基本活动之间的协调,又有辅助活动与基本活动之间的协调。基本活动之间的协调同企业的纵向一体化战略有关。如果企业的纵向协调成本低于纵向一体化带来的收益,则企业很可能会进行前后向的纵向一体化,否则,企业将相关业务进行外包处理则会更加划算。辅助活动和基本活动之间的协调往往同企业的多元化经营联系在一起。如果企业多元化的协调成本低于多元化带来的利益,则企业进行多元化就是有利可图的。事实上,无论企业是否进行多元化或一体化,波特认为,不同活动之间的“关联点”,对企业竞争优势的形成常发挥着至关重要的作用。然而,许多企业常常在成本收益核算中,仅仅重视各项具体活动的成本,而忽视不同活动之间“关联点”的成本。在竞争优势的分

析中,有必要对此予以重视。

再进一步,企业的价值链,还必须置于更为广阔的环境条件下进行分析。这些环境,构成了价值链的景框。价值链的结构和经济性就是由此决定的。影响价值链的景框有四个方面:一是细分景框,即企业的产品种类和所服务的买方范围;二是纵向景框,即企业同供应商、分销商、客户之间的关系;三是地理景框,即企业进行战略竞争的区域;四是产业景框,即所在产业领域企业之间的竞争与合作关系。五力模型加价值链分析,使波特的

战略研究方法趋于成熟。

范文九:迈克尔.波特价值链、五力、砖石模型理论 投稿:陆啤啥

迈克尔·波特

1、1980年出版的《竞争战略》(Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors),这本书如今已再版63次,它改变了CEO的战略思维

五种竞争力:它们分别是行业中现有对手之间的竞争和紧张状态、来自市场中新生力量的威胁、替代的商品或服务、供应商的还价能力以及消费者的还价能力,这就是著名的

五力包括同行业竞争者,供应商的议价能力,购买者的议价能力,潜在进入者威胁,替代品威胁

1、五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)

于80年代初提出,对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析,可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是: 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

2、供应商议价能力(suppliers bargaining power)

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力,来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力

3、新进入者威胁(potential new entrants)

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策(如国家综合平衡统一建设的石化企业)、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源(如冶金业对矿产的拥有)、地理环境(如造船厂只能建在海滨城市)等方面,这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况,主要是采取报复行动的可能性大小,则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之,新企业进入一个行业的可能性大小,取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情

规模经济形成的进入障碍

①表现于企业的某项或几项职能上,如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济,都可能是进入的主要障碍。

②表现为某种或几种经营业务和活动上。如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济。

③表现为联合成本,即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品,使主导产品成本降低,这就迫使新加入者也必须能生产副产品,不然就会处于不利地位。如钢铁联合生产中,炼焦可产生可利用的煤气,高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。

④表现为纵向联合经营如从矿山开采、烧结直至轧制成各种钢纵向一体化钢铁生产。这就迫使加入者必须联合进入(这有时是难以做到的)。若不联合进入,势必在价格上难以承受

4、替代品的威胁( Threat of substitute product)

5、行业竞争者的竞争(The rivalry among competing sellers

波特五力分析模型与一般战略的关系

对战略的常见误解有以下五种:

1、认为战略是一种抱负。例如:“我的战略就是成为产业第一或第二”

,或

“我的战略就是要发展”。其实这不是战略,只是希望而已。战略不是一个目标,而应该是方法,也就是“如何”成为第一或第二。关键是你如何实现你的竞争优势,怎样独树一帜。

2、认为战略就是一些行动。如:“我们的战略就是要兼并”、“要国际化”、“要外包”......这些行动做起来应该是合适的,但这些是步骤而不是战略。战略就是怎样定位,使你有特色、有优势,这是关键所在,然后再决定采取什么样的步骤。如果把战略作为行动来定义,那么这些行动可能是孤立而不相关的行动,没有服务于一个统一的目标。

3、认为重要的东西都是战略。如:“营销战略”、“政府战略”、“技术战略”等。其实,战略的核心就是整合。一个企业只有一个战略,不能有很多的战略。企业的各项业务、所有想做的事情,要整合在一起成为一个整体的战略,而不是把很多战略捏在一起。而且这个战略要一次做成,否则战略各部分就会出现方向不一的情况

4、认为战略就是愿景。如:“我们的战略就是为社会制造出重要的产品”,或“为人类提

供服务”。战略应该是你的竞争优势何在,你在产业中如何定位才能取得竞争优势,才能持续发展

5、认为战略就是试验。“因为世界发展非常快,所以不应该从一开始就制定战略,应该做很多尝试,看看哪些是成功的。”我认为这是很危险的想法。一般小企业不会做了很多的试验之后突然有一天奇迹出现就成功了。成功必须要有一定的远见,必须要建立竞争的优势,这需要你从一开始就要想清楚,看清楚机会所在

有效战略的五大特点

1.要有一个独特的价值诉求。就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异。价值诉求主要有三个重要的方面:你准备服务于什么类型的客户?满足这些客户什么样的需求?你们会寻求什么样的相应价格?

2.要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。营销、制造和物流都必须和对手不同,这样才能有特色,否则只能在运营效率上竞争

3样可以使你的竞争对手很难模仿你的战略。取舍非常之重要,因为鱼和熊掌不能兼得,只能有所为、有所不为。企业常犯的一个错误就是他们想做的事情太多,他们不愿意舍弃。如果你有取舍的话,对手学了你就会伤害他自己,这就迫使对手做出取舍:或者彻底放弃自己已有的核心优势,或者放弃抄袭,或至少不会有效地抄袭你。

4.在价值链上的各项活动,必须是相互匹配并彼此促进的。西南航空的低成本模式、戴尔的直销和大规模定制模式为什么难以模仿?因为他们的优势不是某一项活动,而是整个价值链一起作用

5、战略要有连续性。任何一个战略必须要实施三至四年,否则就不算是战略,如果每年都对战略进行改变的话,就等于是没有战略,而是跟时髦。这并不意味着你就永远一成不变,首先你要不断地寻找先进的做法,第二总是要寻找更好的方式来实施你的战略

1、如何深层次理解企业战略管理

战略------针对相对较长时间对全局的决策

战略具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性的特点

2 管理者的心智模式研究

管理者的心智模式影响着决定公司业绩的不同类型的战略决策

思想――行动――习惯――性格――命运

3 竞争优势与核心竞争力

竞争优势是一系列要素或能力,它使得公司一直比对手业绩要好

核心竞争力,是有价值的、稀缺的、无可替代的,且是难以模仿的

企业决定实施差异化战略,必须仔细研究顾客的需求或偏好,以便决定将一种或多种差异化特色结合在一起独特的产品、技术或服务中心以满足顾客的需要。同时,差异化与高市场占有率是不相容的,企业实施差异化战略有可能要放弃较高的市场占有率目标。

(一)外部条件

1.存在很多途径创造企业与竞争对手服务的差异,且此差异被顾客认为是有价值的。

2.顾客对服务的需求和使用要求是多种多样或经常变化的,即顾客需求是有差异的。

3.采用差异化战略的竞争对手很少。

4.企业的物流技术尤其是物流信息技术变革很快,市场上竞争的焦点主要集中在不断推出新的特色技术。

(二)内部条件

1.企业具有很强的物流研发能力,且研究人员有创造性的眼光。

2.企业在物流行业中具有服务质量或技术领先的声誉。

3.企业且有很强的物流营销能力。

4.企业能够得到供应链上各单位强有力的合作。

5.企业的研发部门与各业务部门能够实现密切协作。

在激烈的商业竞争之中,只有灵活运用战略才能胜出,因此,波特为商界人士提供了三种卓有成效的战略,它们是成本优势战略、差异化战略和缝隙市场战略。

2、《国家竞争优势》一书中,他分析了国家为何有贫富之分,一个重要的因素就是国家的价值体系,他把这种价值体系形象地称为

是分析国际竞争优势的工具,迈克尔 波特 认为影响一个国家某一个行业国际竞争优势由以下六点:

(1)生产要素

(2)需求状况

(3)相关产业

(4)企业策略、结构或竞争对手

(5)政府行为

(6)机遇

这六个因素画在图上像一块钻石,所以称之为钻石模型

3、 一、价值链

企业的基本增值活动,即一般意义上的“生产经营环节”,如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。

企业的辅助性增值活动,包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的,既可以包括生产性技术,也包括非生产性的开发管理,例如,决策技术、信息技术、计划技术;采购管理既包括生产原材料,也包括其他资源投入的管理,例如,聘请有关咨询公司为企业进行广告策划、市场预测、法律咨询、信息系统设计和长期战略计划等。

4、企业的价值活动可以被分为“上游环节”和“下游环节”两大类。

在企业的基本价值活动中,材料供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”; 成品储运、市场营销和售后服务可以被称为“下游环节”。

上游环节经济活动的中心是产品,与产品的技术特性紧密相关;

下游环节的中心是顾客,成败优劣主要取决于顾客特点

5、企业在竞争中的优势,尤其是能够长期保持的优势,说到底,是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。而行业的垄断优势来自于该行业的某些特定环节的垄断优势,抓住了这些关键环节,也就抓住了整个价值链

范文十:波特价值链模型下我国主题酒店的竞争力研究 投稿:潘瘚瘛

摘 要:主题酒店作为一种新兴的酒店运营创新模式,是国际酒店业将来发展的必然趋势之一。本文通过介绍主题酒店概念及波特价值链模型的基本理论,对深圳视界风尚这家艺术设计型主题酒店进行竞争力分析,从而为国内主题酒店的可持续发展提供一定的借鉴。

  关键词:主题酒店;波特价值链;竞争力

  随着酒店业供求关系的变化和人们生活水平的提高,传统的酒店已不能满足顾客的多元化和个性化的需求。正如《酒店》杂志主编杰夫・威斯汀先生所说:“现在的人们不只是需要一个房间,他们希望能够有一些新奇的享受和经历。”主题酒店作为国际成熟市场提高竞争力的必然产物,一定程度上满足了这种需求。

  一、相关基础理论

  1.主题酒店的概念及特征

  主题酒店英文叫Themed Hotel或Theme Hotel,前者用的较多,主题酒店仅是独特概念酒店(Unique Concept Hotel)的一种,目前对主题酒店的研究较少,国外对概念相近的精品酒店研究比较多,如Blnak(1999)、Buamnan(1999)、Pearson(2000)、Hennessey(2000)、Miller(2001)、Higley(2001)等(引自邹益民、戴维奇,2003)。

  国内对主题酒店的研究主要在概念和特征的探讨上,或对某个典型主题酒店案例的定性分析,对系统诠释主题酒店的研究相对较少。概念研究主要是从主题性、文化特征、酒店自身或顾客角度、体验性等方面进行的界定。如王奕(2003)、季哲文(2003)、何锋(2004)、李原(2004a,2005)、魏小安(20O5a)、王馨娜(2005)、袁世伟(2005)等。

  国内学者对主题酒店的定义特征,普遍认同的是文化性、差异性、体验性。文化性是主题酒店的灵魂,差异性是其优势,体验性是其目的。

  综上所述,本文将主题酒店定义为:主题酒店是以某一文化素材为主题,以酒店为载体,通过酒店硬件和软件立体塑造,形成特有的主题文化。其中硬件是建筑、装饰、产品等有形方面;软件是氛围的营造、服务等无形方面。

  2.波特价值链理论内涵及模型

  价值链这一概念是由“竞争战略之父”――波特在《竞争优势》一书中第一次以战略管理的方法提出来的。他认为:企业的生产经营从供应商到顾客终端是由一系列的相互作用的活动组成的,每项活动都是创造价值的过程,企业这些互不相同且又相互联系的动态组合过程,就是价值链。他将价值活动分为两类:基础活动和辅助活动。

  图1 波特价值链模型

  资料来源:《竞争优势》,迈克尔・波特著,陈小悦译,华夏出版社,2005

  波特基于价值链理论提出了价值链分析方法,将企业作为一个整体,竞争优势来源于企业的设计、生产、营销等基础过程及辅助过程中相互独立又相互作用联系的活动。企业竞争不再是单一的环节竞争,而是整个价值链的竞争,对企业每项价值活动进行分解,通过考察相互之间的依存关系来确定企业的竞争优势。价值链模型是对企业输入链、增值链和输出链环节进行分析的模型,只有基于战略环节的价值活动才能给企业带来价值优势,所以企业要提高价值链的关键环节才能有效提高竞争力。

  二、深圳视界风尚酒店价值链实证分析

  目前,研究主题酒店的学者开始越来越多,主要是对国内早期具有代表性的几家大型主题酒店的研究,如:成都的京川宾馆、鹤翔山庄等为例,对国内的新兴主题酒店关注较少,而从价值链角度研究的更是寥寥无几。笔者基于波特价值链分析国内首家艺术设计型主题酒店的竞争力,来透视中国主题酒店业的发展。

  1.深圳视界风尚酒店概况

  视界风尚酒店位于深圳市罗湖区的深圳大剧院内,是国内首家建造于高雅艺术表演场所内的酒店,同时也是国内首家真正意义上的时尚艺术设计型主题酒店。酒店拥有108间客房,但却有60种完全不同设计风格的房间,内部装修的风格丰富多彩,完全以独特的现代设计理念,按照四星级标准装修。设计灵感来源于当今“设计酒店”最为成功的典范的西班牙马德里Puerta America酒店,堪称为一座21世纪的设计文化博物馆。酒店除了极具特色设计元素的房间,还有餐饮设施、娱乐设施、会议设施和相关的特色服务等。

  2.视界风尚主题酒店实证分析

  基于波特价值链模型,仍将视界风尚主题酒店的价值活动分为两大类:基础活动和辅助活动。如图2所示。

  图2 深圳视界风尚酒店价值链竞争力模型图

  (1)基础活动分析。本文将视界风尚酒店的基础性活动分为四大类,分别为内外部后勤,运作操作,市场营销,客户关系管理。

  内外部后勤。视界风尚酒店位于深圳的市中心,交通、物业、广场,各方面都非常便利,加上深圳大剧院本身就是底蕴高雅演出的殿堂,酒店又是具有万花筒般绚烂的艺术设计,二者相得益彰的配置关系,可以招揽二者都需要的非常有艺术感、有文化感的特殊消费人群。60种完全不同设计风格的房间、餐厅、spa会所和会议场所将欣赏艺术与文化巧妙的结合,打造风尚全新时尚文化。

  运作操作。视界风尚酒店虽是国内真正意义上的首家艺术设计型主题酒店,但其运作模式没有实现同步创新。仍以传统的私人运作模式为主,缺乏酒店管理方面的专业管理团队,这样会引起两种不利酒店发展的情况,一是会出现酒店运营专业化程度不高;二是从长远发展角度来看,会成为主题酒店产业化过程的瓶颈,并将制约酒店价值链的延伸及拓展。

  市场营销。视界风尚酒店通过中央电视台2套财经频道的财富故事会这个栏目,为其讲述了酒店的成立过程、酒店全方位的展示以及其成功的结果。巧妙地利用媒体为其进行了正面的宣传,并且重新定位了客户群体,不单单是游客或是商务人士等可以入住酒店,作为本地人或没有公事外出的人们,也可以去享受欣赏艺术设计带来的喜悦。同时作为电子商务快速发展的时期,酒店也通过网上预订以及网络团购的方式进行了营销和促销。但也有一些不足,没有处理好团购客户和酒店VIP享受价格的问题,使得VIP会员没有得到真正的优惠和保护,这也是后期还需完善管理之处。   客户关系管理。对主题酒店服务业来说,客户关系管理同样尤为重要。视界风尚酒店同样提供了免费服务项目免费早餐1-2份,免费茶水和水果,赠送2张酒店独家灌录的经典音乐CD,免费宽带上网,免费DVD租借服务,免费报纸阅读,免费擦鞋服务等等。酒店的服务可以说从前台开始的,对于这样具有设计多样化的酒店,顾客肯定充满了新鲜好奇感,介绍推荐服务工作就成为了挑战。但是,视界风尚酒店对顾客离店的满意度调查以及后期维护还很欠缺,尤其是对网上顾客的评论应该予以适当的解释和维护,这样可以能较好地控制顾客对酒店的忠实度问题。

  (2)辅助活动分析。与基础性活动一样,同样将辅助性活动分为四大类:采购、服务类技术开发、人力资源和企业基础设施。

  采购(有形产品类)。采购是指购买用于企业价值链各种投入的活动,而不是外购投入本身。对于艺术设计型酒店,艺术是无价的,这样打造出来的主题酒店成本当然也是非常高的。大到酒店的整体设计的材料,小到一盏台灯,一个烟灰缸的配置等,对其设计采购就决定了其成本地位的重要因素。例如,视界风尚酒店的大厅的天花板,换了多种材料实验,就花了半年的时间,一百多万元,才达到了现在的满意效果。对于采购成本来说,视界风尚酒店没有竞争优势,还出现了过度消耗。

  服务类技术开发。对于服务类行业,技术性的开发,也是价值链中产生价值的重要活动之一。对于艺术设计型酒店,核心的技术就是艺术设计。通过艺术设计带来新的,视界风尚酒店就充分地抓住了现代设计的内涵,不断的开发设计新方案和新思路。与此同时,也吸引了婚纱拍摄、影视剧的拍摄、其他设计公司以及投资公司来进行合作。其中有些房间是没有窗户,空间和面积都很小,于是就非常大胆做成飞机舱式客房,这样本来是显而易见的劣势,因为这样设计的创新处理反而变成非常有特色的客房。

  人力资源管理。人力资源管理包括涉及招聘、雇用、培训、开发和报酬设计等活动。艺术设计型主题酒店对于顾客来说是很新奇的,这也免不了多咨询的现象,这样就要求酒店对工作人员进行专业的培训使其有专业的讲解水平,能够把其内在的艺术内涵给予呈现。为了能够长期更好更大的发展,设计开发也要同时跟进,要求设计人员能够进行设计上的竞技或是后期的巧妙改造,才能更好的擦出设计创意的火花。

  企业基础设施。视界风尚主题酒店缺乏系统的计划和设计方案,存在基础建设问题严重,盲目设计、不科学施工、资金链中断等原因,最终耗时一年半,耗资三千多万终于2008年11月底开业。但由于这种时尚设计型主题酒店带给顾客的全新感受,顾客个性需求的完美表达,使得开业三个月便基本达到了盈亏平衡,这也是当今酒店业需要深思的问题。

  三、中国主题酒店的竞争力思考

  差异化战略及满足个性化需求体验的产品是构建主题酒店核心竞争力的关键。在酒店业大环境不是特别景气的情况下,这家主题酒店却逆势而上,从这点可以看出,充分利用差异化战略,在市场上难以找到可以媲美的相同产品或是同类型的替代产品;充分掌握了顾客个性需求的体验心理等都是让酒店获得成功的重要因素。

  中国主题酒店面临的重大问题是能否实现可持续发展。利用差异化战略,来提高其自身的竞争力优势,从而带来高利润的回报率,这样随之而来的就是引来其追随者和效仿者。那么真正的主题酒店能够走多远,就成了问题。笔者认为,主题酒店可以从最重要的两个方面进行发展,一方面就是加强文化内涵的结合,文化是主题酒店的灵魂,只要抓住了其核心,围绕其发展,才能真正的发展更加强大;另一方面就是大力加强对主题酒店品牌的建设。

  四、小结

  主题酒店这样一个新兴的运营创新模式,要走的路还很长,从艺术设计型主题酒店来反观国内主题酒店的发展,通过波特价值链对服务业的运用,还有很多不足和完善之处,还需要进一步验证研究。

  参考文献:

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  [4]彭雪蓉.基于顾客体验的主题酒店产品研究[D].浙江大学,2006.

  [5]马克,刁艳.主题酒店设计中的文化渗透[J].企业改革与管理,2014.5.

  作者简介:高静(1987- ),女,河南郑州人,广西大学旅游管理研究生,研究方向为旅游资源开发与规划;戴克清(1983- ),女,安徽六安人,广西大学旅游管理研究生,研究方向为旅游资源开发与规划;李跃辉(1982- ),男,河北石家庄人,石家庄科技信息职业学院教师,研究方向为旅游会计学

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