员工绩效考核评语_范文大全

员工绩效考核评语

【范文精选】员工绩效考核评语

【范文大全】员工绩效考核评语

【专家解析】员工绩效考核评语

【优秀范文】员工绩效考核评语

范文一:员工绩效考核评语 投稿:莫疒疓

员工绩效考核评语

与同事关系好,有很强的凝聚力,工作认真负责。

作为一名老师傅,除了作好本职工作外,经常主动帮助其他岗位,责任心强,工作踏实,从无怨言。

对工作负责,吃苦耐劳。在人手紧张的情况下,经常一个人做炖品,除了做好本岗位的工作,还主动协助炸锅。

虽做蒸菜时间不长,但上进心强,肯吃苦。在人手不足的情况下,经常一个人做两个人的工作,却毫无怨言。

工作认真负责。配合意识佳,微笑服务好,待客热情度高,团结同事。 工作表现突出,作为炉灶组长能起到带头作用,技术较稳定。

该员工工作表现、为人处世各方面都比较优秀。工作能吃苦耐劳,任劳任怨,进取心强。

作为特色组组长,工作认真,责任心强,能起带头作用。从不计较个人得失。 对工作负责,对同事热心。通过员工投票,被选为优秀员工

该员工平时工作仔细、认真、负责,不但执行力强,且工作配合度也好,有积极向上的工作心态,能主动协助其他同事工作,并且能按时完成上级领导安排的相关工作! 该员工平时工作认真,有高速度、高效率、高质量的工作表现,且在日常生活中能与其他同事团结友爱,互助进取!

工作认真,很多客人提名表扬。干活麻利,对待同事很友好,去年几乎每月都是微笑天使,服务标兵。

平时工作敢说敢管,工作效率高。通过员工投票,被选为优秀员工。 作为一名主管,在管理方面有很大的进步,起到了很好的榜样作用。

作为一名保洁工,从不看轻自己的岗位。工作勤勤恳恳,一丝不苟,对晚辈非常关心和照顾。

不管是做服务员还是当领班,只要分给她工作,她会完成得很好。工作总是带头干,从不计较个人得失。

在餐厅曾多次被评为最佳领班,为人不错,与同事相处融洽。

工作有经验,处事有方寸,考虑周全,凡事身体力行。

作为一名传菜员每次都是做好自己的工作又去协助别人,尤其是收废品这一块,总是起早贪黑,从无怨言。 作为炉灶组一名师傅,每天坚持完成本职工作外,始终如一的坚守岗位,带领初加工组的人员作好一切准备工作,菜肴质量很好。

作为一名老员工,在炉灶组能够主动协助别的岗位,起到了一名老员工的带头作用。 作为一名老员工,不但炒菜水平进步很快,而且菜肴质量很稳定。

作为配份的主力,对本职工作完成的很好,经常在做完本职工作之余又主动去协助其他岗位的工作。

进店时间不长,但工作表现很好,对工作热情,尤其是微笑服务一直受到顾客的称赞,现在已经被大家推选为领班,工作很努力。

自从担任迎宾工作以来,工作井井有条。能积极地帮助新来的员工,很热爱自己的工作岗位。

作为一名服务员,工作上进,各方面的业务能力强,不论服务还是工作技巧都是全店员工学习的榜样。

担任主管工作以来,工作尽职尽责,能力较强,积极配合分店工作。 工作积极主动,团结员工,吃苦耐劳。

对工作认真负责,吃苦耐劳,从不叫苦叫累,总是默默无闻地工作,不找理由。从到炖品岗位以来,总是最早到厨房搞加工。

该员工平时积极向上,不仅配合度较好,且平时工作表现也很努力,在工作时能以认真、仔细、负责的心度去做好自己的工作。

该员工平时工作能将自己的能力充分发挥出来,不仅工作认真、做事效率好,而且上班的纪律也很好,值得各位同事学习

作为宿舍管理员,责任心特别强,协作意识强,在忙时总是主动到店里来帮忙.工作虽然很辛苦,但是从来没有说过什么,一直任劳任怨。

虽然刚来半年多,工作特别认真,每月都是服务标兵。对待客人如同亲人一样。百拿不厌,百问不烦,和同事之间相处融洽。

作为刚提上来的主管,责任心强。能起带头作用,在要求别人的同时,能严格要求自己,对员工很关心。

产品质量稳定,上进心强,爱学习,能吃苦耐劳。

作为基层管理者,能以身作则,凡事能起带头作用,工作优秀,责任心强,组织能力强。敢说敢做。

范文二:员工绩效考核自评 投稿:杜讞讟

员工绩效考核自评

一、考核目的

为了进一步完善公司分配管理制度,强化公司员工的责任意识与成果意识,并运用该评价的方式,指导、帮助、约束和激励广大员工,真正实现收入靠贡献的分配原则。

二、适用范围

本办法适用于与公司签订劳动合同的所有员工。控股、参股公司下属企业、下属关联企业或公司参照执行。

三、考核依据及内容

考核依据为员工的岗位,共分为五类人员,管理人员、工程技术人员、基本生产人员、辅助生产人员、服务人员、由各部门的二级工资管理委员会负责本部门的具体考核办法,公司工资管理委员会负责监督管理,各部门可以结合单位具体情况制定相应的考核细则并实施。

对管理人员以岗位工作职责为依据,认真核定每个岗位的工作量,具体到每一项工作的分值,从工作目标,质量、方法、进展、反馈等方面,在创新、执行、决策、应变能力及廉洁奉公、团结互助,责任心等要素上,实行量化考核。 对工程技术人员按技术项目,以技术的领先程度、难易程度、完成时间、完成制裁等因素,核定工作量,制定出易于操作的量化标准,量化分值,实行考核。 对基本生产人员的量化考核,以每个岗位的工时定额、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。

对辅助生产人员的量化考核,以工作任务、质量、物耗、安全、劳动纪律等为主要依据,结合考核要素,实行量化考核。

对服务人员的量化考核,以岗位工作目标和责任为主要依据,在工作任务、质量、廉洁奉公、团结互助,责任心等方面,结合考核要素,实行量化考核。 实施员工的考核必须怀本人所从事的岗位相对应,严禁员工拿岗位的报酬而从事低岗位的工作,凡发现此违章行为将对部门和员工进行处罚。

四、考核管理

(一)个人月度业绩综合考核

1.月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作

协作等四个方面、十六个考核要素等因素综合评分,考核指标应尽可能合理量化,易于操作,考核力求人事考试教育网客观、真实、公正、公开。

2.个人考核由所在单位(部门)自行组织,考核结果上报公司人事劳动部,确定认后,在单位(部门)张榜公布。

3.当个人考核得分小于50分时,M3=0,即岗位业绩工资为零。

4.岗位业绩工资按月发放,由单位(部门)根据个人考核结果进行二次分配,余额作为单位(部门)奖励基金。

5.考核基本生产工人时,如果当月完成工时数超过定额部分,可由各单位(部门)制定相应的奖励条例。

(二)单位(部门)月度综合考核

1.单位(部位)月度综合考核由公司综合管理部责成有关部门制定具体考核细则并负责实施。

2.分厂管理项目综合考核分数满分为100分,其中生产管理40分,成本管理30分,质量管理15分,质量控制15分。

3.部室管理项目综合考核分数满分为100分。其中分厂对相关工作作风考核20分,管理费用30分,工作效率20分,质量体系(工作质量)30分。

4.考核结查由综合管理部负责评审确认,金额由人事劳动部负责计算,财务部负责发放。

5.当单位(部门)综合考核分数小于60分时,N2=0,即单位所有人员的岗位业绩工资为零。

五、考核及调薪管理

(一)员工实行考核晋档制度,每年调整一次,考核方式与考核标准见《公司员工年度考核制度》。

(二)根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则,实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度。

(三)本年度年终考核成绩为“优”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。

(四)连续两年考核成绩为“良”的员工,可在本岗位上晋升一档工资。

(五)连续两年考核成绩为“中”或本年底年终考核成绩为“差”的员工,在本岗位降低一档工资。

(六)对于已达到岗位最高档次工资的员工,年度考核时不再晋档。

(七)本年度年终考核成绩为“差”并进入末尾淘汰的员工,按公司的有关规定执人。

范文三:员工绩效考核考评者的职责 投稿:程爽爾

员工绩效考核考评者的职责

1.第一次考评者,必须站在直接监督的立场上,并且,对于想要特别强调的评分和评语,以及对评定有显著影响的事项,必须予以注明。

2.第二次考评者,必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语,或与第一次评定有明显差别的地方,必须予以注明。

特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下,需要倾听一下第一次考评者的意见,有必要的话,相互商讨,对评定作出调整。

在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果,告诉给第一次考评者。

3.裁定、拍板者,参考评定经过报告,作出最终评语。

4.在职务级别层次很少的部门,二次考核可以省掉。

5.为了使人事考核公平合理的进行,考核者必须遵守以下原则:

(1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

(2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

(3)考核者应根据自己作出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

(4)在考核过程中,要注意加强上下级之间的沟通与能力开发,通过被考核者填写自考表,了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议,以便上下级之间相互理解。

第八条、考核结果的运用。

为了把考核的结果,应用于开发利用员工的能力,应用于人事管理的待遇方面的工作中去,做法如下:

1.教育培训。

管理者以及教育工作负责人,在考虑教育培训工作时,应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训,进而是开发、利用员工能力工作的关键。

2.调动调配。

管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果,把握员工的适应工作和适应环境的能力。

3.晋升。

在根据职能资格制度进行晋升工作时,应该把能力以及业绩考核的评语,作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

4.提薪。

在一年一度的提薪之际,应该参照能力考核的评语,决定提薪的幅度。

5.奖励。

为了能使奖励的分配对应于所做的贡献,应该参照业绩考核的评语进行。

第九条、考核结果的反馈,部门经理通过面谈形式,把考核的结果,以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人,并指明今后努力方向,自我培养和发展的要点,以及相应的期待、目标和条件等等。

范文四:360度员工绩效考核表(自评用) 投稿:崔琻琼

被考核人所在部门考核区间

个人编号岗 位

填表日期入司日期

年 月至 年 月

考核标准以及分数

杰出(6分) 优秀(5分) 良好(4分) 一般(3分) 差(2分) 较差(1分) 极差(0分)

考核项目

考核分数

1、品德修养、礼貌礼仪、个人仪容仪表2、有团队合作意识,能以集体利益为重3、沟通能力和亲和力4、学习、总结能力

5、主动发现问题、解决问题的态度和能力个

人7、责任心

素8、诚实、守信、守时质

9、灵活性

10、创造性以及潜力

11、良好组织能力和协调管理能力12、遵守法律法规以及公司规章制度13、职业操守

合计

1、出勤状况2、对待工作责任心3、对待工作热情度

4、能主动完成工作任务作

态5、能寻求更好的方法来完成工作

度6、积极主动地配合其他岗位的工作,与同事及协作部门保

持良好的协作关系

7、遵守工作规范

合计

1、专业业务知识

业3、外语知识

知4、计算机应用知识识

5、参加各种专业知识培训,不断学习专业知识和技能

合计

2、相关专业知识

6、积极进取精神、意志坚定

考核得分权重8%8%8%10%10%7%7%7%7%7%6%7%8%100%15%17%17%19%10%12%10%100%30%15%15%20%20%100%

——————备注

范文五:绩效考核中的员工自评 投稿:洪縨縩

绩效考核中的员工自评

在许多企业的绩效考核中,都有一个“员工自评”环节,也就是员工先对自己在考核期内的表现打分,然后再提交给直接上级进行调整,最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中,员工自评的目的无非两种:1,可量化指标最快捷的数据来源;2,体现员工在绩效考核中的参与度;但是,如果考核者对员工自评没有清醒认识的话,就会导致考核结果出现重大的偏差,甚至失效。我们知道,绩效考核中可能出现的误差多种多样,如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等,不一而足,那么在自评环节里,有哪些导致出现误差的因素呢?

第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就

是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析,我们会发现,部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素,以至于无法通过技术手段过滤掉,而且这个分数又会对考核者造成很大影响;大部分过于自信的员工得了高分,而有时候由于强制分布的需要,那些对自己要求严格,打分偏低的员工反倒成了牺牲品,因为自己给自己打分低,最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多,或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候,这种情况尤其严重。

那么,企业在绩效考核的实操中,应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手,但这在实际工作中,只会增加绩效考核的工作量和复杂程度,实施起来谈何容易?其实,只要回过头来看看实施自评的两个目的,我们就会发现简单的解决方案:对相对客观的可量化指标,实行“员工自评”,既保持了“快捷的数据来源”――实际上也仅仅是数据来源,也在形式上体现了“员工参与”;而对不可量化的主观评价类指标,则由考核者直接打分,根本不给员工自评(从而在这个环节出现误差)的机会。

我们知道,绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程,实施的成本最高,企业应当抓住主要矛盾,循序渐进,而在初级阶段,更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时,干脆就取消了自评环节,从而避免了该环节误差的出现,也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度,为下一步的顺利推行做好了准备。

当然,前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时:首先,绩效管理推行的较为顺畅,实施成本可以有效控制;其次,在公司内部形成了良好的绩效文化,大家对绩效管理的认识较为统一,对自身的评价也较为客观;第三,部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评,就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度,从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述,员工自评最核心的问题,不是如何搞好的问题,而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段,并选择每个阶段应当解决的关键点,不为形式所困,才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段,每个企业都有很长的路要走,而这个过程是不可能一蹴而就的。

范文六:浅议绩效考核中的员工自评 投稿:段攗攘

在许多企业的绩效考核(绩效考核专题:

第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地-全球品牌网-的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。

基于上面的分析,我们会发现,部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素,以至于无法通过技术手段过滤掉,而且这个分数又会对考核者造成很大影响;大部分过于自信的员工得了高分,而有时候由于强制分布的需要,那些对自己要求严格,打分偏低的员工反倒成了牺牲品,因为自己给自己打分低,最后的得分也很难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多,或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候,这种情况尤其严重。

那么,企业在绩效考核的实操中,应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可

量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工globrand.com自评加工作总结”等方面着手,但这在实际工作中,只会增加绩效考核的工作量和复杂程度,实施起来谈何容易?其实,只要回过头来看看实施自评的两个目的,我们就会发现简单的解决方案:对相对客观的可量化指标,实行“员工自评”,既保持了“快捷的数据来源”――实际上也仅仅是数据来源,也在形式上体现了“员工参与”;而对不可量化的主观评价类指标,则由考核者直接打分,根本不给员工自评(从而在这个环节出现误差)的机会。我们知道,绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程,实施的成本最高,企业应当抓住主要矛盾,循序渐进,而在初级阶段,更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时,干脆就取消了自评环节,从而避免了该环节误差的出现,也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度,为下一步的顺利推行做好了准备。

当然,前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时:首先,绩效管理推行的较为顺畅,实施成本可以有效控制;其次,在公司内部形成了良好的绩效文化,大家对绩效管理的认识较为统一,对自身的评价也较为客观;第三,部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评,就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度,从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述,员工自评最核心的问题,不是如何搞好的问题,而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段,并选择每个阶段应当解决的关键点,不为形式所困,才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段,每个企业都有很长的路要走,而这个过程是不可能一蹴而就的。

范文七:浅议绩效考核中的员工自评 投稿:严苕苖

浅议绩效考核中的员工自评 在许多企业的绩效考核中,都有一个“员工自评”环节,也就是员工先对自己在考核期内的表现打分,然后再提交给直接上级进行调整,最后得出该员工的绩效分数。在使用直接上级考核的绩效体系中,员工自评的目的无非两种:1,可量化指标最快捷的数据来源;2,体现员工在绩效考核中的参与度;但是,如果考核者对员工自评没有清醒认识的话,就会导致考核结果出现重大的偏差,甚至失效。我们知道,绩效考核中可能出现的误差多种多样,如不同领导的个人尺度不同、平均化倾向等等,不一而足,那么在自评环节里,有哪些导致出现误差的因素呢?

第一,每个人的性格不同,自评尺度上就有很大差异。比如,有些员工自信,对自己的评价偏高,有些人自卑,对自己的评价就偏低。再者,一些人追求完美,对自己要求严格,另一些人得过且过,这两类人给自己打分的尺度肯定也不同。还有,一些老员工对公司以及同事的认识很清晰,打分的时候游刃有余,而新员工则不清楚其他人的水深水浅,给自己打分的时候也没有太多参照可言。

第二,心理学研究表明,多数人都是过度自信的。《别作正常的傻瓜》这本书里的一个例子提到,我们经常听到很多人说自己“不上相”,也就是说照出来的相片没有本人好看。可实际上,相片是我们外貌的客观反映,而我们每个人在照镜子的时候,才会特地的(也可能是无意识或者习惯性的)去选择最佳角度,也就是说多了一层主观因素在里面,这就导致我们在镜子里看起来比照片里好看了。那么实际上,员工自评环节就提供了这样一面“镜子”给我们爱美的员工去照,这里面所产生的误差也是不言而喻的。

第三,员工自评的分数,确实会对考核者打分产生很大的影响。有过“砍价”经验的人都知道,如果你看见地摊上的一个包,心里觉得大概价值100块,但是张口问价,老板说500的时候,如果你真的还想要这个包,大多数人也只敢往300或者400块去砍了。这就是所谓的“锚定效应”,谈判学里面“率先出价,在不激怒对方的情况下,越高越好”说的就是这个意思,因为率先出价会极大地掌握主动,使对方的心理预期产生很大变化。员工自评实际上就给了被考核者一个率先出价的机会,而考核者无论是碍于面子还是其他的考虑,都很可能受到这个“报价”的影响,从而使考核结果产生误差。我们在人力资源的实际工作中,也确实发现了这种现象,某公司几个部门员工的绩效考核得分竟无一例外的不低于其自评的分数。 基于上面的分析,我们会发现,部门领导得到的自评分数参杂了过多的主观因素,以至于无法通过技术手段过滤掉,而且这个分数又会对考核者造成很大影响;大部分过于自信的员工得了高分,而有时候由于强制分布的需要,那些对自己要求严格,打分偏低的员工反倒成了牺牲品,因为自己给自己打分低,最后的得分也很

难被领导提上来。而在考核指标中无法量化的成份比较多,或者部门中不同员工分属于不同工作岗位、缺乏统一衡量标准的时候,这种情况尤其严重。

那么,企业在绩效考核的实操中,应当如何解决我上面说到的这些问题呢?很多人也许都会从“增加可量化指标的比重”、“加强对考核者和被考核者的培训”、“员工自评加工作总结”等方面着手,但这在实际工作中,只会增加绩效考核的工作量和复杂程度,实施起来谈何容易?其实,只要回过头来看看实施自评的两个目的,我们就会发现简单的解决方案:对相对客观的可量化指标,实行“员工自评”,既保持了“快捷的数据来源”——实际上也仅仅是数据来源,也在形式上体现了“员工参与”;而对不可量化的主观评价类指标,则由考核者直接打分,根本不给员工自评(从而在这个环节出现误差)的机会。我们知道,绩效考核在人力资源工作中是一项浩大的工程,实施的成本最高,企业应当抓住主要矛盾,循序渐进,而在初级阶段,更不能为形式所困。因此正略钧策在为一些企业初步搭建绩效管理体系时,干脆就取消了自评环节,从而避免了该环节误差的出现,也在一定程度上降低了考核的工作量和复杂程度,为下一步的顺利推行做好了准备。

当然,前面说的主要是企业处于绩效管理初级阶段的情况。当企业满足以下几个条件时:首先,绩效管理推行的较为顺畅,实施成本可以有效控制;其次,在公司内部形成了良好的绩效文化,大家对绩效管理的认识较为统一,对自身的评价也较为客观;第三,部门领导普遍对下级有着清醒的认识和独立的判断;我们就可以认为企业进入高级阶段了。此时再开展真正的员工自评,就会进一步调动员工的积极性和对绩效的重视程度,从而形成绩效管理的良性循环。

综上所述,员工自评最核心的问题,不是如何搞好的问题,而是何时该搞、何时不该搞的问题。分清企业绩效管理的发展阶段,并选择每个阶段应当解决的关键点,不为形式所困,才会达到事半功倍的效果。从绩效管理的初级阶段到高级阶段,每个企业都有很长的路要走,而这个过程是不可能一蹴而就的。

范文八:员工绩效考核评价制度 投稿:林磃磄

员工绩效考核评价制度

1. 目的

本制度的目的旨在长期、稳定、统一和规范的推行员工绩效评价工作。是以公司经营战略和年度经营目标为指导,以职能、职级为基础,通过对员工的业绩、能力、态度等的评价,鼓励先进,改进落后,实现绩效的持续改进,并以此作为奖励、晋升、提薪、教育等的依据。 2. 适用范围

本制度适用于本公司所属各职能部门的员工评价工作。 3. 职责

3.1 人力资源部负责《员工评价制度》的编制和修改,并负责本制度的推行、实施、监督。

3.2 各职能部门依据本制度规定要求,对员工进行评价工作,并按时间规定将反馈信息及时汇总到人力资源部。

3.3 人力资源部负责员工评价工作的归口管理。 4.工作方法 4.1评价原则和种类

4.1.1客观性原则。即根据工作中的实际工作态度、业绩、能力等指标进行评价。 4.1.2广泛性原则。即对每位被评价者的评价都是全方位、多角度的。评价者涉及上级、同级、自己,评价者与被评价者之间本身谁负责谁评价、谁执行评价谁。 4.1.3简便性原则。评价制度本身就每位被评价者的工作表现给予评价,易于理解,便于统计。简便而不简单。

4.1.4科学性原则。评价制度本身要有效的反映所要评价的内容和评价法方法有理有据,易成体系。

4.1.5评价种类:公司对员工的评价包括转正考核、季度绩效考核、年度绩效考核。 4.2 转正考核

4.2.1考核方式:采用试用期员工自评和上级主管评定两种方式结合。 4.2.2适用范围:试用期满员工。

4.2.3考核流程:由员工根据自身试用期的表现提交《试用期个人总结》给部门部长,部门部长根据员工试用期的表现在《转正考核表》中打分并就《试用期个

人总结》给出转正意见。然后报直属副总审阅并给出转正意见。最后报总经理处给出转正意见。《试用期个人总结》和《转正考核表》由人力资源部备案。 4.3绩效考核

4.3.1考核方法:360度绩效考核法。是指全方位、多角度的考核。即由被考评者的上级、同级,甚至本人担任考评者,从四面八方对被评者进行全方位的评价,考评的内容也涉及到员工的任务绩效、管理绩效、周边绩效、态度和能力等方方面面,考评结束,再通过反馈程序,将考评结果反馈给本人,以达到改变行为、提高绩效等目的。 4.3.2适用范围:全体员工 4.3.3评价主体与客体。 a)自己

自我评价,当员工对自己做评估时,通常会降低自我防卫意识,从而了解自己的不足,进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。 b)同事

同事的评价,是指由同事互评绩效的方式,来达到绩效评估的目的。对一些工作而言,有时上级与下属相处的时间与沟通机会,反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多,彼此之间的沟通也非常少的情况下,上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反的,下属彼此间工作在一起的时间很长,所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。他们之间的互评,反而能比较客观。而且,部属之间的互评,可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。 c)上级

上级的评价是绩效评估中最常见的方式,各级领导层应善用绩效评估的结果做为指导部属,发展部属潜能的重要武器。 4.3.4评价的项目及权重

绩效评价的评价项目,依据不同的评价类别,设置不同的评价项目,赋予相应的权重。绩效考评分别由道德操守、工作能力、沟通协调能力、责任感、纪律性、工作质量等指标构成。 4.3.5评价形式

评价形式:问卷打分式,即考评人员根据被考评人员的考评项目和内容的所属区间给出具体分值。每次评价的《绩效考核打分表》将放在网上邻居---韩珊

的共享文档里,由员工及部长根据《绩效考核打分表》填写好《员工评价得分表》后,统一由人力资源部进行分数汇总及整理。

评价的实施:由人力资源部负责员工绩效评价的计划与执行事务。 4.3.6为了避免评价太过主观性,绩效考核评价内容适当加入客观材料。比如员工考勤,施工进度报告等,以使评价更加公正。 4.3.7实施频度、评价时间

a)绩效评价以1年(1月1日——12月31日)为一个评价年度,并确定最终的评价等级。

b)实施频度和评价时间

实施频度:每季度评价一次

评价时间:每季度末的20日人力资源部将《绩效考核打分表》放在网上邻居---韩珊的共享文档里,同时发放《员工评价得分表》至各位员工及部长处。人力资源部将于 22日前将《员工评价得分表》统一收齐。次月10日之前各部门主管根据绩效考核对每位员工进行绩效面谈,面谈记录反馈给人力资源部,统一存档。 4.3.8评价结果 a)结果测算

每位评价者评价结果=每单项考核指标所占比例×此项考核指标对应的考核项目的得分。

最终结果=上级评价者的评价结果×50%+同级评价者的评价结果×25%+自评的评价结果×25%

在缺少任何一级评价者时,该级评价者所占最终结果的比重,按照其他级评价者所占的比重进行分配。

根据最终结果的分值区间确定该员工一季度来综合的工作表现。给出结论:

根据该员工每季度的分数等级综合确定年终的所属等级。

例如:人力资源部小刘有上级部长1名,同事2名。2009年3月参与对小

刘绩效考核的评价人有上级、同事、自己共4人。则小刘的2009年第一季度绩效考核结果计算如下:

最终得分=75×50%+(76+72)÷2×25%+78×25%=37.5+18.5+19.5=75.5 有此结果对应得出小刘的绩效考核等级是B等—良好

绩效考核之后,人力资源部将评价结果记入“个人评价等级卡”,存入员工档案。由评价人力资源部保管所有评价表。每年的评价汇总报告作成文档保管。 b)结果反馈

最终评价结果得出后由人力资源部反馈给各部门主管。由各部门主管根据反馈结果和员工进行绩效面谈,以便改进、指导未来的工作。绩效面谈的记录于考核次月10日之前反馈给人力资源部,统一存入员工档案。 c)评价结果的运用

为了把绩效评价的结果,应用于开发利用职工的能力、应用于整个人力资源管理过程中。做法如下:

1)教育开发

管理者以及教育工作负责人,在考虑教育开发工作时,应把绩效评价的结果作为参考资料,借此掌握教育培训、开发、利用能力工作的关键。

2)调动调配

管理者在进行人员调配、岗位或工作调动时,应该参考绩效评价的结果,把握员工适应工作和环境的能力。

3)晋升

在依据职能职级制度进行晋升晋级工作时,应参考绩效评价的结果。 4)提薪及奖金

绩效评价结果将作为升(降)薪俸及奖金给予的参照依据。 4.4评价结果的查阅

在工作中各部门主管若须查阅所属部门员工个人绩效评价分数及结果,直接到人力资源部查阅,普通员工须查阅自己绩效评价分数及结果须经所属部门主管同意方可到人力资源部查阅。

此表格仅供内部使用 表一

转正考核表

人力资源部制

此表格仅供内部使用 表二

所在部门: 姓 名: 评 价 人:评价季度:

绩效考核打分表

人力资源部制

此表格仅供内部使用 表三

分数汇总表

所在部门:姓 名: 评价季度:

(1)评价分数汇总

(2)评价结果

分数对应等级参照表:

人力资源部制

面谈反馈表

个人评价等级卡

所在部门: 姓 名: 评价年度:

备注:

《个人评价登记卡》将作为员工教育开发、调动调配、晋升、提薪及奖金的参考资料,存入员工档案中。

分数对应等级参照表:

人力资源部制

范文九:员工绩效考核与评定 投稿:曹鍡鍢

员工绩效考核与评定

一、 考核类别 (1) 月度考核:

 销售部:分为定量指标考核与定性指标考核两种形式,其中定量考核指对员工KPI指标的考核,定性考核指对员工非业绩的考核。  其他部门:月度考核均为定量KPI指标考核。  具体参照第五条“评定指标”。

(2) 年度考核:各部门年度考核以定量指标与定性指标考核两部分组成。年度

考评结果与当年的年终奖挂钩,并作为次年职级评定的重要参考依据。年度考核不合格者做降级降薪处理,考核优秀者可作为晋级候选人,获得次年(一月份)职级评定资格。 (3) 晋升考评:

 常规晋升:每年一月份进行考评工作,是员工晋升的常规途径。  特殊晋升:因表现突出或对公司有重大贡献,由总经理直接任命的晋升,无需通过常规考评可直接升职级。  具体流程参照第三条“评定流程”。

二、 考核周期

(1) 月度考核:每月一次,具体考核周期为每月25日---30日。 (2) 年度考核:每年12月20日---30日进行绩效考评工作。

(3) 晋升考评:每年1月20日---30日进行考评工作。员工可以根据自身情况

(参照第五条“评定指标”)向行政部人力资源室提出书面申请。行政部人力资源室在接到员工书面申请后,组织评审委员会进行职级评定活动。

三、 晋级评定流程

四、 考核组织

(1) 组织执行:行政部人力资源室,负责绩效考核工作的计划与组织实施,并

受理职级评定申请和初审(注:初审的内容包括:核实申请人资料的准确性、确定申请人的基本条件是否满足要求等),以及组织、安排、参与评审委员会的事务工作。

(2) 评审委员会:分为常务委员,包括人力资源室、董事长助理,常务副总;

委员,包括部门经理,总经理。 (3) 评审委员会评审安排(见下表):

五、 考核内容

(1) 定量指标考核:申请职级评定的基本条件。包括:工龄、司龄、KPI指标

(定量指标的完成情况)、培训积分等。 销售部:

 见习业务员:工龄(1年);司龄(-);销售业绩(-);培训积分(20分)  实习业务员:工龄(1.5年);司龄(半年);销售业绩(连续两个月或累计三个月完成业绩指标);培训积分(30分)

 初职二级:工龄(2年);司龄(1年);销售业绩(合格完成一个项目的销售指标);培训积分(40分)

 初职一级:工龄(2.5年);司龄(1.5年);销售业绩(合格完成一到两个项目的销售指标);培训积分(50分)

 中职三级:工龄(3年);司龄(2年);销售业绩(合格完成一到两个项目的销售指标);培训积分(70分,取得全国房地产经纪人证书)

 中职二级:工龄(4年);司龄(3年);销售业绩(合格完成两个项目的销

售指标);培训积分(90分,取得全国房地产经纪人证书)

 中职一级:工龄(5年);司龄(4年);销售业绩(合格完成两到三个项目的销售指标);培训积分(100分,取得全国房地产经纪人证书)

 专案经理:工龄(5年);司龄(4年);销售业绩(合格完成两到三个项目的销售指标);培训积分(120分,取得全国房地产经纪人证书)

其他部门:

 初级员工:工龄(2年);司龄(1年);KPI(每月达到标准);培训积分(50分)

 中级员工:工龄(3年);司龄(2年);KPI(每月达到标准);培训积分(100分)

 高级员工:工龄(5年);司龄(3年);KPI(每月达到优秀);培训积分(150分)

(2) 定性指标考核:评审委员会对申请人至少进行如下(岗位核心能力)定性

评价(参各职级定性指标考核表)。 A、 B、 C、 D、

六、 述职报告(书面+口述)+晋升面试:申请人在评审条件审核通过的情况

对公司的了解与认同度

个人素质(个人修养、社交礼仪、表达能力、学习能力) 职业能力(岗位执业态度、工作态度) 团队精神

下,向人力资源室提交述职报告,并由人力资源室安排向评审委员会陈述,时间为30分钟,内容包括个人技能、自我评定、本专业的发展趋势、对工作的理解、对本职岗位的理解、未来工作规划等。申请人陈述完成后,评审委员会成员可对申请人进行面试,时间不超过30分钟。

七、 考核依据

(1)《月/年度考评表》:分初、中、高职级各一表,月度定性考核只针对销售

部门进行,其他部门月度考核以定量考核为主(具体参照各部门岗位KPI指标),年度考核针对所有部门,具体表单参照“表一、表二、表三”,其中《试用期满考核表》适用于所有部门。

(3)《培训记分标准表》:作为培训积分的依据,具体参照此表。

(4)《职级评定和发展计划总表》:用于评审委员会做晋升评定的总表,是员工

晋级的最终依据。

附表一: 员工试用期满考核表

说明:A、初评由员工本人评;复评由员工直接上级评;核评由部门经理评。

附表二: 初级员工绩效考核表

附表三: 中级员工绩效考核表

附表四: 高级员工绩效考核表

附表五:

培训记分标准表

说明:各级职员应得分为 见习业务员:20分 实习业务员:30分 初职二级:40分 初职一级:50分 中职三级:70分 中职二级:90分 中职一级:100分

专案经理:120分

东莞德信诚精品培训课程(部分)

东莞德信诚公开课培训计划>>> http://www.bz01.com qq:1425983954

附表六:

年 月 部职级评定和发展计划总表

(评审委员会填写)

一、 基本信息

二、 定量指标考核评估结果

三、 定性指标(岗位核心能力)考核评估结果

四、绩效面谈记录

五、 评审委员会综合评定

范文十:(出纳)员工绩效考核评分表 投稿:龚匩匪

员工绩效考核评分表

姓名 考核项 目 岗位 考核内容 负责公司小额现金的管理和支付,做好各种款项 的收取和支付及各项资产管理 负责公司财务票据的管理,及时报告财务收支和 盈利情况,收集、统计、汇总和分析相关财务数 据及信息 库存盘点,收、付款,编制工资表并发放工资 工作 内容 70 分 支票购买、领用、库存、退票管理 登记现金、银行帐,资金核对并编制调节表 票据的日常开出,银行对账单的及时传递 支票、账单、现金的管理 公司安排的临时性工作 服务 意识 12 分 对外来办事人员热情礼貌 对同事态度真诚热情 对工作主动、积极、尽职尽责 积极配合其它部门员工工作 员工之间工作互相配合 顾全大局、以公司利益为重 组织 纪律 7分 遵守公司各项制度 保守公司和本职工作机密 主管领导(签字) : 协助会计做好企业资金的合理规划 协助会计对企业提出财务意见 出纳 考核月份 应 得 分 8 自评 分 主管 评分 经理 评分

8 8 6 6 7 7 7 7 6 4 4 4 4 4 3 4 3 总经理(签字) :

团队 精神 11 分

被考核人(签字) :

站点地图