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范文一:业务流程分析 投稿:万朗朘

业务流程分析+系统流程分析

蒋亚贤121410125

作为超市的运营者,争取最大的利润空间是其追求的目标。要得到理想中的利润,除了市场、商圈等外部因素外,强化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。

商品的采购成本

在采购商品时,供应商提供给超市的批价在超市方面通常称之为进价。许多中小型超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。例如,超市在引进335ml 可乐时,第一次为

1.5元/瓶,引进100件(每件24瓶),第二次为1.4元/瓶,引进100件,而在第二次进货时,第一次进的货还剩20件,则:成本=(1.5×20×24+1.4×100×24)÷(20×24+100×24)=1.417元/瓶。若此时要对商品售价进行调整,则应按1.417元 /瓶为成本进行调价。因为库存的管理是依据先进先出的原则进行配送的,并且在电脑中对分店的销售库存冲减是由少到多进行的,也可认为是先进先出,所以在核算成本时应该依照每次库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时,库存只剩20件,则说明第一次的货已全部销售完毕,在计算成本时应以第二次进货时的价格1.4元/瓶为核算初始值。

以上是对成本的核算过程予以说明,在采购过程中,如何才能做到以尽量低的成本引进商品至关重要。当采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种新产品时,必须对该商品的市场状况有较深的了解。所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。

对于市场的销售情况,可以是预估的,也可以依据已经在经营的同类产品做出决定。例如,在引进化妆品时就可以依据当地居民的皮肤质量、气候状况、消费水准及消费习惯进行判断。这样即使是首次引进到该地的产品,也能够依据产品的特性判断出销售的大致状况。某系列化妆品大部分属油性,如果当地处于潮湿闷热地域,居民油性皮肤居多,就可以知道该区域的销售状况必定不会太好。

在经营品种繁杂的中小型超市,采购人员在调查市场时因为产品品牌及品种较多,往往难以全部予以考核,有一些商家拿来的可能是已退出该地区的产品,那么,引入了该类产品,必然会引起积压。销售量的大小直接影响商品的采购量,在与供应商进行价格谈判时,小批量采购处于不利的地位。目前,许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格,供应商占有很大的价格主导权,若有竞争商家销量大于本企业,这就使得本企业在价格竞争中处於劣势。由于买方市场的形成,厂家为了能把产品销出去,往往都在价格上大做文章,在超市采购谈判中,供方大都以返利鼓励超市提高购物量。例如某厂家规定以100件/月的销量为底线,每增加10件返利2%,增加50件以上返利3%,大量采购促使采购成本下降。因此在判断好市场销售前景的前提下,以提高采购存储量来得到供方的低价优惠和返利政策,比小批量频繁采购要降低许多成本,而且量越大成本越低。

对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察,做出合理判断也是降低采购成本的有效途径之

一。本企业采用的一种方式是,每家连锁店定期向业务部门提供当地市场价格,业务部门依据该资讯与本企业对照,对价格做出合理调整或要求供应商调整进价。例如一瓶250ml纯净水进价0.7元,零售价0.8元,而市场均价为0.7元,那么在核实供应商是同一公司的情况下,可以要求该供应商做出解释,或在第一次业务谈判时就规定好一旦出现该类情况对供方的处罚条款。如此一来可不时对商品进行调整,至少做到在引进时与市场其他企业是同步的,不至于在成本方面有太大劣势。

在当前商品市场管控不利的情况下,经常到外地去看看市场、走出去采购,有时也可以降低成本。

商品的管理成本

管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本,它贯穿整个企业的运作。在办公费用成本中除了用电、用水等费用外,还有单据的费用。在超市的日常运作中,主要有以下几种常用单据:A.新产品采购申请单;B.商品验收单、商品配送单;C.商品价格调整通知单(分进价和售价);D.商品退货单;E.商品调拨单;F.残次品处理申请单;G.商品销售单;H.仓库库存采购单。另外根据各个企业不同的运作情况,可能还会有一些表单用于补充。例如本企业在运作过程中还有:a.库存品三期调查表(生产日期、保质期、保存期);b.滞销品申报表;c.日销售金额登记表;d.商品报废申请表;e.员工工资核算表;f.商品分类月销售对比表(对于业务部门)等。

以上所列表单除了在管理方面起重要作用外,也是核算企业资金动向一个十分可靠的依据,能帮助业者对企业的发展做出正确的判断。但是如果表单管理不善,那造成的直接后果可能是大笔资金的损失。举例来说,若仓库管理人员在填写完退货单,且自己和供应商均已签名,并由供应商把商品带走后遗失该单据,则企业在月末与供应商结账时就会损失该单所列金额。同时在管理不到位的情况下,供应商退货越集中就越容易造成损失。

人员费用的管理要求管理决策部门对公司各个岗位的工作量及工作性质要十分了解,这样才能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。一家企业经过长期的观察并对工作进行详细的评估后,改以往的柜台负责制为片区负责制,仅连锁店中一个片区就可节省1至2名职员。人员调整后除了工作中强调互助外,由於利益驱使,也能使得员工间互相学习,互相监督,更加熟悉商品特性及价格;定期对部分员工进行轮调,作为管理人员培养物件。经过一番调整,整个企业节约了1/4的人员费用。由于员工对商品熟悉,顾客在购物时多了一个向导,使得整体的购物软环境得以提升。

在业内流行这么一句话:选好了位置就等于成功了一半。企业必须根据自身特色去选择店址而不能仅依据考察来的几组资料做出的理论性判断,例如麦德龙的经营是以会员式的批发为主,那么其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客群的选址方式不同,要认真考虑交通、停车等方面的因素。

除了店址(包括物业管理费、店租等),设备成本就是接下来装修的整体安排是否合理等问题了。设备包括照明、冰柜、冷藏柜、保鲜柜、空调等。就比如说在安装服装片区的灯具时,白炽灯和有色灯的搭配是必要的,但是两者的比例及每个灯的间距就值得研究了,安排不当,要么就是整个片区太暗,没有体现出服装的色调,要麽就是灯光太多造成浪费。 商品的退货及损耗成本

作为零售行业,为了减少损耗,在与厂家或经销商谈引进商品时,货物的退换是十分重要的一个内容。若在这一环节上没有得到支援,在以后的货物流转中将会出现大量的积压品和过期品,造成资金周转越来越困难,损耗加大及至最後对企业的信誉产生不良影响。一家企业在管理未得到规范前,有一次竟造成一批货30%的退货率,在合同未明确规定退换条件的情况下,各厂商都不愿承担如此多的退换货,并且有部分供应商还对零售企业的运营能力产生了疑虑,该批货处理了半年竟还有几千元无法处理只好报废。

那么在退货过程中,要注意哪些事项呢?首先应该核准实际数量与单据是否相符,其次应注意退货时的价格,若应用电脑管理,则退货时对价格的处理方式主要有以下两种方式: 第一,以进货验收单的单据号为准,依批次对商品进行退货。此种方式对于单据与商品的流程控制较为严格,并且要求销售时也能依批次进行管理。此时的退货价格就应该以该批次的进货价格为准,此种方式不会造成价格差异,但对于中小型超市而言,其小批量、多批次的进货方式,对此种操作方式的执行有较大的难度,若管理不完善还有可能造成资金管理上的混乱。

第二,依成本价进行退货。该方式是把电脑中显示的最后一次成本价定为退货价格,虽然此

种方式会造成进货和退货间产生一些价格差异,但总体而言供销双方并不会造成太大的差额。那为什么不按最近一批货的进价退货呢?超市经营的商品在市场的直接引导下会产生价格的波动,供方也会对批发价格做出相应的调整,因而可能会出现最近一次的进价与当初的进价差别很大,特别是应季性商品尤为突出,那麽不论是供方还是超市本身都有可能遭受损失。由于当前处於买方市场,在新产品投入市场後价格就呈不断下滑的趋势,按最近一批货的进价退货,受损方很大程度上会集中在超市方。

另外,超市的损耗表现为被盗、破损、过期、变质等。关于损耗,业内有这麽一句话:承担不起被盗或其他的正常损耗,就不要从事超市行业的经营。在业内普遍认同的损耗为2‰至3‰,这一资料也经常被用来评估各连锁店的业绩。该如何减少损耗,超市业者可算是费尽了心机。防盗报警器、凸面镜、监控器、保安等各种方式正在超市中不同侧重地被使用。但许多方法除了产生一些心理影响外,对于真正的惯偷收效甚微。要注意以下几点:

1.在收银台附近设巡视人员(保安或超市管理人员),主要防止内外勾结的偷盗行为;

2.对超市使用的购物袋统一管理,避免小物品用大袋给小偷以可乘之机,还可借鉴沃尔玛等外来超市在出口处设一盖章人员,对电脑销售单进行盖章;

3.设便衣保安,法国的一些超市,为了避免引起顾客的不满情绪,由保安打扮成顾客形象在超市内购物;

4.为防止内盗,制服没有口袋等方式都是可行的。

除了被盗,商品的破损、过期、变质等都与管理的好坏分不开。某企业就有一连锁店出现过整箱速食面过期的记录,就是因为换营业员后管理人员没有跟踪到位,而商品上柜时没有把原先在柜台上的商品往外移,经过一段时间後,总是新到的商品被销出,而早先被摆上去的就过期了。公司管理层吸取教训,制定了《商品三期检查表》,并要求对各种含保质期的商品提前做出申报。如速食面为6个月的保质期,就要求分店在保质期前1至1.5个月时上报库存情况,经汇总后依据各连锁店的销售情况对商品进行调拨或折价处理。 添加评论

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1972512 | 2009-09-25 13:20:05

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中小型超市如何降低成本

作为超市的运营者,争取最大的利润空间是其追求的目标。要得到理想中的利润,除了市场、商圈等外部因素外,强化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。

商品的采购成本

在采购商品时,供应商提供给超市的批价在超市方面通常称之为进价。许多中小型超市在实际运作中都把进价的加权平均价格称为成本。例如,超市在引进335ml 可乐时,第一次为

1.5元/瓶,引进100件(每件24瓶),第二次为1.4元/瓶,引进100件,而在第二次进货时,第一次进的货还剩20件,则:成本=(1.5×20×24+1.4×100×24)÷(20×24+100×24)=1.417元/瓶。若此时要对商品售价进行调整,则应按1.417元 /瓶为成本进行调价。因为库存的管理是依据先进先出的原则进行配送的,并且在电脑中对分店的销售库存冲减是由少到多进行的,也可认为是先进先出,所以在核算成本时应该依照每次库存的增减而有不同的计算起点。例如当第三次进货时,库存只剩20件,则说明第一次的货已全部销售完毕,在计

算成本时应以第二次进货时的价格1.4元/瓶为核算初始值。

以上是对成本的核算过程予以说明,在采购过程中,如何才能做到以尽量低的成本引进商品至关重要。当采购人员要引进一种商品或商家向其推荐某种新产品时,必须对该商品的市场状况有较深的了解。所谓市场状况指的是商品在该市场的销售情况、市场价格、竞争企业是否有经营该商品。

对於市场的销售情况,可以是预估的,也可以依据已经在经营的同类产品做出决定。例如,在引进化妆品时就可以依据当地居民的皮肤质量、气候状况、消费水准及消费习惯进行判断。这样即使是首次引进到该地的产品,也能够依据产品的特性判断出销售的大致状况。某系列化妆品大部分属油性,如果当地处於潮湿闷热地域,居民油性皮肤居多,就可以知道该区域的销售状况必定不会太好。

在经营品种繁杂的中小型超市,采购人员在调查市场时因为产品品牌及品种较多,往往难以全部予以考核,有一些商家拿来的可能是已退出该地区的产品,那麽,引入了该类产品,必然会引起积压。销售量的大小直接影响商品的采购量,在与供应商进行价格谈判时,小批量采购处於不利的地位。目前,许多厂家还不能控制其产品在各地市场的价格,供应商占有很大的价格主导权,若有竞争商家销量大於本企业,这就使得本企业在价格竞争中处於劣势。由於买方市场的形成,厂家为了能把产品销出去,往往都在价格上大做文章,在超市采购谈判中,供方大都以返利鼓励超市提高购物量。例如某厂家规定以100件/月的销量为底线,每增加10件返利2%,增加50件以上返利3%,大量采购促使采购成本下降。因此在判断好市场销售前景的前提下,以提高采购存储量来得到供方的低价优惠和返利政策,比小批量频繁采购要降低许多成本,而且量越大成本越低。

对竞争企业商品的价格或销售状况进行观察,作出合理判断也是降低采购成本的有效途径之

一。本企业采用的一种方式是,每家连锁店定期向业务部门提供当地市场价格,业务部门依据该资讯与本企业对照,对价格作出合理调整或要求供应商调整进价。例如一瓶250ml纯净水进价0.7元,零售价0.8元,而市场均价为0.7元,那麽在核实供应商是同一公司的情况下,可以要求该供应商作出解释,或在第一次业务谈判时就规定好一旦出现该类情况对供方的处罚条款。如此一来可不时对商品进行调整,至少做到在引进时与市场其他企业是同步的,不至於在成本方面有太大劣势。

在当前商品市场管控不利的情况下,经常到外地去看看市场、走出去采购,有时也可以降低成本。

商品的管理成本

管理成本包括办公费用、人员费用、物业管理及相关设备费用等成本,它贯穿整个企业的运作。在办公费用成本中除了用电、用水等费用外,还有单据的费用。在超市的日常运作中,主要有以下几种常用单据:A.新产品采购申请单;B.商品验收单、商品配送单;C.商品价格调整通知单(分进价和售价);D.商品退货单;E.商品调拨单;F.残次品处理申请单;G.商品销售单;H.仓库库存采购单。另外根据各个企业不同的运作情况,可能还会有一些表单用於补充。例如本企业在运作过程中还有:a.库存品三期调查表(生产日期、保质期、保存期);b.滞销品申报表;c.日销售金额登记表;d.商品报废申请表;e.员

工工资核算表;f.商品分类月销售对比表(对於业务部门)等。

以上所列表单除了在管理方面起重要作用外,也是核算企业资金动向一个十分可靠的依据,能帮助业者对企业的发展作出正确的判断。但是如果表单管理不善,那造成的直接後果可能是大笔资金的损失。举例来说,若仓库管理人员在填写完退货单,且自己和供应商均已签名,并由供应商把商品带走後遗失该单据,则企业在月末与供应商结账时就会损失该单所列金额。同时在管理不到位的情况下,供应商退货越集中就越容易造成损失。

人员费用的管理要求管理决策部门对公司各个岗位的工作量及工作性质要十分了解,这样才

能做到在不影响工作质量的前提下尽可能节省人员费用。一家企业经过长期的观察并对工作进行详细的评估後,改以往的柜台负责制为片区负责制,仅连锁店中一个片区就可节省1至2名职员。人员调整後除了工作中强调互助外,由於利益驱使,也能使得员工间互相学习,互相监督,更加熟悉商品特性及价格;定期对部分员工进行轮调,作为管理人员培养物件。经过一番调整,整个企业节约了1/4的人员费用。由於员工对商品熟悉,顾客在购物时多了一个向导,使得整体的购物软环境得以提升。

在业内流行这麽一句话:选好了位置就等於成功了一半。企业必须根据自身特色去选择店址而不能仅依据考察来的几组资料作出的理论性判断,例如麦德龙的经营是以会员式的批发为主,那麽其选址方式就与家乐福等以居民为主体顾客群的选址方式不同,要认真考虑交通、停车等方面的因素。

除了店址(包括物业管理费、店租等),设备成本就是接下来装修的整体安排是否合理等问题了。设备包括照明、冰柜、冷藏柜、保鲜柜、空调等。就比如说在安装服装片区的灯具时,白炽灯和有色灯的搭配是必要的,但是两者的比例及每个灯的间距就值得研究了,安排不当,要麽就是整个片区太暗,没有体现出服装的色调,要麽就是灯光太多造成浪费。 商品的退货及损耗成本

作为零售行业,为了减少损耗,在与厂家或经销商谈引进商品时,货物的退换是十分重要的一个内容。若在这一环节上没有得到支援,在以後的货物流转中将会出现大量的积压品和过期品,造成资金周转越来越困难,损耗加大及至最後对企业的信誉产生不良影响。一家企业在管理未得到规范前,有一次竟造成一批货30%的退货率,在合同未明确规定退换条件的情况下,各厂商都不愿承担如此多的退换货,并且有部分供应商还对零售企业的运营能力产生了疑虑,该批货处理了半年竟还有几千元无法处理只好报废。

那麽在退货过程中,要注意哪些事项呢?首先应该核准实际数量与单据是否相符,其次应注意退货时的价格,若应用电脑管理,则退货时对价格的处理方式主要有以下两种方式: 第一,以进货验收单的单据号为准,依批次对商品进行退货。此种方式对於单据与商品的流程控制较为严格,并且要求销售时也能依批次进行管理。此时的退货价格就应该以该批次的进货价格为准,此种方式不会造成价格差异,但对於中小型超市而言,其小批量、多批次的进货方式,对此种操作方式的执行有较大的难度,若管理不完善还有可能造成资金管理上的混乱。

第二,依成本价进行退货。该方式是把电脑中显示的最後一次成本价定为退货价格,虽然此种方式会造成进货和退货间产生一些价格差异,但总体而言供销双方并不会造成太大的差额。那为什麽不按最近一批货的进价退货呢?超市经营的商品在市场的直接引导下会产生价格的波动,供方也会对批发价格作出相应的调整,因而可能会出现最近一次的进价与当初的进价差别很大,特别是应季性商品尤为突出,那麽不论是供方还是超市本身都有可能遭受损失。由於当前处於买方市场,在新产品投入市场後价格就呈不断下滑的趋势,按最近一批货的进价退货,受损方很大程度上会集中在超市方。

另外,超市的损耗表现为被盗、破损、过期、变质等。关於损耗,业内有这麽一句话:承担不起被盗或其他的正常损耗,就不要从事超市行业的经营。在业内普遍认同的损耗为2‰至3‰,这一资料也经常被用来评估各连锁店的业绩。该如何减少损耗,超市业者可算是费尽了心机。防盗报警器、凸面镜、监控器、保安等各种方式正在超市中不同侧重地被使用。但许多方法除了产生一些心理影响外,对於真正的惯偷收效甚微。要注意以下几点:

1.在收银台附近设巡视人员(保安或超市管理人员),主要防止内外勾结的偷盗行为;

2.对超市使用的购物袋统一管理,避免小物品用大袋给小偷以可乘之机,还可借鉴沃尔玛等外来超市在出口处设一盖章人员,对电脑销售单进行盖章;

3.设便衣保安,法国的一些超市,为了避免引起顾客的不满情绪,由保安打扮成顾客形象在

超市内购物;

4.为防止内盗,制服没有口袋等方式都是可行的。

除了被盗,商品的破损、过期、变质等都与管理的好坏分不开。某企业就有一连锁店出现过整箱速食面过期的记录,就是因为换营业员後管理人员没有跟踪到位,而商品上柜时没有把原先在柜台上的商品往外移,经过一段时间後,总是新到的商品被销出,而早先被摆上去的就过期了。公司管理层吸取教训,制定了《商品三期检查表》,并要求对各种含保质期的商品提前作出申报。如速食面为6个月的保质期,就要求分店在保质期前1至1.5个月时上报库存情况,经汇综合依据各连锁店的销售情况对商品进行调拨或折价处理。

范文二:业务流程分析 投稿:金籵籶

业务流程分析

业务流程分析(Business Process Analysis, BPA)

目录

[隐藏]

 1 业务流程分析概

 2 业务流程分析的

内容

 3 业务流程分析的

步骤

 4 业务流程的调查 5 业务流程分析方

[编辑]

业务流程分析概述

业务流程分析是对业务功能分析的进一步细化,从而得到业务流程图即TFD (Transaction Flow Diagram ),是一个反映企业业务处理过程的“流水帐本”。业务流程分析的目的是:形成合理、科学的业务流程。通过分析现有业务流程的基础上进行业务流程重组(BPR),产生新更为合理的业务流程。

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业务流程分析的内容

业务流程分析的内容:

(1)原有流程的分析。

(2)业务流程的优化。

(3)确定新的业务流程

(4)新系统的人机界面。

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业务流程分析的步骤

根据对组织结构图和业务功能体系图的分析,可决定下一步重点调查的部门,然后对该部门的业务信息、业务流程等进行详细调查。流程分析的目的是了解各个业务流程的过程,明确各个部门之间的业务关系,明确每个业务处理的意义,为业务流程的合理化改造提供建议,为系统的数据流成变化提供依据。

业务流程分析是要将企业具体的业务活动过程(内容、步骤等)描述出来,并对此优化

1.绘制各部门的业务流程图;

2.与各部门业务人员讨论业务流程图是否符合实际情况;

3.分析业务流程中存在的问题(有无不合理流程/环节);

4.与各部门业务人员讨论,提出改进方案;

5.将新业务流程图提交决策者,以便确定合理的、切合实际的业

务流程。

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业务流程的调查

1. 系统环境调查

包括现行系统的管理水平,原始数据的精确程度,规章制度是否齐全和切实可行,各级领导对开发新的MIS是否有比较清楚的认识,用户单位能否抽调出比较精通本行业管理业务、对本单位存在的问题有深刻了解而又热心于改革的工作人员。此外,还要调查原系统的设备情况 。

2. 组织机构和职责的调查

调查中应详细了解各部门人员的业务分工情况和有关人员的姓名、工作职责、决策内容、存在问题和对新系统的要求等 。

3. 功能体系的调查与分析

系统有一个总的目标,为了达到这个目标,必须完成各子系统的功能,而各子系统功能的完成,又依赖于下面各项更具体的功能来执行。功能结构调查的任务,就是要了解或确定系统的这种功能构造 。

4. 管理业务流程的调查与分析

管理业务流程的调查与分析就是要弄清管理职能是如何在有关部门具体完成的,以及在完成这些职能时信息处理工作的一些细节情况。

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业务流程分析方法

企业的效能离不开对企业的业务流程进行分析,企业信息化是企业进行业务流程重组最为重要的手段,从企业的业务流程角度来对企业进行研究是有效而且必须的。无论企业实现信息化还是进行业务流程重组的目标都是一致的,提高企业各条价值链的效能是根本所在。 应该看到业务流程重组的产生是社会化的生产中大工业规模化生产向信息化个性生产所带来的企业管理模式的变革,工业化大规模生产解决了生产效率问题,但其特征是将产业工人固化到流水线上,企业管理链便被层层的管理阶层拉成长长的一条,导致企业行为钝化。

 企业信息化在业务流程上的贡献价值包括:

o 建立更高效的决策体系:在企业员工能充分分享信息的情况下,就能制定出更细腻的业务规则,使决策点降低,反应速度更快。

o 提高企业的执行效率:通过信息系统更快速地下达生产指令、物流调配指令,以及进行复杂的计划运算,从而达成提高产能,降低成本的目的。

o 业务流程的价值链:信息化系统支持业务流程重组的意义提升流程链的价值,完成信息化系统之后,流程链可以被延伸更广的范围,个体行为对企业流程的价值能得到更好的分析利用。

o 对管理核心的贡献:企业管理核心包括----物流、信息流、

资金流,在信息技术的帮助下这些流动才能更为顺畅。在研究中,应该深入分析企业是否在信息化过程之后,这些管理因素是否更为清晰明朗。

范文三:物流业务流程分析 投稿:蒋枭枮

一、物流产业的研究背景 .................................................................. 4 三、中通快递企业组织管理系统分析 .............................................. 5 四、中通快递企业业务流程 .............................................................. 7 五、数据流程图 ................................................................................ 11 六、数据字典 .................................................................................... 13 七、物流企业发展展望 .................................................................... 14 八、物流企业的发展策略 ................................................................ 15 一、宏观建议 .............................................................................. 15 二、微观对策 .............................................................................. 16

【摘要】

物流公司业务流程分析

要从世界物流行业的发展趋势上来说,快递物流行业是世界经济发展到一定阶段必然出现的产物,我国的快递物流行业,虽然发展速度十分迅猛,但在过程中也不可避免的暴露了一些问题。固有的经营模式和服务思想已经违背了新时期的特征,基本上还是传统意义上的、以生产为导向的业务处理流程为主。这种流程虽然能够在一定程

度上为该行业的信息化、现代化提供必要的支持,但是从本质上来说组织框架形式还是没有得到相应的改变,在当前的市场竞争过程中不具有相应的竞争能力。在现代化的企业经营中,个性化、速度、以及服务这三个方面重要性越来越凸显,这就要求现代化的快递物流企业必须根据自身的实际情况构成一个有效的物流组织,优化业务流程,从而为实现精益物流作出积极努力 关键字:物流、中通、

一、物流产业的研究背景

随着我国社会主义市场经济体系的不断完善,我国市场内专业化生产模式也随之成长起来,这就要求我们必须在市场化程度日益提升的今天,必须对物流行业给予足够的重视。应该看到,作为当前阶段世界范围内的朝阳行业,物流产业被认为是国民经济发展的动脉。

我国经济要想在新世纪取得更为显著的发展,必须在国民经济和社会生产中对快递物流给予一定的重视和肯定根据相关部门提供的数据显示, 2003年1-9月中国物流业的各种经济指标高速增长,全国社会物流总值21.7万亿元,同比增长26.9%,其中工业品物流总值18.3万亿元,同比增长26.5%;农业品物流总值8635亿元,同比增长4.8%;全社会物流总值增长25%左右[21。我国市场总体发展前景广阔,为我国的物流行业的发展提供了相对庞大的商机。

从世界物流行业的发展情况以及发展趋势上来说,快递物流行业的发展是世界经济发展到一定阶段时候必然出现的产物,尤其是在网络信息化的今天,网上购物的兴起和勃发,更是为快递类物流行业的进一步发展提供了新的方向。1998年欧洲天地快递(TNT)以3.6亿美元兼并法国第一大国内快递服务商,充分说明了现代物流发展过程中快递业务已经成为其中的重点,并已经从市场的实际需求角度为社会经济的发展做出了卓越的贡献。

二、需求分析

我国的第三方物流起步于20世纪90年代中后期,随着物流服务质量的不断提高,物流信息化日益成为制约我国物流业发展的瓶颈,提高第三方物流企业信息化水平,构建适应第三方物流信息化的物流信息系统,成为履待解决的问题。 运输配送管理是第三方物流管理的最后环节,也是保证货畅其流,实现客户需求的直接手段。优质高效的运输配送管理对实现第三方物流全过程优化管理至为重要。通过GPS定位,调度中心可以全天候24小时掌控货物的位置、速度和方向等各类数据;GSM全国自动漫游通讯平台和短信功能使信息沟通更及时精准,也愈加提升了车辆货物的综合安全系数。高技术的引入,将使“运输业是处在失控状态中运营的”的历史将被划上句点,企业可以更游刃有余地调节掌控业务、降低营运成本;客户可随时随地通过查询系统获知货物的方位和到达时间,整体的作业体系更趋向透明化和系统化。

三、中通快递企业组织管理系统分析

我国当前的物流行业,尤其是快递物流的发展还处于较为低级阶段,这一情况产生的根源在于我国传统意义上的快递行业中,固有的经营模式和服务思想已经严重的违背了当前社会发展过程中所具有的新特征,基本上哈市传统意义上的、以生产为导向的业务处理流程。但是从本质上来说组织框架形式还是没有得到相应的改变,在当前的市场竞争中不具有相应的竞争能力。此外,金字塔式的管理模式使得

管理层级过多,为协调各个层面,需要额外增加不能创造价值的管理人员,增加沟通成本,而大量的时间往往浪费在部门间的衔接和沟通之中。连贯的生产作业被人为地按照职能分割成各个环节,员工更多的是关注职能部门的目标,职能部门工作的优化并不能导致整体目标的优化,造成成本的增加、效率的地下、资源浪费,见图所示: 物流信息系统作用于采购管理系统、仓储管理系统、运输管理系统、配送管理系统等等。其中研究的运输管理系统包括:可用运力资源管理、调度管理、运输任务管理;配送管理系统包括:配送派车管理、配送跟踪管理、拼成配载管理、线路管理。

运输管理系统中的可用运力资源管理包括车辆管理(包括运输工具档案记录、运输工具报到以及运输工具审核),调度管理即是运输方式优化(包括运输方式规划和虚拟配载),运输任务管理包括运输工具装载、运输执行合同生成、货物在途管理、中转与事故签收、到货签收、成本结算和收入结算。配送管理中的配送派车管理一般与运输管理中的可用运力资源管理一样,配送跟踪管理就是运输执行合同生成、货物在途管理、中转与事故签收、到货签收、成本结算和收入结算,拼车配载管理师运输工具装载、和虚拟配载,线路管理运输方式路线规则。运输与配送它们之间的过程相互区别,又相互渗透,合为一体。

系统机构功能图

四、中通快递企业业务流程

第三方物流公司业务流程图

第三方配送业务流程图

为了防止潜在事故的发生,实际运输的情况要比上面的复杂,中通要保证服务质量,必须经过周密的物流规划,选择合适的贸易伙伴如汽车运输分包商等。

第三方物流公司运输业务流程图

通过优化后,必须通过专门的方式对运输负责,利用更为科学高效的管理方法和设备,对所需要完成的运输任务提供相应的支持和帮助,应该看到,只有运用专业化的设备,通过专业化的人员进行运输管理,才能够真正意义上的为企业的市场经营竞争行为的完成提供助力。

五、数据流程图

顶层数据流图

数据流程图

六、数据字典

数据项的定义

数据结构的定义

①数据结构编号:DS01-01 ②数据结构编号:DS01-05 数据结构名称:货物情况 数据结构名称:订货单 数据结构组成:I1+I2+I3+I4+I5 数据结构组

成:I1-1+I1-2+I1-3+I1-4 ③数据结构编号: DS01-06 数据结构名称:客户情况

七、物流企业发展展望

1、物流企业信息化发展趋势

现代企业的供应、生产、销售、储备和运输等早已突破了 地理的限制,客观上需要企业充分运用信息技术,克服空间距 离和时间距离,降低成本,实现商流、物流、资金流、信息流 之间的有机统一。所以说,信息化是现代企业发展的必然趋 势。物流企业的特点决定了其更应加快信息化步伐,通过信息 跟踪、信息共享和信息控制,实现各环节的紧密衔接,及时监 控动态信息,快速响应客户及市场环境的变动,提高作业效 率,减少误差,增强企业竞争力。而且现代物流与传统物流最 大的区别就是以各种信息技术为核心。所以说,物流企业的信 息化,是企业自身发展和系统环境变化的客观要求。 (一)应用条码技术实现物流信息的自动采集 (二)电子商务推动物流信息化建设

(三)客户关系管理是物流信息化的核心 2、物流企业的绿色化趋势

随着经济的快速发展,物流活动对生态环境的破坏 越来越严重,例如:废气污染、噪音污染、资源浪 费、重复建设、交通堵塞、废弃物增加等,为了实现 长期、持续、稳定的发展,绿色物流成为物流企业发 展的新趋势。 (一)绿色运输 (二)绿色包装 (三)绿色仓储 (四)绿色流通加工

八、物流企业的发展策略 一、宏观建议

(一)加强物流基础设施建设 1.加强交通运输基础设施建设 2.加快物流网络节点建设 3.加大物流基础设施建设融资力度 (二)推进标准化建设 1.组织标准化建设的组织机构 2.物流标准注意与国际接轨 3.加快物流信息标准化建设

4.普及物流标准化知识 (三)完善信息基础设施建设 (四)规范物流市场 (五)加强物流人才培养

二、微观对策

(一)重视增值服务 (二)整合物流资源 (三)应用信息技术 (四)采用现代化的设备 参考文献

[1]孙克武,我国物流中心建设和发展的对策研究,河北科技大学学报,2012,28(4)

[2]浦忠,现代物流业信息发展存在的问题及解决策略异议,物流科技,2011,3(4)

[3]张福荣,物流管理,中国纺织出版社,2013 [4]李玉华,物流改善的案例分析,物流技术,2010

范文四:物流业务流程分析 投稿:朱瘅瘆

广西城市职业学院高等职业教育

物流管理专业毕业论文

题目_某企业物流业务流程分析

学生姓名

学 指导教师

【摘要】顺丰速运一直本着“成就客户,推动经济,发展民族速递业”的经营理念,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目,为客户提供快速、安全的产品流通渠道,同时,帮助客户缩短贸易周期,降低经营成本,提高产品竞争力等,使客户能更快、更好地对市场作出反应,但是应对快速变化的市场,通过调研发现,顺丰的业务流程存在一定的问题,为更好的发展业务,在此做了业务的分析及重构。

【关键词】速运,业务流程,重构

目 录

1中国物流业快递状况 ................................................................... 1

1.1 快递行业的概述 ..................................................................... 1

1.2 中国快递物流市场的机遇和挑战 ....................................................... 1

2 顺丰速运有限公司的基本情况 ........................................................... 1

3 顺丰速运有限公司的快递业务流程 ....................................................... 2

3.1快递业务流程的基本概况 ............................................................. 2

3.2快递业务流程的优缺点 ............................................................... 2

3.2.1优点 ............................................................................. 2

3.2.2缺点 ............................................................................. 3

4业务流程重构 ......................................................................... 3

4.1业务流程第一条 ..................................................................... 3

4.2业务流程第四条 ..................................................................... 3

4.3业务流程第五条 ..................................................................... 3

4.4业务流程第八条 ..................................................................... 4

4.5业务流程第十条 ..................................................................... 4

5总结 ................................................................................. 4

参考文献 ............................................................................... 5

1中国物流业快递状况

1.1 快递行业的概述

快递业是物流行业分支中的高附加值行业,快递业从无到有稳步发展,市场逐渐扩大,是服务业的重要组成部分。快递行业在加速商品流通、促进对外贸易、服务各行各业、满足居民消费、提升第三产业、扩大人口就业等方面,为国民经济作出了重要贡献。改革开放后,我国快递业开始起步,快递市场日益扩大,快递企业逐步成长,取得了显著成效。我国快递产业发展迅速,目前已经在我国东部地区形成了以沿海大城市群为中心的四大区域性快运速递圈。同时,这四大快运速递圈又以滚动式、递进式的扇面辐射,带动中部和西部地区的发展。部分大城市和特大城市已经成为区域性快运速递产业发展中心,而且全国范围内形成了以基本交通运输干线为基础的若干快运速递通道,使我国快运快递业的点——轴——面系统初呈雏形。在整个快递行业中,目前有四股力量在争夺这个市场。首先是国有性质的快递企业,其中最典型的代表便是邮政快递——EMS。其次是国际速递巨头。全球速递业四大巨头——中外运敦豪(DHL)、联邦快递(FEDEX)、联合包裹(UPS)及荷兰天地快运(TNT)均已进入中国。第三股力量来自于大中型民营企业。中国的一些民营快递公司经过近十年的发展,已逐渐壮大。第四股力量便是数量最多也是最为混乱的小型快递企业。

1.2 中国快递物流市场的机遇和挑战

进入新世纪,在改革开放的新形势下,快递业如何把握新的机遇、迎接新的挑战,已经引起了社会各界的广泛关注。整合业务流程,实现资源优化配置,提供优质及个性化服务正成为快递行业赢取客户,赚取超额利润的主要趋势。随着邮政改革的深入和中国加入世贸组织的快递业开放承诺,在中国市场快递业的竞争也将进入一个新的阶段。由于各种企业体制和基础不同,充分竞争使得中国快递行业的分工更加专业化。随着国内速递市场对外商独资企业的逐渐放开和世界流通领域的进一步活跃和繁荣,快递需求将会更加旺盛,为我国快递企业提供了更多发展空间;另一方面,国际快递企业的进入虽然加剧了竞争,但也刺激了我国快递行业整体服务手段和水平的提升。

2 顺丰速运有限公司的基本情况

顺丰速运于1993年3月在广东顺德成立。初期的业务为顺德与香港之间的即日速递业务,随着客户需求的增加,顺丰的服务网络延伸至中山、番禺、江门和佛山等地。在1996年,随着客户数量的不断增长和国内经济的蓬勃发展,顺丰将网点进一步扩大到广东省以外的城市。至2006年初,顺丰的速递服务网络已经覆盖国内20多个省及直辖市,101个地级市,包括香港地区,成为中国速递行业中民族品牌的佼佼者之一。

顺丰将经营理念定位于“成就客户,推动经济,发展民族速递业”,积极探索客户需求,不断推出新的服务项目,为客户的产品提供快速、安全的流通渠道,帮助客户更快、更好

地对市场做出反应:推出新的产品和调整策略,缩短贸易周期,降低经营成本,促进客户竞争力的提高。同时,顺丰不仅为国家发展贡献了税收,也解决了社会的就业压力,为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。顺丰速运全部采用自建、自营的方式建立自己的速运网络,特别是2002年集团总部成立以来,更致力于加强公司的基础建设:统一全国各个网点的经营理念,大力推行工作流程的标准化,提高设备和系统的科技含量,提升员工的业务技能和素质,努力为客户提供更优质的服务,不遗余力地塑造“顺丰”这一民族速运品牌。

3 顺丰速运有限公司的快递业务流程

3.1快递业务流程的基本概况

1.确定和预约需要快递物品的日期;

2.整理物品、做物品清单、包装包裹(可由我司代为包装和免费提供物料,需提前预约);

3.准备收件方信息,包括收件人姓名、地址、电话等;

4.致电我司接线员(以下简称为A)并告知需寄达目的地国家和城市,收听报价确认同意由我司提供服务;

5.我司安排收件人员(以下简称为B)上门收取包裹、客户提供收件方信息详细填写包裹托运单据、提交所寄的文件或物品,双方确认重量、结算,B提供结算票据和包裹追踪号码;

6.B返回公司,包裹交由操作部(以下简称C)并作交接清单,由C签字后交于B,C部门开始操作入单并把入单数据传给A,再把文件或物品分拨出去,全程跟踪;

7.B将交接清单交A, A通知客户包裹已揽收至公司并已分拨出去;

8.目的地送件人员(以下简称为D)将包裹派送至收件人处,收件人确认包裹内物品完好同意签字接收;

9.D返回公司,将回执单交由目的地的操作部(以下简称为E),E将数据输入电脑;

10.A根据E输入的信息,反馈给客户,包裹已送于收件人手中。

3.2快递业务流程的优缺点

3.2.1优点

1.C部门的全程跟踪、E部门的回执数据反馈以及A部门及时对客户的信息沟通,这方面能够说明顺风速递充分体现了以客户为中心,实现资源优化配置,提供优质及个性化服务,及时与客户保持联系,让客户更满意,持续发展业务。

2.各部门责任明确,分工合理,工作效率高。

3.服务及时,客户满意度高,市场占有率加大。

3.2.2缺点

1.成本高,经营观念不很明确,做好服务的同时没有很好的把握利润的空间,快递服务的价值在于为客户抢占商机,赢得竞争优势,创造更多的价值。因此,对于快递企业而言,拥有自有的一套运输资源显得尤为重要。

2.人员安排难度大,服务水平有待加强,地区网络还不够普及应加大力度发展,像一些不容易到达的镇、乡以及偏远的山区或村庄和西部地区。

3.信息更新不及时,网络结构还不健全,送件人员D部门送完快件以后如能把反馈信息马上发布在网络上,这就提高了A部门跟客户第一时间的反馈,也减少了E部门的这一环节。 4业务流程重构

4.1业务流程第一条

对业务流程第一条,确定和预约需要快递的时间这个问题,客户可以通过电话预约或在网络上自助下单通知顺丰收件,这为客户多了个选择权利,也减少了因电话占线而损失客户的机会,也减少了电话沟通时间,使效率更高,降低成本。

4.2业务流程第四条

对业务流程第四条,当客户致电我司接线员收听收寄地点及价格时,我司接线员应提供我司速递服务类别,其中有:a、国内同城件:收寄地与目的地所在地的电话区号相同的快件国内;b、省内件:收寄地与目的地在同一省内但所在地电话区号不同的快件;c:省外件:收寄地与目的地不在同一省内的快件;d:香港件:收寄地或目的地任何一方为香港的快件,并说明各个段及各个服务类别的快件运费。

4.3业务流程第五条

对业务流程第五条,在客户填完托运单并提交文件或包裹后,在结算环节上,应为客户提供多方面的支付手段,比如为客户提供寄方支付/到方支付/第三方支付等多种结算方式或成为月结客户,并能提供比普通客户更优惠的待遇,其中月结客户专享利益包括:a、按月度一次性结算快递运费,既方便又省时;b、享有一定的预先消费额度,提高企业资金效益;c、定期获取顺丰的相关业务信息或资料;d、优先体验和试用新服务;e、优先享受各种市场推广、客户回馈等特惠;f、拥有比普通客户更多、更方便的免费服务选择;g、享受顺丰专门针对月结客户推出的其它免费增值服务。再者收件员在提供结算票据和包裹追踪号码后还可以提供免费的增值服务:1、限时派送,在承诺的时间内把快件安全、准确地送达客户手中,否则将做出相应退费;2、代签回单服务,除完成正常的快件收派服务外,还协助客户开展远程商务贸易,负责将收件方签收后的快件回单完好地送到寄件方手中。

4.4业务流程第八条

对业务流程第八条,目的地送件员将快件送达收件人手中时,不仅仅是送完这一份快件,而是要重点的推广顺丰速递的新产品、市场推广活动信息等增值服务,比如在各城市开通代收货款服务,代收货款服务快件类型包括同城件和各城市之间的互寄件,体现在:a、 网上交易的资金支收:因网络购物买卖双方不能见面,彼此缺乏信任和了解,买方希望网上购物仍能按传统交易方法在收到有关商品同时才付款,而卖方希望先收款后送货。“代收货款”服务提供一种买卖双方都能接受的方案,在配送卖方的商品到买方时,买方支付有关货款予顺丰安排的送件员便能取得商品,送件员代卖方收取有关货款交回顺丰后,顺丰与卖方结算。b、 网上交易的商品取送:提供快捷的专递服务,并在网上提供商品配送情况追踪查询。c、 物流与资金流紧密配合卖方在网上出售的商品由顺丰提供快捷优质的配送服务同时,能为卖方代收货款,将物流与资金流通过同一服务平台处理,使之更方便,无需烦恼。其中顺丰应体现的代收货款服务优势:a、快捷 (上门收货,准时派送)b、安全 (自营网络,全程监控)c、高效 (送货及时,收款准时)d、方便 (结算便利,定期回款)。

4.5业务流程第十条

对业务流程第十条,最终将信息反馈给客户的同时,顺丰网络应有完善的客户投诉系统,这样才能更加的了解客户的需求,使产品更完善,最大程度地保障客户利益,达到顺丰服务标准统一、服务质量稳定、安全性能高等显著优点。

5总结

快递,是指承运方将托运方指定在特定时间内运达目的地的物品,以最快的运输方式,运送和配送到指定的目的地或目标客户手中。快递的市场基础是对于时间比较敏感的运输需求。通常快递业务运输的货物重量、体积要小。按照运输方式分类,快运分为航空快运、公路快运、铁路快运和水运快运。基于对顺丰快递的分析,充分掌握了其快递业务的一般流程,并分析了其优缺点,对此,顺丰在国内快递业务上前期肯定需要一定的投入。不过公司不会只追求短期的收益,而是从长远发展着手,在国内东部地区把网络铺开,搭建好服务平台,确保市场占有率,明确提高服务效率,打造顺丰的第一服务品牌。

参考文献

[1] 洪军. UPS整合在即快递业何去何从?[N]. 现代物流报.2007.04

[2] 王茜雅.大连物流快递企业网络营销整合方案[D]. 大连海事大学.2006.08

[3] 张洪斌,赵玉敏.我国快递业现状和发展趋势预测[J].中国物流与采购.2004.09

[4] 曾祥培.我国民营快递企业竞争力分析[D].对外经济贸易大学.2007.03

[5] 任亚飞,孙明贵,王俊.民营快递业的发展及其战略选择[J].中国储运.2006.04

[6] 郑丽. 我国物流快递业发展之探讨[J].发展.2006.10

[7] 李俊森. 中小物流快递企业亟须构建诚信协作服务体系[J].中国物流与采购.2006.07

范文五:物流业务流程分析 投稿:崔织终

物流企业(Logistics enterprise)指从事物流活动的经济组织,至少从事运输(含运输代理、货物快递)或仓储一种经营业务,并能够按照客户物流需求对运输、储存、装卸、包装、流通加工、配送等基本功能进行组织和管理,具有与自身业务相适应的信息管理系统,实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。

物流企业可以有两种分类方法:

根据物流企业以某项服务功能为主要特征,并向物流服务其他功能延伸的不同状况,划分:运输型物流企业、仓储型物流企业和综合服务型物流企业。

按照物流企业是自行完成和承担物流业务,还是委托他人进行操作,还可将物流企业分为物流自理企业和物流代理企业。物流自理企业就是常说的物流企业,它可进一步按照业务范围进行划分。物流代理企业同样可以按照物流业务代理的范围,分成综合性物流代理企业和功能性物流代理企业,功能性物流代理企业包括运输代理企业(即货代公司)、仓储代理企业(仓代公司)和流通加工代理企业等。

成本核算:物流行业企业按照服务内容和对象不同,需要核算多成本对象的成本,如对及时配送服务可能需要核算到订单和供应商,对零售服务可能需要核算到存储空间和品类。金蝶方案提供多种管理模式的成本核算支持,以满足物流行业多种管理需要;

l 仓储管理:满足仓库管理的日常业务管理,如:拣货、包装、打签、装运等业务服务,并支持根据业务和存货策略,制订仓储计划、存储规划和补货策略;

l 货代业务管理:包括客户记录、订单处理、配送调度、存货控制、交通和运输、需求预测、仓库与储存、工厂与仓库布局选址、物料搬运、物料采购、备件和维修服务保障、包装、退货处理、废弃物处理等14个方面;

l 调度及配送管理:根据客户的需求计划及需求指令,制订运输计划,并跟踪计划的执行情况;

l 增值服务管理:除了通关、理货、单证等服务内容外,支持物流银行、代购、需求计划等增值服务内容;

l 结算管理:根据所服务企业和服务内容的不同,支持多结算对象、多结算条款、按内容进行多方结算管理的功能;

l VMI及保税管理:当物流企业承接保税及VMI服务时,支持VMI所需业务管理内容、数据接口、库存管理及相关VMI增值业务管理;

物流业务流程内容;

接 单: 1、公路运输主管从客户处接受(传真)运输发送计划;2、公路运输调度从客户处接出库提货单证。3核对单证

记 登: 1、运输调度在登记表上分送货目的地,分收货客户标定提货号码。2司机(指定人员及车辆)到运输调度中心拿提货单,并在运输登统本上确认签收

调用安排: 1、填写运输计划。2、填写运输在途,送到情况,追踪反馈表。3、电脑输单。

车队交换: 1、根据送货方向,重量、体积、统筹安排车辆。2、报运输计划给客户处,并确认到厂提货时间。

提货发运: 1、检查车辆情况。2、按时到达客户提货仓库。3、办理提货手续。

4、提货,盖好车棚,锁好箱门。5、办好出厂手续。6、电话通知收货客户预达时间。

在途追踪: 1、建立收货客户档案。2、司机及时反馈途中信息。3、与收货客户电话联系送货情况。4、填写跟踪记录。5、有异常情况及时与客户联系 到达签收: 1、电话或传真确认到达时间。2、司机将回单用EMS或FAX传真回忆诚公司。3、签收运输单。4、定期将回单送至客户处。5、将当地市场的住处及时反馈给客户。

回 单: 1、按时准确到达指定卸货地点。2、货物交接。3、百分百签收,保证运输产品的数量和质量与客户出库单一至。4、了解送货人对客户产品在当地市场的销售情况。

运输结算: 1、整理好收费票据。2、做好收费汇总表交至客户,确认后交回结算中心。3、结算中心开具发票,向客户收取运费。

接单:

1、公路运输主管从客户处接受(传真)运输发送计划。

2、公路运输调度从客户处接出库提货单证。

3、核对单证。

登记:

1、运输调度在登记表上分送货目的地,分收货客户标定提货号码。

2、司机(指定人员及车辆)到运输调度中心拿提货单,并在运输登统本上确认签收。

调用安排:

1、填写运输计划。

2、填写运输在途,送到情况,追踪反馈表。

3、电脑输单。

车队交接:

1、根据送货方向,重量、体积、统筹安排车辆。

2、报运输计划给客户处,并确认到厂提货时间。

提货发运:

1、按时到达客户提货仓库。

2、检查车辆情况。

3、办理提货手续。

4、提货,盖好车棚,锁好箱门。

5、办好出厂手续。

6、电话通知收货客户预达时间。

在途追踪:

1、建立收货客户档案。

2、司机及时反馈途中信息。

3、与收货客户电话联系送货情况。

4、填写跟踪记录。

5、有异常情况及时与客户联系。

到达签收回单:

1、按时准确到达指定卸货地点。

2、货物交接。

3、百分之百签收,保证运输产品的数量和质量与客户出库单一致。

4、将签收货物回执单用EMS或传真反馈至迎程公司。

运输结算:

1、整理好收费票据。

2、做好收费汇总表交至客户,确认后交回结算中心。

3、结算中心开具发票,向客户收取运费。

范文六:ERP系统流程与业务流程分析 投稿:胡详诧

现今,我国的流程管理现状是:大部分企业都没有形成一个系统的业务流程体系,即使形成了也不是一个成熟的体系;活动的职责权限不明确,流程混乱,流转周期长,以致效率低;内部的流程监控体现需要改善,无法实时监控KPI(关键绩效指标)和控制点。

流程被理解为

经营流程包括:企业战略目标、产品定位、资源设置计划、基本流程确定、考评政策和原则等。业务流程包括:市场营销流程、研发设计流程、生产制造流程、质量管理流程、销售管理流程、贮运管理流程、财务管理流程、服务管理流程等。管理流程包括:人力资源管理流程、技术及设备管理流程、质量管理流程、财务管理流程、绩效考评流程等。

业务流程分析是(BPA),是进一步细化分析业务功能,以获得业务流程图(TFD),相当于一个反映企业业务处理过程的流水账本。帮助确定流程工作与合作建模的基本要素,更好地分析理解与其他要素(业务目标、业务策略、面对的问题、产生的影响、组织机构参与者等)的关系。业务流程分析的目的是形成合理、科学的业务流程。通过分析现有业务流程的基础上进行业务流程重组(BPR),产生新更为合理的业务流程。

在企业的管理过程中流程管理能够体现出其价值,如果流程管理实施成功,可以克服资源不足的缺点,助企业提高业绩。在现实管理中可以经常接触到流程管理,也加快了价值链管理的普及速度,但是,大部分企业都认为自身不缺流程,真正缺少的是符合企业实际情况的流程并且落实到位。只有流程落实到位,才是真正符合企业的发展需求。

企业的运营成本很多都消耗在不同部门和不同岗位间的协调运作中。这样的运作方式反而影响了企业的整体效率,这是大部分的企业在管理流程时的不足。企业流程就是让不同部门职位能够跨部门协作,共同为达到目标而努力。

企业的内部控制解决方案过程中,控制活动流程化提高效率和性能有五大优势:流程提供了行动指南,避免每次动作前都要重新考虑步骤从而浪费精力;流程允许集中时间和资源在目标和结果上,而不是为了实现目标而进行的每一个操作步骤上;流程提供给员工一种参考,使临时员工迅速融入项目和操作流程中;流程通过提高生产率和锁定目标来降低生产成本;流程中寻找流程的关键控制点,能提高内部控制的效率。

核心关注:拓步ERP系统平台是覆盖了众多的业务领域、行业应用,蕴涵了丰富的ERP管理思想,集成了ERP软件业务管理理念,功能涉及供应链、成本、制造、CRM、HR等

众多业务领域的管理,全面涵盖了企业关注ERP管理系统的核心领域,是众多中小企业信息化建设首选的ERP管理软件信赖品牌。

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范文七:业务流程分析报告 投稿:魏澀澁

胜捷消防集团管理重组

业务流程分析报告

北京寰岛泰得投资顾问有限公司

2005年12月17日

目 录

一、背景说明 二、实施过程回顾 三、总体评述

四、具体业务流程分析 五、业务流程优化

一、调查背景说明

󰁺 调查时间:2005.11.22 ~ 2005.12.7 󰁺 调查对象:胜捷集团蔚得公司

󰁺 调查目的:通过对蔚得公司的业务流程进行调研分析,为胜捷集团的组

织结构设计、人力资源管理奠定一个良好的基础,同时,把业务流程分析的技术引入胜捷集团,为胜捷集团本次管理重组和后续的持续改进提供一个有效的管理工具。

二、实施过程回顾

󰁺 2005年11月19日,泰得顾问团队到达胜捷集团。

󰁺 2005年11月21日,胜捷集团冯毅总裁和泰得顾问史军总经理分别做动

员报告,正式启动胜捷集团管理重组项目。冯毅总裁确定了“管理重组工作以蔚得公司作为试点,将蔚得的模式复制到集团和其他公司”的基本思路。

󰁺 根据冯毅总裁的工作思路,管理重组项目组决定:首先进行蔚得公司的

业务流程调研,以泰得顾问为主;其次,对蔚得公司的业务流程进行分析和优化,由项目组共同推动;在工作中,把业务流程分析技术和方法转移到胜捷集团;第三步,对设备公司和其他子公司进行业务流程分析和优化,该部分工作由胜捷集团负责实施,泰得顾问以监督为主。 󰁺 2005年11月22日,全面启动蔚得公司的业务流程调研,管理重组项目

组分为销售、生产和采购等三个小组分头调研,三个小组负责人分别为张卫卫、姚光敏和刘东,计划调研时间为一周,至11月29日止。但是,在实际调研过程中,发现蔚得公司的员工在流程处理中,存在不少“不按照流程操作”和“同一件工作不同人有不同流程”等现象,实际调研结束时间延迟至2005年12月3日。详见《泰得顾问工作纪实》。 󰁺 2005年12月7日,管理重组项目组与蔚得公司管理团队举办研讨会,

就流程问题进行沟通,宣告蔚得业务流程调研工作结束,并启动业务流程优化工作。

三、总体评述

管理重组项目经过对蔚得公司的业务流程的分析,形成如下基本判断: 󰁺 销售流程存在“同样的业务有两个流程的现象”。我们认为其中存在国际

市场复杂的因素,但统一流程更便于管理。

󰁺 销售业务员存在不懂工作流程的情形,这与部分销售业务员刚刚接手工

作和部分工作(如维修管理流程)没有经验有关,这部分员工需要培训。 󰁺 生产、采购流程很清晰,员工都能理解。

󰁺 生产和采购流程中,存在不少“例外事件”冲击流程的现象,如“利用

白条从仓库提货”。“例外事件”过多的原因不外乎两点:第一,流程设计不合理,没有把工作内容考虑充分;第二,协调管理出现问题,缺乏有效的管控。管理重组项目组认为:生产和采购流程中出现的“例外事件”主要是管控不力。

󰁺 从生产和采购的流程看,缺乏与集团管控部门沟通方面的信息交换。管

理重组项目组认为:把生产和采购流程中出现的信息及时有效地反馈到集团是有效管控的前提。

四、具体业务流程分析

管理重组项目组对蔚得公司的销售、生产和采购等业务环节的流程分析见后。

五、业务流程优化

12月17日,《广东胜捷消防企业集团蔚得事业部作业管理流程》定稿,完成蔚得公司的业务流程优化工作。

1 销售与服务管理流程 1.1常规产品订单管理流程 1.1.1 作业程序

销售子公司

业务部

仓库

总经理

生产车间

1.1.1 作业程序(优质客户)

销售子公司

业务部

仓库

总经理

生产车间

1.1.2 关键控制点

󰁺 客户汇款监控;

󰁺 响应客户的及时性和可靠性。 1.1.3 过程表单

󰁺 汇款凭证传真。 󰁺 常规产品订单。 1.1.4 流程分析

󰁺 在调研中发现,针对优质客户和普通客户的流程不同。对优质客户采取

“先生产后下单” 的方式处理,但是对优质客户的认定没有明确标准。目前公司业务规模不大,可以由总经理把握;但是一旦业务规模较大之后,容易造成失控。

󰁺 在流程中,“成品查询”在“调整价格”之前,如果“成品查询”之后是

“有”,同时有价格调整,将出现价格变化时可以不经总经理审查就出货的情形。从流程的完整性考虑,不妥当。

󰁺 从销售与生产的衔接看,业务员和生产部门人员同时查询仓库,有可能

出现如下情形:业务员上午查询仓库,发现有货之后发货;生产人员同时查询仓库,发现有库存不必生产;结果下午发货之后,将出现库存不足的情形。本流程需要修正。

1.2 外贸产品新订单评审管理流程 1.2.1 作业程序

客户

业务部

总经理

生产车间

采购部

研究中心

财务部

1.2.1 作业程序(优质客户)

客户

业务部

总经理

生产车间

研究中心

采购部

1.2.2 关键控制点

󰁺 物料采购周期的制订及其可靠性; 󰁺 产成品生产产能界定的科学性、准确性; 󰁺 物料计划的准确性/有效性;

󰁺 交货期稳定可控;

󰁺 常规产品考虑供应链合作模式(备货,提高响应速度)。 1.2.3 过程表单

󰁺 常规产品订单 󰁺 内部合同

󰁺 合同评审记录表 󰁺 供货合同

1.2.4 流程分析

󰁺 在调研中发现,针对港澳和非港澳地区出口的业务流程不同。不便于管

理。

󰁺 关于“优质客户”问题同上。

󰁺 合同评审表涉及众多部门之间的协调,存在时延。由业务员在不同部门

之间协调,有可能影响效率。从“市场链”角度看,合适的做法是业务员与生产部门签内部合同,而生产部门与研发和采购部门签内部合同,这样更合理。

1.3 发货管理流程 1.3.1 作业程序

客户

业务部 财务部仓库

1.3.2 关键控制点

󰁺 在报关过程中,报关单与信用证中相关条款的核定;

󰁺 对于常规客户,如果客户资金不足也可以发货,财务把不足的资金注明

在业务员名下。

1.3.3 过程表单

󰁺 客户汇款的传真 󰁺 送提货签收单

1.3.4 流程分析

󰁺 发货流程正常。

1.4.1 作业程序

客户

业务部

总经理

1.4.2关键控制点(客户满意度)

󰁺 投诉原因确认;

󰁺 就投诉处理办法与客户沟通。 1.4.3过程表单 1.4.4 流程分析

󰁺 投诉管理流程缺少与集团的信息交换。客户投诉资料应报集团营销中心

和管理运营中心备案,以利于集团管控和考核。

1.5.1 作业程序

业务部

总经理

仓库

检验小组

研究中心

1.5.2关键控制点(客户满意度)

󰁺 投诉原因确认;

󰁺 就投诉处理办法与客户沟通。 1.5.3过程表单

󰁺 顾客退货品处置单 󰁺 客户投诉登记表 1.5.4 流程分析

󰁺 在实际操作中,海外订单涉及大量的海关和外汇事宜,海外产品出现问

题后,一般都是补发货物给客户,很少退货,财务也没有处理过部分退款的工作。补发货由业务部开发提货签收单给财务,但该单上没有金额。 󰁺 业务员对退货流程不熟悉。

1.6.1 作业程序

业务部

仓库

生产车间

财务部

1.6.2关键控制点(客户满意度)

󰁺 与客户之间的帐务处理; 󰁺 退货处理时间。 1.6.3过程表单

󰁺 顾客退货品处置单 󰁺 退货品收货单 1.6.4 流程分析

󰁺 该流程正常。

1.7维修品业务处置流程 1.7.1作业程序

(子公司) 业务部

检验

仓库

生产车间

财务部

1.7.2关键控制点

󰁺 退货的原因;

󰁺 与客户之间的帐务处理; 󰁺 退货处理时间。 1.7.3过程表单

󰁺 维修施工卡 󰁺 维修收货单 1.7.4 流程分析

󰁺 业务员缺乏维修经验,该流程由生产车间提出。

2 生产管理流程

2.1 常规产品生产计划作业流程 2.1.1作业程序

2.1.2关键控制点

󰁺 月销售预测计划、月/周生产计划的准确性、有效性 󰁺 常规产成品最高最低库存的设定的有效性 󰁺 仓库帐物的准确性

󰁺 库存物料安全库存设定的有效性 2.1.3过程表单

󰁺 月生产计划表 󰁺 周生产计划表 󰁺 月销售预测计划 󰁺 生产任务通知单 2.1.4 流程分析

󰁺 制订月生产计划前应进行产能评估;

󰁺 生产部在制订物料计划时要充分考虑物料在库库存量及在途库存量;

󰁺 制订周生产计划及下达日生产任务通知单时要充分考虑生产标准产量,物料到库状

况。

2.2 订单产品生产计划流程 2.2.1作业程序

2.2.2关键控制点 物料计划的准确性 2.2.3过程表单

生产任务通知单 2.2.4 流程分析

󰁺 制订物料申购计划时要充分考虑物料库存量、在途库存量。

2.3内部委托加工流程 2.3.1作业流程图

生产部

设备公司

仓库

质检组

2.3.2关键控制点

󰁺 委托加工要求完成的时间和数量应准确; 󰁺 入库前应检验。 2.3.3过程表单

󰁺 半成品生产订单 󰁺 内部委托加工单 2.3.4 流程分析

󰁺 委外加工产品出入库应登记;实际操作中,有时半成品没有到仓,直接进车间。 󰁺 入库前应检验;实际操作中,有时没有检验。 󰁺 半成品生产订单和内部委托加工单应整合成一个表单。

2.4.1作业流程图

2.4.2关键控制点

󰁺 计划安排的合理性和平衡性; 󰁺 关键工序的过程质量的控制; 󰁺 生产进度的跟踪; 󰁺 制造成本的控制。 2.4.3过程表单

󰁺 生产任务通知单 󰁺 工序批次流程卡 2.4.4 流程分析

󰁺 实际操作中,工序批次流程卡的填写流于形式。

2.5.1作业流程图

2.5.2关键控制点

󰁺 计划安排的合理性和平衡性; 󰁺 关键工序的过程质量的控制; 󰁺 生产进度的跟踪; 󰁺 制造成本的控制。 2.5.3过程表单

󰁺 生产任务通知单 󰁺 工序批次流程卡 2.5.4 流程分析

󰁺 实际操作中,工序批次流程卡的填写流于形式; 󰁺 实际操作中,成品检验流于形式。

3 采购管理流程及仓库管理流程 3.1订货管理流程 3.1.1作业程序

生产部门

生产部主管

采购部门

采购主管

总经理

集团管理中心

3.1.2关键控制点

󰁺 招标采购的管理控制。 󰁺 请购的管理控制。

󰁺 供应商的关系维护、管理控制。 󰁺 采购部门的考核问题。 3.1.3过程表单

󰁺 请购单。 󰁺 采购订单。 3.1.4流程分析

󰁺 集团管理中心应该赋有供应商的管理职能,包括:供应商的选择、管理

及评价。

3.2到货管理流程 3.2.1作业程序

供应商

采购部门

仓库

集团管理中心

3.2.2关键控制点

󰁺 供应商的日常管理问题(包括每次到货的时间、种类)。 󰁺 采购部门的考核问题。 3.2.3过程表单

󰁺 送货单。 󰁺 到货单。 󰁺 入库单 3.2.4流程分析

󰁺 可以考虑建立供应商的不良记录单,建立供应商的信用记录,评估和选

择供应商。

󰁺 送货单、到货单、入库单过多,优化设计时考虑能否合一。 󰁺 供应商反映来胜捷送货找不到门,能否减少供应商的来回奔波。

3.3 外购物料检验管理流程 3.3.1作业程序

供货方

检验小组

仓库

相应部门

3.3.2 关键控制点

󰁺 检验员的独立性和客观性控制。 3.3.3 过程表单

󰁺 外购(协)物料检验报告 󰁺 入库单 3.3.4流程分析

󰁺 可否增加一项采购员的工作记录单,把采购的物料质量状况进行记录。 󰁺 可否增加一项供应商的不良记录单,把采购的物料质量状况进行记录。

3.4 批量退换货管理流程 3.4.1 作业程序

检验小组

生产部质管组

采购部门

相应主管

3.4.2 关键控制点

󰁺 业务员的工作配合问题。 󰁺 审核部门的工作时间控制问题。

󰁺 所退货品的管理问题(包括帐目管理、存储管理等)。 3.4.3 过程表单

󰁺 进料不合格品处置单。 󰁺 采购员的不良记录单。 3.4.4流程分析

󰁺 进料不合格品处置单应反馈到集团,以利于管控。

集团管理中心

3.5 零星材料退货流程(一) 3.5.1 作业程序

质检部门

采购部门

仓库

财务部门

3.5.2 关键控制点

󰁺 业务员的工作配合问题。 󰁺 审核部门的工作时间控制问题。

󰁺 所退货品的管理问题(包括帐目管理、存储管理等)。 3.5.3 过程表单

󰁺 进料不合格品处置单。 󰁺 采购入仓单(负值)。 3.5.4流程分析

󰁺 正常。

3.6 零星材料退货流程(二) 3.6.1 作业程序

生产部门

仓库

采购部门

财务部门

3.6.2 关键控制点

󰁺 业务员的工作配合问题; 󰁺 审核部门的工作时间控制问题;

󰁺 所退货品的管理问题(包括帐目管理、存储管理等)。 3.6.3 过程表单

󰁺 进料不合格品处置单 󰁺 采购入仓单(负值) 3.6.4流程分析

󰁺 正常。

3.7钢材钢坯采购管理流程 3.7.1 作业程序

采购部门

总经理

财务部门

3.7.2 关键控制点

󰁺 采购数量、价格的审核。 3.7.3 过程表单

󰁺 鞍钢集团国际经济贸易公司 钢材钢坯买卖合同 󰁺 提货通知书 3.7.4流程分析

󰁺 正常。

3.8.1 作业程序

生产部

仓库

财务部门

3.8.2 关键控制点

󰁺 物料需求的审批; 󰁺 单据准确性审批;

󰁺 仓库登账的及时性和准确性。 3.8.3 过程表单

󰁺 生产任务通知单 󰁺 领料出仓单 3.8.4 流程分析

󰁺 生产部门安排好生产计划,尽量杜绝借条出库。

3.9.1 作业程序

客户

业务部门

仓库

财务部门

3.9.2 关键控制点

󰁺 单据过来的及时性影响发货时间; 󰁺 需求审核的管理控制;

󰁺 登账及时性、差错率的管理控制问题。 3.9.3 过程表单

󰁺 送提货签收单 3.9.4 流程分析

󰁺 生产部门安排好生产计划,尽量杜绝借条出库。

3.10 物料盘点流程 3.10.1 作业程序

总裁 生产、仓库财务部门

3.10.2 关键控制点

󰁺 财务部门的审核控制问题; 󰁺 仓库管理员的控制问题、考核问题; 󰁺 盘点发现问题后的追踪落实。 3.10.3 过程表单

󰁺 盘点计划。 󰁺 问题分析报告。 󰁺 盘点表。 3.10.4 流程分析

󰁺 目前仓库盘点形成惯例,并无盘点计划。 󰁺 盘点时,仓管人员只是进行帐目核对。

󰁺 盘点结果也并没有进行考核,因此盘点只是为了平帐。

󰁺 问题分析报告应该包括原因分析以及整改措施,并应由相关部门监督整

改工作的实施。

󰁺 盘点时财务并不派人参与,只是在盘点结束后进行抽检,这样做盘点的

意义不大,财务人员应参与盘点。

3.11 入库流程 3.11.1 作业程序

生产部门

供应商

仓库

财务部门

3.11.2 关键控制点

󰁺 检验审核控制; 󰁺 实物清点控制。 3.11.3 过程表单

󰁺 产成品入库单。 3.11.4 流程分析

󰁺 正常。

3.12 合作单位成品退货入库流程

3.12.1 作业程序

客户业务部门 仓库 质检部门生产部门管理中心总经理 业务部门

3.12.2 关键控制点

󰁺 退货的原则和条件需要明确;

󰁺 退货的责任认定。

3.12.3 过程表单

󰁺 顾客退货品处置单

3.12.4流程分析

北京寰岛泰得投资顾问有限公司 37

󰁺 正常。

3.13 合作单位成品退货维修后发货流程

3.13.1 作业程序

业务部门 仓库

3.13.2 关键控制点

󰁺 送货清单的审核。

3.13.3 过程表单

󰁺 送货清单

3.13.4流程分析

󰁺 正常。

北京寰岛泰得投资顾问有限公司 38

范文八:采购业务流程分析 投稿:苏溷溸

江苏翔宇电力装备制造有限公司

采购、入库、领料、出厂流程规定

一、 定义:

1、公司关键业务是:订单→制造→销售。公司一切业务为它们服务并应有助于它们更好地满足顾客需要。

2、围绕核心业务,形成三条核心流程:营销、采购、制造;并行两个控制流程:检验、计划;四个资源提供/服务流程:人力、设备、结算、放样。

第一节 核心业务及部门设置

一、公司第一层(关键业务)流程分析及其涉及的第一级文件、记录

1、公司的关键流程(以客户为中心)只有3个:订单、制造、销售;其中:订单、销售关系密切,管理职能归并到市场营销部;制造流程复杂,适当分解到各职能部门、分厂。市场销售部门与制造部门的沟通关系(或手段)为:前者为后者提供销售计划、技术资料、发货通知、缺陷处理通知;后者为前者提供制造进度、成品库存信息,并为前者提供提货、装运、出门方便。

公司的一切经营活动都要围绕这三个流程展开,各部门都不应局限于本部门的效率最大化,而要为以上三个流程的效率最大化服务,

各部门设置岗位、分解职责时应以此为准则。

检验流程上,公司目前应进行工序检验流程内部化调整:即将工序检验流程定义为操作者自检过程、试组装定义为操作者互检过程,公司保留原材料、外协件、成品入库检验和检验员培训、监督。

采购流程上,因套材计划对生产领料具有指导和限额作用(生产计划部职能),所以继续采用“采购保管分离”制度,采购计划、库存管理职能归口生产计划部。

备注:图中省略“原材料、半成品供应方”——与委外供应方性质相同

第二节 流程细分

第三节 物料流程及其必要凭证

一、 从合同到销售订单:

1、市场营销部地区经理取得合同后移交销售统计员,统计员根据招标、合同任务总数,编制销售订单一式三份(自留存根、生产计划部、综合管理部),经市场营销部部长审核、报分管领导批准;领导批准后,将销售订单之一联随有关图纸资料一并移交生产计划部。

2、销售统计员每月30日根据当月发出《销售订单》汇总编制《月销售计划汇总表》(一式三份,自留存根,总经理、分管领导)。

二、 从销售订单到采购申请单、加工订单(生产计划单)

1、生产计划部:材料统计员首先识别有无过去加工过的产品,有则直接调用原有材料清单,无则依据图纸统计《材料计划清单》(按一种塔型统计,待设计放样人员详细设计分析后报送准确的《材料清单》),编制采购申请单一式两份报批(计划、采购部门各1份)。

2、产品配套成品(如紧固件),必须经设计人员分析确认原《配套成品清单》或报送新的配套清单,编制采购申请单一式两份报批(计划、采购部门各1份)。

3、生产性低值易耗品由计划部门根据库存及任务,适时编制采购申请单。

4、合同规定的其他备品备件、工具等,材料统计员可以直接依据合同编制采购申请单。

5、采购申请单移交采购部门1份。

6、生产计划员根据合同进度要求编制《生产计划单》(一式4份,自留、设计放样、车间、销售统计员)

7、设计放样人员按产品编制《加工材料清单》、《配套成品清单》、《产品材料统计差异表》移交生产计划部,用于镀锌、交付、完工品出库、配套件组合领料等参考。

附:计划员如何高质量地编制采购申请单?

1、 申请量=销售订单需求量+合理库存安全储备量-现库存量;

2、 销售订单需求量一定要统计齐全,不得遗漏,即多项工程

需要采购时,不能顾此失彼,不能只看现库存量而忘记前

一次生产计划已经取用了其中的一部分(只不过生产车间

还未实际领用,造成了虚有存量)

3、 对于采购量太少的,先按需要编制,有关人员送领导批准

时应提醒领导,是否需要适当增加实际采购量,以便合理

降低价格。

附:计划员如何高质量地编制生产计划表?

1、 确保每一件产品的唯一性,即不同项目的同种产品、同一

项目的不同产品,必须有唯一的、完整的、人人清楚的编

码。

2、

三、 从采购申请单到采购订单、入库单

1、采购部门根据《采购申请单》编制材料询价表,经部门领导批准后发至有关厂商进行询价,采购员依据反馈信息编制《采购比价记录表》(一式2份),随厂商反馈表一起由部门负责人签字确认

2、《采购比价记录表》1份、反馈单原件应由部门负责人签字确认并移交综合管理部存档。

3、根据低价、优质、信用原则选择供货商后,订立采购合同,

合同如果不附清单,则应注明《采购订单》编号,合同总金额应与《采购订单》总金额相同。如附清单,则清单内容应《采购订单》一致。编制《采购订单》(一式五份)(采购、财务、仓库、供方、质检),质检联及时传递到质检部门,供方联随合同给供方,其余进入采购流程,到货后由采购员、供货商、仓库保管员共同指认货位、货物,进行初步外观、尺寸验收,不合格的在仓库联上做好记录(仓库联作为保管员収货的依据,超范围的不收,也不得代替入库单),质检员到场时进行外观复检并按国标规定抽样件次进行理化试验,并填报《检验退货清单》,一式五联,质检、采购、财务、仓库,须供方签字,如果一批原材料全部检验合格,则填报空白《检验退货清单》。

财务部门结算依据:1、采购合同;2、《采购订单》财务联;3、《检验退货清单》;4、《入库单》。低值易耗品,如果检验合格,则无需空白《检验退货单》;钢材、紧固件不得降级降价入库。

采购其他情形如下:

1、低值易耗品:由采购、质检、车间、库管协商,让有经验人员代为质检,但最终应要求保管员具备基本的质量判定素质,不合格品入库者,暂定由采购员、保管员共同承担相等的处罚责任。

低值易耗品,根据质量等级,可以不退货,进行降级降价处理、捡用处理。在入库单、《采购订单》财务联上必须注明。

2、设备配件:由设备部门负责质检,不合格品入库者,设备部门经办人承担处罚责任。

3、退货后供应商又补充供应的,《退货单》备注栏中应写明“不合格品补充供应”并由公司领导签字同意,新供的材料需要质检后在《退货单》中注明“补供合格”及质检员签字、质检部门批准、质检

时间,保管员再录《入库单》,才能结算。

4、紧固件等成品采购,《采购订单》应注明“送货地点”: a\ 送货地点为“原材料库”是:需作为原材料进行再加工或配对组套的,进入原材料库,归原材料保管员管理,再加工和组配时由生产部门领料出库。举例:地脚螺丝配套的黑色螺母、外购的半成品,普通包装的紧固件(分不清具体所属主产品,例如《采购订单》未明确指明塔型的M16*35镀锌3包,每包300套)。

此类材料今后肯定会涉及委外加工或成套出厂,届时按调拨处理。1、委外机加工、镀锌的,如果从我公司领用原材料和配套成品,由生产计划部按库填制《委外加工/镀锌/调拨单》(一式四联,计划留存、仓库、出门、财务),委外单位应交纳一定押金方可办理,凭调拨单领料,保管员根据库存台帐在注明所拨材料金额并用红字冲减原库存,返厂时进入成品库,办理入库手续、进行财务结算、退还押金,根据原调拨单金额、加工费发票重新计算其成本,作为入库计价。2、配套组合的,由生产计划部按库填制《委外加工/镀锌/调拨单》,重新计价转入成品库,冲掉原材料库存。

《委外加工/镀锌/调拨单》可适应委外加工、镀锌、调拨三项业务,其中镀锌业务不需填制材料明细,但要填写工程名称、塔型、基数、单基重量、总重量,对料用的材料明细清单不送财务、门卫。

生产计划部应对照《采购订单》仓库联、入库单中有关信息,发现需委外、组合的材料入库,收到入库单24小时内必须排定委外计划报分管领导批准;根据销售计划,提前做好组合配套件的库存调拨。

b\ 送货地点为“成品库”是:供货商已经按设计配套清单配套

供应,按套/基包装并计价的,不管是否按套包装,直接办理成品入库手续,须要按套分拣的由库工分拣成套。举例:例如《采购订单》明确标明***工程ZS4-21铁塔3基,每基M16*35镀锌螺丝1包,每包300套,共3包);再如a中列举的委外加工情况。

委外加工后回厂的(含加工、镀锌),一律进入成品库。

c\ 送货地点为“客户工地”是:采购成品不经厂的,和委外加工、镀锌不返厂的。

采购成品未入库,委外材料的都已办结红字冲减原库存手续,它们直送工地都无法直接按正常程序质检、入库,这种情况视为销售提货,按成品出厂程序,由市场营销部负责联络客户并编制提货单(一式四联,自留、财务、仓库/质检、出门)

采购、自制进入成品库的,已经经过质检部门检验,否则不得入库,所以正常提货单中的“仓库/质检”联只需仓库保管员留存。

但对不经过仓库直接出厂的,没有经过质检,所以“仓库/质检”联由质检部门保留,质检合格后在提货单的财务联上签证,财务凭此联和采购、委外、镀锌合同、发票结算。质检办法另行规定。

四、 从生产计划表(加工订单)到材料领料单

1、委外加工/镀锌,用调拨单,冲减原库存,不用领料单。

2、生产领料单,目前仍需生产计划部审核。

紧固件配套等领料以应设计放样编制的《产品配套清单》作为控制依据。

低值易耗品、劳保用品,尽快建立定额领用制度。

领料人员必须

五、 成品入库单

必须经过质检部门验收

六、 成品提货出库/出厂

必须经下列人员(按排序),谁在由谁代签字:1、财务负责人,

2、总经理,3、副总经理,4、助理,5、总工,6、计划部部长。代签人必须同时签署时间。

七、一般规定:

1、各种单据根据需要,必须明确的内容汇总如下:

客户名称,客户编号,工程名称,工程编号,

合同名称,合同编号,图纸名称,图纸编号

编制部门,领料部门,提货部门,提货单位,供应商,供应商编号,联系人,联系方式,供方地址,需方地址,交货地点,签约地点,结算方式,验收方式

预计提货期,预计交货期(采购信息),实际到货日期,计划完工日期,实际完工日期,编制日期,预计结算日期

单据编号,原单据编号(如订货单的原单据是请购单,入库单的原单据是订购单,委外入库单的原单据有委外调拨单,等等)

序号,材料名称,规格,材质,制造厂、检验标准、数量,单价,总价,原定价,成交价,折扣率,付款比例

收料人,发料人,质检员,审核,批准

物料流程表格汇总:

范文九:业务流程调查与分析: 投稿:陶啼啽

业务流程调查与分析:

1.1原系统分析

本系统的应用以制造业为背景,选择震雄机器厂有限公司为调查对象,作为目标系统。

1.1.1原系统组织结构和职能

经过系统初步调查了解到,震雄机器厂有限公司的基本情况为:

震雄机器厂有限公司由蒋震先生担任董事长,下设一总经理,有副总经理、总经济师、

总会计师、总工程师分别在生产经营、财务、生产技术和行政等方面实施管理。公司下设生

产部、财务部、销售部、 仓储部等职能部门。

从公司行政管理和职能分工角度,震雄机器厂有限公司有如下的组织结构。

图1-1 组织结构图

a.

b.

c.

d. 仓储部门的基本职能如下: 1.日常入库事务可分为: 采购部门采购物料入库 生产部门退料入库 生产部门产成品入库 销售部门接收客户退货的入库

2.日常出库事务可分为:

a. 采购部门采购的物料不符合要求退还给供应商,登记出库

b. 采购部门委外加工,领料登记出库

c. 生产部门领料生产,登记出库

d. 产成品销售出库,销售部门将产品销售给客户

3.盘点事务,由财务部门通知仓储部进行各库盘点,查明盘盈、盘亏和毁损的数额,加强

仓库的收发保管工作。

4.库存调整,在盘点后可能出现盘点结果与库存记录不符,需要进行库存调整。

5.商品、原材料完成情况管理,录入所有商品完成情况,如完成日期、完成数量等

6.查询

a. 库存人员需要查询库存占用情况,以便安排货品入库

b. 生产部门需要查询库存情况,安排订单的生产

c. 销售部门需要查询库存情况,查看是否满足客户的需求

7.报表,统计每月的出入库、盘点情况,以向相关人员(如:总经理等)汇报。

1.1.2 现行系统业务流程

库存管理的主要业务包括入库业务、出库业务、盘点业务、库存调整业务、统计查询业务。业务流程就从这几个方面来进行调查。

1库存管理业务流程

采购部门、生产部门、销售部门、财务部门分别将各自的库存业务申请送交库存人员,库存人员进行库存业务处理,库存业务处理产生各类报表,并产生库存查询和统计结果给部门经理。2 出库业务流程

库存人员根据生产部门的出库单、采购部门的PO退货单、销售部门的CO 送货单,对库存台账进行库存查询处理,若有货就开出出库单,一联出库单送入出库单登记处理,另一联送交财务部门;若无法满足就通知销售部门,销售部门与客户签合同进行订货。出库单登记处理后进行出库操作,并进行库存台账更新同时将产生出库信息送往更新库位处理。更新库位处理后产生库房库位分配表。

3 入库业务流程

库存人员根据生产部门的退料单和MO收货单、采购部门的PO收货单、销售部门的CO 退货单进行审核处理,合格的进入入库单签字—入库单确认—入库单录入、再登入库存台账;不合格的产生不合格申请单反馈给各部门。入库单录入处理后信息送往库房库位处理,库房库位处理后产生库房库位分配表交给搬运工人、同时产生货号请单交财务部门。 4 盘点业务流程

财务部门将库存调整文件和盘点指令发给库存人员进行调整文件录入处理、并根据库存台账查询库存是否存在处理。调整文件录入处理结果写入库存台账。查询库存是否存在处理后产生进行盘点审核处理,盘点审核处理产生盘点表交库存保管人员。库存保管人员根据盘点表进行清点登记处理,产生已完成的盘点表,再进行盘点表录入---盘点分析,分析后产生库存调整单、报废品清单、盘库请单、积压品清单,最后将这些清单送交财务部门,进入下一轮的盘点指令和库存调整文件。其中报废品清单送入品质检验部门进行品质检查,产生报废品登记清单分别送往财务部门和更新库存台账。

1.1.3 原系统流程的缺陷分析

从调查情况来看,该系统结构健全,制度完备。但也存在一些问题:

1.出入库登记繁琐。

仓储人员根据相关的出入库单据再登记出入库单,且相关单据的内容与出入库单基本相同。

建议用相关单据代替出入库单,可省去部分单据填写的环节,调用其它子系统的数据即可。即入库单可分为PO收货单、退料单、MO收货单、CO退货单;出库单分为PO退货单、领料单、CO送货单。将生产领料与委外加工领料单合为一张领料单,设“MO或PO”字段以区别生产领料与委外加工领料;若该字段为MO则表示生产领料。

2.与其它各部门缺乏联系

生产部门、销售部门等无法根据制造订单或客户订单跟踪货物在仓库中的存放情况,无

法查询货品在整个公司的流动情况,不便于相关信息的查询与公司的全局管理。

若采用以上的建议,在PO收/退货单增设PO字段、领/退料单增设MO或PO字段、MO收货单增设MO字段、CO收/退货单增设CO,则可通过出入库单查询到该货品之前的制造订单,采购订单等相关信息。

1.2新系统业务流程分析

在库存管理现有系统的详细调查基础上,通过上一节中对业务流程中存在缺陷的分析,本节将进一步提出新系统的功能。

1.2.1新系统功能需求

在新系统中,功能子系统可以划分为五大部分:

1.库位及状态设置

2.日常入库事务:

a. 采购部门采购物料入库,凭PO收货单登记入库

b. 生产部门退料入库,凭退料单登记入库

c. 生产部门产成品入库,凭MO收货单登记入库

d. 销售部门接收客户退货的入库,凭CO退货单登记入库

3.日常出库事务:

a. 采购部门采购的物料出库退给供应商,凭PO退货单登记出库

b. 生产部门领料生产,采购部门委外加工,凭领料单登记出库

c. 销售部门销售产品给客户,凭CO送货单登记出库

4.库存调整

5.当前库存查询,出入库明细记录查询

范文十:超市业务流程分析 投稿:黄駮駯

家乐福超市业务流程

分析

目录

一、需求分析 --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 1 - 二、组织结构图 ------------------------------------------------------------------------------------------------ - 2 - 三、业务流程图 ------------------------------------------------------------------------------------------------ - 3 - 四、数据流程图 ------------------------------------------------------------------------------------------------ - 6 - 五、数据字典 --------------------------------------------------------------------------------------------------- - 9 -

一、需求分析

采购系统是超市管理信息系统的一个子系统,采购货物和销售商品时,超市要对进货单或销售单进行核对审查,并进行登记,超市要获得进货、销售、库存信息时,要对进货情况、销售情况、库存情况进行查询并打印。

在信息时代的今天,计算机以其快速、准确的信息处理功能渗透于我们周围的方方面面,同时随着网络技术和软件技术的飞速发展,当今社会也正快速向信息化社会前进,信息系统的作用也越来越大,商业经营管理也日渐体现出运用计算机的优越性。特别是随着数据量的增大,系统的信息管理变得更加困难,查询时间也变的无法接受。采购是企业经营的一个核心环节,是获取利润的重要来源,在超市的管理信息系统中占有重要地位。

采购在超市经营中的重大意义,概括的说有以下几点:

1、采购制约着超市销售工作的质量。作为超市经营的先导环节,只有购进的商品的品种、数量符合顾客需要,商品的销售业务经营才能实现高质量、高效率、高效益,从而达到采购与销售的和谐统一。

2、采购决定着超市商品周转的速度。采购人员必须解决业务经营中的适时和适量问题。如果采购人员运行的时间和把握的量度同超市的销售速度库存量适合,就可以加快商品周转速度,从而加速资金周转,减少保管费,节省处理积压商品的人力物力,为超市带来切实利益。

3、采购关系到超市经济效益的实现程度。尽管经济效益是在商品销售之后实现的,但效益高低却与商品购进业务经营有着密切的关系。特别近年来,采购职能从原来被动的花钱,开始有了节省资金、满足供应、降低库存等等一系列目标。购进商品的质量,价格如何,以及如何选择采购地点和供应商才能达到减少采购成本都与经济效益相挂钩。

二、组织结构图

图1.组织结构图

三、业务流程图

(1)进货业务

进货管理是超市经营活动中及其重要的一环,它关系到产品质量能否得到保证,生产是否能够顺利进行,采购成本能否得到有效控制等问题。超市管理理念中对超市的进货管理提出新的要求;超市进货时对供货商的选择更见慎重,双方不再是讨价还价的买卖关系,而是一种相互依存的合作伙伴关系,并且还需要认识到企业产品质量要从采购抓起,这就关系到供方的供货、服务质量。下面是进货业务程序的主要内容:

供货商的情况调查:在实施采购之前,超市首先就要对市场上各大商品供货商进行详细的调查,了解公司的具体情况,评定企业的信誉级别和公司的市场口碑,做到准确无误,采购顺利。

采购计划的编制:超市根据自身的资金条件和销售状况,综合分析市场规律,拟定采购计划表。

实施进货计划:根据供货商档案及评审结果,选定供货商;生成订货单给选定的供货商;双方就价格、数量、质量等方面洽谈磋商,直至签订合同;跟踪合同执行,安排供货进度和货物运输,做好验收入库工作。

(2)库存业务:

库存管理是指在上产经营中为销售和耗用而存储的各种资产。企业存货不当都会增加不必要的费用:存货过多将导致物资的积压、存储费用增加、流动资金周转不利,并且过量的库存会掩盖管理不善的问题。存货不足则影响企业的正常销售活动。库存管理的目标是需求最佳存货数量,使库存的成本总额最小化。其主要业务如下:

产品入库、出库、盘库等日常处理。

科学合理地确定某库存物资的库存控制参数。如:最佳订货批量、最大库存量、最佳缺货量、最佳订购周期等,进行严格的库存控制工作。如下图所示:

汇总统计各类库存数据,反应和监督储备资金占用及采购资金使用情况。 (3)销售业务

销售对一个企业的生存和发展是至关重要的,它不再是传统意义上的“卖东西”,它对外关系到企业产品、服务和企业形象等多方面因素,对内涉及到销售、库存、财务等信息。此外信息化的高速发展为企业的销售工作提出了新的挑战,封闭意味着落后,超市要抓住时机,引入现代化的销售管理模式,实施企业的信息化、智能化销售管理,才能使超市在激烈的市场竞争中立于不败之地。

若商品缺货或对某商品有需求,就由库存部门生成请购单,主管部门结合销售计划和财务状况及前期合同执行情况来进行审核,并将未批准的请购单退给库存部门;采购部门根据审批通过的请购单生成采购订单发往供应商,供应商得到采购订单后提交采购合同,采购部通过合同管理审核合同,签订合同后返回供应

四、数据流程图

超市总经理通过人事管理管理超市,从供货商采购货物如图4~9所示:

图4 超市管理系统顶层图

图5 超市管理

图6 库存管理

图7 销售管理

图8进货管理

图9 人事管理

五、数据字典

数据流条目

(1)已进货信息=进货单号+供货商号+商品名称+进货价+进货数量+进货日期+备注

(2)销售信息=销售单号+商品编号+销售数量+销售日期 文件条目

(1)文件名:职工清单

组成:{职工编号+姓名+性别+籍贯+学历+类别+工资+联系电话+联系地址+身份证号+聘用日期+编制日期+备注}

组织:按职工编号递增排列 (2)文件名:商品清单

组成:{商品编号+供货商号+名称+条形码+计量单位+类别+产地+单价+备注}

组织:按商品编号递增排列 (3)文件名:供货商清单

组成:{供货商号+名称+联系人+联系电话+联系地址+开户行+银行帐号+备注}

组织:按供货商编号递增排列 (3)文件名:进货清单

组成:{进货单号+商品编号+供货商号+进货价+数量+金额+进货日期+备注} 组织:按进货单编号递增排列 (4)文件名:销售清单

组成:{销售单号+商品编号+销售数量+销售日期} 组织:按销售单编号递增排列 (5)文件名:库存清单 组成:{商品编号+库存数量} 组织:按商品编号递增排列

加工说明

(1)加工名:1:查询

加工逻辑:根据要查询的库存信息,检索出库存信息明细表

输入流:库存信息查询,发出库存信息请求

输出流:库存信息清单,进货信息请求

(2)加工名:1:更新

根据进货信息或销售信息更新库存信息

输入流:已进货信息,销售信息

输出流:发出库存检索请求

(3)加工名:2:查询

根据要查询的销售信息,检索出销售信息明细表

输入流:销售信息查询

输出流:销售清单,销售单

(4)加工名:2:更新

加工逻辑:根据销售信息更细销售清单

输入流:前台销售信息,库存信息

输出流:更新库存清单

(5)加工名:3:查询

加工逻辑:根据要查询的进货信息,检索出进货信息明细表

输入流:进货信息查询,发出进货/采购清单查询

输出流:库存信息清单,已进货信息,新供货商信息,进货单信息清单,采购单,进货信息请求,进货/采购清单检索结果

(6)加工名:3:更新

加工逻辑:根据进货信息更新进货清单

输入流:进货信息请求,进货单

输出流:发出进货/采购清单查询

(7)加工名:4:查询

加工逻辑:根据输入要查询的职工信息或供货商信息,检索出相应的结果 输入流:职工信息查询,供货商信息查询,发出职工/供货商清单查询

输出流:已有供货商信息,供货商信息清单,职工信息清单,职工/供货商清单检索结果

(8)加工名:4:更新

加工逻辑:根据输入的职工信息或新供货商信息更新相应的职工清单或供货商清单

输入流:职工信息,新供货商信息清单,职工/供货商清单检索结果

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